石油天然氣集團知識型員工激勵機制的優(yōu)化案例9700字論文

1 2 32.1激勵機制的定義 32.2激勵機制的作用 42.2.1增強企業(yè)凝聚力的重要手段 42.2.2激發(fā)員工工作積極性和潛力 42.2.3有助于形成穩(wěn)定的人才機制 43、國有企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀一一以德州石油天然氣集團公司為 53.1德州石油天然氣集團公司簡介 53.2德州石油天然氣集團公司員工激勵機制運用現(xiàn)狀 53.2.1薪酬激勵 53.2.2晉升激勵 63.2.3福利激勵 73.2.4培訓(xùn)激勵 73.2.5文化激勵 7 84.1績效考評缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性 84.1.1績效考評缺乏科學(xué)性 84.1.2績效考評缺乏系統(tǒng)性 84.2員工管理過程缺乏公平性和公開性 94.2.1員工管理過程缺乏公平性 94.2.2員工管理過程缺乏公開性 94.3公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認知 4.3.1公司內(nèi)部缺乏溝通 4.3.2公司內(nèi)部缺乏企業(yè)文化認知 4.4缺乏因人制宜的激勵機制 5.1提高績效考評的科學(xué)性和系統(tǒng)性 5.1.1科學(xué)把控績效考評 5.1.2完善績效考評激勵的系統(tǒng)性 5.2增強員工激勵制度的公平性和公開性 5.2.1員工激勵制度的公平性 5.2.2員工激勵制度的公開性 2 參考文獻 拔，企業(yè)經(jīng)營效率難以提升。因此，企業(yè)需要深入貫徹落實科學(xué)業(yè)員工管理的核心目標(biāo)和未來方向。本文以德州石油天然氣集團的問題，最后根據(jù)問題提出對應(yīng)改進措施，通過具體企業(yè)的實踐司3傳統(tǒng)的人事管理體制以職位和工作為中心，注重效率優(yōu)先，強調(diào)所謂的理性效率的非人性化和客觀性，追求組織人員之間的互動式管理和控制。只要個人完成了機械和工具組織的任務(wù)，人就是一種工具式的互操作性，純粹人性的高度不信任、簡單的激勵機制、單一和不完善的基礎(chǔ)上，使個體失去了自我反思和自我認識的自覺性，缺乏創(chuàng)造性和人格的健康發(fā)展。隨著現(xiàn)代管理理念的更新，公共部門在組織中明確了員工的領(lǐng)導(dǎo)地位，實現(xiàn)了組織與員工之間的合作關(guān)系。只有組織和員工的共同發(fā)展道路才能得到組織的更好發(fā)展。公共部門人力資源開發(fā)與管理制度不斷地努力發(fā)展和完善公務(wù)員的人格。系統(tǒng)設(shè)計強調(diào)員工的積極性和開發(fā)員工的潛在能力，員工從更為積極的態(tài)度去看待最有價值的人力資源，從出發(fā)點和協(xié)調(diào)的角度管理員工(李承澤，同員工的不同需求，從而體現(xiàn)了“以人為本”的理念，體現(xiàn)了“以人為本”精神的追求。當(dāng)今社會，無論是企業(yè)還是國家的發(fā)展都是在向著豐富物質(zhì)基礎(chǔ)的方向前進，而物質(zhì)財富的創(chuàng)造又離不開人的努力，人的發(fā)展能力越強，創(chuàng)造的財富就越多。經(jīng)濟發(fā)展與社會進步離不開物質(zhì)的高度豐富，高度豐富的物質(zhì)離不開企業(yè)的生產(chǎn)(王文杰，朱凱文，2020)。因此，對于企業(yè)來說，人才就是生產(chǎn)力。而將人才轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力就需要企業(yè)自身進行員工管理。而目前我國許多企業(yè)在員工管理激勵機制方面還存在許多問題，為此，本文以德州石油天然氣集團公司為例，探討了企業(yè)的員工激勵機制的問題和原因，以及建立完善的激勵機制的對策，以期為變革企業(yè)的管理模式有所裨益(劉晨曦，陳俊杰，楊博)。2、相關(guān)概念介紹2.1激勵機制的定義員工激勵機制，又稱員工激勵計劃，是通過一個合理的制度來反映員工與企業(yè)之間的互動關(guān)系。第一，我們可以利用工作激勵讓員工處于適當(dāng)?shù)奈恢?，如果可能的話，可以交換工作，以便使員工的工作新鮮感增加，培養(yǎng)員工對工作的積極性和熱情黃志遠，許旭東，谷佳瑞，2019);第二，參與的激勵4可以用來創(chuàng)造公司員工的歸屬感和認同感，這樣才能不斷滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，促進人的積極性和創(chuàng)造性。第三，應(yīng)將物質(zhì)激勵與形象激勵有機地結(jié)合起來，盡管推廣先進模范獎金、商品，宣傳可以起到一定的作用，形象激勵可以帶來持續(xù)的、更強大的效果(郭瑞彬，韓宇飛2.2激勵機制的作用2.2.1增強企業(yè)凝聚力的重要手段在企業(yè)發(fā)展的過程中，建立員工激勵機制可以激發(fā)員工的積極性和熱情。原因一是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要不斷回應(yīng)員工自身的需求，運用各種技能，鼓勵員工積極參與公司目標(biāo)的制定，提高員工的主人翁意識，最終實現(xiàn)目標(biāo)，第二，“以人為本”是現(xiàn)代社會公司管理層的核心內(nèi)容，員工積極性調(diào)動和增強公司凝聚力的積極性是企業(yè)活力的源泉，只有激勵機制是有利的，充分發(fā)揮人才的效益，并能有效地改善。因此員工激勵機制是增強企業(yè)凝聚力的重要手段，管理者必須高度重視(何子豪，高澤宇，鄧云，2021);此外，激勵機制還能最大限度地發(fā)揮員工在生產(chǎn)中的創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)未來發(fā)展服務(wù)。2.2.2激發(fā)員工工作積極性和潛力激勵機制不僅是提高公司員工整體素質(zhì)的需要，也能夠極大地激發(fā)員工的積極性和潛能，同時也是一種有效的可能性，能夠改善企業(yè)員工的總體能人以知識為基礎(chǔ)。員工管理人員必須把員工激勵機制放在首位，努力實現(xiàn)，創(chuàng)造一個平等公平的競爭環(huán)境，使每個員工都有機會晉升，當(dāng)然，在員工激勵機制的框架內(nèi)，企業(yè)充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高自身素質(zhì)，讓員工做好準(zhǔn)備對于公司的智慧貢獻。可見，只有完善的激勵機制，才能提高員工的工作水平，拓展員工的發(fā)展空間，激勵員工全身心投入工作，進而促進企2.2.3有助于形成穩(wěn)定的人才機制現(xiàn)代企業(yè)如果想要一直健康可持續(xù)發(fā)展地發(fā)展下去，穩(wěn)定的人力資源，特別是優(yōu)化人才配置是必不可少的，此外，還需要不斷創(chuàng)新和提升企業(yè)文化，增強員工的工作責(zé)任心和服務(wù)意識，樹立并保持良好的社會公眾形象。總之，5為了提高企業(yè)的市場競爭力，這些都需要持續(xù)改進(賴欣怡，謝思彤，姜一3、國有企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀——以德州石油天然氣集團公司為例德州石油天然氣集團公司于1996年5月成立，是一家國企公司，公司授予80多項榮譽稱號，其發(fā)展得到了政府和業(yè)界的高度認可。月盈利情況及其他收入多少進行發(fā)放，一般不超過基本工資的50%。德州石油天然氣集團公司的加班工資：節(jié)假日加班，不包括超過8小時照國家標(biāo)準(zhǔn)按照日工資標(biāo)準(zhǔn)3倍發(fā)放。司相關(guān)規(guī)定扣罰部分效益工資，單次處罰一般不超過200元。但是特殊情況6石油天然氣集團公司員工工資不保密，每個人都能夠根據(jù)當(dāng)月工作情況放高溫補助640元，分四個月發(fā)放完畢；取暖補助1000元，分三個月發(fā)放完畢；年終獎1000元，在春節(jié)前發(fā)放。每年按照文件要求基本工資增長200元。若未達到年度出勤率的95%或發(fā)生嚴(yán)重違紀(jì)情況，則不予發(fā)放年終獎。由于，平均主義的年終獎造成整個石油天然氣集團公司工作積極性不高，對自己未來前景沒有良好規(guī)劃。這也是德州石油天然氣集團公司亟需改變的，公司上層管理者應(yīng)當(dāng)推行更好的激勵模式。德州石油天然氣集團公司并未有明確的制度對員工晉升渠道進行說明，很多情況下晉升原因并非工作態(tài)度積極、技術(shù)過硬，而是通過與上層管理者搞好私人關(guān)系從而得到晉升(馬若琪，白梓，2022)。即使存在崗位空缺，也是通過管理層直接任命的方式進行任命，或者是德州石油天然氣集團公司內(nèi)部招聘除非有政策要求，否則不對外進行招聘。在進行內(nèi)部招聘時，經(jīng)常是內(nèi)定好人員，然后通過流程式方法，將內(nèi)定人員招聘到崗位上。整個德州石油天然氣集團公司除上層管理者外，都不知道應(yīng)當(dāng)如何晉升，即使有考核也是流于形式。石油天然氣集團員工得不到晉升，對未來毫無希望，造成21-30同時，對管理層來說，德州石油天然氣集團公司缺乏明確的競爭方式，即使認為自己不適合在本崗位工作，調(diào)崗程序也是十分復(fù)雜，在調(diào)崗之前，必須從事原崗位工作，造成德州石油天然氣集團公司管理人員壓力大，不能夠完全施展自己的管理技能，工作態(tài)度消極。以下是石油天然氣集團公司基礎(chǔ)員工轉(zhuǎn)崗流程。7提出申請?zhí)岢錾暾堈蹗徫粚嵙?xí)發(fā)文公示不合適崗位適合崗位新崗位領(lǐng)導(dǎo)談話職位研判崗前培訓(xùn)正式上崗膠回申請原崗位領(lǐng)導(dǎo)談話德州石油天然氣集團公司福利激勵有很多種，一般包括有石油天然氣集團員工福利、保險福利、退休福利等(崔梓豪，汪夢潔，鄒智)。在福利激勵方面，德州石油天然氣集團公司囊括了各類福利，譬如年度體檢，團建，旅游，補充商業(yè)保險等多種福利。豐厚的福利激勵對員工非常有吸引力，不僅可以留住德州石油天然氣集團公司員工長期地為公司做貢獻，更能夠激勵員工的內(nèi)在工作驅(qū)動力，使其對石油天然氣集團公司產(chǎn)生歸屬感，進而在工作當(dāng)中投入更大熱情。德州石油天然氣集團公司每年都會對員工進行同等的培訓(xùn)，主要分為三類：新員工培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和外出培訓(xùn)。德州石油天然氣集團公司新員工入職培訓(xùn)主要是幫助新員工更好的理解公司的文化，規(guī)章制度，以及經(jīng)營范圍，使他們能夠盡快進入工作崗位，更好的融入石油天然氣集團公司組織。崗位培訓(xùn)一般側(cè)重于員工技能等方面的培訓(xùn)，由德州石油天然氣集團公司內(nèi)部組織學(xué)習(xí)這些技能(陸欣悅，何翔宇，趙欣怡)。根據(jù)不同任務(wù)的具體情況，制定不同的培訓(xùn)方法和內(nèi)容，提高德州石油天然氣集團公司在職職工的工作能力。出差培訓(xùn)通常針對高層的石油天然氣集團公司管理人員，培訓(xùn)方式也可能有所不同，比如進修、學(xué)術(shù)講座和行業(yè)會議等。德州石油天然氣集團公司的企業(yè)文化其實就是企業(yè)經(jīng)營理念。在對員工8的激勵中，文化激勵是通過激勵員工為自己奮斗，同時保持石油天然氣集團公司員工個人發(fā)展和支持，從而達到石油天然氣集團企業(yè)與員工雙贏的目的。德州石油天然氣集團公司成立之初，在每周的周末進行員工的選拔，每個月石油天然氣集團公司的不同部門都會對員工進行獎勵，并在公司進行公的文化氛圍，使德州石油天然氣集團公司員工普遍積極性高，互相學(xué)習(xí)，德州石油天然氣集團公司團隊之間活躍而緊張，工作效率有了很大的提高。4.1績效考評缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性4.1.1績效考評缺乏科學(xué)性要想更好的實行激勵機制，那么德州石油天然氣集團公司必然要構(gòu)建更加科學(xué)合理的績效考核機制，德州石油天然氣集團公司對于績效考評和激勵機制的轉(zhuǎn)換率比較低下，在實際工作中，對德州石油天然氣集團公司員工的績效考評標(biāo)準(zhǔn)單一化(王文杰，朱凱文)。每一名員工工作方面不同，評定的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該不同，但德州石油天然氣集團公司沒有實際進行細分，而是采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來石油天然氣集團員工工作積極性大大受挫。公司員工管理按照傳統(tǒng)模式運作，德州石油天然氣集團公司缺乏系統(tǒng)化科學(xué)化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致公司的激勵機制實施難以得到有效保障，阻礙了激勵機制的正4.1.2績效考評缺乏系統(tǒng)性德州石油天然氣集團公司員工績效考核流于形式，沒有設(shè)立明確清晰的績效目標(biāo)，未能細分崗位的績效標(biāo)準(zhǔn)，考核進行時，并不能從實質(zhì)上與員工進行工作績效溝通再進行績效考核，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性、真實性的問題。德州石油天然氣集團公司的考核只是走過場，這對激勵機制將會起著負團人力資源部門未能及時將結(jié)果反饋給員工，導(dǎo)致員工未能及時改進不足之處，失去有效工作的途徑。傳統(tǒng)的石油天然氣集團公司員工管理方式是無法跟上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展速度的，缺乏系統(tǒng)性的管理會讓企業(yè)在前進的道路上舉94.2員工管理過程缺乏公平性和公開性4.2.1員工管理過程缺乏公平性德州石油天然氣集團公司在員工管理過程中沒有充分體現(xiàn)激勵機制的公平性。所謂公平性，指的是德州石油天然氣集團公司的激勵機制是否能公平原則下有效實施。薪酬是員工辛勤工作后的所得到屬于自己的薪資報酬，薪酬和績效考評是密不可分的關(guān)系，績效評價決定了報酬的高低，目前一部分公司依舊采取平均主義的方式來平分薪酬。對于德州石油天然氣集團公司而言，平均主義的存在，并不能很好地促進激勵機制的實施，他們可能會覺得努力奮發(fā)和偷懶度日的結(jié)果是一樣，為什么還要辛勤地勞作呢?若想要在激勵機制中取得良好的成效、取得員工的信任，激勵措施應(yīng)該保證實施過程中的公正性。公司激勵機制缺乏公平，主要源自于德州石油天然氣集團公司內(nèi)部資源、利益、工作不公平、不合理的分配，公司與員工不能在內(nèi)容和制度上取得一致的公平，營造如此不公平的工作環(huán)境帶給石油天然氣集團公司員工的只有惡性競爭和不良影響(何子豪，高澤宇，鄧云)。分配不公的問題仍然或多或少地存在于每個公司，公司應(yīng)該科學(xué)完善激勵考核機制，因人而異制定更為公平的工作績效考核機制。激勵機制講究的是激勵標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則統(tǒng)一，人人機會均等。另外，石油天然氣集團公司管理者人為的制造不公平的機制、“認人唯親”等現(xiàn)象，對于員工的物質(zhì)和精神上會產(chǎn)生不公平的感受，更會讓員工對德州石油天然氣集團公司喪失信心，對工作失去積極性(史瑞鵬，馮曉冬，張浩然，2022)。4.2.2員工管理過程缺乏公開性公開性是指德州石油天然氣集團公司人力資源部門在制定激勵制度和進行激勵機制時，要做到民主、公開、透明。德州石油天然氣集團公司在激勵制度這一方面缺乏公開性，激勵制度未能做到透明化。民主公開的激勵機制能夠讓員工在工作上清楚認識到自身合法權(quán)益是否得到落實，能夠讓員工增加認同感，對公司產(chǎn)生歸屬感，讓德州石油天然氣集團公司員工對企業(yè)懷有信心，加大石油天然氣集團員工激勵制度的參與程度(戴逸飛，陸文豪)。德州石油天然氣集團公司對于績效考核工作往往都是內(nèi)部上報，并不會在基層員工中公開。4.3公司內(nèi)部缺乏溝通和企業(yè)文化認知4.3.1公司內(nèi)部缺乏溝通德州石油天然氣集團公司的激勵機制實施和建設(shè)中比較缺乏與員工的溝通，僅滿足員工低層次的需求，缺乏對精神激勵方面的考量，缺乏反饋，缺乏關(guān)懷與信任。在激勵機制中，溝通反饋起著聯(lián)結(jié)促進的作用，是德州石源于企業(yè)的肯定反饋，取決于上級領(lǐng)導(dǎo)的認可。良好并且有效溝通是石油天然氣集團公司與員工間的橋梁，有助于增進公司上下級之間的了解，增強員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互信。工作過程中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多詢問底層員工的意見，合理消化建議，切實解決公司存在的一些問題，滿足德州石油天然氣集團公4.3.2公司內(nèi)部缺乏企業(yè)文化認知德州石油天然氣集團公司內(nèi)部員工缺乏對企業(yè)文化的認知與認同。企業(yè)文化作為內(nèi)在驅(qū)動精神，將領(lǐng)導(dǎo)員工奮發(fā)向前，企業(yè)文化的建設(shè)是雙方的，基于員工和企業(yè)兩方合力構(gòu)建，以德州石油天然氣集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)核心戰(zhàn)州石油天然氣集團公司文化從人力資源培訓(xùn)、薪酬福利到績效考核等多方面都環(huán)環(huán)相扣，只有石油天然氣集團公司員工充分信任企業(yè)，理解企業(yè)的重大決定，才能夠增進員工對企業(yè)的歸屬感，讓石油天然氣集團員工管理事半功倍，最大程度發(fā)揮激勵機制的效果。4.4缺乏因人制宜的激勵機制德州石油天然氣集團公司激勵機制仍需完善，應(yīng)針對員工的需求做出相應(yīng)的激勵機制方案。在基層崗位且學(xué)歷并不高的員工更為注重自己薪酬這一塊的激勵，相應(yīng)地可以滿足生活及生理的低需求(馬若琪，白梓);對于德州石油天然氣集團公司的中高層崗位且學(xué)歷較高的員工而言，僅僅保障薪酬激勵機制是不夠的，還需注重對于崗位發(fā)展、個人升職空間、福利等多方面因素，增添培訓(xùn)提升其學(xué)習(xí)能力，添加福利提高其生活及工作品質(zhì)等。對于不同的德州石油天然氣集團公司員工來說，激勵機制的運用效果也會因人而異，呆板的制度難以適應(yīng)靈活的現(xiàn)實。5.1提高績效考評的科學(xué)性和系統(tǒng)性首先，德州石油天然氣集團公司需要為員工樹立一個激勵目標(biāo)，當(dāng)人有目標(biāo)時，目標(biāo)會在一定程度上影響員工的行為，不知不覺中按照目標(biāo)的進發(fā)。在確定激勵目標(biāo)時，石油天然氣集團公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及員工管理人需要關(guān)注員工目標(biāo)的科學(xué)性，是否需根據(jù)員工的能力、職位等多方位的因素來考量激勵標(biāo)準(zhǔn)。在薪資激勵方面，需對石油天然氣集團員工崗位進行工作分析，明確員工工作的職責(zé)，能力需求，知識儲備量等技能要求(韓雪怡，熊澤銘，彭志，2022)。在崗位描述完成后，完成崗位價值確定并進行科學(xué)分析，比較崗位的相對重要性并且劃分薪酬等級，按等級分配薪資。合理的薪酬福利分配是科學(xué)把控的前提條件，德州石油天然氣集團公司需要將此落實到日常管理工作中。其次，充分了解市場行情，做好德州石油天然氣集團公司戰(zhàn)略把控，從現(xiàn)實情況出發(fā)，建立適合企業(yè)的員工管理與激勵機制，確保公司員工薪資福利水平不低于市場水平，充分明確德州石油天然氣集團公司每個崗位為企業(yè)所帶來的價值，保證員工勞有所得，盡量做到石油天然氣集團公司員工工作能力和薪酬等價分配(崔梓豪，汪夢潔，鄒智)。將薪酬福利與員工個人能力掛鉤，能夠激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，從而激勵德州石油天然氣集團公司員工勤勤懇懇地在崗位上，更加努力地拓展自己的工作能力，挖掘本身的工作潛能，為高薪而拼搏，為企業(yè)的未來創(chuàng)造利益和價值。5.1.2完善績效考評激勵的系統(tǒng)性傳統(tǒng)且固定的石油天然氣集團員工管理相比較如今企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)相對落后，物質(zhì)激勵是底層建筑，而精神物質(zhì)雙重激勵是上層建筑，多重激勵組成激勵機制的金字塔。德州石油天然氣集團公司傳統(tǒng)的員工管理反映出的是企業(yè)員工管理缺乏先進性、創(chuàng)新性，這在展開后續(xù)工作時也會導(dǎo)致激勵效果的差異性。優(yōu)質(zhì)的員工管理體現(xiàn)在科學(xué)化地完善人力資源系統(tǒng)，構(gòu)建薪酬管理建設(shè)(陸欣悅，何翔宇，趙欣怡)。德州石油天然氣集團公司需保障企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)在科學(xué)化的管理模式中實施，為人力資源科學(xué)化發(fā)展奠定基礎(chǔ)。高于能源管理市場水平且合乎企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系，更易于吸引和留住優(yōu)秀的員工，利于石油天然氣集團公司整體凝聚力和穩(wěn)步發(fā)展。傳統(tǒng)的薪酬管理偏重于物質(zhì)方面，而現(xiàn)代企業(yè)人事管理更注重的是員工。現(xiàn)代薪酬管理是多樣化的，依照人的層次需求逐步給予一項或多項的滿足其需求，現(xiàn)代人也更為注重德州石油天然氣集團公司的福利政策。完善的薪酬福利系統(tǒng)是企業(yè)發(fā)展的重大保障，可以有效滿足石油天然氣集團公司員工的基礎(chǔ)物質(zhì)需求，同時也反饋公司對員工的滿意程度及對自己工作的認可。5.2增強員工激勵制度的公平性和公開性5.2.1員工激勵制度的公平性德州石油天然氣集團公司需要組建一個量化且科學(xué)的機制來考量員工工作的崗位能力、技能、綜合能力等，需要用理性的思維來判定員工的工作績效并作出評價。科學(xué)合理的激勵機制和量化的公平績效制度是分不開的，公平的績效考核制度是保障激勵機制穩(wěn)定運作的基礎(chǔ)之一。德州石油天然氣集團公司科學(xué)合理且能夠有效運作的績效考核機制，能在不同程度上促使員然氣集團企業(yè)科學(xué)考評機制和激勵機制推崇公平、平等、機會均等原則，為企業(yè)員工創(chuàng)造公平的環(huán)境，在良性的競爭環(huán)境下，企業(yè)才能夠促進員工的工作充滿主動、滿懷抱負，員工自發(fā)地提升自己的學(xué)習(xí)能力和職業(yè)素養(yǎng)，這樣才能真正起到激勵作用。同時，德州石油天然氣集團公司的管理者對于激勵制度的考核需要堅持公平、公正、公開的原則和立場，管理者的偏頗將會影響激勵制度的運行效果和最后的成果，有時會夾雜個人感情，這種不公平的現(xiàn)象會導(dǎo)致德州石油天然氣集團公司的激勵機制運作的困難重重，不僅對員工起不到規(guī)范和引導(dǎo)作用，反而會對德州石油天然氣集團公司造成極壞影響(黃志遠，許旭東，谷佳瑞)。只有管理者自身意識到公平公正制度的重要性，且具備公平公正的態(tài)度，才能夠本著公正公開的立場來對員工的實際工作能力進行判定和考核。5.2.2員工激勵制度的公開性激勵機制的公開透明主要體現(xiàn)在激勵制度的民主公開化，做到真正的公開化，增強考核制度監(jiān)管流程，增加流程的透明化，進一步深化企業(yè)在員工心中的形象，增添員工凝聚力、工作積極性，讓透明公開的激勵制度在德州5.3強化公司內(nèi)部溝通和企業(yè)文化認知在德州石油天然氣集團公司內(nèi)部，要重視上下層之間的有效溝通。一線員工是公司戰(zhàn)略方針的真正執(zhí)行者，因此，尊重普通員工，加強各級人員的交流是十分必要的。公司的管理不僅僅是單純的利益的考量，德州石油天然氣集團公司的管理層還需要意識到員工的內(nèi)在價值，保證員工的個人價值可以在工作中得到到尊重與保護(何子豪，高澤宇，鄧云)。在日常的工作中，德州石油天然氣集團公司的管理層也要注重一線員工的情緒感受，雙方要建立良好的溝通機制，這樣才能提高員工工作的積極性、主動性和工作熱情，提升石油天然氣集團員工的工作效率，使企業(yè)可以良性運轉(zhuǎn)。企業(yè)文化源于德州石油天然氣集團公司長久運作而得出的經(jīng)驗文化的累積沉淀，是歷任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想精髓，能夠?qū)κ吞烊粴饧瘓F公司員工產(chǎn)生一種無形的精神影響。企業(yè)文化建設(shè)不是一朝一夕而形成的，是需要可持續(xù)發(fā)展與改善的，企業(yè)一步一步腳踏實地地構(gòu)建企業(yè)文化，將員工視為建設(shè)文化的核心要素，培養(yǎng)員工對企業(yè)的信任和歸屬感，只有石油天然氣集團公司員工打心底里認同公司才能發(fā)揮員工對于工作的激情和潛能(史瑞鵬，馮業(yè)的信心，能夠起到凝聚德州石油天然氣集團公司員工與員工之間協(xié)同合作能力的作用，促使德州石油天然氣集團公司企業(yè)員工為了公司設(shè)定的目標(biāo)而拼搏。構(gòu)建積極向上的團隊精神，保持石油天然氣集團員