如何打造企業(yè)極速供應鏈+試題答案

學習課程：如何打造企業(yè)極速供應鏈1.以下不屬于推式供應鏈特點的是：2.以下屬于拉式供應鏈缺陷的是：回答：正確3.以下有關傳統紡織業(yè)存在的問題分析正確的是：回答：正確4.以下有關康師傅供應鏈策略的論述錯誤的是：回答：正確給其每一個零售點一個所謂的身份證5.以下有關不同行業(yè)中企業(yè)成本的分析正確的是：回答計算機制造業(yè)的采購成本高是與其“買進很多產品，然后再銷售給汽車制造業(yè)的采購成本相對較低，原因在于核心內容在于內部的D消費電子產品制造業(yè)采購成本比重小，根本原因在于其依靠的是眾多的服務6.以下有關供應鏈管理的論述錯誤的是：回答供應鏈管理需要分析研究在產品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的供應鏈管理將供應商、制造商、銷售商、物流服務商到最終用戶結成網鏈（一供應鏈管理包括了把正確數量的正確商品在正確的時間配送到正確地7.以下不屬于拉式供應鏈特點的是：回答8.如今的企業(yè)最為關注的焦點不包括：回答“如何去了解企業(yè)的一個消費者”“是什么樣的消費者會購買企業(yè)的產品”“消費者購買了多少企業(yè)的產品”“為什么這些消費者要購買這些產品”9.以下有關物料清單的論述錯誤的是：回答：企業(yè)半成品和半制品的高報廢率與物料清單的物料清單中的零件，部件的層次關系要反映生產的工藝裝配過程，包括材料），物料清單應包括包裝材料，標簽，說明書等項，一些專門工具也應10.以下有關供應鏈基本含義的論述錯誤的是：1.A供應鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應商，2.B供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客4.D體現客戶價值鏈增值11.以下有關供應鏈的定義錯誤的是：供應鏈貫穿了企業(yè)將產品或服務從供應商到最終用戶12.以下有關生產制造環(huán)節(jié)的管理邏輯順序正確的是：2.B車間管理4.D進料管理——車間管理—13.以下有關液晶制造業(yè)的論述正確的是：用于不同用途的零件的生產采用Build-T14.以下有關長鞭效應的論述錯誤的是：15.以下有關物料清單的論述錯誤的是：BOM的錯誤會導致生產環(huán)節(jié)出現問題，進而使得半成品和半制品的報供應鏈是近幾年來備受企業(yè)家關注的一個管理概念和內容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關注和研究、討論，使得大家普遍認為它是一個很抽象的、學術性的課題。而實際上，供應鏈所指內容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應該歸結為一類管理經驗，只是在不同的產業(yè)及行業(yè)中有不同的重點而已。在經濟市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產業(yè)之間、相關企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關系是客觀存在的，它反映了產業(yè)關聯、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關系，這種關系主要表現為供需關系，而由供需關系連接起來的網絡結構則被稱為供應鏈（Supplychain）。在我國國家標準《物流術語》中對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構。其基本含義如下：?供應鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；?供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間，有關最終產品或服務的形成和交付的一切業(yè)務活動；?在供應鏈活動中，反映了不同經營主體間的合作、競爭和利益關系；?體現客戶價值鏈增值是供應鏈運作的意義所在。今天的很多企業(yè)已經將它們最為關注的焦點轉移到了“如何去了解企業(yè)的一個消費者”、“是什么樣的消費者會購買企業(yè)的產品”以及“為什么這些消費者要購買這些產品”等問題上。而這些問題的解決實際上就是對“企業(yè)的idea如何轉變?yōu)橐环N產品或服務來提供給消費者”的過程的思考。事實上，供應鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的idea”和在了解了有關供應鏈的基礎知識之后，我們來看看供應鏈管理的基本理論。（DemandChainManagement是美國管理學會于20世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產極大復雜化的需要，從生產實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產組織管理模式?，F代供應鏈管理是運用信息技術，整合供求上下游的資源，實現從供應商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高了供應鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿足服務水平要求的同時，為了使系統成本達到最低而采用的將供應商、制造商、銷售商、物流服務商到最終用戶結成網鏈（一體化）來組織產品的開發(fā)、生產與銷售，并把正確數量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。供應鏈管理與傳統的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現為：?傳統企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；而供應鏈管理則需要分析研究在產品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構，包括供應商、制造商、倉庫、運輸、零售商以及供應商的供應商和顧客。?傳統企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈系統的效率和經濟性，使系統總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小即整體績效最大化。圖1-1除了反映出了供應鏈存在的意義之外，還反映出了供應鏈管理的基本內容，具體包括：在思考如何通過供應鏈的構建來連接企業(yè)的idea和消費者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就是如何將一個概念性的idea轉變?yōu)橐粋€具體的產品；那么，自然首先會涉及到對于產品設計和研發(fā)的管理，以期將這個設計轉變?yōu)橐粋€可以適合非常多的不同消費者來使用的產品。有了產品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了，即這個產品到底適合什么樣的客戶以及這個市場的需求到底有多大。換言之，供應鏈管理的第二部分就在于對整個市場的管理，包括對市場的預測、庫存管理、生產計劃可能要進行的外包管理等。在這個部分，最重要的是對供應鏈的計劃，即根據市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產多少，或者希望合作伙伴幫助其生產多少。供應鏈管理的第三個部分，就是當企業(yè)決定開始生產這個產品的時候，對生產制造環(huán)節(jié)的管理。這個部分最重要的是品質管理，包括從進料開始到車間的管理、庫存管理以及物流管理等等。供應鏈管理在第三個階段并沒有結束，相反地，對很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言，供應鏈才剛剛開始。這就是供應鏈管理的第四部分——銷售渠道的管理。在這個過程中，企業(yè)關注的內容有：?其渠道的構建以及渠道形態(tài)；?產品售后及維修服務；?從事以客戶為導向的營銷，開展客戶關系管理。基于流程的運作是對客戶訂單的響應還是對客戶訂單的期望，供應鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。推式管理模式是從預測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預測。其基適應于需求相對穩(wěn)定的產品；適合規(guī)模生產；生產效率高。相對較長的提前期；響應能力較弱；容易導致較高的在制品庫存。拉式管理模式是從響應客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的。其基本流程如拉式管理模式的特點與缺陷如表1-2所示：相對較短的提前期；響應能力強，能夠快速反應；較低的庫存成本；能夠減少需求的不確定性。對供應鏈的效率依賴程度高，實施困難；生產效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經濟。在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)—康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同，分別采用了“推式”和“拉式”兩種供應鏈管理模式。請根據您對本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應鏈的特點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在上一講中了解了有關供應鏈及供應鏈管理的基礎理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供應鏈在不同行業(yè)中的特點。紡織行業(yè)的供應鏈，對供應鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻。正是因為美國紡織業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內供應鏈的問題，才萌生了其后的供應鏈管理的課題。【圖解】在這個圖中，清楚地顯示出在當時（現在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產成為成衣的過程要經過四類企業(yè)：在圖2-1中，還顯示了一個非常重要的數字——58.5，它代表從原材料供應開始，經過這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時間。需要特別注意的是，這個數字的單位不是“天”，而是“周”，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時間，由此可見當時紡織行業(yè)供應鏈的長度。供應鏈過長，會帶來如下的問題：?庫存過多如此長的供應鏈中，每個環(huán)節(jié)都有大量的庫存。庫存代表資金，但是它缺乏流動性衣服可能是完全賣不出去的。?對市場的反應能力差在紡織行業(yè)中，市場永遠是波動的，消費者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而，在這樣的供應鏈中，企業(yè)進行預測的提前期必須很長，即必須提前一年的時間來根據消費者的喜好預測所生產的產品和產量。一旦預測錯誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個時候想再進行修改已經為時過晚了。很明顯，紡織行業(yè)傳統的供應鏈是非常缺乏效率的。要對這樣的供應鏈進行改造，需要把握住“快速反應”的要點，即盡可能地提高對市場的反應速度。CrystalDisplay液晶顯示器）等行業(yè)的供應鏈，它們之間存在著一定的共性。（一）計算機制造行業(yè)供應鏈探討計算機行業(yè)的供應鏈，就不得不提到IBMIBM發(fā)明了個人電腦，然而現在卻已經正式全部退出個人電腦的領域，這就充分說明它已經無法在這個領域與其對手來進行競爭，而根源就在于IBM的供應鏈中缺乏某些方面的能力。對于PC制造和組裝而言，傳統的做法是從關鍵零部件采購開始，然后組裝，最終將完成的個人電腦運送到市場網點再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計算機制造行業(yè)的特點決定了其產品價格每天都在下滑，經過制作、組裝以及運送的過程之后，到達市場時很可能會發(fā)現產品的整個價值已經下跌了若干個百分點。這對于行業(yè)內的企業(yè)而言是一個非常大的損失，也是該行業(yè)供應鏈需要面對的一個關鍵的問題。面對計算機制造行業(yè)供應鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運籌”的解決方案，并成功地率領宏基在20世紀90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“全球運籌”，其核心思想在于生產制造計算機產品的工廠只負責加工關鍵零部件，而企業(yè)的若干個市場據點則負責在客戶真正下訂單的時候完成最后產品的組裝。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。戴爾公司的“全球運籌”體現在完全以直銷的模式來進行銷售。換言之，戴爾公司實際上并不是一個計算機制造企業(yè)，而是一個供應鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供應鏈。（二）IC行業(yè)供應鏈接下來，我們再來看看另外一個發(fā)展非?？焖俚男袠I(yè)——芯片制造業(yè)。?產成品不是最終產品與紡織和計算機制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產品，而是在做關鍵零部件。換言之，它面對的不是最終的消費者，其產成品可以應用到其他很多最終產品的制造當中。?行業(yè)利潤率高芯片制造行業(yè)的利潤率非常高，可以達到50也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。按照施政龍先生曾經提過的一個理論——微笑曲線，即在一個產業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時上揚的嘴角一樣的曲線，利潤率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關鍵零部件，芯片就是一個非常重要的關鍵零部件；而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對應的利潤率是最低的。?屬于資本密集型產業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產業(yè)。一般而言，投資直徑為寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說芯片制造業(yè)是一個資本密集型產業(yè)。芯片制造業(yè)的供應鏈如圖2-2所示，其重點在于：?垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個供應鏈中進行所謂垂直分工的一個行業(yè)，也就是說在這個行業(yè)中做一個產品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長或者擅長的那一部分。?晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個行業(yè)供應鏈中垂直分工的一個部分。晶圓是指芯片的核心部分（其原材料是硒代工是指不由自己來生產而轉包給別人來完成。這種生產合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設計到生產制造一條龍的高投入的做法，而是將設計好的芯片交給別人去生產。?產能優(yōu)化產能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應鏈的重點。在這個行業(yè)中，資金都累積在所有的機器設備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機器設備的效能是至關重要的。（三）LCD行業(yè)供應鏈LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產的也不是最終產品，而是應用于筆記本電腦、手機、數碼相機以及電視等產品的一個非常關鍵的零部件。由于這些產品有著非常廣闊的市場前景，因此對液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個資本非常密集的行業(yè)。液晶顯示器制造業(yè)的供應鏈比較復雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產品生產出來。盡管如此，還是可以從兩個部分來剖析這個供應鏈：?面板的生產——Build-To-Forecast這個部分主要是生產固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產是一樣的。這個過程中，采用的是Build—To—Forecast（計劃生產）的生產模式，即依據市場預測所確定的生產計劃來進行批量生產。?組裝成為用于不同用途的零件——Assemble-To-Order而后面一個部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個過程是以組裝業(yè)為主的，采用的是Assemble-To-Order（接單生產）的生產模式，即根據客戶訂單的不同要求來進行生產。正因為在液晶顯示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產形態(tài)，所以才會導致其供應鏈結構的相對復雜。典型的食品行業(yè)供應鏈與以上各個行業(yè)的供應鏈相比較，食品行業(yè)的供應鏈具有另外一些典型的特點。食品行業(yè)典型的供應鏈如圖2-3所示，其基本的流程為“原材料采購——工廠加工——?制造加工相對制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應鏈管理的重點。因為，在這個行業(yè)中，互為競爭對手的企業(yè)爭奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個市場。運輸到工廠消費者消費者商店運輸到經銷商運輸到倉庫水消費者商店運輸到工廠消費者商店運輸到經銷商運輸到倉庫水消費者商店運輸到工廠消費者商店標簽棧板紙箱子標簽棧板運輸到工廠消費者運輸到工廠消費者賣場賣場消費者圖2-4是娃哈哈供應鏈的示意圖，從中不難發(fā)現其采取的并不是扁平化的形式，而是一個非常龐大的供應鏈布局：600多家子公司，數以千計的辦事處，層級分布的經銷商和批發(fā)商以及60多萬個零售店。其策略很簡單，即力個地方產生對其產品的需求的時候，都可以隨時購買到這個產品。如此復雜的供應鏈為了實現覆蓋整個市場的目的，不得不在結構上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對市場的反應能力弱”的問題，很難針對不同產品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一講中已經對典型的食品行業(yè)供應鏈進行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進一步地展開探討。典范——康師傅與統一的供應鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個非常著名的企業(yè)——康師傅和統一，其中康師傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。方便面的市場需求是驚人的，并且這個市場還具有非常巨大的發(fā)展空間。來自臺灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產和銷售，正是由于發(fā)現了方便面市場的巨大商機，它才在中國大陸地區(qū)進入到了這個市場領域。在2004年，康師傅的營業(yè)額達到幣左右，如此好的經營業(yè)績與其采用“精耕通路”的供應鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬贰钡淖龇?，就是給其每一個零售點一個所謂的身份證，就好比一個門牌號碼，隨后安排其銷售人員分別負責若干個零售點，并且規(guī)定他們對這些零售點每個禮拜都進行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制”的經銷模式?？祹煾档慕涗N形式如圖3-1所示。2所示。食品行業(yè)的供應鏈是龐大而復雜的，而IT及家電行業(yè)的供應鏈則與之完全不同；與食品行業(yè)供應鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對其供應鏈的長度和速度的訴求。IT和家電行業(yè)的供應鏈有個共同的特點，即結構布局上的扁平化；與此同時，為了最大限度地減少產品生命周期內的價格損失，它們的供應鏈還強調非常快的速度。其供應鏈也可以分為兩大段，如圖3-3所示。?生產制造IT和家電行業(yè)中，生產制造環(huán)節(jié)最關注的是產品的成本和質量。因此，在整個的流程中，為了確保成本最低和質量水平最高，其制造工廠都非常強調紀律。而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關注的則是在廣告、促銷以及產品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。由于在IT和家電行業(yè)供應鏈的兩個部分中追求的目標不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會把其生產制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。明基中國的總部設在蘇州，有六個工廠在生產顯示器、手機、筆記本電腦、MP3、數碼相機以及投影儀等產品。其供應鏈分為兩大段，兩段期間特別強調速度，在國內比較大的城市基本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單（詳見圖3－4）。這其實就是我們所需要宣傳的“極速供應鏈管理”，它能夠在無法準確預測市場變化的情況下，確保與市場變化非常接近的反應速度。圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應鏈一個整體的解決方案，各個部分需要強調的重點如下：在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應該最關注為客戶所提供的一些服務，其中包括一系列的促銷手段。因為在IT和家電行業(yè)銷售產品依靠的是促銷員的工作，所以重點應該放在對促銷的管理上。在對賣場的管理工作中，應該注重對數據的收集，依據這些數據才可以做出比較好的市場預測。?企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運用ERP系統來對企業(yè)的各類資源進行管理。在工廠環(huán)節(jié)，則需要依據JIT生產管理的原理，盡可能地縮短采購的時間，從而與倉庫管理結合在一起，實施有效的物流管理。從汽車產業(yè)看極速供應鏈剛才已經提到了所謂的極速供應鏈，其速度之快在現在的汽車制造業(yè)中體現得淋漓盡致。以北京現代為例，目前它所達到的速度是每102秒出產一臺汽車。為了達到如此高的一個生產速度，其供應鏈已經實現了同步化，即供應鏈上的各個環(huán)節(jié)步調是一致和協調的，整個環(huán)節(jié)實現了零庫存。前幾講我們對供應鏈進行了一個基本的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應該花大力氣來改善其供應鏈，而這個問題的實質就在于對供應鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進行分析。對于各種類型的企業(yè)而言，進行供應鏈管理所能產生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。因此，對企業(yè)的采購成本以及發(fā)生的各種費用進行結構性的比較和分析，應該作為理解實施供應鏈管理對企業(yè)提升效益產生巨大作用的出發(fā)點和著眼點。圖4-1所示的是美國對國內各企業(yè)的采購成本所進行的一個結構分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例?！緢D解】從上圖中可以得到以下的分析結果：中采購成本非常高，這與其“買進很多產品，然后再銷售給終端消費者”的運營模式是息息相關的。Ⅱ計算機制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的有一個突出的特點，就是其企業(yè)已經很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務，而將組裝出來的最終產品銷售給消費者。今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產業(yè)。采購成本與以上四個行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內容在內部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。因在于其依靠的是眾多的服務人員來為消費者提供服務。由以上的分析可知，大多數制造企業(yè)把50％的成本都用在了采購關鍵零部件上。正是由于具有這樣的特點，制造企業(yè)進行供應鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本，并因此給企業(yè)帶來利潤的增長。在制造企業(yè)中，其采購進來的各種物品以及生產制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。為了對庫存進行有效的管理，企業(yè)通常都會在倉庫以及人員方面支出大量的費用，而這種支出是無法收回的。以下是美、日兩國對于庫存維持費用所做的分析：由以上的分析可知，美、日兩國的分析結論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25％是庫存的維持費用。而供應鏈管理的重點就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫存。杜邦分析是對企業(yè)財務狀況進行分析的一種方法，在這里予以應用可以很清楚地展示出實施供應鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。杜邦分析系統主要集中反映了以下財務比率之間的關系：?總資產收益率反映了企業(yè)全部資產的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤率和總資產周轉率。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對凈利潤的貢獻程度?？傎Y產周轉率是企業(yè)總資產的周轉次數，它反映了企業(yè)資產的使用效率。?銷售利潤率取決于企業(yè)實現的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關系，而企業(yè)的凈利潤是其銷售收入扣除了有關成本費用之后的部分。杜邦分析是將反映企業(yè)的財務狀況和經營成果的財務指標有機地結合在一起，利用各個主要財務比率之間的內在聯系，可以對企業(yè)綜合效益進行分析和評價。下面對世界范圍內一些著名的企業(yè)進行了杜邦分析，利用企業(yè)內部財務上最常用的資產負債表和損益表中的指標進行綜合分析，然后依據供應鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出供應鏈管理的側重點。?Philips(飛利浦)Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所【圖解】可以將上圖分割成兩個部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表，下半部分來自于企業(yè)的資產負債表。其中，還有以下一些內容需要注意：Ⅱ該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；Ⅱ圖中的數據是Philips公司三年前的財務數據；Ⅱ資本周轉率銷售額/凈資產）×100資本周轉率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；Ⅱ營業(yè)收入＝銷售額－總成本，它與“財務收益”一起構成了稅前收入；Ⅱ毛利＝稅前收入/銷售額，而最終的凈資產收益率＝毛利×資本周轉率；Ⅱ“采購的原料和勞務”在其總成本中占據了很大的比重，通過供應鏈管理降低這部分的成本（假設降低了2之后下方帶“*”的數據是因此而導致的其他相關數據的變化結果可以使Philips公司的凈資產收益率提高約12.1可見該公司供應鏈管理的重點應該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。?Nokia(諾基亞)毛利率38.04%Nokia（諾基亞）公司的杜邦分析如圖4－5所示：毛利率38.04%凈利率0.96%.96%151575/14433%%提高11提高11.3%ees .1.117,7717,770/0/18,133=18,133=98%%%降低降低2庫存周轉率22.3【圖解】在上圖中，相關的財務專有名詞解釋如下：Grossmargin—毛利潤，COGS—銷售成本，netsales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，netprofit—凈利潤，netprofitbeforetax—稅前凈利潤，operationexpenses—營銷費用，totalexpenses—總費用，financialexpenses財務費用，accountreceivable—應收賬款，inventoryturnover—存貨周轉率，returnonassets—凈資產回報率。與以上家電、IT、手機、計算機、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。CocaCola公司的杜邦分析如圖4－6所示，從中我們可以Ⅱ凈利潤率和凈資產回報率都非常驚人，分別達到20.32％和16.23%;1Ⅱ實施供應鏈管理降低采購成本2％只能提升凈資產回報率3.57說明其供應鏈管理的重點不在采購方面，而是在銷售渠道的管理上（其營銷成本占比達到了35.79。157%57%...... , ,33 %% . 6963/7106963/710-?Wal-Mart(沃爾瑪)Wal-Mart公司的杜邦分析如圖4－7所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進行供應鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采購成本中，而其毛利較低，完全依靠經濟批量的采購來達到9.76％的凈資產回報率；如果其供應鏈管理能夠降低2％的采購成本，其凈資產回報率甚至可以提升47.73%。這也就是Wal-Mart對供應鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應鏈管理方法和技術都是由Wal-Mart提出的，包括供應商管理庫存、電子標簽等。82%82%..---188,00100 00==,,,,第四講供應鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實施供應鏈管理時所付出的費用會相當高，但是它所帶來的回報率也相當可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應鏈管理的應用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應鏈管理的實際工作中所存在的主要問題。供應鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產銷不協調”，這是在企從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：?主生產流程這個流程是大多數制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各三個部門：Ⅱ銷售部門，提出其對市場的預測；Ⅱ生產計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排；Ⅱ采購部門，采購足夠的原材料以確保生產過程不會中斷。?異常管理在主生產流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生（如預測不準、計劃時常改變而導致的生產波動、供應商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。正是由于以上問題的出現，才導致了“產銷不協調”的現象。這個問題在企業(yè)中通常的表現是：銷售人員會埋怨生產制造人員總是無法生產所需要的產品，而生產制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預測總是不準。間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內部。供應鏈中相互關聯的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產制造企業(yè)，另一個是其供應商。這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：【圖解】在這個圖中，我們可以看到：□兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產流程；□在生產制造企業(yè)MRP轉化為所需物料的采購訂單之后，傳統的流程需要就這個訂單與供應商進行協商和交流，而供應商則要在權衡自己的生產能力的基礎上給予回復，然后它才進入自己的生產過程；□雙方各自按照自有的周期在運轉；□圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設生產制造商沒有采購訂單，供應商就不用收訂單，也不用對其進行回復；后者可以一直進行生產，其產成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當需求產生時，所需的產成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產和庫存領域沿用已久的一種理論和技術，如果說物料清單是企業(yè)物料管就是物料管理的核心和主要內容。詳細的內容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。?MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經濟批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎上引入相關需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯系的、動態(tài)的庫存管理系統。它追求的境界是，在生產過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數量。?MRP技術方法MRP作為一種技術式方法，包括MRP（MaterialsRequirementsPlanning）和MRP□（ManufacturingResourcesPlann工程數據與生產和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統的功能。?MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據反應預測需求、顧客訂單信息的主生產計劃（MPS）以及產品結構（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預定提前期（leadtime）由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產車間的生產和采購控制。（二）解決方案——供應商管理庫存（VM不難發(fā)現，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導的供應商管理庫存（VenderManagedInventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提VMI作為一種國際前沿的供應鏈庫存管理模式對整個供應鏈的形成和發(fā)展都產生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。?VMI可以幫助供應商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產和庫存信息，并對下游客戶的庫存調節(jié)做出快速反應，降低供需雙方的庫存成本。?VMI的核心思想在于供應鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即由供應商依據前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。?供應鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現了極速供應鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯網為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供應商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據市場需求預測、補貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產生準確的需求預測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據客戶實際訂單、運送方式，產生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。因素有關。與此同時，戴爾還非常關心對自身供應鏈的研究。例如，戴爾曾經做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結果表明，這兩種不同的方式對廠商供應鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應商的供應鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現出效益的增長。供應鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應。所謂的長鞭效應的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應，它的產生嚴重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導致企業(yè)的總庫存增加、生產無序和失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。長鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現象，信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應，詳見圖5－4?！緢D解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當于鞭子的根部，而最上游的供應商相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大的經濟損失。產生長鞭效應的原因其實有很多，其中最主要的是供應鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關心的兩個因素：?需求的波動面對需求的隨機波動，供應鏈上各成員會采用不同的需求預測模型作各自的預測，并且所采用的數據僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數量，從而產生了需求的虛增。?采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應。A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經受到了長鞭效應的嚴重影響，蒙受了極大的損失。2001年，A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5－5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導致越底層的供應商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導致了A公司高額的庫存?！緢D解】上圖看起來很復雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產，生產完全由代工廠商來負責；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務，所以它們底下還有若干層的供應商，于是就形成了如同金字塔一般的供應鏈格局。為了應對所面臨的危機，A公司對其供應鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應鏈的長度基于其生產模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設信息化系統的方式來解決長鞭效應所導致的信息失真問題：A公司應用電子商務技術建設了一個網站，并將其與各級供應商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網站上，從而有效地實現了從“金字塔式供應鏈”到“同心圓式供應鏈”的轉變，詳見圖5－6：【圖解】上圖實際上反映出了協同采購的思想，強調信息和數據在供應鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒·克萊A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責有關這三個汽車生產商的采購業(yè)務、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。A公司的解決方案目前還在進行當中，實際上它分為以下三個階段：?信息交換即確保供應鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經完成。?供應鏈計劃即把A公司整個的供應鏈庫存以及生產計劃放在eHub上面進行。即規(guī)劃其未來的產品設計也可以在這上面來進行，并且不是A公司自己獨立來設計，而是與其整個供應商來共同開展設計?！緢D解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產時間”是指一個產品從設計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。前幾講的內容對供應鏈管理的效益進行了分析，接下來的內容將進入到供應鏈管理的方法領域，圍繞供應鏈管理具體思想和方法的演進過程來展開。只要有產品從生產到最終消費者的過程存在，就一定會有供應鏈的管理內容,因此，供應鏈管理已經存在了很長的時間。追溯到20世紀70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國庫存管制協會所倡導的MRP（物料需求計劃興盛與日本豐田汽車公司的豐JIT（JustInTime）可稱為豐田生產方式，又可稱為準時生產制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a和大量生產方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質量、低成本并富有柔性的生產方式。實際上，JIT的理念可以追溯到20世紀初的美國，HenryFord在對生產汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT的特殊理念；而直到20世紀70年代全球范圍內生產要素價格的飛漲，導致高投入不能得到高產出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統的大量生產方式已難以為繼，JIT技術才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應的概念才得到準確的界定。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結果”。JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因為如此，JIT十分重視和強調：?客戶的個性化要求；?全面質量管理；?設備的預防性維護；?對物流的控制；?人的作用，主張授權員工參與管理和解決實際問題。JIT的方法體現了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產效率，只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產，采取平準化計劃，按日產批量采購和投產，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。JIT的兩個支柱是及時化和目標管理，具體可分為以下四個部分：?平準化生產（SmoothingProduction）所謂平準化生產，就是在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量，以及時應對市場需求的變化。?看板方式看板管理方式是把看板作為生產指令、取貨指令、運輸指令等，用以控制生產量和調節(jié)生產計劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應用于生產過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產環(huán)節(jié)之間的生產時間、數量、進程的一種憑證依據。目標管理是指生產現場的所有工作人員，具有及時發(fā)現生產過程中出現的問題、查明原因并加以改善的責任和能力。具體的方法是在生產線每個供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。?消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施：□生產數量過多所造成的浪費；□庫存所造成的浪費；□搬運所造成的浪費；□生產制造流程所造成的浪費；□人力資源浪費；□不良品種所造成的浪費。（二）OPTOPT（OptimizedProductionTechnology即優(yōu)化生產技術，是一種用于安排企業(yè)生產人力和物流調度的計劃方法，是由以色列物理學家Dr.E.Goldratt于20世紀70年代末所首創(chuàng)的。對于小批量生產的企業(yè)，由于產品品種多，產品結構復雜，計劃控制的對象——零部件過于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導思想，進行零部件的生產計劃與控制是比較可行的。OPT就是適應上述情形的一種生產計劃與控制技術，其基本原理是：?面對要生產的產品，找出影響生產進度的最薄弱環(huán)節(jié)；?集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負荷工作，不至于影響生產進度；類似“木桶理論”，在企業(yè)的生產過程中，限制整個生產系統生產效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關鍵資源，在關鍵資源上的加工工序稱為關鍵工序，含有關鍵工序的零部件稱為關鍵零部件。實現OPT的主要方法有：?保證關鍵資源的滿負荷工作這是因為關鍵資源是限制整個生產系統生產效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻于企業(yè)的產出量。?由關鍵資源決定非關鍵資源的利用率由于生產系統總的物流量或產出量取決于系統中關鍵資源的通過能力，因此關鍵資源的負荷及生產率決定了非關鍵資源的利用率和生產效率。?對關鍵資源的前導工序和后繼工序采取不同的計劃方法為了使工件不在關鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統對關鍵工序的前導工序采用拉動型方式編制計劃，對關鍵工序的后繼工序采用推動型方式編制計劃，這樣可以增加計劃的可實施性。MRP與MRP□有關MRP的內容在前面的課程中已經有所涉及，下面對MRP以及其拓展形式MRP□做進一步的探討。（一）MRP的具體內容我們在前面已經了解了有關MRP的觀念、技術方法和基本思想，下面來看看它的基本結構及核心內容。MRP是依據市場需求預測和顧客訂單制定產品生產計劃，然后基于產品生產進度計劃，組成產品和材料結構表和庫存狀況，通過計算機計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術。其系統模式如圖6-1所示，其基本結構包括以下三個部分：?MRP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括：□主生產計劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS它驅動整個MRP系統，描述了最終產品需要何時生產、何時裝配以及何時交貨?！醍a品結構信息，它說明了生產或裝配一件最終產品所需要的材料、零部件的數量，還表明了各種零部件之間的數量關系，以及它們各自的重要程度。□庫存狀態(tài)信息，它保存了所有產品、零部件、在制品以及原材料的當前庫存量、計劃入庫量、提前期、訂貨（生產）批量以及安全庫存量等信息。?MRP的實行過程MRP的實行過程包括以下五個步驟：□計算總需求量；□計算凈需求量；□確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時間；□制定材料需求計劃；□發(fā)出指令。?MRP的輸出信息MRP系統可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數量和時間、是否需要改變所需產品的數量和時間、是否需要取消產品的需求以及MRP系統自身的狀態(tài)等。物料清單（BillOfMaterials是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產品所需的原材料、零件和組件，還列出了產品生產的順序。BOM的具體要求如下：?物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；?物料清單中的零件、部件的層次關系要反映生產的工藝裝配過程，包括材料的消?物料清單應包括包裝材料、標簽、說明書等項，一些專門工具也應該包括在物料清單里；?物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。（二）MRPⅡMRP□（ManufacturingResourcePlanning即制造資源計劃，是一個擴展的MRP版本，它將財務、會計、應收賬款以及其他業(yè)務流程同基本MRP系統的生產計劃和庫存控制職能集成起來。如果說MRP主要管理的是企業(yè)的各種物料，那么MRP□還涵蓋了對企業(yè)生產能力的考查，其基本的構架如圖6－2所示：MRP□系統是以產品生產為核心，借助計算機的運用，將企業(yè)的生產、財務、銷售、采購、技術等部門的管理信息綜合起來，對生產全過程進行計劃與控制，形成閉環(huán)生產信息管理系統，達到企業(yè)資源的最佳配置。它在生產管理的深度、廣度以及功能上都有質的飛躍，給企業(yè)帶來明顯的經濟效益。MRP□系統的基本特點是：?計劃的一貫性與可行性；?管理的系統性；?數據的共享性；?動態(tài)的應變性；?模擬的預見性；?物流和資金流的統一性。MRP□依據內涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個種類：?多階MRP□系統多階MRP□系統如圖6－3所示：【圖解】在上圖中，“策略計劃”、“戰(zhàn)略計劃”以及“執(zhí)行與控制”將MRP□劃分為三個層次，第一個層次的內容是屬于長期的；中間層次的內容是屬于戰(zhàn)略的（因此也可以說MRP是一）；?加入產能的MRP□系統加入產能的MRP□系統如圖6－4所示：【圖解】所謂的“加入產能的MRPII”，就是在多階的MRPII系統中加入了產能的觀念。產指一個企業(yè)生產的能力。在上圖中，左邊的內容就是與生產能力有關的。由此可見，基于環(huán)境和客戶需求的不斷變化，供應鏈管理的內容越來越精細，所需要考慮的環(huán)節(jié)和內容會越來越多。在以上供應鏈思想和系統的基礎上，整合型制造管理應運而生。整合型制造管理的基本構架如圖6－5所示，它包含從產品的銷售預測料和產品流程、生產制造直到產品完成出貨的整個企業(yè)流程，已經具備了ERP的雛形、體現了ERPD的思想。以下是傳統意義上的兩個供應鏈管理的系統，通過對這兩個系統的分析，可以總結出傳統供應鏈管理的共性特征。國家半導體是美國一個非常強大的企業(yè)，在20世紀90年代初，它與美國加州伯克萊大學共同研究創(chuàng)造了IMPReSS系統，應該算作是近代最早的一個供應鏈的系統?！緢D解】么產品，在什么時間要做多少等計劃內容。從這個核心出發(fā)，這個系統可以連到接單系統，而接單系統又會連接到訂單預測系統，然后再連接到車間現場系統，隨后就是其以BOM為主要內容的產品結構系統以及原物料系統，最后來面對的是企業(yè)的客戶。另外一個非常著名的供應鏈系統就是TOM系統，在20世紀90年代中期，該系統是【圖解】TOM（TotalOrderManagement）中的Total含義為“全程”，整個系統類似于將供應鏈全程管理的思想呈現在訂單管理的部分，再輔以其他部分的內容。這里面總共劃分出了四個模塊：□資源管理：即根據企業(yè)的瓶頸資源（包括生產制造以及外包的部分）、訂單的預測以及一些商業(yè)的規(guī)則，權衡到底企業(yè)可以承諾給客戶多少的產品數量；□訂單管理：處理如何滿足客戶訂單的問題；□制造管理：確保生產制造的順利進行；□可用量管理：它可以在客戶訂單還沒有下達之前告訴企業(yè)應該生產哪些產品，以及在接到客戶訂單之后計算出滿足訂單所需要的時間。SCOR模型是一個非常重要的現代供應鏈管理手法，需要首先提出來予以討論。SCOR模型是由美國一個推廣供應鏈的非盈利性協會所首創(chuàng)的。在這個協會中的很多成員是一些大型的優(yōu)秀企業(yè)，例如IBM、Inter等，它們應鏈參考模型，以便于大家一起應用，SCOR模型就是這個協會研究的成果。SCOR即SupplyChainOperationReference的縮寫。SCOR模型是一個供應鏈操作、運作的參考模型，它可以指示企業(yè)按照既定的階段來完成其供應鏈的構建。它的基本原理可以按照以下四個部分來展開，其構成如圖【圖解】在上圖中，可以很清楚地看出SCOR模型的各個組成部分之間的聯系，下半部分的三個內容屬于執(zhí)行層面的模塊，而“計劃”則位于它們上面一個層次而貫穿于它們之中。模型當中具體的建議并不是構建供應鏈所必須要做的事情，而僅僅是一個參考，每個企業(yè)可以借鑒這些建議,探索適合自身的供應鏈管理活動。?Plan（計劃）第二個部分是“來源”，也就是指供應鏈中采購的部分（包括采購的來源以及外包?Make（制造）?Deliver（運送）SCOR模型實際上有三層架構，具體內容如?流程層面這個層面實際上就是指SCOR模型所包括的四個組成部分，即所謂的“采購流?組合層面這個層面需要對第一個流程層面的四個板塊進行組合搭配，雖然以上四個流程是放諸四海而皆準的，但是對于不同的行業(yè)以及企業(yè)在供應鏈中所處的位置不同，供應鏈管理的要求也是有差異的，這就需要根據企業(yè)的判斷和定位來自主的組合。這個層面就是在流程組合完畢之后，對其中各種流程元素的具體細化。SCOR模型實際上是為企業(yè)相互探討和溝通供應鏈管理提供了一個相對容易的平臺，當然，這種模型并不是唯一的，AMR（美國制造研究協會）就在SCOR模型的基【圖解】在這個供應鏈業(yè)務模型中，總共劃分出了四個層次：□第一層—計劃，這與SCOR模型中的“計劃”的內涵是一致的；□第二層—排程與接單，它對應的是SCOR模型中的“來源”、“生產與制造”以及“運送”等內容；□第三層—交易，這是在SCOR模型基礎上新添加的一個內容；□第四層—響應，即對供應鏈實施評估、監(jiān)控、預警以及模擬和控制。在此基礎上，該模型還引進了電子商務等新技術（各個供應鏈成員間的交易網站等）以及第三方物流等環(huán)節(jié)，從而形成了一個更加廣泛的供應鏈模型。一般的供應鏈管理都是在產品進入生產和銷售階段，當有客戶訂單產生時，由訂單驅動產品裝配作業(yè)和零部件物料需求，從而拉動整個供應鏈運轉。然而，供應商和生產企業(yè)的關系并不是在產品生產之時才確定的，而是在新產品開發(fā)的早期——產品策劃和概念設計階段就開始進行供應商選擇和參與協同設計，由此開始逐步分解新產品的設計任務，并逐步細化供應商的分工和零部件供應方式，新產品開發(fā)完成之時，就是供應鏈形成之日。同時，當產品銷售到客戶手中后，制造企業(yè)還需向客戶提供三包服務和零配件供應，而向客戶和維修市場供應的零配件，有許多來自零部件供應商，如何采購和配送零配件，才能滿足維修市場和客戶的需求，是售后服務過程中供應鏈管理關注的問題。因此，供應鏈管理的內涵和概念就開始向產品生產前和售后服務延伸，即形成面向產品生命周期的全程供應鏈管理體系，其主要特征為：?管理功能覆蓋整個產品生命周期的各階段供需業(yè)務的處理，信息種類繁多；?隨產品生命周期的演進，其內容和形式都是在動態(tài)變化的；?要同時管理來自各階段的顧客需求、客戶訂單、制造企業(yè)與供應商在產品、零部件、原輔材料上的供需平衡問題，需要集成各種應用工具，如CAX/PDM/FRP/CRM等，它們是全程供應鏈管理集成平臺的基礎；?實施全程供應鏈管理的結果是使產品從產品策劃、開發(fā)、生產、營銷、維護等各階段都能得到所需的零部件、原輔材料供應。全程供應鏈管理的層次構架如圖7－3所示。為了更好地理解全程供應鏈管理的思想和操作模式，我們來看看臺灣集成電路以及友達這兩個優(yōu)秀企業(yè)的案例。?臺灣集成電路的供應鏈管理臺灣集成電路是全世界最大的從事晶圓代工的企業(yè)，它只從事芯片產品的設計而并沒有生產制造的環(huán)節(jié)。其供應鏈如圖7－【圖解】該公司的供應鏈體系中包括四類公司，分別負責制造、測試、封裝切割以及產品的測試，其供應鏈管理的內容就是分別規(guī)劃和管理好這四個供應鏈。一般而言，其供應鏈管理可以分為以下兩個層次：□第一個層次關注的重點在于“全程優(yōu)化”，即依據以客戶為導向的需求預測，來分配其所屬工廠的產能，在量產的基礎上來進行批量生產；與此同時，它還進行產出的管理，預測產品完成的未來時間點，計算對客戶的可承諾量，以此來滿足客戶的訂單?！踉谏弦粋€層次之下，第二個層次就是進行車間優(yōu)化，這個層次中包括了其各個工廠自己的供應鏈管理系統，對臺灣集成電路本身而言，實際上是供應鏈管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)。?友達的供應鏈管理友達現在是全世界第三大液晶面板的生產廠商，其供應鏈如圖7－5所示：【圖解】從上圖中不難發(fā)現，與臺灣集成電路的供應鏈相比較，友達的供應鏈更加復雜。這是由于友達所從事的液晶制造業(yè)不僅包含化工流程，還包含最后的組裝流程?！蹁N售，這個部分主要是負責接受訂單和進行市場的預測?！跎埽@是指其生產管制部門，它首先會做出生產計劃，規(guī)劃未來要做什么樣的產品；接下來做生產制造的排程，將計劃的生產內容細化到一天的每個時點?！踔圃?，這個部分中最重要的就是對生產進行控制?！醪少彛@是為了要滿足生產對各種物料的需求?！鯉旆浚撠煂Ξa成品的倉儲。極速供應鏈管理的目的和基本形式如果企業(yè)的反應速度無法跟上市場變化的速度，那么就只能通過提高庫存來適應和滿足市場的新的需求；但是這樣將導致很高的庫存，并且不利于企業(yè)競爭能力的提升?；谶@樣的原因，我們倡導極速供應鏈的目的就在于縮短企業(yè)對市場的響應周期。極速供應鏈的極速供應鏈管理的開展方法那么極速供應鏈管理如何開展呢？這就涉及到極速供應鏈管理的方法。極速供應鏈管理中包含決策模型，這是企業(yè)從事供應鏈管理的經驗總結，它包括以下三個要點：所謂“See”，就是指企業(yè)從事極速供應鏈管理，首先要衡量自己能不能看到已有的供應鏈環(huán)境中所發(fā)生的情況，不僅要看到自己，也要看到所有與自己有關聯的其他企業(yè)。所謂“Think”，就是指企業(yè)從事極速供應鏈管理的時候，要善于思考，考慮到底要生產什么產品，產品要如何去生產，如何采購物料來滿足生產的需要等問題，并在突發(fā)狀況出現的時候盡快拿出解決辦法。?Respond與以上的模型非常相似的是所謂的“OODA決策圈”，它是美國西點軍校學員所必讀的一個內容。其基本結構如圖8－2所示：【圖解】OODA決策圈的含義可以通過這四個縮寫的單詞來反映：□Orient，即定位，意思是說在觀察到供應鏈中大量的數據之后，企業(yè)要就其中反映出來的問題深入地挖掘，直到可以開展處理措施為止；□Decide，即決策，當供應鏈中的問題已經足夠具體之后，就應該決定采取怎樣的措施來予以解決和改善；掌握了極速供應鏈的決策思維之后，下面我們來看看具體的解決方案。企業(yè)打造極速供應鏈管理的基本框架如圖8－3所示：按照以上所提出的建設方案來構建極速供應鏈管理體系，企業(yè)首先會非常關注到底能夠將供應鏈的速度提升到一個什么樣的程度，我們可以通過圖8－4所示的體題：【圖解】從上圖中可以看出，對于極速供應鏈所能帶來的速度提升，我們從以下幾個方面來分析：□供應鏈中主要有三種東西在流動：物流、現金流和信息流。對于物流而言，通?？梢杂脦齑嬷苻D這個指標來衡量它的速度。公式“1＋X＋1”是我們從事供應鏈管理的一個目標，第一個“1”表示1天的時間，即購入原材料只在倉庫存放一天就立刻投入生產（對于有些企業(yè)而言，連一天的時間都不要第二個“1”也表示1天的時間，但指的是企業(yè)的產成品在倉庫放一天的時間，然后立刻銷售出去；中間的X則代表不同行業(yè)和企業(yè)中生產完全沒有停滯的前提下，生產出產成品所需要的時間。那么，這個公式就代表了企業(yè)供應鏈中物流環(huán)節(jié)最快的速度，在實施極速供應鏈管理的前后，企業(yè)可以依據這個公式來進行比較。□對于現金流而言，通?？梢杂矛F金周轉這個指標來衡量它的速度。圖中設置其最快時間為1天，而實際上有些企業(yè)的周轉時間可能達到負值?！鯇τ谛畔⒘鞫?，通?？梢杂眯畔⒅苻D這個指標來衡量它的速度。在以上課程相對偏向理論內容的介紹之后，以下的部分我們將從實務的角度,來了解企業(yè)應該如何來進行供應鏈管理，一起分享成功企業(yè)的經驗。BenQ成長到目前的規(guī)模，是最近二十多年不懈努力的結果，其主要發(fā)展歷程如圖9-?托生于宏基宏基是由施振榮先生創(chuàng)辦的、在全球個人電腦領域非常知名的企業(yè)。從宏基成立的第一天起，就一直在經營“Acer”這個品牌；而在1984年為了完成與其策略有些沖突的OEM電腦生產訂單，宏基在其旗下成立了另外一家公司，這就是明基電腦（也就是明基電通的講明基的發(fā)展過程，就必須提到李焜耀董事長明基與宏基的定位做了一個比較清楚的區(qū)分，即宏基經營“Acer”這個品牌產制造”作為自己的發(fā)展策略。于是，明基從當初主要始，一直發(fā)展到如今在蘇州建立生產制造基地，其液晶顯機年產1700萬～1800萬只（與西門子合作之前）的規(guī)模。?從宏基獨立出來，成為獨立品牌基于對“做品牌”還是“做制造”的選擇，施振榮先生在2001年決定將明基和宏基拆分開蝴蝶飛翔，寓意享受快樂科技）作為明基電通全球行銷的標記。發(fā)展到現在，明基集團的產業(yè)布局如圖9－從上圖可以看出，明基集團完全是追隨施振榮先生所提出的“微笑曲線”，在整個產業(yè)鏈中進行了合理的布局：有的公司做關鍵零部件，而有的在做品牌，還有的在從事生產制造，然后通過信息化管理貫穿起來?！緢D解】從上圖可以清楚地看到，明基集團實施的全球銷售共分為四大區(qū)：美洲、歐洲、東南亞以及中國大陸，每個區(qū)域都有各自的銷售總經理在負責。【圖解】從上圖可以發(fā)現，明基集團成長最快的階段是在2001到2002年，那個時候正是明基正式開始經營品牌的時候；而到目前，明基的品牌收入占全部收入的百分比已經達到40％以上。目前，明基進行的是全程供應鏈管理，供應鏈管理的內容涵蓋了供應商、生產制造的工廠、運營分公司、賣場和經銷商直到最終消費者的各個環(huán)節(jié)，其基本模式如圖9－5所示。這個供應鏈是相對比較復雜的，其中包含了銷售環(huán)節(jié)對品牌的經營，也包括了在生產制造環(huán)節(jié)對生產運營的管理。從另外一個角度來看待明基的供應鏈，就可以得到如圖9－6所示的布局圖：【圖解】從上圖中可以看出，明基在供應鏈的各個環(huán)節(jié)所采取的策略是不一樣的：□在供應商部分，它采用的是JIT記憶生產的方式來力圖實現零庫存，目前已經一天的庫存為主的狀況；□在生產制造環(huán)節(jié)，它強調通過紀律來確保產品質量，實施的是5理；□在產成品送到營銷總部之后，它強調的是渠道的速度，重點在于庫存的管理。在實施了以上的供應鏈管理之后，明基已經實現：?80%的訂單由經銷商通過網絡完成，訂單的處理時間在10分鐘左右；?存貨周轉天數為10天，從接到客戶訂單到客戶收貨時間為48小重點城市2小時出貨；?90%的單據電子化申請與簽核；?與第三方配銷中心的數據交換全部通過電子交換方式進行；?經銷商可以方便地追蹤訂單從產生到收貨的全過程的狀態(tài)；?及時了解和分析各區(qū)域、產品、客戶群等的銷售和獲利狀況。從以上明基的供應鏈管理實踐中可以總結出如圖9－7所示的供應鏈管理系統建設框架，與我們之前提到的SCOR模型其實非常相似?！緢D解】在上圖中，下半部分的采購供應鏈管理、制造供應鏈管理以及分銷供應鏈管理是沿著物流的流向來分布的，其核心是企業(yè)內部的制造供應鏈管理，由它向兩端擴展引出了其他兩個部分的內容；供應鏈績效管理貫穿于其他三個管理之中，其數據正是來源于這三個管理環(huán)節(jié)的日常運營。企業(yè)供應鏈信息化的建設實際上是建立在其自身整體信息化進程的基礎之上的，企業(yè)【圖解】圖中所示的五個步驟是一個相互聯系的整體，從下識的內容是運用到的管理工具，將在后續(xù)課程中詳細介紹。第八講極速供應鏈管理的全程規(guī)劃上一講我們談到了BenQ供應鏈的基本管理手段及設計技巧，下面將就供應鏈信息化的基本思路、整體規(guī)劃和其中的管理理念、系統工具以及優(yōu)秀企業(yè)的實際操作做深入的探討。從上一部分的BenQ的案例可以發(fā)現，在極速供應鏈管理體系的構建過程中，信息化手段的運用其實發(fā)揮了非常重大的作用。當一個企業(yè)的規(guī)模不斷擴張的時候，其供應鏈也會越來越龐大，在這種前提下進行供應鏈的管理，信息化必然成為重中之重。極速供應鏈管理的全程規(guī)劃所謂極速供應鏈管理的全程規(guī)劃，就是在全程供應鏈管理的總體思路中進一步地強調通過提升供應鏈的速度來降低庫存的策略，其中由于海量數據的交換和處理需要，大量的信息化手段就成為了其核心支撐技術。極速供應鏈全程規(guī)劃的基本思路如圖10－2所示：【圖解】實際上，上圖與之前提到的全程供應鏈管理的框架結構是完全一致的，不過是對各個模塊的大致分類作了區(qū)分：供應端的管理重點、企業(yè)內部的管理重點、需求端的管理重點以及貫穿其中的數據倉儲/商業(yè)智能。在以上的體系中，ERP（EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計劃）是最重要的核心，脫離了這個管理系統，整個體系就無法實現有機的聯系從而正常地運轉。?ERP與MRP□的關系ERP是在MRPII基礎上進一步發(fā)展的企業(yè)管理系統，二者之間的區(qū)別□在資源管理范圍方面的差別MRP□主要側重對企業(yè)內部人、財、物等資源的管理，ERP系統則在其基礎上擴展了管理范圍，把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應鏈并對其中所有環(huán)節(jié)進行有效管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、項目管理等?！踉诠芾砉δ芊矫娴牟顒eERP除了具有MRP□系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務處理流程）的管理。□在事務處理控制方面的差別MRP□是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程的，它的實時性較差，一般只能實務及質量反饋，強調企業(yè)的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸等通過集成來并行地進行各種相關的作業(yè)，為企業(yè)提供對質量、適應變化、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析能力。此外，在MRPII中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變?yōu)閮r值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃功能和價值控制功能集成到整個供應鏈上，如在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外還擴展了銷售執(zhí)行計劃SOP和利潤計劃?！踉谟嬎銠C信息處理技術方面的差別隨著IT技術的飛速發(fā)展，網絡通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈的信息進行集成管理。ERP系統采用客戶/服務器（C/S）體系結構和分布式數據處理技?ERP的基本原理ERP是把客戶需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理的管理信息系統。進行整合的主要環(huán)節(jié)有訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量管理、服務與維護、財務管理以及人事管理等。?ERP技術的管理思想ERP的核心管理思想是：將企業(yè)各方面的資源充分調配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中能充分發(fā)揮自己的潛力，從而取得最好的經濟效益。由于ERP支持了混合型生產方式，所以它既體現了“精益生產”的思想，又體現了“同步工程敏捷制造從上可知，ERP實際上是在做企業(yè)兩個層次的集成：□流程的集成：這里的流程包括企業(yè)的作業(yè)流程、業(yè)務流程等方方面面；□數據的集成：即把所有基礎的數據都集中到同一個體系當中來。另外，ERP還在企業(yè)內部設定了一個所謂的規(guī)范和標準，從而令企業(yè)各方面的工作可以在一個統一的要求下來有效地進行。3.生產執(zhí)行系統——MES（ManufacturingExecutionSy在供應鏈管理中，MES是從事車間管理的一個非常重要的系統。ERP系統作為極速供應鏈管理體系的核心，需要實時的生產信息輔助進行經營決策和訂單管理，但來自生產現場的狀態(tài)信息和生產數據卻不能直接反映產品進度和質量變化等信息。因此，在ERP和過程控制之間需要進行信息的轉換，這就為MES提供了發(fā)揮作用的空間和舞臺。MES使用全面、實時、精確的數據，優(yōu)化從訂單到產品完成的整個生產活動，可以對工廠的全部生產活動進行指導、反應和報告；從而，通過對變化情況的快速反應，減少無用行為，提高企業(yè)供應鏈運行和管理的有效性。MES的特點和功能主要有：□它處于計劃層和控制層之間的執(zhí)行層，主要負責生產管理和調度執(zhí)行；□它執(zhí)行由ERP制定的計劃，根據實時生產信息進行生產調度，并將有關信息實時□它能將生產目標及生產規(guī)范自動轉化為過程設定值；□它將從DCS采集來的生產數據與質量指標進行對比和分析，可以提供閉環(huán)的質量控制。電子采購是電子商務中最容易被生產制造企業(yè)接受的一個領域，其實質就是以電子化方式進行與采購相關的規(guī)劃和作業(yè)?！鮽鹘y采購的缺點傳統采購的過程繁瑣復雜，由于購銷雙方的信息不對稱，使雙方都需要支付大量的費用進行市場調查；而電子采購則可以按需求商品的各方面屬性提出采購要求，使符合條件的供貨商通過互聯網交流信息，消除諸多中間不增值的環(huán)節(jié)，導致采購成本的大幅度降低，