薪酬管理案例分析

薪酬管理案例分析主講：陳有志人力資源與社會保障部職業(yè)資格考試

人力資源管理師培訓課程技能要點1、薪酬市場調(diào)查市場調(diào)查的程序調(diào)查表的設計調(diào)查表設計的注意事項調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析2、滿意度調(diào)查滿意度調(diào)查表的設計調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析3、崗位分類崗位分類的步驟與程序崗位評價與薪酬等級4、企業(yè)工資制度設計的程序綜合分析（工資結(jié)構、工資等級、制度）5、寬帶工資制訂設計的程序6、薪酬計劃制訂的程序案例分析一

YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術工資。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元。總體上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。

YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例回答以下問題：YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？您對完善YT公司薪酬體系有何建議？

案例分析路徑制度公平激勵平衡有無是否按崗位是否按能力是否按業(yè)績制訂制度是否對崗位進行科學分類分級是否有薪酬調(diào)查是否有崗位評價是否有績效評價對外公平\對內(nèi)公平\個人公平是否能有效地激勵管理層與核心員工員工是否知曉制度是否有福利績效制度是否完善是否有信息反饋激勵性合法\經(jīng)濟企業(yè)戰(zhàn)略組織文化案例詳解YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。按崗位\能力\業(yè)績?nèi)〕?脫離身份與資歷,體現(xiàn)了對內(nèi)公平與個人公平案例詳解一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務工資，工人實行崗位技術工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍?！敖?jīng)職代會形成”體現(xiàn)了制度的形成通過了與職工的溝通;體現(xiàn)的薪酬制度的合法性?！叭繊徫粍澐譃榭蒲?、管理、生產(chǎn)三大類”體現(xiàn)了崗位分類的科學性。大類下有等級、每個等級都有相應的工資與獎金分配標準，體現(xiàn)制度的嚴謹、明確與可操作性。在薪酬上實現(xiàn)了對員工的分類管理。體現(xiàn)了薪酬體系突出重點，偏重于科研人員。符合企業(yè)特點，提高了企業(yè)的競爭核心競爭力。案例詳解二是以崗位性質(zhì)和任務完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元。總體上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。

YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。通過獎金拉大薪酬差距，有利于降低人工成本與增加效益。公平競爭本身就是可取之處。需完善的地方：1、對外公平未體現(xiàn)；2、對管理層的激勵需進一步體現(xiàn)；3、績效管理機制需進一步完善；4、需要加強員工的薪酬的反饋機制；建立溝通平臺5、加強福利建設，提高凝聚力。小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應對策略薪酬管理常見問題及其應對策略一、薪酬制度問題1、沒有薪酬制度2、身份工資而不是職位（崗位）工資3、資歷而不是能力或績效導向4、統(tǒng)一薪酬二、薪酬公平問題1、忽視外部公平2、忽視內(nèi)部公平3、忽視個人公平小結(jié)：薪酬管理常見問題及其應對策略三、薪酬激勵問題注意長期激勵與短期激勵的相結(jié)合，對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。四、工資、福利失衡問題1、無福利2、無信息反饋；薪酬制度的建立無員工溝通3、績效評估隨意化4、薪酬制度保密案例分析二長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)。總經(jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責；在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。案例分析二請回答以下問題：（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？（2）請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。（3）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。案例分析詳解長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)。總經(jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。組織結(jié)構與企業(yè)發(fā)展階段不適應；典型的家族管理；沒有明確的崗位職責；薪酬形式單一；沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度；缺乏產(chǎn)品研發(fā)人員；管理人員素質(zhì)低下；生產(chǎn)和銷售人員薪酬水平低于市場；沒考慮員工發(fā)展，缺少引人、留人機制沒有績效管理案例分析詳解為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結(jié)構調(diào)整為直線職能制，明確了各部門的職責；在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調(diào)整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。直線職能制更適合企業(yè)的發(fā)展階段；明確了部門的崗位職責；按比例調(diào)整薪資欠妥，應按崗位特點來重建薪酬體系；以人為本，對有貢獻的老員工應該體現(xiàn)年功工資或其它的福利；招聘應該有具體的招聘條件，而不是唯學歷論。案例分析詳解建議①首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設計等關鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進行市場薪酬調(diào)查，確定各關鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。③根據(jù)崗位特點設計不同的薪酬結(jié)構，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構應包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力。⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻的認同。薪酬管理F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學習，為此特地到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。薪酬管理新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領導陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢？請根據(jù)本案例，回答以下問題：該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進？薪酬管理（1）該公司應采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設計、再改進？）

答：該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設計、在改進：①對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎工作。②對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。③建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。④根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結(jié)構進行再設計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。⑤定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。⑥注重于員工薪酬制度相關制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。薪酬管理2、某公司原是一家大型國有企業(yè)，2006年該公司轉(zhuǎn)制為股份制上市公司。隨著公司性質(zhì)的改變，原有的人力資源管理制度嚴重制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績嚴重下降；員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象；核心技術、管理崗位人員流失嚴重等。因此該公司打算對人力資源管理制度，尤其是工資制度進行改革。

該公司原有的工資制度概況如下：

(1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50％處，但核心技術、管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的25％處；

(2)工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元：

(3)工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。

請根據(jù)案例回答以下問題：

(1)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問題?

(8分)

(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計?

(10分)

薪酬管理（1）該公司工資體制存在那些問題？答：①核心技術\管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。②工資等級過多，對員工缺乏激勵性。③工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。（