企業(yè)如何進(jìn)行平臺(tái)化戰(zhàn)略改造

企業(yè)如何進(jìn)行平臺(tái)化戰(zhàn)略改造企業(yè)如何進(jìn)行平臺(tái)化戰(zhàn)略改造一、什么是平臺(tái)化組織（單元）？平臺(tái)化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系(運(yùn)作)向扁平化、開放的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，平臺(tái)內(nèi)的員工、合作方都成為平臺(tái)上的資源整合單元。平臺(tái)上的各個(gè)單元可選擇對(duì)自己最有利的平臺(tái)合作伙伴或資源支持;平臺(tái)以其靈活、有效激發(fā)平臺(tái)上單元、個(gè)體的積極性，迅速擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模和影響力。這是我們的傳統(tǒng)企業(yè)組織，強(qiáng)調(diào)的是科層管控。平臺(tái)化機(jī)制的企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)扁平、靈活和協(xié)同。簡(jiǎn)單說來(lái)，平臺(tái)是自由責(zé)任、效率集約、結(jié)構(gòu)組合、文化共識(shí)的全新生態(tài)系統(tǒng)。二、平臺(tái)化改造的五個(gè)層次我們認(rèn)為平臺(tái)化企業(yè)有五大層次第一層次為【市場(chǎng)】。根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)內(nèi)部分利和交易機(jī)制，通過將企業(yè)劃分為小業(yè)務(wù)單位，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織結(jié)構(gòu)、獨(dú)立核算單位，將經(jīng)營(yíng)重心下沉，對(duì)自組織小組實(shí)行優(yōu)勝劣汰，同時(shí)打通各業(yè)務(wù)板塊交易關(guān)系，實(shí)行聯(lián)動(dòng)。在此基礎(chǔ)上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。第二層為【總部?jī)r(jià)值塑造】。平臺(tái)型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經(jīng)營(yíng)并做大做強(qiáng)，核心是依托強(qiáng)有力的總部資源，如何創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單元的價(jià)值輸出是核心命題。這樣并不是弱化總部職能，而是強(qiáng)化對(duì)管理功能的訴求。在平臺(tái)化改造中，總部功能完成轉(zhuǎn)型，由管控型轉(zhuǎn)化為服務(wù)型，抓大放小并依托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉淀數(shù)據(jù)、知識(shí)進(jìn)而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知識(shí)資源，因此總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔坌涂偛?。第三層為【?yōu)化企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)效率】。以和君為例，和君“一體兩翼”的商業(yè)模式，基于咨詢打造了資本和商學(xué)的商業(yè)模式;同時(shí)，以資本和商學(xué)為咨詢盈利模式的升級(jí)，延展了升級(jí)空間。同樣，對(duì)于每一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)該基于自身的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)完成相應(yīng)的模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的全新組合空間，特別應(yīng)以“產(chǎn)融互動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)、產(chǎn)財(cái)互動(dòng)”為邏輯，尋找業(yè)務(wù)延展空間。產(chǎn)融互動(dòng)、產(chǎn)網(wǎng)互動(dòng)、產(chǎn)財(cái)互動(dòng)”思維是平臺(tái)化戰(zhàn)略改造過程中我們賴以思考的核心思維。第四層次為【文化層次】。平臺(tái)型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡(jiǎn)單的商業(yè)利益疊加——這只能做一個(gè)傳統(tǒng)的臺(tái)，更重要是要通過文化的力量將萬(wàn)千創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整合為一股洪流，從使命、價(jià)值觀上面完成對(duì)平臺(tái)所有主體的融合和統(tǒng)一，來(lái)實(shí)現(xiàn)彼此基于平臺(tái)上更大的商業(yè)認(rèn)同并彼此維系。最后，最高一個(gè)層次為【人本生態(tài)】。一個(gè)企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動(dòng)力為驅(qū)動(dòng)，因此組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺(tái)化組織塑造成一個(gè)無(wú)邊界的組織和商業(yè)模式，最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級(jí)平臺(tái)型組織的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。綜上，企業(yè)的平臺(tái)化改造絕非易事，其表現(xiàn)形態(tài)是簡(jiǎn)單且極富魅力的，否則不會(huì)引起諸多企業(yè)家的共鳴并與我合作。但實(shí)施卻是系統(tǒng)及復(fù)雜的，平臺(tái)化改造涉及了對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃，盈利模式，組織模式，人才模式，文化建設(shè)等多方面改造應(yīng)用，不是照貓畫虎斷章取義，企業(yè)家務(wù)必要完成系統(tǒng)思考并有計(jì)劃分步驟的實(shí)施，切不可盲目推行。三、怎樣進(jìn)行企業(yè)平臺(tái)化改造？1)我們首先需要明確企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，判斷所處行業(yè)梯隊(duì)，并明確各梯隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局，鉆研代表性企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)策略;2)基于內(nèi)外部鉆研，明確企業(yè)的平臺(tái)化戰(zhàn)略的商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)挑選、執(zhí)行步驟，并結(jié)合未來(lái)的資本需求完成系統(tǒng)思考;3)在方向明確的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)1-3年的核心戰(zhàn)略執(zhí)行步驟，全面推動(dòng)企業(yè)向平臺(tái)化方向推進(jìn);4)旗幟鮮明地在行業(yè)內(nèi)塑造影響力，傳播宣導(dǎo)平臺(tái)化思維，幫助企業(yè)獲取外部更大資源;5)明確基于塑造總部?jī)r(jià)值的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的組織層面落地;6)設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制，并明確合伙人的能力要求、經(jīng)營(yíng)權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)(分層);7)理順核心業(yè)務(wù)開展流程，規(guī)避釋放經(jīng)營(yíng)活力后可能帶來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化缺失風(fēng)險(xiǎn);8)明確內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制(分利機(jī)制、內(nèi)部交易機(jī)制、對(duì)外合作等關(guān)鍵機(jī)制);9)樹立平臺(tái)化公司內(nèi)部的知識(shí)管理體系計(jì)劃及人才提升管理體系計(jì)劃，促進(jìn)知識(shí)沉淀及人才涌現(xiàn);10)平臺(tái)化內(nèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制(法律風(fēng)險(xiǎn)、人事風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、品牌風(fēng)險(xiǎn)等各種可能下的應(yīng)對(duì)策略及制度規(guī)范);11)內(nèi)部互動(dòng)平臺(tái)，通過IT化方式樹立內(nèi)部信息交流平臺(tái)，進(jìn)步平臺(tái)生機(jī);12)組織平臺(tái)化系列培訓(xùn)課程，促進(jìn)內(nèi)部合資人的成熟化及功績(jī)釋放;13)案例庫(kù)編寫，沉淀為行業(yè)的專業(yè)影響力，建立更開放的分享體系;14)以合伙人為主的關(guān)鍵人才引入。四、企業(yè)在平臺(tái)化改造需要注意什么？平臺(tái)化改造涉及內(nèi)部各管理體系的重構(gòu)，業(yè)務(wù)模式及流程改變風(fēng)險(xiǎn)控制，文化建設(shè)等一系列內(nèi)容，應(yīng)做好變革的充分籌辦。在日常業(yè)務(wù)開展中，當(dāng)我與企業(yè)家溝通后，企業(yè)家往往都會(huì)很興奮，部分企業(yè)家甚至只憑模糊觀感興沖沖的回去試法操作，就是無(wú)法達(dá)到我們所實(shí)操的標(biāo)桿企業(yè)水平，甚至還影響了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。這里不得不提醒的是，我們不能高估自身成為平臺(tái)的能力及平臺(tái)的戰(zhàn)略成效，更不能低估平臺(tái)改造的實(shí)際難度及時(shí)間周期。整合大量零星業(yè)務(wù)進(jìn)入平臺(tái)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)群龍無(wú)首，都是60分水平，弱弱相連，不是增高，反而是降低了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。自覺整合外部氣力，對(duì)各經(jīng)營(yíng)主體只有支持缺乏管控，把風(fēng)險(xiǎn)留給了自己把收益留給了他人，成了公益組織。無(wú)法形成有效的價(jià)值體系，即形不成對(duì)各經(jīng)營(yíng)主體的有效引力，更難以掌控局面。最后反而形成諸侯割據(jù)的格局，分崩離析。平臺(tái)搭建后工作模式?jīng)]有改變，領(lǐng)導(dǎo)人和核心高管的工作重心仍維持原有模式，進(jìn)而導(dǎo)致各總部部門遲遲進(jìn)入不了狀態(tài)，影響了落地效果。平臺(tái)的收益方式模糊，仍存在顯性或深層次的博弈，根本問題是未完成平臺(tái)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。五、平臺(tái)化改造的意義是什么，可以為企業(yè)帶來(lái)哪些變化？首先，經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生調(diào)整，將公司的業(yè)務(wù)化整為零，拆分出小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，從營(yíng)銷端到生產(chǎn)、研發(fā)設(shè)計(jì)，全面實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的獨(dú)立結(jié)算，由為公司干到為自己干。第二，公司實(shí)現(xiàn)由“重資產(chǎn)、重人力”向“輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變，降低了公司的投資運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，能更靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化;第三，重塑企業(yè)價(jià)值體系，有效整合外部散、小、亂、弱的個(gè)體戶資源，通過合伙人機(jī)制形成聯(lián)盟，收益方式由“經(jīng)營(yíng)的短期收益”到“戰(zhàn)略的長(zhǎng)期收益”過度;第四，通過平臺(tái)化改造，完成企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與晉級(jí)，整體提升企業(yè)管理能力，進(jìn)步工作效率，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部效益進(jìn)一步提升，削減公司內(nèi)部成本損耗;最后也需要夸大一點(diǎn)，不是所有行業(yè)及企業(yè)都合用于平臺(tái)化改造，它是企業(yè)開展特定階段、特定背景下的特定戰(zhàn)略。無(wú)論是XXX、XXX這樣的行業(yè)巨子，還是細(xì)分行業(yè)搶先企業(yè)，雖屬于不同行業(yè)，但背后有其規(guī)律，也有特性?？傊ㄟ^平臺(tái)化能夠讓企業(yè)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向經(jīng)營(yíng)平臺(tái)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)向經(jīng)營(yíng)人才轉(zhuǎn)變”的可能，實(shí)現(xiàn)1+1大于2的效果。以上，與大家從理論層面探討了平臺(tái)化戰(zhàn)略的相關(guān)問題，接下來(lái)給大家?guī)?lái)幾個(gè)案例分享，也是我們團(tuán)隊(duì)已完成或正在進(jìn)行的平臺(tái)化戰(zhàn)略改造項(xiàng)目，希望從實(shí)踐層面給大家一些啟發(fā)。案例一】A企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)為健康家居(為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一體化解決方案)。原有的盈利模式為外采產(chǎn)品，內(nèi)部溢價(jià)，通過渠道商及自主開發(fā)獲取項(xiàng)目信息，提供系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案并實(shí)施收費(fèi)盈利。A企業(yè)通過若干年競(jìng)爭(zhēng)，已取得北京市場(chǎng)第一，但市場(chǎng)份額卻不足北京市場(chǎng)2%。同時(shí)面臨較大的內(nèi)外部環(huán)境壓力。但是近年來(lái)，由于外部來(lái)自于渠道商的利潤(rùn)擠壓、同行的惡性壓價(jià)、電商的沖擊，企業(yè)凈利潤(rùn)率由頂峰時(shí)期的20%下滑至近兩年的3%，企業(yè)家一方面面臨宏大市場(chǎng)前景，一方面也面臨宏大營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在此背景下，經(jīng)過慎重診斷評(píng)估及持續(xù)的鉆研調(diào)研，企業(yè)家開始了合資人平臺(tái)化改造，而不同于過往的機(jī)制奉行，出乎料想的是，這個(gè)行動(dòng)獲得了來(lái)自內(nèi)部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至很多過往老部下也紛繁表態(tài)要回歸企業(yè)。經(jīng)過改造后，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員重新調(diào)動(dòng)客觀能動(dòng)性，積極按照市場(chǎng)需要調(diào)整產(chǎn)物形狀，權(quán)利下放帶來(lái)了決議效率大幅提升，人力成本大幅降落的好處?？梢钥闯?，A公司通過了合伙人平臺(tái)化改造，激活了公司業(yè)務(wù)各鏈條，企業(yè)煥發(fā)了新活力，在市場(chǎng)頹勢(shì)中重燃斗志，逆勢(shì)崛起。目前正謀劃新三板上市。案例二】B公司是一家通信領(lǐng)域以鐵塔生產(chǎn)、安裝、工程維護(hù)為主要業(yè)務(wù)的第二梯隊(duì)企業(yè)，在資金、人才和規(guī)模上與第一梯隊(duì)有著較大差距。僅依靠著傳統(tǒng)的操作模式很難進(jìn)入第一梯隊(duì)并在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，同時(shí)還面臨著第三梯隊(duì)企業(yè)擾亂市場(chǎng)秩序，高成本、低收益很難促使企業(yè)壯大規(guī)模。在此背景下，我們通過實(shí)地調(diào)研，結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，繼續(xù)依靠公司的中心業(yè)務(wù)為載體，搭建總部、區(qū)域、供應(yīng)鏈與人才四大平臺(tái)，有效整合第三梯隊(duì)企業(yè)，化競(jìng)爭(zhēng)為合作，在強(qiáng)大自身氣力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了彎道超車，迅速向第一梯隊(duì)內(nèi)頂尖企業(yè)靠近。案例三】C公司是一家為用能單元提供從節(jié)能診斷、計(jì)劃設(shè)計(jì)、工程裝置、施工及設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)管理的全鏈條綜合的條約能源管理模式運(yùn)營(yíng)的專業(yè)節(jié)能效勞公司。目前堅(jiān)持著同行內(nèi)第二梯隊(duì)龍頭地位。但是面對(duì)節(jié)能環(huán)保行業(yè)起勢(shì)的大環(huán)境，行業(yè)內(nèi)第一梯隊(duì)企業(yè)完成了全國(guó)化擴(kuò)張，第三梯隊(duì)企業(yè)多量量興起，他們借助其規(guī)模小、成本低、運(yùn)作靈活在市場(chǎng)中也占有了一席之地。C分公司目前所處境地很難堪，再加上條約能源管理模式限制，業(yè)務(wù)單一，利潤(rùn)薄，企業(yè)繼續(xù)強(qiáng)大履步維艱。我們通過公司調(diào)研并與公司高層探討，通過對(duì)公司商業(yè)模式與公司治理結(jié)構(gòu)的平臺(tái)化改造將公司現(xiàn)有的以節(jié)能工程為核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘓F(tuán)總部為支撐，節(jié)能工程、設(shè)備銷售、能源運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)板塊三位一體的模式，盤活了產(chǎn)業(yè)的上下游，為企業(yè)帶來(lái)了規(guī)模、影響力與利潤(rùn)。這三家企業(yè)都是我的客戶，通過三家公司的分享