如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈+試題答案

學(xué)習(xí)課程：如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈1.以下不屬于推式供應(yīng)鏈特點的是：2.以下屬于拉式供應(yīng)鏈缺陷的是：回答：正確3.以下有關(guān)傳統(tǒng)紡織業(yè)存在的問題分析正確的是：回答：正確4.以下有關(guān)康師傅供應(yīng)鏈策略的論述錯誤的是：回答：正確給其每一個零售點一個所謂的身份證5.以下有關(guān)不同行業(yè)中企業(yè)成本的分析正確的是：回答計算機制造業(yè)的采購成本高是與其“買進很多產(chǎn)品，然后再銷售給汽車制造業(yè)的采購成本相對較低，原因在于核心內(nèi)容在于內(nèi)部的D消費電子產(chǎn)品制造業(yè)采購成本比重小，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)6.以下有關(guān)供應(yīng)鏈管理的論述錯誤的是：回答供應(yīng)鏈管理需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一供應(yīng)鏈管理包括了把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地7.以下不屬于拉式供應(yīng)鏈特點的是：回答8.如今的企業(yè)最為關(guān)注的焦點不包括：回答“如何去了解企業(yè)的一個消費者”“是什么樣的消費者會購買企業(yè)的產(chǎn)品”“消費者購買了多少企業(yè)的產(chǎn)品”“為什么這些消費者要購買這些產(chǎn)品”9.以下有關(guān)物料清單的論述錯誤的是：回答：企業(yè)半成品和半制品的高報廢率與物料清單的物料清單中的零件，部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料），物料清單應(yīng)包括包裝材料，標(biāo)簽，說明書等項，一些專門工具也應(yīng)10.以下有關(guān)供應(yīng)鏈基本含義的論述錯誤的是：1.A供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，2.B供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客4.D體現(xiàn)客戶價值鏈增值11.以下有關(guān)供應(yīng)鏈的定義錯誤的是：供應(yīng)鏈貫穿了企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)從供應(yīng)商到最終用戶12.以下有關(guān)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理邏輯順序正確的是：2.B車間管理4.D進料管理——車間管理—13.以下有關(guān)液晶制造業(yè)的論述正確的是：用于不同用途的零件的生產(chǎn)采用Build-T14.以下有關(guān)長鞭效應(yīng)的論述錯誤的是：15.以下有關(guān)物料清單的論述錯誤的是：BOM的錯誤會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使得半成品和半制品的報供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認為它是一個很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。而實際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點而已。在經(jīng)濟市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的，它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關(guān)系，這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈（Supplychain）。在我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》中對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其基本含義如下：?供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；?供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動；?在供應(yīng)鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間的合作、競爭和利益關(guān)系；?體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運作的意義所在。今天的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個消費者”、“是什么樣的消費者會購買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費者要購買這些產(chǎn)品”等問題上。而這些問題的解決實際上就是對“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消費者”的過程的思考。事實上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的idea”和在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。（DemandChainManagement是美國管理學(xué)會于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)極大復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：?傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。?傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小即整體績效最大化。圖1-1除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括：在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就是如何將一個概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會涉及到對于產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)的管理，以期將這個設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以適合非常多的不同消費者來使用的產(chǎn)品。有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了，即這個產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個市場的需求到底有多大。換言之，供應(yīng)鏈管理的第二部分就在于對整個市場的管理，包括對市場的預(yù)測、庫存管理、生產(chǎn)計劃可能要進行的外包管理等。在這個部分，最重要的是對供應(yīng)鏈的計劃，即根據(jù)市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。供應(yīng)鏈管理的第三個部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個產(chǎn)品的時候，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。這個部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進料開始到車間的管理、庫存管理以及物流管理等等。供應(yīng)鏈管理在第三個階段并沒有結(jié)束，相反地，對很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈才剛剛開始。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分——銷售渠道的管理。在這個過程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：?其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；?產(chǎn)品售后及維修服務(wù)；?從事以客戶為導(dǎo)向的營銷，開展客戶關(guān)系管理。基于流程的運作是對客戶訂單的響應(yīng)還是對客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。推式管理模式是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預(yù)測。其基適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品；適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高。相對較長的提前期；響應(yīng)能力較弱；容易導(dǎo)致較高的在制品庫存。拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的。其基本流程如拉式管理模式的特點與缺陷如表1-2所示：相對較短的提前期；響應(yīng)能力強，能夠快速反應(yīng)；較低的庫存成本；能夠減少需求的不確定性。對供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實施困難；生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經(jīng)濟。在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)—康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同，分別采用了“推式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈管理模式。請根據(jù)您對本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點。紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻。正是因為美國紡織業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題?！緢D解】在這個圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：在圖2-1中，還顯示了一個非常重要的數(shù)字——58.5，它代表從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時間。需要特別注意的是，這個數(shù)字的單位不是“天”，而是“周”，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時間，由此可見當(dāng)時紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的長度。供應(yīng)鏈過長，會帶來如下的問題：?庫存過多如此長的供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)都有大量的庫存。庫存代表資金，但是它缺乏流動性衣服可能是完全賣不出去的。?對市場的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市場永遠是波動的，消費者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而，在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進行預(yù)測的提前期必須很長，即必須提前一年的時間來根據(jù)消費者的喜好預(yù)測所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。一旦預(yù)測錯誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個時候想再進行修改已經(jīng)為時過晚了。很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｈ狈π实?。要對這樣的供應(yīng)鏈進行改造，需要把握住“快速反應(yīng)”的要點，即盡可能地提高對市場的反應(yīng)速度。CrystalDisplay液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。（一）計算機制造行業(yè)供應(yīng)鏈探討計算機行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBMIBM發(fā)明了個人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個人電腦的領(lǐng)域，這就充分說明它已經(jīng)無法在這個領(lǐng)域與其對手來進行競爭，而根源就在于IBM的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面的能力。對于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購開始，然后組裝，最終將完成的個人電腦運送到市場網(wǎng)點再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計算機制造行業(yè)的特點決定了其產(chǎn)品價格每天都在下滑，經(jīng)過制作、組裝以及運送的過程之后，到達市場時很可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的整個價值已經(jīng)下跌了若干個百分點。這對于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個非常大的損失，也是該行業(yè)供應(yīng)鏈需要面對的一個關(guān)鍵的問題。面對計算機制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運籌”的解決方案，并成功地率領(lǐng)宏基在20世紀(jì)90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“全球運籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計算機產(chǎn)品的工廠只負責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而企業(yè)的若干個市場據(jù)點則負責(zé)在客戶真正下訂單的時候完成最后產(chǎn)品的組裝。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。戴爾公司的“全球運籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進行銷售。換言之，戴爾公司實際上并不是一個計算機制造企業(yè)，而是一個供應(yīng)鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供應(yīng)鏈。（二）IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們再來看看另外一個發(fā)展非?？焖俚男袠I(yè)——芯片制造業(yè)。?產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品與紡織和計算機制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品，而是在做關(guān)鍵零部件。換言之，它面對的不是最終的消費者，其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。?行業(yè)利潤率高芯片制造行業(yè)的利潤率非常高，可以達到50也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個理論——微笑曲線，即在一個產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時上揚的嘴角一樣的曲線，利潤率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關(guān)鍵零部件，芯片就是一個非常重要的關(guān)鍵零部件；而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對應(yīng)的利潤率是最低的。?屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。一般而言，投資直徑為寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說芯片制造業(yè)是一個資本密集型產(chǎn)業(yè)。芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如圖2-2所示，其重點在于：?垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個供應(yīng)鏈中進行所謂垂直分工的一個行業(yè)，也就是說在這個行業(yè)中做一個產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長或者擅長的那一部分。?晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個部分。晶圓是指芯片的核心部分（其原材料是硒代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。這種生產(chǎn)合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設(shè)計到生產(chǎn)制造一條龍的高投入的做法，而是將設(shè)計好的芯片交給別人去生產(chǎn)。?產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點。在這個行業(yè)中，資金都累積在所有的機器設(shè)備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。（三）LCD行業(yè)供應(yīng)鏈LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機、數(shù)碼相機以及電視等產(chǎn)品的一個非常關(guān)鍵的零部件。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場前景，因此對液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個資本非常密集的行業(yè)。液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。盡管如此，還是可以從兩個部分來剖析這個供應(yīng)鏈：?面板的生產(chǎn)——Build-To-Forecast這個部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。這個過程中，采用的是Build—To—Forecast（計劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場預(yù)測所確定的生產(chǎn)計劃來進行批量生產(chǎn)。?組裝成為用于不同用途的零件——Assemble-To-Order而后面一個部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個過程是以組裝業(yè)為主的，采用的是Assemble-To-Order（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進行生產(chǎn)。正因為在液晶顯示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會導(dǎo)致其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對復(fù)雜。典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點。食品行業(yè)典型的供應(yīng)鏈如圖2-3所示，其基本的流程為“原材料采購——工廠加工——?制造加工相對制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點。因為，在這個行業(yè)中，互為競爭對手的企業(yè)爭奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個市場。運輸?shù)焦S消費者消費者商店運輸?shù)浇?jīng)銷商運輸?shù)絺}庫水消費者商店運輸?shù)焦S消費者商店運輸?shù)浇?jīng)銷商運輸?shù)絺}庫水消費者商店運輸?shù)焦S消費者商店標(biāo)簽棧板紙箱子標(biāo)簽棧板運輸?shù)焦S消費者運輸?shù)焦S消費者賣場賣場消費者圖2-4是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計的辦事處，層級分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬個零售店。其策略很簡單，即力個地方產(chǎn)生對其產(chǎn)品的需求的時候，都可以隨時購買到這個產(chǎn)品。如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈為了實現(xiàn)覆蓋整個市場的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對市場的反應(yīng)能力弱”的問題，很難針對不同產(chǎn)品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一講中已經(jīng)對典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進一步地展開探討。典范——康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個非常著名的企業(yè)——康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。方便面的市場需求是驚人的，并且這個市場還具有非常巨大的發(fā)展空間。來自臺灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場的巨大商機，它才在中國大陸地區(qū)進入到了這個市場領(lǐng)域。在2004年，康師傅的營業(yè)額達到幣左右，如此好的經(jīng)營業(yè)績與其采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬贰钡淖龇?，就是給其每一個零售點一個所謂的身份證，就好比一個門牌號碼，隨后安排其銷售人員分別負責(zé)若干個零售點，并且規(guī)定他們對這些零售點每個禮拜都進行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式?？祹煾档慕?jīng)銷形式如圖3-1所示。2所示。食品行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)驱嫶蠖鴱?fù)雜的，而IT及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同；與食品行業(yè)供應(yīng)鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對其供應(yīng)鏈的長度和速度的訴求。IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個共同的特點，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化；與此同時，為了最大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價格損失，它們的供應(yīng)鏈還強調(diào)非?？斓乃俣?。其供應(yīng)鏈也可以分為兩大段，如圖3-3所示。?生產(chǎn)制造IT和家電行業(yè)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。因此，在整個的流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強調(diào)紀(jì)律。而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個部分中追求的目標(biāo)不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。明基中國的總部設(shè)在蘇州，有六個工廠在生產(chǎn)顯示器、手機、筆記本電腦、MP3、數(shù)碼相機以及投影儀等產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強調(diào)速度，在國內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單（詳見圖3－4）。這其實就是我們所需要宣傳的“極速供應(yīng)鏈管理”，它能夠在無法準(zhǔn)確預(yù)測市場變化的情況下，確保與市場變化非常接近的反應(yīng)速度。圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個整體的解決方案，各個部分需要強調(diào)的重點如下：在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。因為在IT和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點應(yīng)該放在對促銷的管理上。在對賣場的管理工作中，應(yīng)該注重對數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預(yù)測。?企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運用ERP系統(tǒng)來對企業(yè)的各類資源進行管理。在工廠環(huán)節(jié)，則需要依據(jù)JIT生產(chǎn)管理的原理，盡可能地縮短采購的時間，從而與倉庫管理結(jié)合在一起，實施有效的物流管理。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺汽車。為了達到如此高的一個生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了零庫存。前幾講我們對供應(yīng)鏈進行了一個基本的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應(yīng)該花大力氣來改善其供應(yīng)鏈，而這個問題的實質(zhì)就在于對供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進行分析。對于各種類型的企業(yè)而言，進行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。因此，對企業(yè)的采購成本以及發(fā)生的各種費用進行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為理解實施供應(yīng)鏈管理對企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點和著眼點。圖4-1所示的是美國對國內(nèi)各企業(yè)的采購成本所進行的一個結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例。【圖解】從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：中采購成本非常高，這與其“買進很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費者”的運營模式是息息相關(guān)的。Ⅱ計算機制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的有一個突出的特點，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費者。今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產(chǎn)業(yè)。采購成本與以上四個行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費者提供服務(wù)。由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50％的成本都用在了采購關(guān)鍵零部件上。正是由于具有這樣的特點，制造企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本，并因此給企業(yè)帶來利潤的增長。在制造企業(yè)中，其采購進來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。為了對庫存進行有效的管理，企業(yè)通常都會在倉庫以及人員方面支出大量的費用，而這種支出是無法收回的。以下是美、日兩國對于庫存維持費用所做的分析：由以上的分析可知，美、日兩國的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25％是庫存的維持費用。而供應(yīng)鏈管理的重點就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫存。杜邦分析是對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財務(wù)比率之間的關(guān)系：?總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對凈利潤的貢獻程度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。?銷售利潤率取決于企業(yè)實現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費用之后的部分。杜邦分析是將反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合在一起，利用各個主要財務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對企業(yè)綜合效益進行分析和評價。下面對世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財務(wù)上最常用的資產(chǎn)負債表和損益表中的指標(biāo)進行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點。?Philips(飛利浦)Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所【圖解】可以將上圖分割成兩個部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表，下半部分來自于企業(yè)的資產(chǎn)負債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：Ⅱ該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；Ⅱ圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財務(wù)數(shù)據(jù)；Ⅱ資本周轉(zhuǎn)率銷售額/凈資產(chǎn)）×100資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；Ⅱ營業(yè)收入＝銷售額－總成本，它與“財務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；Ⅱ毛利＝稅前收入/銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率＝毛利×資本周轉(zhuǎn)率；Ⅱ“采購的原料和勞務(wù)”在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部分的成本（假設(shè)降低了2之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果可以使Philips公司的凈資產(chǎn)收益率提高約12.1可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點應(yīng)該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。?Nokia(諾基亞)毛利率38.04%Nokia（諾基亞）公司的杜邦分析如圖4－5所示：毛利率38.04%凈利率0.96%.96%151575/14433%%提高11提高11.3%ees .1.117,7717,770/0/18,133=18,133=98%%%降低降低2庫存周轉(zhuǎn)率22.3【圖解】在上圖中，相關(guān)的財務(wù)專有名詞解釋如下：Grossmargin—毛利潤，COGS—銷售成本，netsales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，netprofit—凈利潤，netprofitbeforetax—稅前凈利潤，operationexpenses—營銷費用，totalexpenses—總費用，financialexpenses財務(wù)費用，accountreceivable—應(yīng)收賬款，inventoryturnover—存貨周轉(zhuǎn)率，returnonassets—凈資產(chǎn)回報率。與以上家電、IT、手機、計算機、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。CocaCola公司的杜邦分析如圖4－6所示，從中我們可以Ⅱ凈利潤率和凈資產(chǎn)回報率都非常驚人，分別達到20.32％和16.23%;1Ⅱ?qū)嵤┕?yīng)鏈管理降低采購成本2％只能提升凈資產(chǎn)回報率3.57說明其供應(yīng)鏈管理的重點不在采購方面，而是在銷售渠道的管理上（其營銷成本占比達到了35.79。157%57%...... , ,33 %% . 6963/7106963/710-?Wal-Mart(沃爾瑪)Wal-Mart公司的杜邦分析如圖4－7所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采購成本中，而其毛利較低，完全依靠經(jīng)濟批量的采購來達到9.76％的凈資產(chǎn)回報率；如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2％的采購成本，其凈資產(chǎn)回報率甚至可以提升47.73%。這也就是Wal-Mart對供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由Wal-Mart提出的，包括供應(yīng)商管理庫存、電子標(biāo)簽等。82%82%..---188,00100 00==,,,,第四講供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理時所付出的費用會相當(dāng)高，但是它所帶來的回報率也相當(dāng)可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實際工作中所存在的主要問題。供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：?主生產(chǎn)流程這個流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各三個部門：Ⅱ銷售部門，提出其對市場的預(yù)測；Ⅱ生產(chǎn)計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排；Ⅱ采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。?異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生（如預(yù)測不準(zhǔn)、計劃時常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預(yù)測總是不準(zhǔn)。間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個是其供應(yīng)商。這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：【圖解】在這個圖中，我們可以看到：□兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產(chǎn)流程；□在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應(yīng)商進行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進入自己的生產(chǎn)過程；□雙方各自按照自有的周期在運轉(zhuǎn)；□圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對其進行回復(fù)；后者可以一直進行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。?MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。?MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP（MaterialsRequirementsPlanning）和MRP□（ManufacturingResourcesPlann工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。?MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（leadtime）由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。（二）解決方案——供應(yīng)商管理庫存（VM不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫存（VenderManagedInventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提VMI作為一種國際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對整個供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。?VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫存成本。?VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。?供應(yīng)鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預(yù)測、補貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。因素有關(guān)。與此同時，戴爾還非常關(guān)心對自身供應(yīng)鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對廠商供應(yīng)鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。所謂的長鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導(dǎo)致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機。長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應(yīng)，詳見圖5－4?！緢D解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失。產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的原因其實有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素：?需求的波動面對需求的隨機波動，供應(yīng)鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。?采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。2001年，A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5－5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存?！緢D解】上圖看起來很復(fù)雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。為了應(yīng)對所面臨的危機，A公司對其供應(yīng)鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個網(wǎng)站，并將其與各級供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網(wǎng)站上，從而有效地實現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖5－6：【圖解】上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒·克萊A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責(zé)有關(guān)這三個汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務(wù)、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。A公司的解決方案目前還在進行當(dāng)中，實際上它分為以下三個階段：?信息交換即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經(jīng)完成。?供應(yīng)鏈計劃即把A公司整個的供應(yīng)鏈庫存以及生產(chǎn)計劃放在eHub上面進行。即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計也可以在這上面來進行，并且不是A公司自己獨立來設(shè)計，而是與其整個供應(yīng)商來共同開展設(shè)計?！緢D解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)品從設(shè)計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。前幾講的內(nèi)容對供應(yīng)鏈管理的效益進行了分析，接下來的內(nèi)容將進入到供應(yīng)鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進過程來展開。只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費者的過程存在，就一定會有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長的時間。追溯到20世紀(jì)70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國庫存管制協(xié)會所倡導(dǎo)的MRP（物料需求計劃興盛與日本豐田汽車公司的豐JIT（JustInTime）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準(zhǔn)時生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。實際上，JIT的理念可以追溯到20世紀(jì)初的美國，HenryFord在對生產(chǎn)汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT的特殊理念；而直到20世紀(jì)70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價格的飛漲，導(dǎo)致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應(yīng)的概念才得到準(zhǔn)確的界定。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結(jié)果”。JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因為如此，JIT十分重視和強調(diào)：?客戶的個性化要求；?全面質(zhì)量管理；?設(shè)備的預(yù)防性維護；?對物流的控制；?人的作用，主張授權(quán)員工參與管理和解決實際問題。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。JIT的兩個支柱是及時化和目標(biāo)管理，具體可分為以下四個部分：?平準(zhǔn)化生產(chǎn)（SmoothingProduction）所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時加工由多個品種組成的生產(chǎn)批量，以及時應(yīng)對市場需求的變化。?看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應(yīng)用于生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)時間、數(shù)量、進程的一種憑證依據(jù)。目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場的所有工作人員，具有及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。具體的方法是在生產(chǎn)線每個供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。?消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施：□生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費；□庫存所造成的浪費；□搬運所造成的浪費；□生產(chǎn)制造流程所造成的浪費；□人力資源浪費；□不良品種所造成的浪費。（二）OPTOPT（OptimizedProductionTechnology即優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)，是一種用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物流調(diào)度的計劃方法，是由以色列物理學(xué)家Dr.E.Goldratt于20世紀(jì)70年代末所首創(chuàng)的。對于小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，計劃控制的對象——零部件過于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導(dǎo)思想，進行零部件的生產(chǎn)計劃與控制是比較可行的。OPT就是適應(yīng)上述情形的一種生產(chǎn)計劃與控制技術(shù)，其基本原理是：?面對要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進度的最薄弱環(huán)節(jié)；?集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負荷工作，不至于影響生產(chǎn)進度；類似“木桶理論”，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，限制整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關(guān)鍵資源，在關(guān)鍵資源上的加工工序稱為關(guān)鍵工序，含有關(guān)鍵工序的零部件稱為關(guān)鍵零部件。實現(xiàn)OPT的主要方法有：?保證關(guān)鍵資源的滿負荷工作這是因為關(guān)鍵資源是限制整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻于企業(yè)的產(chǎn)出量。?由關(guān)鍵資源決定非關(guān)鍵資源的利用率由于生產(chǎn)系統(tǒng)總的物流量或產(chǎn)出量取決于系統(tǒng)中關(guān)鍵資源的通過能力，因此關(guān)鍵資源的負荷及生產(chǎn)率決定了非關(guān)鍵資源的利用率和生產(chǎn)效率。?對關(guān)鍵資源的前導(dǎo)工序和后繼工序采取不同的計劃方法為了使工件不在關(guān)鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對關(guān)鍵工序的前導(dǎo)工序采用拉動型方式編制計劃，對關(guān)鍵工序的后繼工序采用推動型方式編制計劃，這樣可以增加計劃的可實施性。MRP與MRP□有關(guān)MRP的內(nèi)容在前面的課程中已經(jīng)有所涉及，下面對MRP以及其拓展形式MRP□做進一步的探討。（一）MRP的具體內(nèi)容我們在前面已經(jīng)了解了有關(guān)MRP的觀念、技術(shù)方法和基本思想，下面來看看它的基本結(jié)構(gòu)及核心內(nèi)容。MRP是依據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃，組成產(chǎn)品和材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。其系統(tǒng)模式如圖6-1所示，其基本結(jié)構(gòu)包括以下三個部分：?MRP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括：□主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS它驅(qū)動整個MRP系統(tǒng)，描述了最終產(chǎn)品需要何時生產(chǎn)、何時裝配以及何時交貨?！醍a(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，它說明了生產(chǎn)或裝配一件最終產(chǎn)品所需要的材料、零部件的數(shù)量，還表明了各種零部件之間的數(shù)量關(guān)系，以及它們各自的重要程度?！鯉齑鏍顟B(tài)信息，它保存了所有產(chǎn)品、零部件、在制品以及原材料的當(dāng)前庫存量、計劃入庫量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫存量等信息。?MRP的實行過程MRP的實行過程包括以下五個步驟：□計算總需求量；□計算凈需求量；□確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時間；□制定材料需求計劃；□發(fā)出指令。?MRP的輸出信息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時間、是否需要改變所需產(chǎn)品的數(shù)量和時間、是否需要取消產(chǎn)品的需求以及MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。物料清單（BillOfMaterials是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序。BOM的具體要求如下：?物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；?物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消?物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽、說明書等項，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；?物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。（二）MRPⅡMRP□（ManufacturingResourcePlanning即制造資源計劃，是一個擴展的MRP版本，它將財務(wù)、會計、應(yīng)收賬款以及其他業(yè)務(wù)流程同基本MRP系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃和庫存控制職能集成起來。如果說MRP主要管理的是企業(yè)的各種物料，那么MRP□還涵蓋了對企業(yè)生產(chǎn)能力的考查，其基本的構(gòu)架如圖6－2所示：MRP□系統(tǒng)是以產(chǎn)品生產(chǎn)為核心，借助計算機的運用，將企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、采購、技術(shù)等部門的管理信息綜合起來，對生產(chǎn)全過程進行計劃與控制，形成閉環(huán)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，達到企業(yè)資源的最佳配置。它在生產(chǎn)管理的深度、廣度以及功能上都有質(zhì)的飛躍，給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟效益。MRP□系統(tǒng)的基本特點是：?計劃的一貫性與可行性；?管理的系統(tǒng)性；?數(shù)據(jù)的共享性；?動態(tài)的應(yīng)變性；?模擬的預(yù)見性；?物流和資金流的統(tǒng)一性。MRP□依據(jù)內(nèi)涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個種類：?多階MRP□系統(tǒng)多階MRP□系統(tǒng)如圖6－3所示：【圖解】在上圖中，“策略計劃”、“戰(zhàn)略計劃”以及“執(zhí)行與控制”將MRP□劃分為三個層次，第一個層次的內(nèi)容是屬于長期的；中間層次的內(nèi)容是屬于戰(zhàn)略的（因此也可以說MRP是一）；?加入產(chǎn)能的MRP□系統(tǒng)加入產(chǎn)能的MRP□系統(tǒng)如圖6－4所示：【圖解】所謂的“加入產(chǎn)能的MRPII”，就是在多階的MRPII系統(tǒng)中加入了產(chǎn)能的觀念。產(chǎn)指一個企業(yè)生產(chǎn)的能力。在上圖中，左邊的內(nèi)容就是與生產(chǎn)能力有關(guān)的。由此可見，基于環(huán)境和客戶需求的不斷變化，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容越來越精細，所需要考慮的環(huán)節(jié)和內(nèi)容會越來越多。在以上供應(yīng)鏈思想和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，整合型制造管理應(yīng)運而生。整合型制造管理的基本構(gòu)架如圖6－5所示，它包含從產(chǎn)品的銷售預(yù)測料和產(chǎn)品流程、生產(chǎn)制造直到產(chǎn)品完成出貨的整個企業(yè)流程，已經(jīng)具備了ERP的雛形、體現(xiàn)了ERPD的思想。以下是傳統(tǒng)意義上的兩個供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)，通過對這兩個系統(tǒng)的分析，可以總結(jié)出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的共性特征。國家半導(dǎo)體是美國一個非常強大的企業(yè)，在20世紀(jì)90年代初，它與美國加州伯克萊大學(xué)共同研究創(chuàng)造了IMPReSS系統(tǒng)，應(yīng)該算作是近代最早的一個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)?！緢D解】么產(chǎn)品，在什么時間要做多少等計劃內(nèi)容。從這個核心出發(fā)，這個系統(tǒng)可以連到接單系統(tǒng)，而接單系統(tǒng)又會連接到訂單預(yù)測系統(tǒng)，然后再連接到車間現(xiàn)場系統(tǒng)，隨后就是其以BOM為主要內(nèi)容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)以及原物料系統(tǒng)，最后來面對的是企業(yè)的客戶。另外一個非常著名的供應(yīng)鏈系統(tǒng)就是TOM系統(tǒng)，在20世紀(jì)90年代中期，該系統(tǒng)是【圖解】TOM（TotalOrderManagement）中的Total含義為“全程”，整個系統(tǒng)類似于將供應(yīng)鏈全程管理的思想呈現(xiàn)在訂單管理的部分，再輔以其他部分的內(nèi)容。這里面總共劃分出了四個模塊：□資源管理：即根據(jù)企業(yè)的瓶頸資源（包括生產(chǎn)制造以及外包的部分）、訂單的預(yù)測以及一些商業(yè)的規(guī)則，權(quán)衡到底企業(yè)可以承諾給客戶多少的產(chǎn)品數(shù)量；□訂單管理：處理如何滿足客戶訂單的問題；□制造管理：確保生產(chǎn)制造的順利進行；□可用量管理：它可以在客戶訂單還沒有下達之前告訴企業(yè)應(yīng)該生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，以及在接到客戶訂單之后計算出滿足訂單所需要的時間。SCOR模型是一個非常重要的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理手法，需要首先提出來予以討論。SCOR模型是由美國一個推廣供應(yīng)鏈的非盈利性協(xié)會所首創(chuàng)的。在這個協(xié)會中的很多成員是一些大型的優(yōu)秀企業(yè)，例如IBM、Inter等，它們應(yīng)鏈參考模型，以便于大家一起應(yīng)用，SCOR模型就是這個協(xié)會研究的成果。SCOR即SupplyChainOperationReference的縮寫。SCOR模型是一個供應(yīng)鏈操作、運作的參考模型，它可以指示企業(yè)按照既定的階段來完成其供應(yīng)鏈的構(gòu)建。它的基本原理可以按照以下四個部分來展開，其構(gòu)成如圖【圖解】在上圖中，可以很清楚地看出SCOR模型的各個組成部分之間的聯(lián)系，下半部分的三個內(nèi)容屬于執(zhí)行層面的模塊，而“計劃”則位于它們上面一個層次而貫穿于它們之中。模型當(dāng)中具體的建議并不是構(gòu)建供應(yīng)鏈所必須要做的事情，而僅僅是一個參考，每個企業(yè)可以借鑒這些建議,探索適合自身的供應(yīng)鏈管理活動。?Plan（計劃）第二個部分是“來源”，也就是指供應(yīng)鏈中采購的部分（包括采購的來源以及外包?Make（制造）?Deliver（運送）SCOR模型實際上有三層架構(gòu)，具體內(nèi)容如?流程層面這個層面實際上就是指SCOR模型所包括的四個組成部分，即所謂的“采購流?組合層面這個層面需要對第一個流程層面的四個板塊進行組合搭配，雖然以上四個流程是放諸四海而皆準(zhǔn)的，但是對于不同的行業(yè)以及企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置不同，供應(yīng)鏈管理的要求也是有差異的，這就需要根據(jù)企業(yè)的判斷和定位來自主的組合。這個層面就是在流程組合完畢之后，對其中各種流程元素的具體細化。SCOR模型實際上是為企業(yè)相互探討和溝通供應(yīng)鏈管理提供了一個相對容易的平臺，當(dāng)然，這種模型并不是唯一的，AMR（美國制造研究協(xié)會）就在SCOR模型的基【圖解】在這個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模型中，總共劃分出了四個層次：□第一層—計劃，這與SCOR模型中的“計劃”的內(nèi)涵是一致的；□第二層—排程與接單，它對應(yīng)的是SCOR模型中的“來源”、“生產(chǎn)與制造”以及“運送”等內(nèi)容；□第三層—交易，這是在SCOR模型基礎(chǔ)上新添加的一個內(nèi)容；□第四層—響應(yīng)，即對供應(yīng)鏈實施評估、監(jiān)控、預(yù)警以及模擬和控制。在此基礎(chǔ)上，該模型還引進了電子商務(wù)等新技術(shù)（各個供應(yīng)鏈成員間的交易網(wǎng)站等）以及第三方物流等環(huán)節(jié)，從而形成了一個更加廣泛的供應(yīng)鏈模型。一般的供應(yīng)鏈管理都是在產(chǎn)品進入生產(chǎn)和銷售階段，當(dāng)有客戶訂單產(chǎn)生時，由訂單驅(qū)動產(chǎn)品裝配作業(yè)和零部件物料需求，從而拉動整個供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)。然而，供應(yīng)商和生產(chǎn)企業(yè)的關(guān)系并不是在產(chǎn)品生產(chǎn)之時才確定的，而是在新產(chǎn)品開發(fā)的早期——產(chǎn)品策劃和概念設(shè)計階段就開始進行供應(yīng)商選擇和參與協(xié)同設(shè)計，由此開始逐步分解新產(chǎn)品的設(shè)計任務(wù)，并逐步細化供應(yīng)商的分工和零部件供應(yīng)方式，新產(chǎn)品開發(fā)完成之時，就是供應(yīng)鏈形成之日。同時，當(dāng)產(chǎn)品銷售到客戶手中后，制造企業(yè)還需向客戶提供三包服務(wù)和零配件供應(yīng)，而向客戶和維修市場供應(yīng)的零配件，有許多來自零部件供應(yīng)商，如何采購和配送零配件，才能滿足維修市場和客戶的需求，是售后服務(wù)過程中供應(yīng)鏈管理關(guān)注的問題。因此，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵和概念就開始向產(chǎn)品生產(chǎn)前和售后服務(wù)延伸，即形成面向產(chǎn)品生命周期的全程供應(yīng)鏈管理體系，其主要特征為：?管理功能覆蓋整個產(chǎn)品生命周期的各階段供需業(yè)務(wù)的處理，信息種類繁多；?隨產(chǎn)品生命周期的演進，其內(nèi)容和形式都是在動態(tài)變化的；?要同時管理來自各階段的顧客需求、客戶訂單、制造企業(yè)與供應(yīng)商在產(chǎn)品、零部件、原輔材料上的供需平衡問題，需要集成各種應(yīng)用工具，如CAX/PDM/FRP/CRM等，它們是全程供應(yīng)鏈管理集成平臺的基礎(chǔ)；?實施全程供應(yīng)鏈管理的結(jié)果是使產(chǎn)品從產(chǎn)品策劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、維護等各階段都能得到所需的零部件、原輔材料供應(yīng)。全程供應(yīng)鏈管理的層次構(gòu)架如圖7－3所示。為了更好地理解全程供應(yīng)鏈管理的思想和操作模式，我們來看看臺灣集成電路以及友達這兩個優(yōu)秀企業(yè)的案例。?臺灣集成電路的供應(yīng)鏈管理臺灣集成電路是全世界最大的從事晶圓代工的企業(yè)，它只從事芯片產(chǎn)品的設(shè)計而并沒有生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)。其供應(yīng)鏈如圖7－【圖解】該公司的供應(yīng)鏈體系中包括四類公司，分別負責(zé)制造、測試、封裝切割以及產(chǎn)品的測試，其供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容就是分別規(guī)劃和管理好這四個供應(yīng)鏈。一般而言，其供應(yīng)鏈管理可以分為以下兩個層次：□第一個層次關(guān)注的重點在于“全程優(yōu)化”，即依據(jù)以客戶為導(dǎo)向的需求預(yù)測，來分配其所屬工廠的產(chǎn)能，在量產(chǎn)的基礎(chǔ)上來進行批量生產(chǎn)；與此同時，它還進行產(chǎn)出的管理，預(yù)測產(chǎn)品完成的未來時間點，計算對客戶的可承諾量，以此來滿足客戶的訂單?！踉谏弦粋€層次之下，第二個層次就是進行車間優(yōu)化，這個層次中包括了其各個工廠自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對臺灣集成電路本身而言，實際上是供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行環(huán)節(jié)。?友達的供應(yīng)鏈管理友達現(xiàn)在是全世界第三大液晶面板的生產(chǎn)廠商，其供應(yīng)鏈如圖7－5所示：【圖解】從上圖中不難發(fā)現(xiàn)，與臺灣集成電路的供應(yīng)鏈相比較，友達的供應(yīng)鏈更加復(fù)雜。這是由于友達所從事的液晶制造業(yè)不僅包含化工流程，還包含最后的組裝流程?！蹁N售，這個部分主要是負責(zé)接受訂單和進行市場的預(yù)測。□生管，這是指其生產(chǎn)管制部門，它首先會做出生產(chǎn)計劃，規(guī)劃未來要做什么樣的產(chǎn)品；接下來做生產(chǎn)制造的排程，將計劃的生產(chǎn)內(nèi)容細化到一天的每個時點。□制造，這個部分中最重要的就是對生產(chǎn)進行控制?！醪少?，這是為了要滿足生產(chǎn)對各種物料的需求。□庫房，負責(zé)對產(chǎn)成品的倉儲。極速供應(yīng)鏈管理的目的和基本形式如果企業(yè)的反應(yīng)速度無法跟上市場變化的速度，那么就只能通過提高庫存來適應(yīng)和滿足市場的新的需求；但是這樣將導(dǎo)致很高的庫存，并且不利于企業(yè)競爭能力的提升?；谶@樣的原因，我們倡導(dǎo)極速供應(yīng)鏈的目的就在于縮短企業(yè)對市場的響應(yīng)周期。極速供應(yīng)鏈的極速供應(yīng)鏈管理的開展方法那么極速供應(yīng)鏈管理如何開展呢？這就涉及到極速供應(yīng)鏈管理的方法。極速供應(yīng)鏈管理中包含決策模型，這是企業(yè)從事供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗總結(jié)，它包括以下三個要點：所謂“See”，就是指企業(yè)從事極速供應(yīng)鏈管理，首先要衡量自己能不能看到已有的供應(yīng)鏈環(huán)境中所發(fā)生的情況，不僅要看到自己，也要看到所有與自己有關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)。所謂“Think”，就是指企業(yè)從事極速供應(yīng)鏈管理的時候，要善于思考，考慮到底要生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品要如何去生產(chǎn)，如何采購物料來滿足生產(chǎn)的需要等問題，并在突發(fā)狀況出現(xiàn)的時候盡快拿出解決辦法。?Respond與以上的模型非常相似的是所謂的“OODA決策圈”，它是美國西點軍校學(xué)員所必讀的一個內(nèi)容。其基本結(jié)構(gòu)如圖8－2所示：【圖解】OODA決策圈的含義可以通過這四個縮寫的單詞來反映：□Orient，即定位，意思是說在觀察到供應(yīng)鏈中大量的數(shù)據(jù)之后，企業(yè)要就其中反映出來的問題深入地挖掘，直到可以開展處理措施為止；□Decide，即決策，當(dāng)供應(yīng)鏈中的問題已經(jīng)足夠具體之后，就應(yīng)該決定采取怎樣的措施來予以解決和改善；掌握了極速供應(yīng)鏈的決策思維之后，下面我們來看看具體的解決方案。企業(yè)打造極速供應(yīng)鏈管理的基本框架如圖8－3所示：按照以上所提出的建設(shè)方案來構(gòu)建極速供應(yīng)鏈管理體系，企業(yè)首先會非常關(guān)注到底能夠?qū)⒐?yīng)鏈的速度提升到一個什么樣的程度，我們可以通過圖8－4所示的體題：【圖解】從上圖中可以看出，對于極速供應(yīng)鏈所能帶來的速度提升，我們從以下幾個方面來分析：□供應(yīng)鏈中主要有三種東西在流動：物流、現(xiàn)金流和信息流。對于物流而言，通常可以用庫存周轉(zhuǎn)這個指標(biāo)來衡量它的速度。公式“1＋X＋1”是我們從事供應(yīng)鏈管理的一個目標(biāo)，第一個“1”表示1天的時間，即購入原材料只在倉庫存放一天就立刻投入生產(chǎn)（對于有些企業(yè)而言，連一天的時間都不要第二個“1”也表示1天的時間，但指的是企業(yè)的產(chǎn)成品在倉庫放一天的時間，然后立刻銷售出去；中間的X則代表不同行業(yè)和企業(yè)中生產(chǎn)完全沒有停滯的前提下，生產(chǎn)出產(chǎn)成品所需要的時間。那么，這個公式就代表了企業(yè)供應(yīng)鏈中物流環(huán)節(jié)最快的速度，在實施極速供應(yīng)鏈管理的前后，企業(yè)可以依據(jù)這個公式來進行比較。□對于現(xiàn)金流而言，通?？梢杂矛F(xiàn)金周轉(zhuǎn)這個指標(biāo)來衡量它的速度。圖中設(shè)置其最快時間為1天，而實際上有些企業(yè)的周轉(zhuǎn)時間可能達到負值?！鯇τ谛畔⒘鞫裕ǔ？梢杂眯畔⒅苻D(zhuǎn)這個指標(biāo)來衡量它的速度。在以上課程相對偏向理論內(nèi)容的介紹之后，以下的部分我們將從實務(wù)的角度,來了解企業(yè)應(yīng)該如何來進行供應(yīng)鏈管理，一起分享成功企業(yè)的經(jīng)驗。BenQ成長到目前的規(guī)模，是最近二十多年不懈努力的結(jié)果，其主要發(fā)展歷程如圖9-?托生于宏基宏基是由施振榮先生創(chuàng)辦的、在全球個人電腦領(lǐng)域非常知名的企業(yè)。從宏基成立的第一天起，就一直在經(jīng)營“Acer”這個品牌；而在1984年為了完成與其策略有些沖突的OEM電腦生產(chǎn)訂單，宏基在其旗下成立了另外一家公司，這就是明基電腦（也就是明基電通的講明基的發(fā)展過程，就必須提到李焜耀董事長明基與宏基的定位做了一個比較清楚的區(qū)分，即宏基經(jīng)營“Acer”這個品牌產(chǎn)制造”作為自己的發(fā)展策略。于是，明基從當(dāng)初主要始，一直發(fā)展到如今在蘇州建立生產(chǎn)制造基地，其液晶顯機年產(chǎn)1700萬～1800萬只（與西門子合作之前）的規(guī)模。?從宏基獨立出來，成為獨立品牌基于對“做品牌”還是“做制造”的選擇，施振榮先生在2001年決定將明基和宏基拆分開蝴蝶飛翔，寓意享受快樂科技）作為明基電通全球行銷的標(biāo)記。發(fā)展到現(xiàn)在，明基集團的產(chǎn)業(yè)布局如圖9－從上圖可以看出，明基集團完全是追隨施振榮先生所提出的“微笑曲線”，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中進行了合理的布局：有的公司做關(guān)鍵零部件，而有的在做品牌，還有的在從事生產(chǎn)制造，然后通過信息化管理貫穿起來?！緢D解】從上圖可以清楚地看到，明基集團實施的全球銷售共分為四大區(qū)：美洲、歐洲、東南亞以及中國大陸，每個區(qū)域都有各自的銷售總經(jīng)理在負責(zé)?！緢D解】從上圖可以發(fā)現(xiàn)，明基集團成長最快的階段是在2001到2002年，那個時候正是明基正式開始經(jīng)營品牌的時候；而到目前，明基的品牌收入占全部收入的百分比已經(jīng)達到40％以上。目前，明基進行的是全程供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容涵蓋了供應(yīng)商、生產(chǎn)制造的工廠、運營分公司、賣場和經(jīng)銷商直到最終消費者的各個環(huán)節(jié)，其基本模式如圖9－5所示。這個供應(yīng)鏈?zhǔn)窍鄬Ρ容^復(fù)雜的，其中包含了銷售環(huán)節(jié)對品牌的經(jīng)營，也包括了在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)對生產(chǎn)運營的管理。從另外一個角度來看待明基的供應(yīng)鏈，就可以得到如圖9－6所示的布局圖：【圖解】從上圖中可以看出，明基在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)所采取的策略是不一樣的：□在供應(yīng)商部分，它采用的是JIT記憶生產(chǎn)的方式來力圖實現(xiàn)零庫存，目前已經(jīng)一天的庫存為主的狀況；□在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，它強調(diào)通過紀(jì)律來確保產(chǎn)品質(zhì)量，實施的是5理；□在產(chǎn)成品送到營銷總部之后，它強調(diào)的是渠道的速度，重點在于庫存的管理。在實施了以上的供應(yīng)鏈管理之后，明基已經(jīng)實現(xiàn)：?80%的訂單由經(jīng)銷商通過網(wǎng)絡(luò)完成，訂單的處理時間在10分鐘左右；?存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為10天，從接到客戶訂單到客戶收貨時間為48小重點城市2小時出貨；?90%的單據(jù)電子化申請與簽核；?與第三方配銷中心的數(shù)據(jù)交換全部通過電子交換方式進行；?經(jīng)銷商可以方便地追蹤訂單從產(chǎn)生到收貨的全過程的狀態(tài)；?及時了解和分析各區(qū)域、產(chǎn)品、客戶群等的銷售和獲利狀況。從以上明基的供應(yīng)鏈管理實踐中可以總結(jié)出如圖9－7所示的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)框架，與我們之前提到的SCOR模型其實非常相似?！緢D解】在上圖中，下半部分的采購供應(yīng)鏈管理、制造供應(yīng)鏈管理以及分銷供應(yīng)鏈管理是沿著物流的流向來分布的，其核心是企業(yè)內(nèi)部的制造供應(yīng)鏈管理，由它向兩端擴展引出了其他兩個部分的內(nèi)容；供應(yīng)鏈績效管理貫穿于其他三個管理之中，其數(shù)據(jù)正是來源于這三個管理環(huán)節(jié)的日常運營。企業(yè)供應(yīng)鏈信息化的建設(shè)實際上是建立在其自身整體信息化進程的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)【圖解】圖中所示的五個步驟是一個相互聯(lián)系的整體，從下識的內(nèi)容是運用到的管理工具，將在后續(xù)課程中詳細介紹。第八講極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃上一講我們談到了BenQ供應(yīng)鏈的基本管理手段及設(shè)計技巧，下面將就供應(yīng)鏈信息化的基本思路、整體規(guī)劃和其中的管理理念、系統(tǒng)工具以及優(yōu)秀企業(yè)的實際操作做深入的探討。從上一部分的BenQ的案例可以發(fā)現(xiàn)，在極速供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建過程中，信息化手段的運用其實發(fā)揮了非常重大的作用。當(dāng)一個企業(yè)的規(guī)模不斷擴張的時候，其供應(yīng)鏈也會越來越龐大，在這種前提下進行供應(yīng)鏈的管理，信息化必然成為重中之重。極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃所謂極速供應(yīng)鏈管理的全程規(guī)劃，就是在全程供應(yīng)鏈管理的總體思路中進一步地強調(diào)通過提升供應(yīng)鏈的速度來降低庫存的策略，其中由于海量數(shù)據(jù)的交換和處理需要，大量的信息化手段就成為了其核心支撐技術(shù)。極速供應(yīng)鏈全程規(guī)劃的基本思路如圖10－2所示：【圖解】實際上，上圖與之前提到的全程供應(yīng)鏈管理的框架結(jié)構(gòu)是完全一致的，不過是對各個模塊的大致分類作了區(qū)分：供應(yīng)端的管理重點、企業(yè)內(nèi)部的管理重點、需求端的管理重點以及貫穿其中的數(shù)據(jù)倉儲/商業(yè)智能。在以上的體系中，ERP（EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計劃）是最重要的核心，脫離了這個管理系統(tǒng)，整個體系就無法實現(xiàn)有機的聯(lián)系從而正常地運轉(zhuǎn)。?ERP與MRP□的關(guān)系ERP是在MRPII基礎(chǔ)上進一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，二者之間的區(qū)別□在資源管理范圍方面的差別MRP□主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理，ERP系統(tǒng)則在其基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈并對其中所有環(huán)節(jié)進行有效管理，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、項目管理等?！踉诠芾砉δ芊矫娴牟顒eERP除了具有MRP□系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。□在事務(wù)處理控制方面的差別MRP□是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程的，它的實時性較差，一般只能實務(wù)及質(zhì)量反饋，強調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計、制造、銷售、運輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供對質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績等關(guān)鍵問題的實時分析能力。此外，在MRPII中，財務(wù)系統(tǒng)只是一個信息的歸結(jié)者，它的功能是將供、產(chǎn)、銷中的數(shù)量信息轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值信息，是物流的價值反映。而ERP系統(tǒng)則將財務(wù)計劃功能和價值控制功能集成到整個供應(yīng)鏈上，如在生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和能力計劃外還擴展了銷售執(zhí)行計劃SOP和利潤計劃。□在計算機信息處理技術(shù)方面的差別隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用，使得ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的信息進行集成管理。ERP系統(tǒng)采用客戶/服務(wù)器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技?ERP的基本原理ERP是把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，并對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理的管理信息系統(tǒng)。進行整合的主要環(huán)節(jié)有訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、服務(wù)與維護、財務(wù)管理以及人事管理等。?ERP技術(shù)的管理思想ERP的核心管理思想是：將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中能充分發(fā)揮自己的潛力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。由于ERP支持了混合型生產(chǎn)方式，所以它既體現(xiàn)了“精益生產(chǎn)”的思想，又體現(xiàn)了“同步工程敏捷制造從上可知，ERP實際上是在做企業(yè)兩個層次的集成：□流程的集成：這里的流程包括企業(yè)的作業(yè)流程、業(yè)務(wù)流程等方方面面；□數(shù)據(jù)的集成：即把所有基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)都集中到同一個體系當(dāng)中來。另外，ERP還在企業(yè)內(nèi)部設(shè)定了一個所謂的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，從而令企業(yè)各方面的工作可以在一個統(tǒng)一的要求下來有效地進行。3.生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)——MES（ManufacturingExecutionSy在供應(yīng)鏈管理中，MES是從事車間管理的一個非常重要的系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為極速供應(yīng)鏈管理體系的核心，需要實時的生產(chǎn)信息輔助進行經(jīng)營決策和訂單管理，但來自生產(chǎn)現(xiàn)場的狀態(tài)信息和生產(chǎn)數(shù)據(jù)卻不能直接反映產(chǎn)品進度和質(zhì)量變化等信息。因此，在ERP和過程控制之間需要進行信息的轉(zhuǎn)換，這就為MES提供了發(fā)揮作用的空間和舞臺。MES使用全面、實時、精確的數(shù)據(jù)，優(yōu)化從訂單到產(chǎn)品完成的整個生產(chǎn)活動，可以對工廠的全部生產(chǎn)活動進行指導(dǎo)、反應(yīng)和報告；從而，通過對變化情況的快速反應(yīng)，減少無用行為，提高企業(yè)供應(yīng)鏈運行和管理的有效性。MES的特點和功能主要有：□它處于計劃層和控制層之間的執(zhí)行層，主要負責(zé)生產(chǎn)管理和調(diào)度執(zhí)行；□它執(zhí)行由ERP制定的計劃，根據(jù)實時生產(chǎn)信息進行生產(chǎn)調(diào)度，并將有關(guān)信息實時□它能將生產(chǎn)目標(biāo)及生產(chǎn)規(guī)范自動轉(zhuǎn)化為過程設(shè)定值；□它將從DCS采集來的生產(chǎn)數(shù)據(jù)與質(zhì)量指標(biāo)進行對比和分析，可以提供閉環(huán)的質(zhì)量控制。電子采購是電子商務(wù)中最容易被生產(chǎn)制造企業(yè)接受的一個領(lǐng)域，其實質(zhì)就是以電子化方式進行與采購相關(guān)的規(guī)劃和作業(yè)。□傳統(tǒng)采購的缺點傳統(tǒng)采購的過程繁瑣復(fù)雜，由于購銷雙方的信息不對稱，使雙方都需要支付大量的費用進行市場調(diào)查；而電子采購則可以按需求商品的各方面屬性提出采購要求，使符合條件的供貨商通過互聯(lián)網(wǎng)交流信息，消除諸多中間不增值的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致采購成本的大幅度降低，