問(wèn)題分析與解決修正版

生產(chǎn)與業(yè)務(wù)管理魏軍.誠(chéng)信務(wù)實(shí)創(chuàng)新問(wèn)題的分析與解決魏軍高效能的學(xué)習(xí)要求課程目的瞭解問(wèn)題解決的基本概念有效運(yùn)用程序?qū)虻膯?wèn)題解決技巧認(rèn)知問(wèn)題解決的手法與活用要點(diǎn)一個(gè)新項(xiàng)目剛開始的前幾周可能會(huì)令人身心疲憊…

…甚至可能會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)有一天動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。所以它們決定將籠子的高度由原來(lái)的10公尺加到20公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái)，所以他們又決定再將高度加到30公尺。

沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到100公尺。

一天長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，“你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？”

“很難說(shuō)?！贝笳f(shuō)∶“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！”

袋鼠與長(zhǎng)頸鹿其實(shí)很多人都是這樣,只知道有問(wèn)題卻不能抓住問(wèn)題的核心和根基“解決問(wèn)題的高手是天生的，而不是培養(yǎng)出來(lái)的。有的人生來(lái)就有這個(gè)天賦，而有的人卻沒有，這是一種天生的創(chuàng)造能力...是教不出來(lái)的。迷思“善于解決問(wèn)題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個(gè)有才之士都能獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會(huì)扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會(huì)助長(zhǎng)靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。事實(shí)辦法總比問(wèn)題多何謂問(wèn)題？問(wèn)題=(應(yīng)有狀態(tài)或目標(biāo))-(現(xiàn)有之水平)制程中的不良\故障率\預(yù)算達(dá)成\工傷件數(shù)等問(wèn)題分類-時(shí)間性問(wèn)題分類現(xiàn)狀導(dǎo)向型（分析型）未來(lái)導(dǎo)向型（預(yù)測(cè)型）感覺型問(wèn)題（五官）例：錯(cuò)誤多摸索型問(wèn)題（分析）例：成本高周轉(zhuǎn)率低目標(biāo)型問(wèn)題（提示）例：成本↓效率↑創(chuàng)意型問(wèn)題（意愿）例：產(chǎn)品開發(fā)新知型問(wèn)題（認(rèn)識(shí)）例：導(dǎo)入電子化問(wèn)題分類-具體性分析性問(wèn)題創(chuàng)造性問(wèn)題重復(fù)性、架構(gòu)性模糊性、網(wǎng)絡(luò)性作業(yè)性、權(quán)宜性策略性、長(zhǎng)期性邏輯性、理性非邏輯性、感性很少答案很多答案垂直、收斂水平、發(fā)散問(wèn)題之類別救火類：?jiǎn)栴}已發(fā)生且仍繼續(xù)存在者發(fā)現(xiàn)類：在現(xiàn)存狀態(tài)中挖掘出的問(wèn)題預(yù)測(cè)類：防范于未然可能出現(xiàn)的問(wèn)題救火類問(wèn)題屬于需要查明原因真相之問(wèn)題發(fā)現(xiàn)類及預(yù)測(cè)類屬于問(wèn)題挖掘與問(wèn)題感受的問(wèn)題現(xiàn)在過(guò)去現(xiàn)象（可感覺、可量測(cè)）問(wèn)題→處置WhyWhyWhyWhy一次因（近因）→治標(biāo)n次因（遠(yuǎn)因）→治本問(wèn)題的結(jié)構(gòu)問(wèn)題思考能力敏銳力(觀察)系統(tǒng)力整合/歸納流暢力連想/創(chuàng)意獨(dú)創(chuàng)力精進(jìn)力獨(dú)創(chuàng)力游戲你最喜歡的顏色是什么說(shuō)出一件家具說(shuō)出一種花在1到4間選個(gè)數(shù)字說(shuō)出動(dòng)物園中的一種動(dòng)物紅椅子玫瑰3獅子

導(dǎo)出選擇方案

---數(shù)目

---範(fàn)圍目標(biāo)分類必要：限制需要：加權(quán)目標(biāo)分類

---成果

---資源決策聲明

---目的

---層次決策分析選擇一項(xiàng)行動(dòng)方案比較及選擇必要:可/不可需要;相對(duì)適合性不利後果;使威脅最小

你的工作認(rèn)知狀況分解設(shè)定優(yōu)先找出：PA或DA或PPA問(wèn)題分析解釋某一偏離現(xiàn)象

求證

---邏輯性

---事實(shí)偏離情況敘述應(yīng)當(dāng)實(shí)際＋-偏離檢驗(yàn)可能原因解釋“有”及“沒有”

導(dǎo)出可能原因特異之處及變動(dòng)指明“有”“沒有”何事何地何時(shí)程度行動(dòng)方案說(shuō)明

---步驟

---時(shí)間潛在問(wèn)題分析確?；顒?dòng)成功

提供資料---報(bào)告進(jìn)展--發(fā)動(dòng)應(yīng)變行動(dòng)預(yù)料問(wèn)題設(shè)定優(yōu)先順序---機(jī)率---嚴(yán)重性預(yù)料可能原因---機(jī)率選擇行動(dòng)預(yù)防性---除去原因應(yīng)變性---減低影響傳統(tǒng)的問(wèn)題解決方式事實(shí)Why進(jìn)一步分析解決地位、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)問(wèn)題解決程序現(xiàn)象問(wèn)題原因?qū)Σ吆饬孔粉櫦翱刂评喝藛T出勤率93%當(dāng)我們察覺到…或發(fā)現(xiàn)…時(shí)這現(xiàn)象是否正常？跟目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較差異程度？其差異是否不該存在？設(shè)定改善目標(biāo)并尋求解決方案。確認(rèn)并定義問(wèn)題(5W2H)：人員出勤率的目標(biāo)為95%，低了2%，而此差異幅度根據(jù)以往數(shù)據(jù)判斷，差異過(guò)大，為異常狀況。為什么會(huì)發(fā)生異常﹖請(qǐng)假人太多如何改善異常﹖如何控制發(fā)生異常的原因﹖處置：?jiǎn)栴}發(fā)生立即采取的措施公布人員出勤狀況治標(biāo)：解決問(wèn)題的手段強(qiáng)化請(qǐng)假管制治本：避免問(wèn)題再發(fā)的方法加強(qiáng)員工向心力問(wèn)題解決程序與手法之一問(wèn)題發(fā)掘問(wèn)題評(píng)估問(wèn)題定義問(wèn)題檢討原因挖掘共識(shí)法腦力激蕩法名目團(tuán)體法面談法數(shù)據(jù)法管理指標(biāo)決策矩陣WHATWHOWHENWHEREHOW問(wèn)題再描述WHY影響緊急處置HOWMANY現(xiàn)狀分析數(shù)據(jù)搜集改善目標(biāo)比較分析法影響因素檢討改善法腦力激蕩法名目團(tuán)體法數(shù)據(jù)搜集法SWOT分析問(wèn)題解決程序與手法之二原因挖掘原因整理原因確認(rèn)原因界定原因再分析比較分析法影響因素檢討改善法腦力激蕩法名目團(tuán)體法數(shù)據(jù)搜集法SWOT分析KJ法魚骨圖比較三現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)事現(xiàn)物查檢表主因柏拉圖系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖問(wèn)題解決程序與手法之三對(duì)策擬定決策分析實(shí)施追蹤效果確認(rèn)再發(fā)防止腦力激蕩法消除原因決策矩陣決策分析程序決策目的決策限制決策評(píng)估經(jīng)驗(yàn)決策信息決策數(shù)量決策理性決策行動(dòng)計(jì)劃表甘特圖推移圖柏拉圖標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程化模式化系統(tǒng)圖矩陣圖防呆化電子化夾治具問(wèn)題解決工具休息一下問(wèn)題分析與解決的八步驟

主題選定現(xiàn)狀把握與目標(biāo)設(shè)定要因分析

對(duì)策擬定標(biāo)準(zhǔn)化與維持管理活動(dòng)計(jì)劃擬定

對(duì)策實(shí)施Step5Step4Step3Step2Step1Step6Step7Step8效果確認(rèn)一、問(wèn)題發(fā)掘(主動(dòng))：可運(yùn)用魚骨圖、kJ法等收集可能的問(wèn)題感覺型問(wèn)題：(1)顧客經(jīng)常抱怨的項(xiàng)目：包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問(wèn)題。(3)上司經(jīng)常要求的項(xiàng)目。數(shù)據(jù)型問(wèn)題：由平衡計(jì)分卡或重要管理指標(biāo)KPI從管理報(bào)表中去發(fā)掘分析出待改進(jìn)之問(wèn)題在那里D1階段主題選定

如何消除電線上的積雪自由思考延遲評(píng)判以量求質(zhì)結(jié)合改善

“倘若你有一個(gè)蘋果，我也有一個(gè)蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個(gè)蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個(gè)人將各有兩種思想?！?/p>

肖伯納（英國(guó)大文豪）腦力激蕩法對(duì)象：一般員工、管理者、監(jiān)督人員領(lǐng)導(dǎo)干部都可參與，并根據(jù)需要，可以從各階層人員中分別抽幾名。目標(biāo)：培訓(xùn)參加人員的創(chuàng)造性思維，激發(fā)他們的想象力，以得到創(chuàng)造性的構(gòu)想內(nèi)容：根據(jù)各企業(yè)的需要來(lái)確定，如產(chǎn)品命名、生產(chǎn)新產(chǎn)品需要進(jìn)行大量的構(gòu)想方式：會(huì)議討論方式時(shí)間：30分鐘過(guò)程：在一個(gè)小組或者大組中選擇一名主持人和一名記錄員。通過(guò)集體討論來(lái)定義問(wèn)題或者概念，確保每人都對(duì)將要探索的問(wèn)題做到心中有數(shù)。141.庭外判決原則。對(duì)各種意見、方案的評(píng)判必須放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。

2.歡迎各抒己見，自由鳴放-創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法3.追求數(shù)量-意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大234.探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法

-除提出自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合原則brainstorming-精神病人的胡言亂語(yǔ)

*全腦的思考大腦的右半球：6.其他類似活動(dòng)1.想像力2.美學(xué)3.音樂4.創(chuàng)意5.夢(mèng)想大腦的左半球：6.其他類似活動(dòng)1.數(shù)學(xué)2.語(yǔ)文3.邏輯4.分析5.推理

創(chuàng)造力來(lái)源一般人只用到2-10%的頭腦容量左腦法則：數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、邏輯、分析、比較、垂直以分析法解決問(wèn)題，搜尋事證及數(shù)據(jù)，將他代入邏輯方程式或系列過(guò)程中解讀右腦法則：藝術(shù)、非語(yǔ)文、音樂、圖像、想象、直覺、整合、水平以觀感印象搜尋形式及思想，創(chuàng)新思惟，越極端越難溝通主席之職責(zé)塑造自由且愉快之氣氛有批評(píng)性發(fā)言，立刻加以制止對(duì)不發(fā)言者可指名發(fā)言或依序發(fā)言主席原則上不提構(gòu)想但可做誘導(dǎo)式發(fā)言運(yùn)用促進(jìn)構(gòu)思技術(shù)，給與會(huì)者相當(dāng)刺激鼓勵(lì)利用已有構(gòu)思作結(jié)合、發(fā)展及改善不要讓構(gòu)思停頓，相同構(gòu)思亦記錄之簡(jiǎn)明整理發(fā)言，傳給記錄人員記錄人員之職責(zé)將發(fā)言用簡(jiǎn)潔之文字，清晰迅速記錄一時(shí)出現(xiàn)太多構(gòu)思，來(lái)不及記錄時(shí)，請(qǐng)主席做適當(dāng)調(diào)整不可漏寫指定兩人記錄，分坐主席兩側(cè)，交互記錄會(huì)議結(jié)束后，幫主席將構(gòu)想分類效果標(biāo)準(zhǔn)/決策方法互動(dòng)群體法腦力激蕩法名義群體法德爾斐法電子會(huì)議法觀點(diǎn)的數(shù)量低中等高高高觀點(diǎn)的質(zhì)量低中等高高高社會(huì)壓力高低中等低低財(cái)務(wù)成本低低低低高決策速度中等中等中等低高任務(wù)導(dǎo)向低高高高高潛在的人際沖突高低中等低低成就感從高到低高高中等高對(duì)決策結(jié)果的承諾高不適用中等低中群體凝聚力高高中等低低與其它決策方法的比較腦力激蕩研習(xí)四條連續(xù)直線畫完3×3計(jì)九點(diǎn)回形針、紙杯用途三角形創(chuàng)意繪畫思惟模式的轉(zhuǎn)換十字架5個(gè)在內(nèi)部8個(gè)在外部法（親和圖/A型圖解法）

由文化人類學(xué)者川喜田二郎(原東京工業(yè)大學(xué)教授)創(chuàng)始的創(chuàng)意思考方法。是創(chuàng)使者名字英文字的縮寫如何使用KJ法：1.決定主題。2.利用類似腦力激蕩等手法，針對(duì)主題來(lái)進(jìn)行語(yǔ)言數(shù)據(jù)的收集3.重新確認(rèn)，修正語(yǔ)言數(shù)據(jù)4.語(yǔ)言數(shù)據(jù)卡片化5.卡片的匯集及分群必須要解決的問(wèn)題不容易找出解決問(wèn)題的辦法必須有充分時(shí)間去查明本質(zhì)問(wèn)題很多人進(jìn)行策劃，得到共識(shí)這樣的問(wèn)題最適合用親和圖這樣的問(wèn)題不要用親和圖法去解決簡(jiǎn)單的問(wèn)題需要快速解決的問(wèn)題收集語(yǔ)言資料的方法語(yǔ)言資料收集方法直接觀察法面談閱覽法個(gè)人思考法回憶法內(nèi)省法1人BS法文件查閱法面談?wù){(diào)查法BS法某天，宜蘭的青蔥農(nóng)友們，來(lái)到產(chǎn)銷班長(zhǎng)的林桑家，談?wù)撨@期產(chǎn)銷班運(yùn)作上的問(wèn)題，對(duì)目前農(nóng)會(huì)推廣股替青蔥產(chǎn)銷班統(tǒng)一訂購(gòu)裝青蔥用的紙箱，似乎有一些不滿；恰巧，農(nóng)會(huì)推廣股負(fù)責(zé)青蔥推廣的小張，開著他的車，剛好經(jīng)過(guò)。大家七嘴八舌的大聲問(wèn)小張：「這回農(nóng)會(huì)訂購(gòu)裝載青蔥用的紙箱，厚度好像比較薄了點(diǎn)，紙質(zhì)好像不太好，紙箱的蓋子緊密度也不太正，有時(shí)候還會(huì)蓋不住，封箱用的釘子也不容易釘上去…，箱子這樣不堅(jiān)固，咱們班送出去的貨，還沒到市場(chǎng)，箱子會(huì)不會(huì)就破掉？咱們的的價(jià)格會(huì)不會(huì)因此比別班的低？會(huì)不會(huì)被退貨？」推廣股小張想了想，接著就在產(chǎn)銷班班會(huì)上，開始要求各位農(nóng)友們回想對(duì)裝載青蔥紙箱的運(yùn)作情形不滿的原因，并要他們每個(gè)人將認(rèn)為青蔥包裝最重要的問(wèn)題寫在卡片上。法實(shí)例然后一張張寫著重要問(wèn)題的數(shù)據(jù)卡片回收到了小張的手里，緊接著，小張依據(jù)KJ法，一步步的尋找解決方向。那天開完會(huì)，小張將整理出來(lái)的結(jié)果，成功的制作了一張親和圖表，并一一分析給大家了解。問(wèn)題控制力評(píng)估-是否在自己本身能力的控制范圍內(nèi)對(duì)解決問(wèn)題有控制權(quán)--即對(duì)解決問(wèn)題有足夠的數(shù)據(jù)、專才、資源及權(quán)力A類問(wèn)題對(duì)問(wèn)題的解決具影響力--并無(wú)絕對(duì)控制權(quán)去解決問(wèn)題，但對(duì)決策有某種程度之影響B(tài)類問(wèn)題兩者皆無(wú)--既無(wú)控制權(quán)也無(wú)影響力，因此必須小心謹(jǐn)慎地去承受問(wèn)題，或是只有等能控制時(shí)再解決了C類問(wèn)題ABC分析法的基本程序：1、開展分析--“區(qū)別主次”的過(guò)程:1)收集數(shù)據(jù)。即確定構(gòu)成某一管理問(wèn)題的因素，收集相應(yīng)的特征數(shù)據(jù)。以庫(kù)存控制涉及的各種物資為例，如擬對(duì)庫(kù)存物品的銷售額進(jìn)行分析，則應(yīng)收集年銷售量、物品單價(jià)等數(shù)據(jù)。2)計(jì)算整理。即對(duì)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，并按要求進(jìn)行計(jì)算，包括計(jì)算特征數(shù)值，特征數(shù)值占總計(jì)特征數(shù)值的百分?jǐn)?shù)，累計(jì)百分?jǐn)?shù)；因素?cái)?shù)目及其占總因素?cái)?shù)目的百分?jǐn)?shù)，累計(jì)百分?jǐn)?shù)。3)根據(jù)一定分類標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行ABC分類，列出ABC分析表。各類因素的劃分標(biāo)準(zhǔn)，并無(wú)嚴(yán)格規(guī)定。習(xí)慣上常把主要特征值的累計(jì)百分?jǐn)?shù)達(dá)70%～80%的若干因素稱為A類，累計(jì)百分?jǐn)?shù)在10%～20%區(qū)間的若干因素稱為B類，累計(jì)百分?jǐn)?shù)在10%左右的若干因素稱C類。4)繪制ABC分析圖。以累計(jì)因素百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計(jì)主要特征值百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，按ABC分析表所列示的對(duì)應(yīng)關(guān)系，在坐標(biāo)圖上取點(diǎn)，并聯(lián)結(jié)各點(diǎn)成曲線，即繪制成ABC分析圖。除利用直角坐標(biāo)繪制曲線圖外，也可繪制成直方圖。2、實(shí)施對(duì)策--“分類管理”的過(guò)程:根據(jù)ABC分類結(jié)果，權(quán)衡管理力量和經(jīng)濟(jì)效果，制定ABC分類管理標(biāo)準(zhǔn)表，進(jìn)行有區(qū)別管理。問(wèn)題ABC分析(例)問(wèn)題問(wèn)題類別備注A(小組可控)B(有影響力)C(他人的問(wèn)題)企業(yè)自身的管理哲學(xué)∨企業(yè)具體的管理方式∨薪資待遇∨企業(yè)外部市場(chǎng)的誘惑力

∨人才自身因素∨將所盤點(diǎn)出之問(wèn)題列表評(píng)估,依問(wèn)題改善效益和所需的資源(公司的策略、方針)如:人員、管理方式、成本、時(shí)間(急迫性)、制度(完整性、落實(shí)度)等項(xiàng)目，由小組成員進(jìn)行評(píng)價(jià)以決定問(wèn)題的重要度。由離職原因分析決定問(wèn)題的緊急度,包含企業(yè)文化認(rèn)同感、企業(yè)管理方式的適應(yīng)性、薪資、其他公司人才吸納策略、個(gè)人因素等原因。由諸多問(wèn)題中依重要度和緊急度找出問(wèn)題優(yōu)先度,並確定一改善主題。注意評(píng)分的客觀性與隨機(jī)性問(wèn)題優(yōu)先度評(píng)估緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長(zhǎng)期影響)不緊急也不重要緊急度低高高屬于時(shí)間管理的工作重要度有效的時(shí)間管理

鵝

卵

石

的

故

事更高效的時(shí)間安排重要度評(píng)估表(例)*評(píng)估項(xiàng)目可以加權(quán)計(jì)分

評(píng)估項(xiàng)目問(wèn)題貢獻(xiàn)度成本可行性所需時(shí)間內(nèi)部溝通平均值企業(yè)自身的管理哲學(xué)8.03.78.68.38.17.3企業(yè)具體的管理方式5.55.68.65.18.06.6薪資待遇8.16.29.03.67.56.9企業(yè)外部市場(chǎng)的誘惑力5.200001.0人才自身的因素4.300000.9人員林1蘇2張3李4王5陳6白7平均值企業(yè)自身的管理哲學(xué)21213111.5企業(yè)具體的管理方式65539745.5薪資待遇959910788.1企業(yè)外部市場(chǎng)的誘惑力105487666.6人才自身因素710767697.4“貢獻(xiàn)度”個(gè)人評(píng)分表(例)緊急度評(píng)分表(例)*人員可以加權(quán)計(jì)分人員張3李4王5趙6平均值備註企業(yè)自身的管理哲學(xué)47385.5企業(yè)具體的管理方式86977.5薪資待遇871067.8企業(yè)外部市場(chǎng)的誘惑力14533.3人才自身因素21301.5D1階段問(wèn)題定義及執(zhí)行及驗(yàn)證暫時(shí)防堵措施

約翰、杜威說(shuō)：明確的將問(wèn)題指出，就等于解決問(wèn)題的一半愛因斯坦說(shuō)：精確的陳述問(wèn)題比解決問(wèn)題還來(lái)得重要

5W為What

When

Where

Who

Why；3H為how

howmany

howmuch以明確簡(jiǎn)潔的方式來(lái)陳述問(wèn)題。休息一下日本:軍事強(qiáng)國(guó)，其強(qiáng)大有效的軍事動(dòng)員機(jī)制，國(guó)力，先進(jìn)的戰(zhàn)爭(zhēng)機(jī)器，裝備精良，素質(zhì)極高，又以武士道精神武裝起來(lái)的軍隊(duì)，在狂熱的求戰(zhàn)銳氣中挾勢(shì)而來(lái)；民國(guó):國(guó)力衰弱，裝備落后，素質(zhì)低劣的中國(guó)軍隊(duì)不可能御敵于國(guó)門之外，與之爭(zhēng)一城一地的得失。只能以持久的戰(zhàn)爭(zhēng)，誘敵深入，迫敵在已占領(lǐng)的廣大空間，分散防御，守護(hù)戰(zhàn)略要地和交通線，我則集中力量，逐步退縮到預(yù)定區(qū)域的防線，以全民戰(zhàn)爭(zhēng)遲滯敵人，消耗敵人，爭(zhēng)取國(guó)際社會(huì)的支援，和雙方軍事態(tài)勢(shì)的消長(zhǎng)變化，尋求獲勝的契機(jī)。因此，戰(zhàn)爭(zhēng)之初，對(duì)日戰(zhàn)略預(yù)定，除了在鄭州-商丘，濟(jì)南，徐州，信陽(yáng)-襄陽(yáng)，上海-南京-長(zhǎng)江沿線集中兵力，適時(shí)會(huì)戰(zhàn)，以改變被動(dòng)局面，贏得時(shí)間和空間以外，基本上將放棄華北平原。在河套和潼關(guān)及三陽(yáng)線最后阻截?cái)橙?。中日決戰(zhàn)的主要戰(zhàn)場(chǎng)將不在江北，而在江南水網(wǎng)地帶。雙方?jīng)Q定性的會(huì)戰(zhàn)將有可能在湖南進(jìn)行中日戰(zhàn)爭(zhēng)的策略制訂者－蔣百里1933年，長(zhǎng)城抗戰(zhàn)，塘沽協(xié)定簽訂1936年12月12日，西安事變爆發(fā)1937年7月7日，盧溝橋事變，抗戰(zhàn)全面爆發(fā)1931年9月18日，日本悍然發(fā)動(dòng)918事變8月13日—11月12日淞滬會(huì)戰(zhàn)9月13日—11月8日太原會(huì)戰(zhàn)12月13日，南京大屠殺

1938年2月3日，徐州會(huì)戰(zhàn)1938年6月12日，武漢會(huì)戰(zhàn)，抗戰(zhàn)進(jìn)入相持階段1939年9月至1940年夏，三次長(zhǎng)沙會(huì)戰(zhàn)1944年，豫湘桂戰(zhàn)役選出的問(wèn)題資料分析與研判清楚的問(wèn)題描述預(yù)期未來(lái)的狀況問(wèn)題定義問(wèn)題定義的重點(diǎn)What什么事情？When何時(shí)發(fā)生？Who與何對(duì)象有關(guān)？Where在何處發(fā)生？How如何發(fā)生的？Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量？定義問(wèn)題時(shí)要擬定有效的問(wèn)題陳述在解決問(wèn)題的過(guò)程中，明確的陳述問(wèn)題可以指引解決問(wèn)題的過(guò)程進(jìn)入正確的方向。一旦進(jìn)入錯(cuò)的方向，則以下的步驟也將徒勞無(wú)功。不明確的問(wèn)題陳述往往會(huì)使解決方法反而變成了問(wèn)題。例如：“缺乏檔案管理員”與“檔案已積壓8周了”是不相同的。問(wèn)題發(fā)生中Hold未發(fā)生Sorting已發(fā)生Tracing緊急處置發(fā)生中：事情發(fā)生如何穩(wěn)住不擴(kuò)大未發(fā)生：事情發(fā)生如何篩選有可能發(fā)生的而預(yù)防已發(fā)生：追蹤事情發(fā)生是如何外流緊急處置(例)

少面異常緊急處置

序號(hào)緊急事件定義規(guī)格值緊急處置措施SOP

(編號(hào))備註1發(fā)生少面現(xiàn)象0包1、追溯2H內(nèi)產(chǎn)出的成品(已發(fā)生的Tracing)

2、派專人進(jìn)行全面成品檢查(發(fā)生中的Hold)

3、立即請(qǐng)保全進(jìn)行調(diào)整(發(fā)生中的Hold)4.、派人至前段產(chǎn)線全檢產(chǎn)品(未發(fā)生的Sorting)E-NM-06-01結(jié)果2

現(xiàn)象3

What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項(xiàng)目資料)When那些時(shí)間(發(fā)生時(shí)間,過(guò)去資料)Who那些對(duì)象(發(fā)生物,發(fā)生人,對(duì)手資料)Where那些地點(diǎn)(步驟,部位資料)Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量D2階段現(xiàn)況分析1.現(xiàn)況結(jié)果分析,數(shù)據(jù)收集;以了解問(wèn)題的嚴(yán)重程度,並做為改善前的資訊,在D6成果評(píng)估時(shí)使用細(xì)部分析(5M1E)人(Men)機(jī)器(Machine)材料(Material)方法(Method)測(cè)量(Measurement)環(huán)境(Environment)2.現(xiàn)況過(guò)程分析,數(shù)據(jù)收集;以分析改善前的過(guò)程參數(shù),方便未來(lái)做改善前、後的參數(shù)比較D3/D4階段初步原因分析與暫時(shí)對(duì)策擬定

實(shí)施真因分析與驗(yàn)證真因

可運(yùn)用下列方法找出問(wèn)題發(fā)生的可能原因:1.腦力激蕩法法3.消去法4.特性要因圖5.系統(tǒng)圖法6.關(guān)聯(lián)圖法7.查檢表和柏拉圖

特性要因圖藉由分析整個(gè)過(guò)程以確認(rèn)、區(qū)別及定義問(wèn)題根本原因的方法。又稱魚骨圖、石川圖，系一日本人石川發(fā)明特性大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因特性要因圖的制作方法為什么延遲交貨特性步驟一、決定問(wèn)題或品質(zhì)特性特性步驟二、決定大要因材料作業(yè)方法環(huán)境機(jī)械設(shè)備作業(yè)人員要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行步驟三、決定中小要因金額人制造物品交貨為什么延遲交貨利潤(rùn)低運(yùn)送成本高訂貨情報(bào)不實(shí)無(wú)交期意識(shí)生產(chǎn)計(jì)劃未配合無(wú)樣品制程困難庫(kù)存安全量低未盤點(diǎn)單方面決定量少無(wú)交貨計(jì)劃存放位置不佳非主要客戶步驟四、決定影響問(wèn)題點(diǎn)的主因金額人制造物品交貨為什么延遲交貨利潤(rùn)低運(yùn)送成本高訂貨情報(bào)不實(shí)無(wú)交期意識(shí)生產(chǎn)計(jì)劃未配合無(wú)樣品制程困難庫(kù)存安全量低未盤點(diǎn)單方面決定量少無(wú)交貨計(jì)劃存放位置不佳非主要客戶步驟五、注記制作目的、日期及制作者金額人制造物品交貨為什么延遲交貨利潤(rùn)低運(yùn)送成本高訂貨情報(bào)不實(shí)無(wú)交期意識(shí)生產(chǎn)計(jì)劃未配合無(wú)樣品制程困難庫(kù)存安全量低未盤點(diǎn)單方面決定量少無(wú)交貨計(jì)劃存放位置不佳非主要客戶目的：解決交貨延遲日期：2001.3.10.王大川追求對(duì)策型特性要因圖解決交貨延遲對(duì)策運(yùn)送成本高生產(chǎn)計(jì)劃未配合庫(kù)存安全量低非主要客戶混裝交運(yùn)檢討行銷策略增加安全庫(kù)存產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)報(bào)同業(yè)調(diào)貨原因發(fā)掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認(rèn)※三現(xiàn)主義：

到現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況找事實(shí)、數(shù)據(jù)確認(rèn)原因。

消去法三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(rèn)(三現(xiàn)主義)確認(rèn)結(jié)果收入不足每月5萬(wàn)元收入X計(jì)程車費(fèi)太高每月平均1萬(wàn)元的車費(fèi)，幾乎天天搭計(jì)程車V餐費(fèi)的太多每月平均6仟元的餐費(fèi)X買太多衣服每月平均2萬(wàn)元的製裝費(fèi)V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認(rèn)保留、〝X〞表原因剔除系統(tǒng)圖法是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問(wèn)題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當(dāng)?shù)氖侄畏椒?。找出有可能原?系統(tǒng)圖法連續(xù)兩天以上的假日，在提款次數(shù)頻繁的ATM，有30%以上的持卡人領(lǐng)不到錢一次因二次因?qū)Σ呒垔A沒錢ATM故障網(wǎng)絡(luò)斷線錢未裝滿鈔票提完紙卷用完卡片閱讀機(jī)故障線路設(shè)備一次裝滿加強(qiáng)監(jiān)控及時(shí)補(bǔ)鈔加強(qiáng)監(jiān)控及時(shí)補(bǔ)充加強(qiáng)監(jiān)控通知維修加強(qiáng)監(jiān)控備援主機(jī)擴(kuò)充容量故障排除關(guān)聯(lián)圖法適用于多因素交織在一起的復(fù)雜問(wèn)題的分析和整理．它將眾多的影響因素以一種較簡(jiǎn)單的圖形來(lái)表示，易于抓住主要矛盾、找到核心問(wèn)題，也有益于集思廣益．迅速解決問(wèn)題其具體繪制方法如下：①提出認(rèn)為與問(wèn)題有關(guān)的所有因素。②用靈活的語(yǔ)言簡(jiǎn)明概要地表達(dá)它③把因素之間因果關(guān)系用箭頭符號(hào)做出邏輯上的連接④抓住全貌⑤找出重點(diǎn)關(guān)連圖法關(guān)連圖的略圖及實(shí)施型態(tài)如概念圖：?jiǎn)栴}點(diǎn)1有三個(gè)原因，所以有三個(gè)箭頭指向它；標(biāo)示6的項(xiàng)目，有三個(gè)箭頭入，一個(gè)箭頭出，表示它既是造成問(wèn)題1的原因，也是其它原因的問(wèn)題結(jié)果。活用這種圖，做為解決問(wèn)題的手段之方法就叫做關(guān)連圖法。何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號(hào)，或加以統(tǒng)計(jì)整理，作為進(jìn)一步分析或核對(duì)檢查用。數(shù)據(jù)性原因分析驗(yàn)證原因

查檢表記錄用查檢表東西未歸定位查檢表第一季合計(jì)客廳飯廳

男主人

女主人

女主人其他合計(jì)42983157462

男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因，並且將所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。驗(yàn)證原因

柏拉圖東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)(VitalFew；rivalMany)D5階段列出選定及驗(yàn)證永久對(duì)策

對(duì)策擬定階段主要在利用如腦力激蕩等來(lái)產(chǎn)生可能的解決方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個(gè)可能的原因，再依據(jù)每個(gè)可能的原因透過(guò)腦力激蕩法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對(duì)策來(lái)，而注意對(duì)策最好不要如例子使用”加強(qiáng)”、“嚴(yán)格”、“落實(shí)”、“增強(qiáng)”、“確實(shí)”…等字眼，最好有具體對(duì)策。多數(shù)表決法─可以快速達(dá)成決定，但要避免一次表決就作成結(jié)論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設(shè)計(jì)決策矩陣時(shí)，可以包括許多選擇標(biāo)準(zhǔn)並針對(duì)各種可行方案的比較，並可對(duì)最可能的因素加上權(quán)重以利加速建立理性之選擇。 -對(duì)策評(píng)估(三個(gè)對(duì)策以上)

針對(duì)每個(gè)對(duì)策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素進(jìn)行分析評(píng)分?？蓲?cǎi)用的方法如下：將所盤點(diǎn)出之方案列表評(píng)估,依方案進(jìn)行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本等項(xiàng)目，進(jìn)行評(píng)價(jià)以決定方案的重要度。決策評(píng)估

原因分析對(duì)策擬訂決策分析問(wèn)題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合

計(jì)先後順序的評(píng)估

存款不如預(yù)期收入不足工作人口過(guò)少增加工作人口10224183技能不足學(xué)習(xí)新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過(guò)度停止使用冷氣8444202沒有養(yǎng)成隨手關(guān)閉不使用電器的習(xí)慣勸導(dǎo)改善212510

衣物數(shù)量過(guò)多太多百貨公司的認(rèn)同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費(fèi)大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機(jī)費(fèi)用驚人限制每人通話金額633416

「原因分析與對(duì)策評(píng)估表」範(fàn)例(存款不如預(yù)期)如果選了這個(gè)方案會(huì)出什麼風(fēng)險(xiǎn)？我們可以預(yù)期未來(lái)有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對(duì)此決策是否有負(fù)面影響作一評(píng)估，如果風(fēng)險(xiǎn)太大，則此決策仍然不能執(zhí)行。決策過(guò)程中要瞭解「決策障礙」，也就是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，為避免在執(zhí)行決策後，出現(xiàn)新的困難，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是必要的一項(xiàng)步驟。評(píng)估決策障礙-(或稱風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估)確認(rèn)階段D6階段執(zhí)行永久對(duì)策及效果確認(rèn)

擬訂行動(dòng)計(jì)劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對(duì)策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間追蹤執(zhí)行確認(rèn)本階段工作重點(diǎn)主要有：1.執(zhí)行計(jì)畫及衡量計(jì)畫進(jìn)度，並使用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)收集資料。2.查訪顧客和供應(yīng)者以收集意見。3.就「改善前」和「改善後」的結(jié)果進(jìn)行檢討。4.評(píng)估結(jié)果。針對(duì)對(duì)策之「效果確認(rèn)表」實(shí)施的先後順序?qū)Σ邔?shí)施改善前3個(gè)月改善後成效1停止使用冷氣電費(fèi)$5,000/月電費(fèi)$1,800/月佳2不帶太多錢出門信用卡帳單$15,000/月信用卡帳單$3,000/月佳3只保留一張信用卡10張1張佳

D7階段防止再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化

防止再發(fā)系效果確認(rèn)后有效果的對(duì)策有三種方式修改標(biāo)準(zhǔn)/建立個(gè)案與知識(shí)庫(kù)讓相關(guān)人員知曉/建立防錯(cuò)l標(biāo)準(zhǔn)化--產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?事務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化(作業(yè)程序)l

模式化--QCSTORY?系統(tǒng)圖l防呆化--計(jì)算機(jī)化D8階段認(rèn)知與殘餘潛在問(wèn)題

「再發(fā)防止」主要是能夠讓所有有關(guān)的人都認(rèn)知這個(gè)問(wèn)題并了解全部過(guò)程，我們看到未來(lái)可能會(huì)發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在來(lái)思考，在最能夠發(fā)生效果的時(shí)候，立刻采取行動(dòng)?！笣撛趩?wèn)題分析」是這個(gè)階段常使用的方法，但使用「潛在問(wèn)題分析」需考慮到一些無(wú)法想象和遙遠(yuǎn)的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。 PDPC法范例開始流程流程流程流程解決流程流程N(yùn)ONOYESYESＰＤＰＣ法又叫做過(guò)程決策程序圖法。它是在制訂計(jì)劃階段或進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，事先預(yù)測(cè)可能發(fā)生的障礙（不理想事態(tài)或結(jié)果），從而設(shè)計(jì)出一系列對(duì)策措施以最大的可能達(dá)到理想結(jié)果的方法。如果結(jié)果是不理想的狀態(tài)，就要把通往不理想結(jié)果的路線全部切斷。該法可用于防止發(fā)生重大事故的發(fā)生，因此也稱之為重大事故預(yù)測(cè)圖法。它具有很強(qiáng)的預(yù)見性，不受作圖方法的限制，是質(zhì)量管理的新七種工具和現(xiàn)代化管理方法之一，也是運(yùn)籌學(xué)的一種方法，運(yùn)用很廣泛。成功的人找方法，失敗的人找藉口感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對(duì)問(wèn)題解決能力＝管理能力＋專業(yè)能力＋EQ能力方法不變，結(jié)果不變問(wèn)正確的問(wèn)題是解決問(wèn)題的第一步明確的將問(wèn)題指出，就等於解決問(wèn)題的一半精確的陳述問(wèn)題比解決問(wèn)題還來(lái)得重要會(huì)問(wèn)問(wèn)題的人，80%都知道問(wèn)題的答案是什麼辦法總比問(wèn)題多問(wèn)題分析與解決銘言集問(wèn)題管理的理論和事實(shí)

第一階段我們描述傳統(tǒng)項(xiàng)目的分析研究程序...

第二階段第三階段診斷處方實(shí)施工作計(jì)劃12345第一階段意味著直線性意味著確定性第一階段…同實(shí)際發(fā)生的并不一樣

第一階段經(jīng)常重新制定方向確定性不高非線性非線性解決問(wèn)題隨時(shí)保持彈性此路不通此路不通第二階段此路不通工作計(jì)劃…“半周”此路不通一頭理想主義的豬在改革東風(fēng)的吹拂下，動(dòng)物莊園興起了一輪房地產(chǎn)熱，牛們豬們、雞雞鴨鴨都搞起了房地產(chǎn)，房地產(chǎn)峰會(huì)、明星對(duì)話論壇此起彼伏，好不熱鬧。話說(shuō)動(dòng)物莊園里一頭理想主義的豬和一頭結(jié)果導(dǎo)向的豬，兄弟倆不甘人后，搞起了房地產(chǎn)。他們各自組建了一個(gè)房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理想主義和結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。有一天，他們作了一個(gè)約定：比賽誰(shuí)的企業(yè)做得大，賺的錢最多。理想主義的豬做事一向追求完美。他想，企業(yè)做大，首先必須有一套先進(jìn)的企業(yè)管理制度。但動(dòng)物莊園作為發(fā)展中國(guó)家，大部分優(yōu)秀的莊園企業(yè)在他人眼中只算得“小