工作分析的方法與技術復習要點

工作分析的方法與技術復習要點工作分析概述工作分析的概念：一種活動或者過程，是分析者采用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等，做出規(guī)范性的描述與說明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動。工作分析的流程：【詳見P3】計劃→設計→信息分析→結果表述→運用指導工作分析的相關術語（職位和職務）：【詳見P5】要素任務職責職位職務職業(yè)職業(yè)生涯職系職組職門職級職等【PS：記憶法：依次范圍變大，區(qū)別：職位（一一）與職務（一多）】工作分析的性質和作用1、是整個人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎2、是提高現(xiàn)代社會生產力的需要3、是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要4、有助于實行量化管理5、有助于工作評價、人員測評、人員招聘、薪酬管理以及人員培訓、定員、定額、職業(yè)發(fā)展設計與指導的科學化、規(guī)范化和標準化對于人力資源管理研究者也是不可缺少的工作分析結果表述的四種形式：工作描述：內容：工作識別【內容：名稱、工作地隸屬關系、職業(yè)代碼、職位等級、分析人名/單位、分析時間】工作概要、工作手段、工作材料、技術和方法、任務行為、環(huán)境、補充信息等。【圖表見P9】工作說明書資格說明書形式：計分法、文字表達法、表格法【詳見P9-P20】職位說明書四種工作分析結果的關系工作描述是最原始、最直接、最基礎的形式，其他三種形式都是在工作描述的基礎上再生出來的和開發(fā)出來的。工作描述：最直接、最基礎工作說明書：事為中心，具體崗位、人員資格說明書：任職資格條件職務說明書：最全面，相對復雜工作分析的內容與組織工作分析的組織和實施過程：準備工作確定分析目標決定所需要的專門信息取得認同和合作明確工作分析人員的責任評估與計劃估計需要的工時和分析人員數(shù)量選擇內容組織實施選擇工作分析人員培訓工作人員分析研究和利用已有的書面資料實施過程控制方法公開發(fā)表工作分析的結果結果評價與應用工作分析結果運用的指導和培訓工作分析結果的評價工作分析中一些特殊問題的處理工作分析實踐中的問題和對策基本概念：員工恐懼：指由于員工害怕工作分析會對其已熟悉的工作要求帶來變化或者會引起自身利益的損失，而對工作分析小組成員及其調查采取不合作甚至敵視的態(tài)度。動態(tài)環(huán)境：由于社會經濟因素的發(fā)展變化，引起企業(yè)內外環(huán)境的變化，從而引發(fā)企業(yè)組織結構、工作構成、人員結構的不斷變動。員工恐懼的表現(xiàn)、原因以及解決辦法表現(xiàn)：1、員工對工作分析調查者懷有的冷淡、抵觸情緒2、員工所提供的信息資料存在明顯的出入與故意歪曲原因：1、測量工作負荷與強度（現(xiàn)實原因）2、減員降薪（根本原因）3、一般人對風險的偏好：風險規(guī)避者解決辦法：1、事前做好充分的宣傳2、對員工要適當承諾、消除有關顧慮3、做好相關培訓工作【A、對員工進行培訓B、對工作分析小組成員的培訓（調查方法多樣化）】4、領導者與實施者對外口徑一致5、讓員工參與其中6、工作分析活動結束后，應給員工一定的信息反饋【A、分步調整、幅度不應過大B、制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃】動態(tài)環(huán)境的影響以及原因分析、解決辦法動態(tài)環(huán)境的影響及其原因分析：1、外部環(huán)境變化對工作分析實踐的影響2、企業(yè)生命周期的變化對工作分析實踐的影響3、員工能力和需求層次的提高對工作分析實踐的影響動態(tài)環(huán)境問題的解決辦法（一）兩種解決辦法【1、年度工作分析、2、適時工作分析】（二）兩種辦法的缺陷及改進意見1）缺陷：年度工作分析：時間固定性、過于全面性適時工作分析：成本較高、未注意工作變化2）意見：綜合交叉工作評價與應用基本概念：工作評價：又稱為崗位評價、崗位評估,是在工作分析的基礎上，對崗位的責任大小、解決問題、任職資格等特性進行評價，以確定崗位相對價值的過程，是一種崗位價值的評價方法。工作評價與工作分析的關系：1、工作分析是工作評價的起點2、工作評價是工作分析的重要目的和服務對象。3、兩者都是薪酬設計的重要環(huán)節(jié)。工作分析是中介，工作評價是核心。工作評價的方法【分類、操作步驟、適用范圍等】：排列法定義：排列法又叫序列法，由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。（二）分類：直接排序法、交替排序法、配對比較排序法（三）操作步驟：準備工作職位資料→選擇評價人員→制定評價標準→實施職位分級→形成職位序列（四）優(yōu)缺點優(yōu)：簡便易行，能夠節(jié)約企業(yè)進行職位評價的成本缺：如果工作職位的數(shù)目增多，則每兩種工作職位的比較次數(shù)將呈指數(shù)形式上升。誤差較大。這種方法特別依賴測評人員的判斷。適用范圍：生產單一、崗位較少的中小企業(yè)分類法（一）定義：將各種崗位按照最具代表性的性質設定一個分類標準，把具有相同特征的崗位歸為同一個類別，然后在分類的基礎上，再按職務說明書將同類別崗位其他特征差異分為不同的級別。（二）操作步驟：確定合適的職位定級數(shù)量→明確各層次的工作內容、責任和權限、資格要求→對職位進行等級分類（三）優(yōu)缺點優(yōu)：1、更多地是從職位等級的角度考慮問題，而不是從單獨的職位方面考慮問題。這使得人事管理和工資管理就相對容易一些。2、可以將各種工作納入到一個體系內。缺：1、編寫職位等級說明比較困難。2、對許多職位確定等級比較困難，難以充分說明職位評價和等級確定的合理性。

適用范圍：組織中存在大量類似的工作時，這種工作評價尤其有用。適用于大規(guī)模企業(yè)。評分法（例：HAY法）定義：也稱點數(shù)法。首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。（二）操作步驟：選取職位評價指標或因素→對每一要素的程度或水平加以界定→確定不同要素的相對價值/權重→確定每一要素的不同等級或者水平點值→運用這些要素分析和描述每一職位→將所有的被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，劃分點值范圍，建立職位等級結構（三）優(yōu)缺點優(yōu)：1、操作方便：2、數(shù)據(jù)保存好：可以根據(jù)組織的變化和調整做進一步的動態(tài)分析。3、客觀量化：明確的指標分配值，可用于各種統(tǒng)計方法來分析數(shù)據(jù)。缺：1、成本高2、評價因素沒有統(tǒng)一原則3、結果綜合存在一定問題4、不太容易及時修改指標適用范圍：適用于大規(guī)模的企業(yè)中的管理類工作因素比較法（一）優(yōu)缺點優(yōu)：1、通用性強2、比較客觀3、直接量化（最突出的優(yōu)點），是直接把等級轉化為貨幣價值缺：1、可信度沒有保證。只能依賴委員會的評判。2、貨幣轉換優(yōu)勢缺乏統(tǒng)一性3、結果脫離實際適用范圍：適用于勞動力市場情況相對穩(wěn)定的情況，企業(yè)的規(guī)模比較大的情況其它方法【多元回歸法、市場定位法、海氏評價法☆】（一）海氏分析法的要素1)智能水平：指的是要使工作績效達到可接受的水平,崗位任職者所必需的專門業(yè)務知識及其相應的實際運作技能的總和。這些知識和技能可能是技術性的、專業(yè)性的,也可能是行政管理性的。2)解決問題的能力：是指考察與發(fā)現(xiàn)問題,分清并找出問題的主次輕重,診斷問題產生的原因,針對性地擬定出若干備選對策,在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上做出決策,然后據(jù)此付諸實施的能力。3)崗位所承擔責任的大?。褐笉徫蝗温氄叩男袆訉ぷ髯罱K后果可能造成的影響。這里的責任不僅僅指要對自己行動的后果負責，同時還強調一種對自己整個過程中的行動都要復雜。（二）計算：職務評價得分=A×(1+B)+C【即：不考慮權重所的出的分數(shù)】注意：1、查知識技能水平(KH)表得分A2、查解決問題的能力(PS)表百分數(shù)B3、查承擔的職務責任(AC)表得分C考慮權重之后的計算公式：A（1+B）+C（三）分類：根據(jù)各崗位的“形狀構成”，以確定