招聘與錄用（第3版）課件全套 王麗娟 第1-8章 概述、招聘前的理論準(zhǔn)備工作 -錄用與招聘評估

高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類主干課程教材“中國人民大學(xué)出版社·北京·招聘與錄用（第3版）“概述第01章BYYUSHENBYYUSHEN人力資源管理與招聘1.1招聘的影響因素分析1.2招聘與錄用的現(xiàn)狀和未來1.3CONTENTS目錄·掌握招聘與錄用的含義和意義·掌握招聘與錄用的工作程序·掌握招聘的影響因素·熟悉招聘與錄用的現(xiàn)狀和未來學(xué)習(xí)目標(biāo)一、招聘與錄用的含義人力資源管理中“招聘”一詞包括兩層意思：·招聘是企業(yè)獲取人力資源的過程；·招聘即選擇最合適的員工。廣義的招聘包括招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，也稱招聘與錄用。狹義的招聘主要是指人才吸引與選拔，是人才聘用或聘任的前置性工作。1.1.1招聘與錄用的含義與意義1.1.1招聘與錄用的含義與意義二、招聘與錄用的意義從國家或地區(qū)的角度來看，企業(yè)招聘與錄用有利于人員的合理流動，有利于就業(yè)，有利于人員潛能的進(jìn)一步發(fā)揮。從企業(yè)自身的角度來看，招聘與錄用工作主要具有四個方面的意義。1.是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)2.是企業(yè)人力資源管理工作中其他工作的基礎(chǔ)3.為企業(yè)注入新的活力，提高企業(yè)創(chuàng)新能力4.能夠調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性1.1.2招聘與錄用的工作程序一、招聘準(zhǔn)備階段1.確定招聘需求確定招聘需求就是要準(zhǔn)確地把握有關(guān)組織對各類人員的需求信息，確定人員招聘的種類和數(shù)量。1.1.2招聘與錄用的工作程序一、招聘準(zhǔn)備階段2.明確擬招聘崗位的特點(diǎn)和要求在招聘準(zhǔn)備階段，需要明確擬招聘崗位的特點(diǎn)及其需要任職者滿足何種條件。只有明確了擬招聘崗位的特點(diǎn)和要求，才能有針對性地制訂招聘計劃，采取有效的招聘策略。擬招聘崗位的特點(diǎn)和要求可以從職位說明書中或其他處獲得。明確了擬招聘崗位的特點(diǎn)和要求就決定了需要什么樣的人，包括對應(yīng)聘者的年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗、工作能力、個性品質(zhì)等方面的要求。1.1.2招聘與錄用的工作程序一、招聘準(zhǔn)備階段3.制訂招聘計劃（1）企業(yè)現(xiàn)有職位和員工的情況分析。（2）組織目標(biāo)和組織計劃的分析。（3）編寫人員招聘計劃。1.1.2招聘與錄用的工作程序一、招聘準(zhǔn)備階段4.選擇招聘策略（1）地點(diǎn)策略。（2）時間策略。（3）渠道策略。（4）聘用策略。招募的策略與方法招募是指根據(jù)招聘計劃所確定的招聘策略和用人標(biāo)準(zhǔn)，采用適合的招聘渠道和相應(yīng)的招聘方法，吸引符合條件的應(yīng)聘者來求職，為企業(yè)下一步的人才選拔做好準(zhǔn)備工作。招募的注意事項1.1.2招聘與錄用的工作程序二、招聘實(shí)施階段——招募（1）筆試。（2）面試。（3）勞動技能測試。（4）心理測驗。（5）情境模擬。1.1.2招聘與錄用的工作程序二、招聘實(shí)施階段——測試與篩選（1）做出錄用決策。（2）通知錄用者。（3）辦理錄用手續(xù)。（4）簽訂勞動合同。（5）新員工培訓(xùn)。（6）正式錄用。1.1.2招聘與錄用的工作程序二、招聘實(shí)施階段——人員錄用招聘是企業(yè)的一項經(jīng)常性工作，應(yīng)該及時總結(jié)招聘的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為以后的招聘工作積累經(jīng)驗，通過不斷改進(jìn)招聘方法，提高招聘質(zhì)量，降低招聘成本。對招聘工作的評估有助于從戰(zhàn)略角度分析企業(yè)內(nèi)部的深層次問題。企業(yè)應(yīng)通過招聘評估，深究招聘工作中存在的問題并適時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略和其他有關(guān)的管理政策。1.1.2招聘與錄用的工作程序三、招聘評估階段內(nèi)部因素+外部因素招聘工作能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，受到企業(yè)內(nèi)部諸多因素及企業(yè)外部環(huán)境的影響，因此對招聘工作的評估應(yīng)該從內(nèi)外兩方面因素進(jìn)行。1.1.2招聘與錄用的工作程序三、招聘評估階段第二報酬與福利待遇以及工作條件等內(nèi)容在一定程度上決定了招聘工作的難易程度。擬招聘崗位的工作性質(zhì)、崗位規(guī)范、職責(zé)要求、技術(shù)水平等，必須與相應(yīng)的報酬與福利待遇基本相符，否則難以招聘到合適的人員。第三人力資源培訓(xùn)與開發(fā)要求應(yīng)聘人員具有相應(yīng)的基本素質(zhì)，對應(yīng)聘人員進(jìn)行分析也可以確定他們需要什么樣的培訓(xùn)。第四對員工的評價可以決定晉升、降職、解雇等問題，因而可以部分地決定是否需要招聘新成員。第一人力資源規(guī)劃描述了擬招聘的人員的數(shù)量和類型，而職位分析又給出了對應(yīng)聘人員的具體要求，同時向招聘人員提供了在招聘中要用到的職位描述和工作說明的信息。而招聘則是實(shí)施招聘計劃、執(zhí)行招聘要求、聘用合適人員的基本形式和途徑。1.1.3

招聘與人力資源管理公開原則是指在招聘過程中，所有的職位信息、招聘條件、招聘流程等都應(yīng)當(dāng)對所有求職者公開透明，確保每位求職者都能在公平的條件下競爭職位。公開原則平等原則強(qiáng)調(diào)在招聘過程中，所有求職者都應(yīng)享有平等的機(jī)會，不應(yīng)因性別、年齡、種族、宗教信仰等因素受到不公平對待。平等原則競爭原則意味著在招聘過程中，應(yīng)通過競爭機(jī)制選拔人才，確保最優(yōu)秀的候選人能夠脫穎而出，從而提高組織的整體競爭力。競爭原則能力重于學(xué)歷原則是指在招聘過程中，更注重候選人的實(shí)際工作能力和潛力，而不是單純依賴學(xué)歷作為評價標(biāo)準(zhǔn)。能力重于學(xué)歷原則能崗匹配原則強(qiáng)調(diào)在招聘過程中，應(yīng)確保候選人的能力和職位要求相匹配，以提高工作效率和員工滿意度。能崗匹配原則員工與組織匹配原則是指在招聘過程中，應(yīng)考慮候選人的價值觀、職業(yè)目標(biāo)與組織的文化和發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，以促進(jìn)員工的長期發(fā)展和組織的穩(wěn)定。員工與組織匹配原則在同等條件下，求職動機(jī)優(yōu)先原則鼓勵優(yōu)先考慮那些對職位有強(qiáng)烈興趣和動力的候選人，因為這樣的員工更有可能在工作中表現(xiàn)出色。同等條件下求職動機(jī)優(yōu)先原則1.1.4

招聘與錄用的原則BYYUSHENBYYUSHEN人力資源管理與招聘1.1招聘與錄用的現(xiàn)狀和未來1.3CONTENTS目錄招聘的影響因素分析1.2人力資源供給狀況人力資源供給狀況直接影響企業(yè)的招聘效果。供給充足時，企業(yè)有更多選擇，可以選拔出更優(yōu)秀的人才；供給不足時，企業(yè)可能面臨人才短缺的問題，影響正常運(yùn)營。人力資源市場的成熟程度人力資源價格關(guān)系到企業(yè)招聘成本和員工的薪酬水平。價格過高可能會增加企業(yè)成本，影響招聘預(yù)算；價格過低則可能吸引不到優(yōu)秀人才，影響企業(yè)競爭力。人力資源價格人力資源市場的成熟程度影響招聘渠道的選擇和招聘策略的制定。成熟的市場提供了更多的招聘渠道和工具，有助于企業(yè)更高效地招聘人才。人力資源市場的地理區(qū)域地理區(qū)域的差異會導(dǎo)致人才分布不均，影響企業(yè)的招聘策略。例如，一線城市可能人才集中，但競爭激烈；而二三線城市可能人才相對匱乏，但競爭較小。1.2.1企業(yè)外部因素一、外部人力資源市場宏觀經(jīng)濟(jì)狀況影響企業(yè)的招聘需求和招聘策略。在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，企業(yè)可能會擴(kuò)大招聘規(guī)模，增加人才儲備；而在經(jīng)濟(jì)衰退時期，企業(yè)可能會減少招聘，控制成本。宏觀經(jīng)濟(jì)狀況行業(yè)性質(zhì)決定了企業(yè)對人才的需求特點(diǎn)。例如，高科技行業(yè)可能更注重人才的創(chuàng)新能力和技術(shù)背景，而傳統(tǒng)行業(yè)可能更看重人才的穩(wěn)定性和經(jīng)驗。行業(yè)性質(zhì)行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r影響企業(yè)對人才技能的要求。技術(shù)進(jìn)步快的行業(yè)需要不斷更新人才結(jié)構(gòu)，引進(jìn)具有新技術(shù)背景的人才，以保持競爭力。行業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r行業(yè)生產(chǎn)資料價格影響企業(yè)的招聘成本。生產(chǎn)資料價格上漲可能會壓縮企業(yè)的招聘預(yù)算，影響招聘效果。行業(yè)生產(chǎn)資料價格行業(yè)競爭狀況影響企業(yè)的招聘策略。競爭激烈的行業(yè)需要通過提供更具吸引力的薪酬福利和職業(yè)發(fā)展機(jī)會來吸引和留住人才。行業(yè)競爭狀況1.2.1企業(yè)外部因素二、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和行業(yè)特性國家法規(guī)國家法規(guī)對企業(yè)的招聘活動有指導(dǎo)和約束作用。企業(yè)需要遵守相關(guān)法律法規(guī)，如勞動法、就業(yè)促進(jìn)法等，確保招聘活動的合法性。國家政策國家政策對企業(yè)的招聘活動有重要影響。例如，政府可能會出臺一些鼓勵企業(yè)招聘的政策，如稅收優(yōu)惠、補(bǔ)貼等，以促進(jìn)就業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。1.2.1企業(yè)外部因素三、國家的政策法規(guī)STEP.01STEP.02STEP.03崗位結(jié)構(gòu)的變化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致崗位結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。新興技術(shù)的出現(xiàn)可能會產(chǎn)生新的崗位需求，而一些傳統(tǒng)崗位可能會被自動化或人工智能取代。招聘流程的變化科學(xué)技術(shù)的發(fā)展也推動了招聘流程的變化。例如，互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的普及使得招聘信息的發(fā)布和傳播更加便捷，在線招聘平臺的應(yīng)用提高了招聘效率。對求職者素質(zhì)要求和崗位技能要求的變化隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對求職者的素質(zhì)要求和崗位技能要求也在不斷變化。企業(yè)需要招聘具有新技術(shù)背景和創(chuàng)新能力的人才，以適應(yīng)技術(shù)變革的需要。1.2.1企業(yè)外部因素四、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平企業(yè)的經(jīng)營狀況與發(fā)展前景企業(yè)的經(jīng)營狀況與發(fā)展前景影響招聘效果，良好的發(fā)展前景能吸引更多優(yōu)秀人才。企業(yè)管理人員的素質(zhì)管理人員的素質(zhì)直接影響招聘的效果，高素質(zhì)的管理人員能更有效地吸引和選拔人才。企業(yè)的技術(shù)裝備水平企業(yè)的技術(shù)裝備水平?jīng)Q定了對人才的技術(shù)要求，也影響招聘的難易程度。招聘者的水平招聘者的水平直接影響招聘的效果，高水平的招聘者能更有效地吸引和選拔人才。企業(yè)文化和企業(yè)聲望積極的企業(yè)文化和良好的企業(yè)聲望有助于提升企業(yè)的吸引力，促進(jìn)優(yōu)秀人才的加入。企業(yè)的薪酬水平企業(yè)的薪酬水平是吸引人才的重要因素，合理的薪酬體系有助于提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略決定了招聘的方向和重點(diǎn)，是制定招聘計劃的重要依據(jù)。企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會對求職者具有很大吸引力，良好的職業(yè)發(fā)展路徑能留住人才。一二三四八七六五1.2.2

企業(yè)內(nèi)部因素010203教育背景與家庭背景經(jīng)濟(jì)狀況工作經(jīng)驗求職者的教育背景和家庭背景影響其職業(yè)選擇和發(fā)展空間，企業(yè)在招聘時需要考慮這些因素。求職者的經(jīng)濟(jì)狀況可能影響其對薪酬的期望和對工作的迫切性，企業(yè)在招聘時需要權(quán)衡這些因素。求職者的工作經(jīng)驗是評價其能力的重要依據(jù)，企業(yè)在招聘時需要重視候選人的實(shí)際工作經(jīng)驗。04職業(yè)期望求職者的職業(yè)期望與其對崗位的適應(yīng)性和長期發(fā)展密切相關(guān)，企業(yè)需要在招聘時考慮這些因素。1.2.3求職者個人因素BYYUSHENBYYUSHEN人力資源管理與招聘1.1招聘與錄用的現(xiàn)狀和未來1.3CONTENTS目錄招聘的影響因素分析1.2二、招聘制度不完備，流程不規(guī)范四、忽視應(yīng)聘者與組織的適配性一、新經(jīng)濟(jì)、新業(yè)態(tài)快速發(fā)展，招聘工作面臨新問題三、招聘工作缺乏事后的評估與成本分析1.3.1當(dāng)前招聘與錄用工作面臨的問題與挑戰(zhàn)一、招聘媒介進(jìn)一步多元化，網(wǎng)絡(luò)化和智能化二、異地招聘三、全球化招聘四、新的職位不斷涌現(xiàn)五、人員流動進(jìn)一步加劇1.3.2招聘與錄用工作的發(fā)展趨勢1.簡述招聘與錄用的工作程序。2.簡述招聘與錄用的原則。3.簡述影響招聘工作的企業(yè)內(nèi)部因素。4.簡述招聘評估的必要性。思考題高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類主干課程教材“中國人民大學(xué)出版社·北京·主編王麗娟李海蓉招聘與錄用（第3版）“招聘前的理論準(zhǔn)備工作第02章·掌握職位分析的概念和作用·掌握職位分析的方法·掌握人力資源供給與需求預(yù)測的步驟和方法·熟悉勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念、構(gòu)建流程及其在人力資源管理中的應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)職位分析在招聘與錄用中扮演著重要角色，職位分析最重要的結(jié)果——職位說明書，是開展招聘與錄用工作的依據(jù)。BYYUSHENBYYUSHEN職位分析2.1人力資源規(guī)劃2.2勝任素質(zhì)模型2.3CONTENTS目錄職位分析是指全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程，是對組織中某個特定職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職位說明書和任職資格說明的系統(tǒng)過程。職位分析要回答或者解決以下兩個主要問題：第一，“某職位是做什么事情的？”第二，“什么樣的人來做這些事情最適合？”2.1.1職位分析的概念和作用一、職位分析的概念1.為招聘、甄選和考核工作提供客觀尺度2.為人力資源規(guī)劃提供前提和保證3.為工作評價、人員考核、晉升與調(diào)動管理奠定基礎(chǔ)4.為工作設(shè)計提供基礎(chǔ)信息5.為制訂培訓(xùn)計劃提供方法和內(nèi)容上的依據(jù)6.為績效考核提供評價標(biāo)準(zhǔn)7.為崗位評估及確定薪酬等級提供依據(jù)8.為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定提供依據(jù)2.1.1職位分析的概念和作用二、職位分析的作用觀察法是指職位分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等，得出職位分析結(jié)果的方法。觀察法適用于體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運(yùn)員、操作員、文秘等。不同觀察對象的工作周期和工作突發(fā)性有所不同，因此觀察法可分為直接觀察法、階段觀察法和工作表演法。1.直接觀察法2.階段觀察法3.工作表演法2.1.2職位分析的方法一、觀察法問卷調(diào)查法適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定性很大的人員，例如軟件設(shè)計人員、行政經(jīng)理等。問卷調(diào)查法比觀察法更便于統(tǒng)計和分析。需要注意的是，調(diào)查問卷設(shè)計的好壞直接關(guān)系到問卷調(diào)查法的成敗，所以問卷必須設(shè)計得完整、科學(xué)、合理。2.1.2職位分析的方法二、問卷調(diào)查法組織行為學(xué)專家和人力資源管理專家開發(fā)了多種科學(xué)的問卷調(diào)查方法。例如，職位分析調(diào)查問卷（positionanalysisquestionnaire，PQA）是美國普渡大學(xué)麥考密克等提出的一套量化的工作說明法。2.1.2職位分析的方法二、問卷調(diào)查法面談法也稱訪談法，是通過職位分析人員與員工面對面的談話來收集職位信息資料的方法。麥考密克于1979年提出了面談法的一些標(biāo)準(zhǔn)，包括：（1）所提問題要和職位分析的目的有關(guān)；（2）職位分析人員語言表達(dá)要清楚，用詞要準(zhǔn)確；（3）所提問題必須清晰、明確，不能太模糊；（4）所提問題和談話內(nèi)容不能超出談話對象所掌握的知識與信息范圍；（5）所提問題和談話內(nèi)容不能引起談話對象的不滿或涉及談話對象的隱私。2.1.2職位分析的方法三、面談法1.參與法2.典型事件法3.工作日志法4.材料分析法5.專家討論法2.1.2職位分析的方法四、其他方法2.1.2職位分析的方法常用的職位分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察法有助于職位分析人員了解工作過程，減少誤差（1）耗費(fèi)時間長（2）適用于流水線上的工人以及周期短、規(guī)律性強(qiáng)的職位，對腦力勞動者不適用問卷調(diào)查法信息獲取的速度快，效率高，節(jié)約時間（1）設(shè)計問卷要求高，需要花一定的時間（2）理解和表達(dá)能力不好的員工有可能提供錯誤的信息面談法（1）通過面對面的交流，讓員工理解問題，并清楚地回答，溝通效率較高（2）避免因雙方理解的差異導(dǎo)致信息理解和收集的不準(zhǔn)確（1）面談過程容易受任職者個人因素的影響，導(dǎo)致收集的信息不真實(shí)（2）需要花費(fèi)較多的時間參與法可以準(zhǔn)確了解工作的實(shí)際任務(wù)和對體力、環(huán)境等方面的要求，適用于那些短期內(nèi)可以熟練開展的工作不適用于需要進(jìn)行大量訓(xùn)練以及較危險的工作典型事件法可揭示工作的動態(tài)性，生動、具體（1）需要花大量時間去收集典型事件，并加以概括和分類（2）不適用于描述日常工作2.1.3職位描述與任職資格一、職位描述職位描述又稱職位界定，即經(jīng)過工作調(diào)查，在獲得相關(guān)真實(shí)信息的基礎(chǔ)上，對工作的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)限、職責(zé)、程序、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)外部環(huán)境和條件等內(nèi)容做出比較系統(tǒng)的描述，并加以規(guī)范化。職位描述是通過職位分析得到的關(guān)于某一特定職位的職責(zé)和工作內(nèi)容的一種書面記錄，其成果是職位說明書。職位描述通常包括以下幾方面的內(nèi)容。2.1.3職位描述與任職資格一、職位描述1.工作名稱2.工作概要3.工作范圍4.工作職責(zé)5.工作權(quán)限6.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)7.工作活動和程序8.工作條件和物理環(huán)境2.1.3職位描述與任職資格二、任職資格在開展招聘工作之前必須了解并界定期望求職者達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。只有確定了理想人員屬于哪種類型，在遇到合適人選時才能發(fā)現(xiàn)他。任職資格說明了從事某項工作的人員所必須具備的知識、技能、能力、興趣、健康狀況和行為特點(diǎn)等心理及生理要求。制定任職資格的目的是明確重要的個體特征，以此作為人員甄選、任用和調(diào)配的基礎(chǔ)。任職資格主要包括以下幾方面內(nèi)容。2.1.3職位描述與任職資格二、任職資格1.一般要求2.生理要求3.心理要求2.1.4職位分析的實(shí)施一、準(zhǔn)備階段這一階段需完成以下幾項任務(wù)。02職位分析準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)是為職位分析的正式展開做好人力、物力、財力、信息等方面的準(zhǔn)備。011.確定職位分析的目的和用途2.成立職位分析小組3.對職位分析人員進(jìn)行培訓(xùn)4.做好其他必要的準(zhǔn)備調(diào)查階段的主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面進(jìn)行全面的調(diào)查。具體任務(wù)主要有以下幾項。2.1.4職位分析的實(shí)施二、調(diào)查階段（1）制定職位分析的時間計劃進(jìn)度表，以保證職位分析工作有條不紊地進(jìn)行。（2）編制各種調(diào)查問卷和提綱。（3）靈活運(yùn)用各種方法。（4）收集工作的背景資料。（5）廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。（6）重點(diǎn)收集有關(guān)人員必需的特征信息。（7）要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員的重要性等做出等級評定。這個階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入、全面的分析。具體工作如下。2.1.4職位分析的實(shí)施三、分析階段1.整理資料2.審查資料3.歸納、總結(jié)職位分析所必需的材料和要素職位分析完成階段是職位分析的最后階段，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編寫職位說明書。職位說明書又稱工作說明書，是根據(jù)職位分析得到的資料對工作的職務(wù)名稱、條件以及責(zé)任所編寫的正式文件。2.1.4職位分析的實(shí)施四、完成階段完成階段的具體任務(wù)是：2.1.4職位分析的實(shí)施四、完成階段（1）編寫職位說明書。（2）對整個職位分析過程進(jìn)行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗和存在的問題，便于以后更好地進(jìn)行職位分析。（3）將職位分析的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。BYYUSHENBYYUSHEN職位分析2.1人力資源規(guī)劃2.2勝任素質(zhì)模型2.3CONTENTS目錄2.2.1人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施組織發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對人力資源的供求進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使組織人力資源的供給和需求達(dá)到平衡的活動過程。2.2.1人力資源規(guī)劃的概念通過人力資源規(guī)劃，應(yīng)能夠回答或者解決以下幾個問題。（1）組織在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么，即組織需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么？（2）組織在相應(yīng)的時期能夠獲得多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應(yīng)。（3）在這段時期內(nèi)，組織人力資源供給和需求的對比結(jié)果是怎樣的？組織應(yīng)當(dāng)通過什么方式來實(shí)現(xiàn)人力資源供求的平衡？人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測和未來人力資源流失預(yù)測三個部分。人力資源需求預(yù)測流程如右圖所示。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測1.人力資源需求預(yù)測的步驟（1）根據(jù)職位分析的結(jié)果，確定職位編制和員工配置；（2）進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)，統(tǒng)計出人員超編、缺編情況及是否符合任職資格要求；（3）將統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者討論，修正并調(diào)整統(tǒng)計結(jié)果；（4）修正后的統(tǒng)計結(jié)果即為現(xiàn)實(shí)中的人力資源需求；（5）對預(yù)測期內(nèi)退休人員進(jìn)行統(tǒng)計；（6）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對預(yù)測期內(nèi)的離職情況進(jìn)行預(yù)測；（7）將步驟（5）和步驟（6）的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源的數(shù)量；（8）根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，如引進(jìn)新產(chǎn)品等，確定各部門的工作量；（9）根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職位及人數(shù)，并進(jìn)行結(jié)果匯總；（10）該統(tǒng)計結(jié)果即為未來的人力資源需求；（11）將現(xiàn)實(shí)中的人力資源需求、未來流失人力資源的數(shù)量和未來的人力資源需求匯總，即得組織整體人力資源需求預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的預(yù)測流程如下：2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測2.人力資源需求預(yù)測的方法（1）現(xiàn)狀規(guī)劃法。假定企業(yè)保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)不變，企業(yè)的人力資源也處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，即企業(yè)目前各類人員的配備比例和人員的總數(shù)完全滿足預(yù)測規(guī)劃期內(nèi)人力資源的需要。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測2.人力資源需求預(yù)測的方法（2）經(jīng)驗預(yù)測法。利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本組織的特點(diǎn)加以預(yù)測?？梢圆捎米韵露虾妥陨隙聝煞N方式。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測2.人力資源需求預(yù)測的方法（3）德爾菲法。德爾菲法是發(fā)現(xiàn)專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。在組織中廣泛地選擇各方面的專家，每位專家都擁有關(guān)于人力資源預(yù)測的知識或?qū)ｉL。2.2.2人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測分析的是組織內(nèi)部對于人力資源的需求，而供給預(yù)測是指對在未來某一特定時期內(nèi)能夠提供給組織的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計。一般來說，人力資源的供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源，內(nèi)部供給是指內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是指外部勞動力市場提供的人力資源。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測1.人力資源供給分析（1）外部供給的分析。第一，組織所在地的人力資源現(xiàn)狀。第二，組織對人才的吸引程度。第三，組織自身的吸引力。第四，預(yù)期經(jīng)濟(jì)增長。第五，全國范圍內(nèi)的職業(yè)市場狀況。1.人力資源供給分析（2）內(nèi)部供給的分析。1）現(xiàn)有人力資源的分析。2）人員流動分析。3）人員質(zhì)量分析。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測（1）人力資源現(xiàn)狀分析，對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解員工狀況；（2）分析組織的職位調(diào)整政策和員工調(diào)整歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例；（3）向各部門的人事決策者了解規(guī)劃期內(nèi)的人員調(diào)整情況；（4）將步驟（2）和（3）的情況匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；（5）分析影響外部人力資源供給的地域性因素；（6）分析影響外部人力資源供給的全國性因素；（7）分析影響外部人力資源供給的自身因素；（8）根據(jù)步驟（5）、（6）和（7）的分析，得出組織外部人力資源供給預(yù)測；（9）將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出組織的人力資源供給預(yù)測。2.人力資源供給預(yù)測的步驟3.人力資源供給預(yù)測的方法（1）技能清單。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測姓名：職位：部門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)時期主修科目大學(xué)本科

研究生

技能技能類型所獲證書

培訓(xùn)背景培訓(xùn)主題培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)時間

志向是否愿意從事其他類型的工作是否是否愿意到其他部門工作是否是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗是否最喜歡從事哪種工作

你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練改善目前技能和績效的訓(xùn)練晉升所需的經(jīng)驗和技能訓(xùn)練你認(rèn)為自己可以接受何種工作

3.人力資源供給預(yù)測的方法（2）人員核查法。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測項目管理類經(jīng)濟(jì)類工程技術(shù)類一般執(zhí)行類1現(xiàn)有數(shù)12883需要數(shù)119124差異數(shù)1-1-4-12現(xiàn)有數(shù)2012167需要數(shù)2014166差異數(shù)0-2013現(xiàn)有數(shù)32

11需要數(shù)36

12差異數(shù)-4

-14現(xiàn)有數(shù)

13需要數(shù)

11差異數(shù)

23.人力資源供給預(yù)測的方法（3）崗位接替模型。崗位接替模型顯示的是不同崗位的接替狀況，記錄了每個接替人員的能力、工作經(jīng)歷、工作績效和所需改進(jìn)之處等內(nèi)容。因此可以用來確定每個關(guān)鍵職位的接替人選，評價接替人選目前的工作情況以及是否滿足晉升的要求。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測3.人力資源供給預(yù)測的方法（4）馬爾可夫模型。2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測現(xiàn)在的雇傭人數(shù)（T-0時期）（人）變動可能性矩陣（T-2時期）雇傭人數(shù)預(yù)測（T+1時期）（人）

A（350人）BCD

A——300T-1時期A70%（245人）—10%—300×70%+275×10%=238B——150B20%（70人）80%——300×20%+150×80%=180C——275C——60%—275×60%=165D——360D——10%90%275×10%+360×90%=352離開10%（35人）20%20%10%離開組織的人數(shù)：300×10%+150×20%+275×20%+360×10%=151（1）人力資源現(xiàn)狀分析，對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解員工狀況；（2）分析組織的職位調(diào)整政策和員工調(diào)整歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計員工調(diào)整的比例；（3）向各部門的人事決策者了解規(guī)劃期內(nèi)的人員調(diào)整情況；（4）將步驟（2）和（3）的情況匯總，得出組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；（5）分析影響外部人力資源供給的地域性因素；（6）分析影響外部人力資源供給的全國性因素；（7）分析影響外部人力資源供給的自身因素；（8）根據(jù)步驟（5）、（6）和（7）的分析，得出組織外部人力資源供給預(yù)測；（9）將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出組織的人力資源供給預(yù)測。2.人力資源供給預(yù)測的步驟2.2.2人力資源供求預(yù)測二、人力資源供給預(yù)測2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟第一，人力資源現(xiàn)狀分析；第二，近期和遠(yuǎn)期組織的人力資源需求和供給預(yù)測；第三，制訂平衡人力資源供求關(guān)系的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃；第四，對人力資源規(guī)劃進(jìn)行控制和評價。制定人力資源規(guī)劃可分為四個步驟：2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟一、人力資源現(xiàn)狀分析本階段主要是調(diào)查收集有關(guān)人力資源規(guī)劃所需要的信息資料并進(jìn)行分析研究，為后續(xù)人力資源狀況的預(yù)測分析做準(zhǔn)備。該階段主要需要收集的信息包括內(nèi)外部環(huán)境的信息和現(xiàn)有人力資源的信息。2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟二、近期和遠(yuǎn)期組織的人力資源需求和供給預(yù)測這個階段的主要任務(wù)就是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇并使用有效的預(yù)測方法，對組織未來一段時期的人力資源需求和供給做出預(yù)測。2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟三、制訂平衡人力資源供求關(guān)系的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總計劃和業(yè)務(wù)計劃，制定并實(shí)施平衡供求的措施，使組織對人力資源的需求得到滿足。2.2.3制定人力資源規(guī)劃的步驟四、對人力資源規(guī)劃進(jìn)行控制和評價人力資源規(guī)劃的控制是指在實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)實(shí)施的效果和規(guī)劃之間的差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使人力資源規(guī)劃的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。BYYUSHENBYYUSHEN職位分析2.1人力資源規(guī)劃2.2勝任素質(zhì)模型2.3CONTENTS目錄1.勝任素質(zhì)的概念勝任素質(zhì)（competency）概念的產(chǎn)生可以追溯到20世紀(jì)50年代弗拉納根的研究，弗拉納根在他的文章中提出了關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidenttechnique，CIT）。麥克利蘭教授認(rèn)為，勝任素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)素質(zhì)冰山模型2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)2.勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素（1）知識。（2）技能。（3）社會角色。（4）品質(zhì)。（5）動機(jī)。2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念一、勝任素質(zhì)3.勝任素質(zhì)的特點(diǎn)（1）指向性。（2）可衡量性。（3）可獲得性。（4）內(nèi)在區(qū)別性。（5）發(fā)展性。勝任素質(zhì)模型（competencymodel）是指為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所要求的一系列不同素質(zhì)的組合，包括不同的動機(jī)、個性與品質(zhì)、自我形象與社會角色以及知識與技能水平等。勝任素質(zhì)模型通常由素質(zhì)要素及等級要求組成。2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念二、勝任素質(zhì)模型的概念2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念二、勝任素質(zhì)模型的概念人力資源管理人員通用素質(zhì)模型2.3.1勝任素質(zhì)模型的相關(guān)概念二、勝任素質(zhì)模型的概念成就導(dǎo)向的定義描述、評價標(biāo)準(zhǔn)舉例成就導(dǎo)向定義描述：成就導(dǎo)向是指個人具有成功完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就導(dǎo)向的人希望出色地完成他人布置的任務(wù)，在工作中極力達(dá)到某種標(biāo)準(zhǔn)，愿意承擔(dān)重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這種人在工作中有強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己的愿望，不斷地為自己設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)，不懈地追求事業(yè)上的進(jìn)步。成就導(dǎo)向表現(xiàn)為個人關(guān)注結(jié)果、效率、標(biāo)準(zhǔn)，并追求改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，在組織中力求實(shí)現(xiàn)資源使用最優(yōu)化。評價標(biāo)準(zhǔn)：1級：安于現(xiàn)狀，不追求個人知識、技術(shù)、個人素養(yǎng)等方面的提升，在工作中不盡力達(dá)到優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。2級：努力將工作做得更好，或達(dá)到優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。3級：想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率；為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付出行動。4級：在仔細(xì)權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上做出某種決策，為了使公司獲得較大的利益，甘愿冒險。典型行為：略。在準(zhǔn)備階段，企業(yè)必須首先審視兩個問題。（1）企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（2）與實(shí)施戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些？2.3.2勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建流程一、準(zhǔn)備階段勝任素質(zhì)模型的研發(fā)階段可分為以下五個步驟。1.選定研究職位2.明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)3.分析任務(wù)要項4.進(jìn)行行為事件訪談5.進(jìn)行信息整理與歸類編碼二、研發(fā)階段2.3.2勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建流程由于勝任素質(zhì)模型的開發(fā)本身是一個不斷證偽、不斷完善的過程，因此評估與確認(rèn)階段是必不可少的環(huán)節(jié)。評估的對象不僅要擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部更多的職位與更多的人員，同時要考慮將企業(yè)的其他管理措施與手段嫁接進(jìn)來，從而為勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用營造良好的氛圍。在勝任素質(zhì)模型的框架形成之后，還要通過管理實(shí)踐對勝任素質(zhì)模型進(jìn)行評估與確認(rèn)。2.3.2勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建流程三、評估與確認(rèn)階段一、組織層面在勝任素質(zhì)模型構(gòu)建過程中，職位分析環(huán)節(jié)最重要的一項工作就是明確組織的目標(biāo)、核心勝任素質(zhì)、文化、價值觀。2.3.3勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的作用二、員工個人層面2.3.3勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的作用勝任素質(zhì)模型給員工提供了一個明確的學(xué)習(xí)范本，讓員工清楚如何邁向成功與卓越，以積極的態(tài)度幫助個人不斷激發(fā)潛能。勝任素質(zhì)模型可以應(yīng)用到人力資源管理的各項職能中。2.3.3勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的作用三、人力資源管理職能層面招聘培訓(xùn)績效考核薪酬管理1.職位分析有哪些作用？2.簡述制定人力資源規(guī)劃的步驟。3.簡述勝任素質(zhì)模型。4.勝任素質(zhì)模型在員工個人有哪些作用？思考題高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類主干課程教材“中國人民大學(xué)出版社·北京·主編王麗娟李海蓉招聘與錄用（第3版）“制訂招聘計劃第03章·掌握招聘計劃的主要內(nèi)容·掌握招聘基準(zhǔn)的概念和具體內(nèi)容·熟悉招聘計劃中常用的表單及其格式·掌握招聘中人員策略、時間策略和地點(diǎn)策略的要求學(xué)習(xí)目標(biāo)BYYUSHENBYYUSHEN招聘計劃的內(nèi)容3.1招聘計劃中的文案及表單示例3.2招聘策略3.3CONTENTS目錄3.1.1招聘計劃的主要內(nèi)容一、招聘人數(shù)企業(yè)需要確定各年度應(yīng)招聘的員工人數(shù)，其中包括招聘的員工總數(shù)及各部門的招聘人數(shù)。確定招聘人數(shù)時還要考慮招聘后員工的配置、晉升和退休金支付等問題。另外，還要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況考慮男女員工的比例問題。招聘基準(zhǔn)即確定招聘什么樣的人才，具體來說是指組織對計劃招聘人員的基本素質(zhì)要求以及針對各個部門中不同職位招聘人員的特殊要求。針對不同職位的不同情況來限定招聘群體，以較低的成本保證錄用人員的基本素質(zhì)。3.1.1招聘計劃的主要內(nèi)容二、招聘基準(zhǔn)3.1.1招聘計劃的主要內(nèi)容三、招聘策略企業(yè)的招聘策略就是為滿足企業(yè)對人力資源的需求而制訂的招聘活動的總計劃，也是制訂具體招聘工作計劃的指南或依據(jù)。為了招聘工作計劃的制訂和招聘工作的順利進(jìn)行而采取的具體招聘策略包括人員策略、時間策略和地點(diǎn)策略。3.1.1招聘計劃的主要內(nèi)容四、招聘經(jīng)費(fèi)的預(yù)算招聘經(jīng)費(fèi)是招聘順利進(jìn)行的保障。招聘成本包括內(nèi)部成本、外部成本和直接成本。（1）組織新成立或新的業(yè)務(wù)部門成立；（2）組織發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，需要補(bǔ)充更多的員工來填補(bǔ)新產(chǎn)生的崗位；（3）現(xiàn)有的崗位空缺或崗位上的人員不稱職；（4）突發(fā)的員工離職；（5）崗位原有人員因晉升而形成職位空缺；（6）機(jī)構(gòu)調(diào)整時的人員流動；（7）為使組織的管理風(fēng)格、經(jīng)營理念更具活力而必須從外部招聘新的人員；（8）為了組織未來的發(fā)展而進(jìn)行的人力資源儲備；（9）為獲得市場競爭優(yōu)勢而引進(jìn)特殊人才。人員需求一般發(fā)生在以下幾種情況下：3.1.2招聘人數(shù)一、何時產(chǎn)生人員需求3.1.2招聘人數(shù)二、注意事項第一，某些用人部門為了本部門的利益，會有意虛報或者企圖隱瞞真實(shí)的用人數(shù)量，從而不利于招聘數(shù)量的最終確定。第三，企業(yè)可以考慮那些既不用對外招聘又可以滿足人力資源需求的方法。第二，根據(jù)本招聘職位的歷史篩選數(shù)據(jù)預(yù)測最初需要的應(yīng)聘人數(shù)，這在一定程度上還決定了招聘工作的渠道選擇、方式選擇等。3.1.2招聘人數(shù)招聘篩選金字塔3.1.3招聘基準(zhǔn)一、人員的基本標(biāo)準(zhǔn)：人員的三個匹配度1.人員技能與崗位職責(zé)相匹配2.人員個性與團(tuán)隊特點(diǎn)相匹配3.人員價值觀與組織價值觀相匹配3.1.3招聘基準(zhǔn)二、人員的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：崗位勝任素質(zhì)1.關(guān)鍵勝任素質(zhì)：發(fā)掘人員的潛能關(guān)鍵勝任素質(zhì)也就是工作所需的核心素質(zhì)。通過與任職者及其關(guān)聯(lián)職位任職者訪談，對該職位典型的成功和失敗事例進(jìn)行分析，再加上經(jīng)驗積累和同行參考等，就能了解該崗位的關(guān)鍵勝任素質(zhì)。2.權(quán)重設(shè)計：突出最重要的勝任素質(zhì)所謂權(quán)重，是指測評指標(biāo)在測評體系中的重要性或測評指標(biāo)的得分在總分中所占的比重。3.1.3招聘基準(zhǔn)二、人員的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：崗位勝任素質(zhì)3.1.4招聘經(jīng)費(fèi)的預(yù)算由于招聘對象和招聘渠道的多元化，單位招聘成本也呈現(xiàn)出多元化特征，可以從招聘對象和招聘渠道兩方面分析。招聘渠道招聘會網(wǎng)絡(luò)獵頭中介經(jīng)費(fèi)預(yù)算招聘準(zhǔn)備●宣傳廣告費(fèi)●宣傳材料費(fèi)●場地、展位租用費(fèi)●差旅費(fèi)●交通費(fèi)●通信費(fèi)●網(wǎng)站會員費(fèi)●通信費(fèi)

●中介服務(wù)費(fèi)

筆試●試卷印刷費(fèi)●考場租賃費(fèi)●人工成本●試卷印刷費(fèi)

面試●面試人員的工資成本●面試人員的工資成本●面試人員的工資成本3.1.4招聘經(jīng)費(fèi)的預(yù)算一、招聘對象多元化對單位招聘成本的影響組織對人才的需求是多樣的，主要表現(xiàn)在職務(wù)類別、職位級別、地理分布、填補(bǔ)空缺的緊迫性等方面。3.1.4招聘經(jīng)費(fèi)的預(yù)算二、招聘渠道多元化對單位招聘成本的影響招聘渠道是指組織對外發(fā)布招聘信息的渠道，是組織招聘應(yīng)聘者的途徑。目前，組織的招聘渠道主要包括招聘會、報刊廣告、獵頭組織、人才機(jī)構(gòu)、校園招聘、員工推薦、網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部招聘等。3.1.5確定人員招聘條件的步驟（1）如果職位空缺是因有人辭職，那么招聘工作的起點(diǎn)就應(yīng)該是馬上與將要離職的人進(jìn)行面談。（2）與同離職者做同樣或類似工作的人及其他相關(guān)人員進(jìn)行交談。（3）審查任職資格。（4）確定人員招聘條件。BYYUSHENBYYUSHEN招聘計劃的內(nèi)容3.1招聘計劃中的文案及表單示例3.2招聘策略3.3CONTENTS目錄1.標(biāo)題招聘啟事的標(biāo)題可以簡單地由事由和文種名稱構(gòu)成，如“招聘啟事”“招工啟事”“招賢榜”。較為復(fù)雜的招聘啟事還可以加上招聘的具體內(nèi)容，有的招聘啟事在標(biāo)題中還寫明招聘的單位名稱。一、招聘啟事的寫作格式和內(nèi)容3.2.1文案撰寫2.正文（1）招聘方的簡介。（2）職位說明和對招聘對象的具體要求。（3）福利待遇。（4）其他情況。一、招聘啟事的寫作格式和內(nèi)容3.2.1文案撰寫3.落款落款要求在正文右下角署上發(fā)布啟事的單位名稱和啟事的發(fā)布時間。題目或正文中已有單位名稱的可不再重復(fù)。一、招聘啟事的寫作格式和內(nèi)容3.2.1文案撰寫1.真實(shí)、合法招聘啟事要遵循實(shí)事求是的原則，各項內(nèi)容均應(yīng)如實(shí)寫出，既不可夸大，也不可以縮小。招聘啟事所含信息應(yīng)符合國家及當(dāng)?shù)氐膭趧臃煞ㄒ?guī)的要求。二、招聘啟事的注意事項3.2.1文案撰寫2.簡潔、規(guī)范招聘啟事的內(nèi)容應(yīng)該簡明扼要，簡單介紹企業(yè)概況，重點(diǎn)突出招聘職位信息，職位說明書和任職資格要具體、規(guī)范。二、招聘啟事的注意事項3.2.1文案撰寫3.準(zhǔn)確、美觀招聘啟事應(yīng)用詞準(zhǔn)確，無語法錯誤，語言流暢，排版美觀整潔。二、招聘啟事的注意事項3.2.1文案撰寫4.項目齊全招聘啟事應(yīng)該包括公司簡介、職位說明、任職資格、應(yīng)聘方法、截止日期、聯(lián)系方式、聯(lián)系人等各類項目。二、招聘啟事的注意事項3.2.1文案撰寫1.人員招聘條件表條件必備希望禁忌身體狀況工作對健康狀況、身體體質(zhì)和長相有何要求？

培訓(xùn)/教育工作對受教育程度與培訓(xùn)情況有何要求？

知識/經(jīng)驗工作需要的相關(guān)知識、技能、經(jīng)驗的深度和類型是怎樣的？

特長哪些特長對工作有用，比如創(chuàng)造力、寫作能力、口頭表達(dá)能力和計算能力等？

性格工作是否需要創(chuàng)新精神和工作熱情？

交際技能工作是否需要交際技能？

特殊環(huán)境適應(yīng)能力工作是否需要出差或值夜班？

3.2.2人員招聘管理表單及示例2.招聘申請表申請部門

部申請時間

申請理由

部長經(jīng)辦人申請人

申請內(nèi)容具體部門工作內(nèi)容人數(shù)分類年齡應(yīng)聘資格工作年限能力技術(shù)水平學(xué)歷

結(jié)果

申請受理時間

人力資源部經(jīng)辦人

3.2.2人員招聘管理表單及示例3.招聘計劃表項目崗位名稱人員數(shù)量人員要求招聘目標(biāo)

發(fā)布時間

發(fā)布渠道發(fā)布方式報紙□網(wǎng)站□行業(yè)雜志□人才中介機(jī)構(gòu)□人才市場□獵頭□其他□發(fā)布安排

招聘工作預(yù)算項目

共計金額

招聘小組成員分工

姓名工作職責(zé)組長

副組長

組員

組員

3.2.2人員招聘管理表單及示例4.人力資源部年度招聘計劃報批表部門有關(guān)情況錄用部門錄用職位概況考試方法和其他職位名稱人數(shù)專業(yè)資格條件考試方法招考范圍招聘對象企業(yè)核定的編制數(shù)

本年度缺編人數(shù)

本年度計劃減員數(shù)

本年度擬錄用人數(shù)

備注

3.2.2人員招聘管理表單及示例5.應(yīng)聘人員個人基本情況登記表姓名

性別

民族

出生年月

學(xué)歷

畢業(yè)學(xué)校、畢業(yè)時間及專業(yè)

政治面貌

應(yīng)聘職位

健康狀況

期望月薪

籍貫

身份證號碼

婚否

現(xiàn)住址

聯(lián)系方式

現(xiàn)工作單位

現(xiàn)職位/職務(wù)

是否需提供食宿

教育經(jīng)歷

工作經(jīng)歷

個人特長

面試意見主試人：年月日備注

3.2.2人員招聘管理表單及示例BYYUSHENBYYUSHEN招聘計劃的內(nèi)容3.1招聘計劃中的文案及表單示例3.2招聘策略3.3CONTENTS目錄3.3.1人員策略招聘人員的職業(yè)素養(yǎng)和行為方式會直接影響應(yīng)聘者對組織的基本評價與判斷。招聘人員的素質(zhì)是企業(yè)文化的一個側(cè)面反映，招聘人員也代表企業(yè)的形象，一個企業(yè)對人才是否重視，從招聘人員的態(tài)度可見一斑。招聘成員的合理組成和招聘人員的技能與素質(zhì)，對招聘工作的效率和效果有關(guān)鍵的影響。為此，在細(xì)致地進(jìn)行了招聘工作的各項策劃工作之后，一定要組建一支優(yōu)秀的招聘隊伍。（1）具有良好的個人品質(zhì)與修養(yǎng)。（2）具備多方面的能力。（3）具有專業(yè)的知識技能。（4）具有廣博的知識面。（5）掌握一定的技術(shù)。3.3.1人員策略一、招聘人員的素質(zhì)要求如果招聘對象為專業(yè)技術(shù)人員，則應(yīng)有專業(yè)人士參與招聘活動；如果招聘中高層管理人員，則企業(yè)的高級管理人員應(yīng)作為招聘小組的重要成員之一。一般來講，可作為招聘小組的成員有人力資源部工作人員、用人部門負(fù)責(zé)人及企業(yè)中高層管理者等，視招聘對象的不同，其在招聘活動中的職責(zé)也不盡相同。3.3.1人員策略二、成立招聘小組并確定其權(quán)責(zé)劃分3.3.1人員策略二、成立招聘小組并確定其權(quán)責(zé)劃分招聘小組成員招聘活動職責(zé)招聘準(zhǔn)備招聘實(shí)施招聘專員●發(fā)布招聘廣告●篩選應(yīng)聘簡歷●通知應(yīng)聘者參加面試●負(fù)責(zé)面試接待●記錄面試過程●組織筆試●告知應(yīng)聘者錄用結(jié)果●整理及歸檔應(yīng)聘資料招聘主管●統(tǒng)計各部門招聘需求●確認(rèn)招聘崗位及任職要求●編制招聘預(yù)算●擬定招聘信息●選擇招聘渠道●負(fù)責(zé)基層崗位的面試●對應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行評估招聘經(jīng)理●制訂年度招聘計劃●組織實(shí)施招聘活動●對小組其他成員進(jìn)行招聘技術(shù)培訓(xùn)●負(fù)責(zé)主管級以上崗位的面試●為用人部門提供錄用建議●確定本部門人員錄用結(jié)果用人部門負(fù)責(zé)人●提出招聘需求●編寫本部門專業(yè)、技術(shù)的筆試試題●負(fù)責(zé)本部門應(yīng)聘者的筆試、面試●確定本部門人員錄用結(jié)果企業(yè)的高級管理人員

●負(fù)責(zé)經(jīng)理級以上崗位的面試●確定錄用人員3.3.1人員策略三、招聘隊伍組建的原則（1）知識互補(bǔ)。（2）能力互補(bǔ)。（3）氣質(zhì)互補(bǔ)。（4）性別互補(bǔ)。（5）年齡互補(bǔ)。招聘時間是從開始招聘準(zhǔn)備工作到招聘結(jié)束所需要的時間，主要包括準(zhǔn)備、招募、甄選和聘用四個環(huán)節(jié)所用的時間。為了滿足企業(yè)對人力資源的需求、保證新員工按時到崗，制定時間策略時應(yīng)考慮以下因素：遵循勞動力市場上的人才規(guī)律、制訂招聘時間計劃。3.3.2時間策略在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。一般來說，每年大學(xué)畢業(yè)生的求職季是人才尋找就業(yè)機(jī)會的高峰，這段時間一般是從每年的11月開始，直到第二年五六月結(jié)束，其間除去大中專院校寒假放假階段。3.3.2時間策略一、遵循勞動力市場上的人才規(guī)律根據(jù)工作經(jīng)驗計劃好招聘各階段的時間，可以節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，有助于樹立高效的組織形象。按照一般招聘過程中每一階段所需的時間可以估算出，有效的招聘一般需要近兩個月的時間，其間要征集個人簡歷、通知面試、準(zhǔn)備和進(jìn)行面試、決定是否錄用、錄用入職等。3.3.2時間策略二、制訂招聘時間計劃可以在全國乃至世界范圍內(nèi)招聘高級管理人員或?qū)＜医淌?；在跨地區(qū)的市場上招聘中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人才；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)人員。3.3.3地點(diǎn)策略一、招聘不同職位的人員選擇不同的地域范圍如果企業(yè)所在地的人力資源供求狀況與外地相差不大，則沒有必要舍近求遠(yuǎn)，主要原因是就近可以節(jié)約招聘費(fèi)用。二、就近原則3.3.3地點(diǎn)策略這有利于形成固定的員工供給渠道，同時也是節(jié)約招聘成本的一個有效途徑，因為現(xiàn)有員工的無形宣傳已經(jīng)是企業(yè)最好的廣告。三、盡量在同一地區(qū)進(jìn)行招聘3.3.3地點(diǎn)策略對于高級管理人員，一般只進(jìn)行面試和背景調(diào)查就可以決定是否錄用；對于一般工作人員，如果在大學(xué)畢業(yè)生中進(jìn)行選拔，最好所有的甄選方式都要采用，以便選拔出真正合適的、優(yōu)秀的人才；對于一般的體力工人，以上甄選方式基本上用不到，只要進(jìn)行力量測試就可以了。一、甄選方式的選擇3.3.4其他問題招聘渠道的選擇決定了招聘對象的來源、質(zhì)量和數(shù)量等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)招聘的職位、素質(zhì)要求、到崗時間等特點(diǎn)，選擇合適的招聘渠道。任何一項招聘工作都要選擇與之相適應(yīng)的招聘渠道和招聘方式，所以這是招聘工作中極為重要的組成部分。二、招聘渠道和招聘方式的選擇3.3.4其他問題（1）加班。（2）臨時工。（3）雇員租賃。（4）外包。三、招聘的備選方案3.3.4其他問題1.談?wù)務(wù)衅赣媱澋闹饕獌?nèi)容。2.企業(yè)在組建招聘隊伍時，一般應(yīng)遵循哪些原則？3.列舉幾個招聘失敗時的備選方案。思考題高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理類主干課程教材“中國人民大學(xué)出版社·北京·主編王麗娟李海蓉招聘與錄用（第3版）“人力資源獲取方式及選擇第04章·掌握內(nèi)部招聘和外部招聘的原則與優(yōu)缺點(diǎn)·掌握網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)劣勢和流程·掌握校園招聘的優(yōu)劣勢和流程·熟悉企業(yè)的實(shí)習(xí)生計劃學(xué)習(xí)目標(biāo)BYYUSHENBYYUSHEN人力資源獲取方式概述4.1網(wǎng)絡(luò)招聘4.2校園招聘4.3CONTENTS目錄實(shí)習(xí)生計劃4.4人力資源獲?。╝ccesstohumanresources）是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和職位說明書的要求，吸引、尋找那些既有能力又有興趣到本企業(yè)工作的人員，并從中挑選適宜人員予以錄用的過程。人力資源獲取具有以下幾層含義：首先，人力資源獲取必須具備兩個前提：人力資源規(guī)劃、職位分析。其次，人力資源獲取分為三個步驟：招聘、甄選與錄用。4.1.1人力資源獲取的概念4.1.2內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘是指當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)了職位空缺的時候，優(yōu)先考慮將企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)到該崗位的方法。內(nèi)部招聘的做法通常是企業(yè)在內(nèi)部公開空缺職位，吸引員工來應(yīng)聘。第一，機(jī)會均等。第二，任人唯賢，唯才是用。第三，激勵員工。第四，人事匹配。4.1.2內(nèi)部招聘一、內(nèi)部招聘應(yīng)遵循的原則4.1.2內(nèi)部招聘1.提拔晉升2.工作調(diào)換3.工作輪換4.人員重聘5.競聘上崗6.利用人才信息庫檔案二、內(nèi)部招聘的主要方式1.招聘的風(fēng)險低，成功率高2.可以激勵員工3.提高員工忠誠度4.成本低，效率高5.適應(yīng)性強(qiáng)4.1.2內(nèi)部招聘三、內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)4.1.2內(nèi)部招聘1.使企業(yè)失去活力，缺乏創(chuàng)新性2.可能造成內(nèi)部矛盾3.不利于新主管建立聲望4.可能會出現(xiàn)不公正的現(xiàn)象5.容易造成“近親繁殖”6.出現(xiàn)“漣漪效應(yīng)”7.失去選用外部優(yōu)秀人才的機(jī)會四、內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)1.推行內(nèi)部招聘的制度化、透明化改革2.吸收人力資源管理部門和職位服務(wù)部門共同參與招聘與錄用工作3.加強(qiáng)招聘后溝通，爭取員工對招聘工作的理解和支持4.1.2內(nèi)部招聘五、關(guān)于內(nèi)部招聘的幾點(diǎn)建議外部招聘是根據(jù)企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從企業(yè)外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位要求的人員。外部招聘是解決企業(yè)人力資源短缺問題最常用的方法。當(dāng)人力資源總量不足時，采用此法最為有效，但最好在內(nèi)部招聘之后使用。企業(yè)往往是在內(nèi)部招聘不能滿足企業(yè)需要，才將視線轉(zhuǎn)向外部人力資源市場，選用外部招聘渠道來獲得企業(yè)所需人員。4.1.3外部招聘1.公正與公平原則2.適用原則3.真實(shí)與客觀原則4.溝通與服務(wù)原則一、外部招聘應(yīng)遵循的原則4.1.3外部招聘1.發(fā)布招聘廣告發(fā)布廣告是企業(yè)常用的一種招聘方法，其形式是在報紙、電視、廣播、雜志、網(wǎng)絡(luò)和戶外發(fā)布招聘廣告，以吸引求職者。廣告的內(nèi)容一般包括招聘職位、招聘條件、招聘方式及其他說明。招聘廣告應(yīng)力求吸引求職者，因此在廣告設(shè)計上要遵循“注意—興趣—愿望—行動”原則，即AIDA原則。4.1.3外部招聘二、外部招聘的幾種主要方式不同廣告媒介的優(yōu)缺點(diǎn)4.1.3外部招聘二、外部招聘的幾種主要方式媒介優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)報紙時效性強(qiáng)，傳播迅速版面靈活，便于分類，方便求職者閱讀，可保存適用于在某個特定地區(qū)招聘短期內(nèi)需要補(bǔ)充空缺職位的企業(yè)有效時間短吸引注意力的效果差單調(diào)呆板要求受眾具備一定的文化水平雜志印刷精美反復(fù)閱讀，有效期長廣告效果容易測定專業(yè)雜志可以將信息傳遞到特定的領(lǐng)域周期長，靈活性差篇幅較小，廣告運(yùn)用受到限制，難以在短期內(nèi)達(dá)到招聘效果制作復(fù)雜，成本較高廣播電視迅速及時，覆蓋面廣靈活性高，受眾廣泛廣播廣告制作費(fèi)用低，價格低能夠更好地讓那些不太積極的求職者了解招聘信息難以傳播抽象信息信息稍縱即逝，無法保留廣播廣告有聲無形，影響效果電視廣告制作復(fù)雜，費(fèi)用高昂網(wǎng)絡(luò)效果好信息量大，傳遞速度快能統(tǒng)計瀏覽人數(shù)可單獨(dú)也可集中發(fā)布招聘信息信息過量，容易被忽略普及性差，影響招聘效果2.利用就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)社會上有各種就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，如人事部門開辦的人才交流中心、勞動部門開辦的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)等，以及一些民營的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)。一般地，企業(yè)在以下三種情況下會愿意利用就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來完成招聘工作：1）企業(yè)沒有自己的人力資源部，不能較快地開展人員招聘活動；2）某些特定職位需要立即有人填補(bǔ)；3）企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己直接招聘有困難。4.1.3外部招聘二、外部招聘的幾種主要方式3.借助獵頭公司獵頭公司（headhunter）是指專門為企業(yè)招聘中高層管理人員或重要的專業(yè)技術(shù)人員的就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。4.1.3外部招聘二、外部招聘的幾種主要方式部分知名獵頭公司4.1.3外部招聘二、外部招聘的幾種主要方式公司名稱網(wǎng)站總部海德思哲北京光輝國際北京乾坤獵聘北京萬寶盛華上海展動力深圳北京泰來獵頭咨詢事務(wù)所北京泛亞人力深圳北京浩竹獵頭北京4.員工推薦員工推薦的一般做法是，人力資源管理人員或一線經(jīng)理要求員工推薦合適的朋友或親屬，并向推薦了合格候選人的員工提供獎勵。員工推薦具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）與發(fā)布招聘廣告、利用就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)等招聘方式相比，招聘成本比較低。（2）候選人可以通過員工了解公司的情況，并準(zhǔn)備好轉(zhuǎn)換工作，公司可以盡快組織面試，縮短時間。（3）員工由于對企業(yè)、職位及候選人的能力都比較了解，一般不會推薦不適合或不可靠的求職者。（4）通過員工找到的求職者一般比通過廣告吸引的求職者的素質(zhì)高。（5）員工推薦的候選人一般比通過其他方式招聘的人員表現(xiàn)更好，而且流動率更低。4.1.3外部招聘二、外部招聘的幾種主要方式求職者自薦指的是對企業(yè)工作感興趣的人提出申請或向企業(yè)發(fā)送簡歷的一種求職方式。優(yōu)點(diǎn)：（1）成本效益較高，企業(yè)基本上不需要付出高額的招聘費(fèi)用；（2）自薦者對企業(yè)比較了解，因此更容易做出正確選擇，并受到激勵。缺點(diǎn)：（1）自薦者提供的信息可能不符合企業(yè)所需崗位的需求或已過時；（2）自薦者有時為了尋找更多的機(jī)會而同時向不同的企業(yè)提出申請，導(dǎo)致招聘成功率較低；（3）自薦者提出申請時，企業(yè)沒有相應(yīng)的空缺崗位，自薦者不一定馬上被錄用，而當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，自薦者很可能已被其他企業(yè)錄用。5.求職者自薦4.1.3外部招聘二、外部招聘的幾種主要方式1.選擇范圍廣，選擇余地大2.為企業(yè)注入新鮮血液3.更容易避免偏見，易于管理4.為企業(yè)帶來新技術(shù)和新思想5.樹立企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)影響4.1.3外部招聘三、外部招聘的優(yōu)點(diǎn)1.招聘成本高2.可能影響原有員工的積極性3.有時很難全面評價求職者的能力和潛力4.外部招聘的員工需要較長時間的培訓(xùn)和適應(yīng)4.1.3外部招聘四、外部招聘的缺點(diǎn)4.1.3外部招聘（1）對于基層人員的招聘，一般可以選擇當(dāng)?shù)氐碾娨暫蛨蠹?。?）對于知識型員工和中層管理人員，可以選擇就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。（3）對于企業(yè)需要的高級管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，可以選擇一些資質(zhì)和信譽(yù)較好的獵頭公司。（4）員工推薦也是一個很好的途徑，往往更可靠。五、對外部招聘的幾點(diǎn)補(bǔ)充4.1.4招聘方式選擇企業(yè)選擇招聘方式時應(yīng)遵循如下幾個原則。一、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部招聘優(yōu)先原則二、外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)必須采取內(nèi)外結(jié)合的招聘方式三、快速成長期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)廣開外部招聘渠道四、企業(yè)文化的變化決定了招聘方式BYYUSHENBYYUSHEN人力資源獲取方式概述4.1網(wǎng)絡(luò)招聘4.2校園招聘4.3CONTENTS目錄實(shí)習(xí)生計劃4.4網(wǎng)絡(luò)招聘也稱在線招聘或電子招聘（e-recruiting），是指人力資源管理部門在公司自己的網(wǎng)站、第三方招聘網(wǎng)站等，通過電子郵件或簡歷數(shù)據(jù)庫收集并處理求職信息，初步確定空缺崗位人選的過程。4.2.1網(wǎng)絡(luò)招聘概述一、網(wǎng)絡(luò)招聘的定義1.加快了招聘速度2.降低了招聘成本與費(fèi)用3.提高了招聘信息的時效性4.擴(kuò)大了招聘覆蓋面5.能夠提供增值服務(wù)4.2.1網(wǎng)絡(luò)招聘概述二、網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)勢首先，信息處理的復(fù)雜性。其次，虛假信息大量存在。三、網(wǎng)絡(luò)招聘的劣勢4.2.1網(wǎng)絡(luò)招聘概述1.利用招聘網(wǎng)站發(fā)布招聘信息2.發(fā)布招聘廣告3.利用BBS發(fā)布招聘信息4.在企業(yè)主頁上發(fā)布招聘信息4.2.2網(wǎng)絡(luò)招聘的流程一、發(fā)布招聘信息招聘信息發(fā)布以后，要注意及時反饋，從眾多的求職者中挑選出符合條件的人員安排面試。首先，收集、整理信息。其次，安排面試。4.2.2網(wǎng)絡(luò)招聘的流程二、收集信息與安排面試1.利用電子郵件2.利用聊天工具3.利用視頻面試4.進(jìn)行素質(zhì)測評4.2.2網(wǎng)絡(luò)招聘的流程三、網(wǎng)絡(luò)溝通4.2.3網(wǎng)絡(luò)招聘存在的問題與對策一、網(wǎng)絡(luò)招聘存在的問題1.技術(shù)方面（1）我國的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)環(huán)境有待進(jìn)一步完善。（2）企業(yè)往往利用人才網(wǎng)站進(jìn)行招聘，人才網(wǎng)站已經(jīng)成為企業(yè)能否招聘到所需人才的關(guān)鍵。（3）軟件版本的不同及互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播的病毒限制了網(wǎng)絡(luò)招聘的發(fā)展。4.2.3網(wǎng)絡(luò)招聘存在的問題與對策一、網(wǎng)絡(luò)招聘存在的問題（1）我國的網(wǎng)絡(luò)招聘一般為廣告招聘的方式。（2）網(wǎng)絡(luò)招聘中信息的真實(shí)性問題。（3）人才招聘網(wǎng)站對網(wǎng)絡(luò)招聘的認(rèn)識不足，缺乏專業(yè)性的知識。2.觀念方面4.2.3網(wǎng)絡(luò)招聘存在的問題與對策二、網(wǎng)絡(luò)招聘問題的對策分析首先，更新網(wǎng)絡(luò)招聘觀念。其次，提高人才網(wǎng)站的專業(yè)化水平。再次，提高網(wǎng)絡(luò)技術(shù)水平。最后，強(qiáng)化招聘網(wǎng)絡(luò)管理。4.2.4社交網(wǎng)絡(luò)——網(wǎng)絡(luò)招聘新渠道一、什么是社交網(wǎng)絡(luò)社交網(wǎng)絡(luò)即社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，源自英文socialnetworkservice（SNS），中文直譯為社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)或社會化網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，意譯為社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。社交網(wǎng)絡(luò)包括硬件、軟件、服務(wù)及應(yīng)用，由于四字構(gòu)成的詞組更符合中國人的構(gòu)詞習(xí)慣，因此人們習(xí)慣上用社交網(wǎng)絡(luò)來代指SNS。4.2.4社交網(wǎng)絡(luò)——網(wǎng)絡(luò)招聘新渠道二、社交網(wǎng)絡(luò)的特性——以脈脈為例作為中國領(lǐng)先的職場社區(qū)和求職平臺，脈脈自2013年創(chuàng)立之初，就致力于通過人脈幫助職場人連接新的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長。多年來，脈脈注冊用戶已超過1.2億人，匯聚包括IT互聯(lián)網(wǎng)、汽車、芯片、人工智能、生物制藥、新能源等各行各業(yè)的中高端人才。4.2.4社交網(wǎng)絡(luò)——網(wǎng)絡(luò)招聘新渠道二、社交網(wǎng)絡(luò)的特性——以脈脈為例作為基于人脈的職場交流平臺，脈脈具備以下優(yōu)勢。1.拓展人脈機(jī)遇2.加速職場信息的流動3.提升招聘效率4.2.4社交網(wǎng)絡(luò)——網(wǎng)絡(luò)招聘新渠道三、社交網(wǎng)絡(luò)助力企業(yè)招聘1.多方出擊2.雇主品牌展示3.圈地運(yùn)動4.精準(zhǔn)篩選5.背景調(diào)查6.員工參與，整合資源4.2.4社交網(wǎng)絡(luò)——網(wǎng)絡(luò)招聘新渠道四、傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站如何應(yīng)對社交網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)招聘網(wǎng)站面對社交網(wǎng)絡(luò)帶來的挑戰(zhàn)，未來有三個可能的發(fā)展方向。趨勢一，招聘網(wǎng)站逐漸向人才職業(yè)發(fā)展平臺轉(zhuǎn)型，未來網(wǎng)站可以提供的人力資源專業(yè)服務(wù)涵蓋從求職、就業(yè)到學(xué)習(xí)的全周期，如求職技巧的培訓(xùn)、簡歷修改、職場知識學(xué)習(xí)、勞務(wù)外包等。趨勢二，招聘網(wǎng)站的產(chǎn)品逐漸社區(qū)化，與其他移動互聯(lián)的社交平臺、金融平臺、電商平臺進(jìn)行互聯(lián)互通，打造類似社區(qū)化的泛人力資源服務(wù)。趨勢三，AI應(yīng)用的普及化，招聘網(wǎng)站的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容逐漸形成AI智能化，包括AI視頻面試、AI人員測評、AI智能簡歷都將形成主流服務(wù)。BYYUSHENBYYUSHEN人力資源獲取方式概述4.1網(wǎng)絡(luò)招聘4.2校園招聘4.3CONTENTS目錄實(shí)習(xí)生計劃4.44.3.1校園招聘概述一、校園招聘的定義及形式校園招聘是指企業(yè)直接從學(xué)校招聘各類各層次應(yīng)屆畢業(yè)生的一種招聘形式。校園招聘是一種兩點(diǎn)式招聘，即在學(xué)校和企業(yè)兩點(diǎn)之間進(jìn)行。校園招聘的形式主要有三種。第一種是企業(yè)直接到校園招聘，如在校園張貼招聘啟事、舉辦招聘宣講會等；第二種是吸引學(xué)生提前到企業(yè)實(shí)習(xí)；第三種是企業(yè)和學(xué)校聯(lián)合培養(yǎng)，主要是企業(yè)支付學(xué)生的培養(yǎng)費(fèi)用，學(xué)校負(fù)責(zé)學(xué)生在校所學(xué)課程的設(shè)置及授課工作，學(xué)生在畢業(yè)后進(jìn)入這家企業(yè)工作。4.3.1校園招聘概述其一，具有較高的應(yīng)聘率，降低宣傳成本；其二，可以控制薪酬總額，降低運(yùn)營成本；其三，推廣企業(yè)品牌，提高社會效應(yīng)；其四，擴(kuò)大人才儲備，樹立雇主形象；其五，供求雙方直接見面，可迅速地相互了解。二、校園招聘的優(yōu)勢4.3.1校園招聘概述其一，一部分剛招聘來的應(yīng)屆畢業(yè)生缺少工作經(jīng)驗和社會經(jīng)驗，需要長時間的培訓(xùn)才能上崗，培訓(xùn)費(fèi)用高；其二，應(yīng)屆畢業(yè)生可能對工作有不切實(shí)際的估計，對自己的能力也缺乏準(zhǔn)確的評價；其三，有些應(yīng)屆畢業(yè)生專業(yè)能力較弱，實(shí)際的操作能力較弱。三、校園招聘的劣勢4.3.2校園招聘的流程一、招聘宣傳企業(yè)確定舉行校園招聘后，應(yīng)通過各種形式進(jìn)行宣傳，以吸引更多的應(yīng)屆畢業(yè)生投遞簡歷，為企業(yè)招聘積累龐大的人才庫。形式包括通過招聘網(wǎng)站宣傳、通過學(xué)校就業(yè)中心網(wǎng)站宣傳、定向投遞招聘手冊等，最終目的是覆蓋更多的應(yīng)屆畢業(yè)生，使更多的應(yīng)屆畢業(yè)生知曉招聘信息，以期更多符合企業(yè)文化、符合崗位要求的應(yīng)屆畢業(yè)生加盟企業(yè)。4.3.2校園招聘的流程二、舉辦或參加招聘會一是宣傳企業(yè)，吸引更多的學(xué)生投遞簡歷，參加校園招聘活動；二是通過招聘會，展示企業(yè)的形象和實(shí)力，為符合崗位要求的應(yīng)屆畢業(yè)生最終與企業(yè)簽約奠定基礎(chǔ)。校園招聘會程序一般如下：校領(lǐng)導(dǎo)致辭、企業(yè)情況介紹、招聘職位介紹、校友分享感受、互動問答等。4.3.2校園招聘的流程三、篩選簡歷大部分企業(yè)都通過網(wǎng)絡(luò)接收求職者的簡歷，這樣便于不同地區(qū)的學(xué)生投遞簡歷，也便于篩選和保存簡歷。4.3.2校園招聘的流程四、筆試和面試1.筆試筆試主要包括三部分：通用能力測試、英文水平測試、專業(yè)技能測試。2.面試面試一般分兩輪：第一輪為初試，第二輪為業(yè)務(wù)面試。4.3.2校園招聘的流程五、錄用簽約通過企業(yè)的筆試、面試后，企業(yè)向求職者發(fā)出錄用通知，內(nèi)容包括崗位信息、薪酬信息等。求職者接受后，和用人單位簽訂雙方協(xié)議（企業(yè)、求職者）或者三方協(xié)議（企業(yè)、學(xué)校、求職者）。4.3.2校園招聘的流程六、畢業(yè)設(shè)計和實(shí)習(xí)有些企業(yè)會安排錄用者提前到企業(yè)實(shí)習(xí)。應(yīng)屆生的實(shí)習(xí)一般從3月開始到6月結(jié)束。有條件的企業(yè)可以向?qū)W校申請將學(xué)生的畢業(yè)設(shè)計安排到企業(yè)進(jìn)行，使學(xué)生對企業(yè)有一段適應(yīng)期，這樣在7月正式畢業(yè)之后，可以更快地適應(yīng)工作。4.3.2校園招聘的流程七、派遣學(xué)校一般在7月上旬為學(xué)生辦理離校手續(xù)。由于接收手續(xù)繁雜，人力資源部應(yīng)協(xié)助學(xué)生辦理手續(xù)。手續(xù)辦理完畢后，畢業(yè)生正式成為企業(yè)的員工，同時脫離了學(xué)生的身份，企業(yè)應(yīng)及時為其辦理各種社會保險。4.3.3企業(yè)做好校園招聘的建議與策略招聘是一個雙向選擇的過程，特別是應(yīng)屆畢業(yè)生，企業(yè)招聘他們的過程也是他們選擇企業(yè)的過程。因此，招聘過程不單單是應(yīng)聘人員對求職者的篩選過程，還應(yīng)該是企業(yè)與外界交往的一個重要窗口。企業(yè)可以從以下幾個方面著手做好校園招聘工作。4.3.3企業(yè)做好校園招聘的建議與策略一、正確對待校園招聘其次，突出特色，淡化宣傳色彩。02首先，企業(yè)應(yīng)樹立正確的招聘觀念。014.3.3企業(yè)做好校園招聘的建議與策略二、建立及時暢通的信息渠道一是直接到相關(guān)學(xué)校開專場招聘會。01二是參加學(xué)校舉辦的大型招聘會。024.3.3企業(yè)做好校園招聘的建議與策略三、制定明確合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的招聘渠道招聘人員在招聘前應(yīng)對空缺崗位進(jìn)行職位分析，明確職位的責(zé)任、內(nèi)容、操作規(guī)程及職位對勝任人員的素質(zhì)要求，以形成職位說明書和職位描述，并以此為標(biāo)準(zhǔn)開展招聘工作。1.合理組建招聘團(tuán)隊2.科學(xué)篩選簡歷3.靈活運(yùn)用筆試考核方法4.正確組織面試5.注重招聘后的信息反饋4.3.3企業(yè)做好校園招聘的建議與策略四、科學(xué)規(guī)范校園招聘的實(shí)施過程（1）招聘持續(xù)時間與招聘成本。（2）招聘團(tuán)隊提供的簡歷被業(yè)務(wù)部門選中的比例。（3）用人部門對招聘團(tuán)隊提供的人才的滿意度。（4）新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生的業(yè)績表現(xiàn)。（5）新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生的離職率。4.3.3企業(yè)做好校園招聘的建議與策略五、完善招聘評估工作BYYUSHENBYYUSHEN人力資源獲取方式概述4.1網(wǎng)絡(luò)招聘4.2校園招聘4.3CONTENTS目錄實(shí)習(xí)生計劃4.4實(shí)習(xí)生計劃與校園招聘的不同之處首先在于招聘的對象。校園招聘只針對應(yīng)屆畢業(yè)生，而實(shí)習(xí)生計劃主要針對大二、大三以及研一、研二的在校生，廣義上也可以包括應(yīng)屆畢業(yè)生。實(shí)習(xí)生計劃主要分為三種：（1）夏季實(shí)習(xí)生計劃。（2）春季實(shí)習(xí)生計劃。（3）全年滾動式實(shí)習(xí)生計劃。4.4.1實(shí)習(xí)生計劃的含義及形式4.4.2企業(yè)實(shí)施實(shí)習(xí)生計劃的原因一、提前發(fā)現(xiàn)與儲備人才二、提升雇主品牌形象四、完善人力資源管理制度五、降低企業(yè)成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益三、滿足對階段性人才的需要4.4.3實(shí)習(xí)生管理一、計劃期管理1.明確目的，視實(shí)習(xí)生為潛在合作伙伴2.進(jìn)行