2023年精益生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣

精益生產(chǎn)

目錄［隱藏］

起源

定義

核心

實(shí)質(zhì)

區(qū)別

特征

什么是精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

起源

定義

核心

實(shí)質(zhì)

區(qū)別

特征

什么是粘儲(chǔ)生產(chǎn)

精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

.精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

.精益生產(chǎn)方式的歷史發(fā)展過(guò)程

.制造業(yè)經(jīng)常面臨的問(wèn)題

?精益生產(chǎn)方式的作用

TheMachineThat

ChangedTheWorld

豐田之精益生產(chǎn)

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起源

精益生產(chǎn)(LeanProduction,簡(jiǎn)稱LP)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車

計(jì)劃組織(IMVP)的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)

方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)

間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)

營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式,是

由美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，

耗資500萬(wàn)美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT

的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來(lái)的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)

在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管

理等各個(gè)方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成

為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。

精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”

的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物。它是從豐田佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的

共同努力，直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。

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定義

精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革,

使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多

余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。

與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。

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核心

其核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷

地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段確保

企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層

次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪

費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。

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實(shí)質(zhì)

精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企

業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施

精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，

為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神

力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡(jiǎn)中間

管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步

化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保

證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)

現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過(guò)其對(duì)各

個(gè)環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(fèi)（人力、物力、時(shí)間、空間）的方法與手段滿

足顧客對(duì)價(jià)格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不

斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是

必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切

不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需

求作出最迅速的響應(yīng)。

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區(qū)別

精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消

滅(減少)了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職

工交流；僅在需要的地方采用自動(dòng)化；精益組織結(jié)構(gòu)。

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特征

精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能

力的綜合哲學(xué)體系。這個(gè)體系要求形成一個(gè)解決問(wèn)題的環(huán)境并對(duì)問(wèn)題不斷改

進(jìn)改善，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。

精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：

(1)品質(zhì)一一尋找、糾正和解決問(wèn)題；

(2)柔性---小批量、一個(gè)流；

(3)投放市場(chǎng)時(shí)間一一把開發(fā)時(shí)間減至最?。?/p>

(4)產(chǎn)品多元化一一縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

(5)效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；

(6)適應(yīng)性一一標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

(7)學(xué)習(xí)一一不斷改善。

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什么是精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利

益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺

陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研

究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公

司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精

益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生

產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低

成本生產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

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精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來(lái)，大規(guī)模

的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、

大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的

國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾

化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支住產(chǎn)業(yè)，并帶

動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)

業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生之萱理史上具有極為重要的意

義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新

階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量

的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐

田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、

低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來(lái)了。

1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這

個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田

在他的考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美

國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。日

本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)

精神是美國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生

活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美

國(guó)相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時(shí)沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車，而且日

本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面

臨著考驗(yàn)。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情,

提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)

方式，使日本的汽車工業(yè)超過(guò)了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車

總量的30%以上。

制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。豐田生

產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕

超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)

到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)

為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80

年代以來(lái)，西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)

管理。

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精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn).強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工

序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退

需求的信息(看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息)。生產(chǎn)中的節(jié)拍可

由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡(對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，

即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃

與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操

作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量.

生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的

質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量

問(wèn)題.如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直

至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。

對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一

起協(xié)作，盡快解決。

團(tuán)隊(duì)工作法

團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)o每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更

重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完

全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多

能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)

行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。(這與日本獨(dú)特的

人事制度關(guān)系較大)團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為

主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針

對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。

并行工程

并行工程(ConcurrentEngineering)。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)

計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求

的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安

排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)

適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在

產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。

［編輯］精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得

成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化

以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。

(1)優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，是基于美國(guó)的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化

資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，

無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降

低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生

產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。

(2)對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的惡物”。

精益生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。

精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)

系統(tǒng)中的缺陷與問(wèn)題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零

庫(kù)存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)

存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖耍嫔a(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”

的口號(hào)。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。

(3)業(yè)務(wù)控制觀不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)

調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)

稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。

精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)

流程的精簡(jiǎn)(包括不必要的核實(shí)工作)一一消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。

(4)質(zhì)量觀不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量

的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概

率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生

產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)”，追求零不良。

(5)對(duì)人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上

級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。

精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)

調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企

業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。

［編輯本段］

精益生產(chǎn)方式的歷史發(fā)展過(guò)程

20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模

的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)

方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個(gè)里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批

量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，

汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交

通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促

進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)

展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但

是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，

相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水

生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車

公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消

耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來(lái)了。精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應(yīng)用中

根據(jù)豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來(lái)的一種革命性的生產(chǎn)方式，被

人稱為“改變世界的機(jī)器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第

3個(gè)里程碑。

總體來(lái)說(shuō)，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過(guò)程可以將其劃分為三個(gè)階段：豐田生

產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提

出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對(duì)以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的

見解）。

豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段

1950年一個(gè)年輕的日本工程師豐田英二到底特律對(duì)福特的魯奇廠進(jìn)行了三

個(gè)月的參觀，當(dāng)時(shí)魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英

二對(duì)這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生

產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合

于日本。因?yàn)榈谝?，?dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，所需汽車的品種又很多，多品

種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯

來(lái)大量購(gòu)買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn);

第三，缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要

的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場(chǎng)管理方法,

如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。

隨著大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的地位也得到了逐步提升，大

野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時(shí)也聚集了一些人,

進(jìn)一步完善方法。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察和思考，提出了一系列革新，例如

三分鐘換模法，現(xiàn)場(chǎng)改善，自動(dòng)化，五問(wèn)法，供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)

系，拉動(dòng)式生產(chǎn)等。同時(shí)這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合

日本的豐田生產(chǎn)方式。

1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，但豐田公

司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。

于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的

認(rèn)可，吸引了一些教授對(duì)其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。

隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國(guó)，并以其

在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時(shí)，并經(jīng)

受住了準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、文化沖突的考驗(yàn)，更加驗(yàn)證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證

明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種

行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生

小故障等問(wèn)題，就停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)。但如果是在美國(guó)，一旦停止生產(chǎn)線的工

作，就毫無(wú)例外地要被解雇，因?yàn)楣と藳](méi)有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。

而且在美國(guó)這個(gè)責(zé)任自負(fù)的國(guó)度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情

況不僅行在于美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停

止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是兩國(guó)文化差異的一個(gè)例子.

豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段一一精益生產(chǎn)方式的形成

為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500

萬(wàn)美元，確定了一個(gè)名叫“國(guó)際汽車計(jì)劃"（IMVP）的研究項(xiàng)目。在丹尼爾

“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者.從1984年到1989年，用

了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份

公開的簡(jiǎn)報(bào)和資料.并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)

比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機(jī)器》一書，第一次把豐田生

產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)eanProduction,即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)

的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐

田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管

理等各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，使其內(nèi)涵更加全面，更

加豐富，對(duì)指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對(duì)性和可操作性。

接著在1996年，經(jīng)過(guò)四年的“國(guó)際汽車計(jì)劃”(IMVP)第二階段研究，著

出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a(bǔ)了前一研究成果并沒(méi)有對(duì)怎樣

能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問(wèn)題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方

法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過(guò)例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，

進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，

提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很

多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生

產(chǎn)更適用性。

精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段

精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)

末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來(lái)越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來(lái)，出

現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制(mass

customization)與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)(cellproduction)>JIT2s

5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國(guó)大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)

際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國(guó)聯(lián)合

技術(shù)公司(UTC)的ACE管理(獲取競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)AchievingCompetitive

Excellence),精益六西格瑪管理,波音的群策群力，通用汽車1998年的

競(jìng)爭(zhēng)制造系統(tǒng)(GMCompetitiveMFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用

精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順

利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過(guò)程分解為一系列的圖表，員工

只需要按照?qǐng)D表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)

以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估。

在此階段，精益思想跨出了它的誕生地一一制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲

理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)

行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程

等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

單元生產(chǎn)方式（cellproduction）于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè)，

是指由一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)

方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，

在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)

方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)

單的機(jī)械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。

由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局，往往成U字型，很像個(gè)體戶的售貨

攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”（日語(yǔ)叫“屋臺(tái)方式”）o

細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。

精益衣酉搔瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種

管理方法，即LeanSigma,它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)

量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過(guò)

程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，是業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持

續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法

是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來(lái)的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)

計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新

產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用

量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)

到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服

了精益不能使用統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪無(wú)

法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。

［編輯本段］

制造業(yè)經(jīng)常面臨的問(wèn)題

產(chǎn)能不夠無(wú)法滿足市場(chǎng)需求

不能按時(shí)按量交貨

人員效率低下

庫(kù)存太高，積壓資金

質(zhì)量無(wú)法滿足客戶要求

生產(chǎn)成本太高

問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，每日忙于救火

研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時(shí)浮現(xiàn)大量問(wèn)題

供應(yīng)商無(wú)法準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量交貨

從PQCDSM的角度上講，員工士氣（M）不高，責(zé)任心和自覺性不強(qiáng)，影響工作

效率。精益生產(chǎn)可以解決此重大問(wèn)題。

這些問(wèn)題的解決之道一一精益生產(chǎn)：

精益生產(chǎn)通過(guò)消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動(dòng)，來(lái)達(dá)到降低成本、縮短生

產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。

［編輯本段］

精益生產(chǎn)方式的作用

精益生產(chǎn)主要研究時(shí)間和效率，注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性，50多年來(lái)精益

生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：

☆精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少90%

☆精益生產(chǎn)讓庫(kù)存減少90%

☆精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60%

☆精益生產(chǎn)使市場(chǎng)缺陷減少50%

☆精益生產(chǎn)讓廢品率降低50%

☆精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%

精益常用語(yǔ)英文翻譯

精益生產(chǎn)的概念和基本原則Theconceptandprincipleoflean

production

精益生產(chǎn)的歷史：TPS及其演變Thehistoryofleanproduction:TPSand

itschanging

精益生產(chǎn)的原則Theprincipleofleanproduction:

價(jià)值和浪費(fèi)；快速響應(yīng)客戶ValueandMuda,quickresponse

精益生產(chǎn)的思想Leanproductionthinking:追求完美和持續(xù)改善Seek

perfectandcontinuousimprovement

七大浪費(fèi)7-Muda

精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)Thefundamentalofleanoproduction

5S的含義Themeaningof5S:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)SEIRI,SEITON,

SEISO,SEIKETSU,andSEITSUKE

5s的推行方法Theimplementmethodsfor5S

5S的實(shí)務(wù)技巧5Simplementskills

5S實(shí)施過(guò)程的優(yōu)化5Simplementprocessoptimizing4ol

流線化生產(chǎn)Flowoproduction

流線化生產(chǎn)的八個(gè)條件8-conditionforflowproduction

TAKTTIME與CYCLETIME

單元設(shè)計(jì)Cellularlayout

流線化生產(chǎn)的設(shè)備選擇Equipmentselectingforflowproduction

看板管理Kanbanmanagemento

什么是看板WhatisKanban

看板的實(shí)施方法TheimplementmethodsforKanban

實(shí)施看板管理的限制條件ThelimitedconditionofKanbanmanagement

implement

快速換線SMED

快速換線的理念TheideaofSMED

內(nèi)部作業(yè)與外部作業(yè)的分離Separatethe-operationbetweenoutsideand

inside

將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)Turntheinside-operationtooutside

operation

作業(yè)的優(yōu)化Operationoptimizing

精益生產(chǎn)的設(shè)備管理EquipmentmanagementinleanproductionTPM

TPM的概念和發(fā)展TheconceptanddevelopmentofTPM

TPM的設(shè)備基礎(chǔ)管理EquipmentessentialmanagementofTPM

TPM的八大支柱8columnsofTPM

TPM實(shí)施的十三步驟13phasesforTPMimplementing

案例分析Casestudyo

工廠5s分析(根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)拍攝照片)Workshop5Sanalysis(dependsonphotos

takenfromon-site)

工廠生產(chǎn)線設(shè)置分析Productionlinelayoutanalysis

快速換線案例分析CasestudyforSMED

實(shí)施看板管理的限制條件ThelimitedconditionofKanbanmanagement

implement

內(nèi)部作業(yè)與外部作業(yè)的分離Separatetheoperationbetweenoutsideand

inside

將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)Turntheinsideoperationtooutside

operation

作業(yè)的優(yōu)化Operationoptimizing

精益生產(chǎn)的設(shè)備管理EquipmentmanagementinleanproductionTPM

TPM的八大支柱8columnsofTPM

TPM實(shí)施的十三步驟13phasesforTPMimplementing

案例分析Casestudy

工廠5s分析(根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)拍攝照片)Workshop5Sanalysis(dependsonphotos

takenfromon-site)

工廠生產(chǎn)線設(shè)置分析Productionlinelayoutanalysis

快速換線案例分析CasestudyforSMED

TPM案例分析CaseanalysisforTPM

批量生產(chǎn)與均衡生產(chǎn)Batchproductionandlevelproduction

快速換線的好處ThebenefitsfromQCO

換線時(shí)間和換線中的浪費(fèi)Changetimeandwasteinchangeover

operations

內(nèi)部和外部換線時(shí)間InternalandExternalChangeTime

換線作業(yè)中的浪費(fèi)Wasteinchangeoveroperations

消除調(diào)整Eliminateadjustments

采用功能化標(biāo)準(zhǔn)Adoptfunctionalstandards

協(xié)同工作Workinparallel

換線小竅門TipsforQCOapplication

6s的內(nèi)容

“6S管理”6S的本質(zhì)是一種執(zhí)行力的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性的文化，不怕

困難，想到做到，做到做好，作為基礎(chǔ)性的6s工作落實(shí)，能為其他管理活

動(dòng)提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺(tái)。

整理(SEIRI)——將工作場(chǎng)所的任何物品區(qū)分為有必要和沒(méi)有必要的，除

了有必要的留下來(lái)，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤

用，塑造清爽的工作場(chǎng)所。

整頓(SEITON)——把留下來(lái)的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊

加以標(biāo)示。目的：工作場(chǎng)所一目了然，消除尋找物品的時(shí)間，整整齊齊的工

作環(huán)境，消除過(guò)多的積壓物品。

清掃(SEISO)——將工作場(chǎng)所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工

作場(chǎng)所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。

清潔(SEIKETSU)——維持上面3s成果。

素養(yǎng)(SHITSUKE)——每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積

極主動(dòng)的精神(也稱習(xí)慣性)。目的：培養(yǎng)有好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工，

營(yíng)造團(tuán)員精神。

安全(SECURITY)——重視全員安全教育，每時(shí)每刻都有安全第一觀念，防

范于未然。目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前

提下。

因其日語(yǔ)的羅馬拼音均以“S”開頭，因此簡(jiǎn)稱為“6S”。

6S的關(guān)系

彼此關(guān)聯(lián)，整理、整頓、清掃是具體內(nèi)容；清潔是制度化、規(guī)范化；保持

3S水平，素養(yǎng)是養(yǎng)成習(xí)慣，遵守紀(jì)律、規(guī)則、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真；安全是基礎(chǔ)，尊

重生命，杜絕違章。整理：區(qū)分要與不要，現(xiàn)場(chǎng)只適量留要的，不要的清理

掉，節(jié)約空間；整頓：對(duì)要的東西進(jìn)行依規(guī)定定位，盡量擺放整齊，并準(zhǔn)確

標(biāo)識(shí)，節(jié)約時(shí)間；清掃：對(duì)工作場(chǎng)所臟污清除，并防止臟污的發(fā)生，保持工

作場(chǎng)所干凈，對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢，保養(yǎng)保證品質(zhì)、效率的技術(shù)；清潔：將3s的工

作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，并保持成果，持之以恒；素養(yǎng)：人人養(yǎng)成依規(guī)定行事的

好習(xí)慣，追求的最高境界。安全：嚴(yán)禁違章，尊重生命。

6S管理實(shí)施原則：

(1)效率化：定置的位置是提高工作效率的先決條件；

(2)持之性：人性化，全球遵守與保持；

(3)美觀：作產(chǎn)品一一作文化一一征服客戶群。管理理念適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)景，

展示讓人舒服、感動(dòng)。

6s管理精髓：

(1)全員參與：董事長(zhǎng)------線員工，所有部門：生產(chǎn)、技術(shù)、行管、財(cái)

務(wù)、后勤；

(2)全過(guò)程：全產(chǎn)品研發(fā)一一廢止的生命周期

人人保持一一改善一一保持一一管理活動(dòng)

(3)全效率：綜合效率，挑戰(zhàn)工作極限。

只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)。

執(zhí)行6S的好處

(1)提升企業(yè)形象一一整齊清潔的工作環(huán)境，吸引客戶，增強(qiáng)信心；

(2)減少浪費(fèi)：人員門口的展品區(qū)、時(shí)間取分子篩、場(chǎng)地雜物亂放，

其他東西無(wú)處放。

(3)提高效率：良好環(huán)境，心情，擺放有序，省時(shí)省力，減少搬運(yùn)作業(yè)。

(4)質(zhì)量保證：做事認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，杜絕馬虎，品質(zhì)可靠。

(5)安全保障：通道暢通，寬廣明亮，人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，事故少。

(6)提高設(shè)備壽命：清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、維護(hù)；

(7)降低成本：減少跑冒滴漏，減少來(lái)回搬運(yùn)；

(8)交期準(zhǔn)：一目了然，異?，F(xiàn)象明顯化，及時(shí)調(diào)整作業(yè)。

《精益生產(chǎn)》簡(jiǎn)介

第一講：精益生產(chǎn)的誕生

(-)精益是一種經(jīng)營(yíng)理念

(二)精益的兩個(gè)方面：創(chuàng)造價(jià)值和消除浪費(fèi)

(三)工人作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容

(四)常見現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)

(五)精益的思想

第二講：精益技術(shù)體系(上)

(一)消除庫(kù)存浪費(fèi)的解決辦法

(二)精益體系解析

第三講：精益技術(shù)體系（下）

（一）準(zhǔn)時(shí)化

（二）自1）化

（三）準(zhǔn)時(shí)化的基礎(chǔ)一一均衡化

第四講：精益看板管理

（一）看板管理的定義

（二）看板的作用與使用規(guī)則

（三）領(lǐng)取看板和生產(chǎn)看板的使用方法

（四）信號(hào)看板的使用方法

（五）外協(xié)看板的使用方法

第五講精益生產(chǎn)十大招數(shù)（上）

（一）招數(shù)一：U型布局

（二）招數(shù)二：流程式的設(shè)備

（三）招數(shù)三：多技能員工

（四）招數(shù)四：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

（五）招數(shù)五：現(xiàn)場(chǎng)5S

第六講精益生產(chǎn)十大招數(shù)（下）

（一）招數(shù)六：推行設(shè)備的TPM

（二）招數(shù)七：快速換模

（三）招數(shù)八：全員的品質(zhì)管理

（四）招數(shù)九：防呆措施

（五）招數(shù)十：工序平衡

《精益生產(chǎn)：改造世界的機(jī)器》內(nèi)容介紹:

☆一、生產(chǎn)方式的變革

1、從手工業(yè)到大批量生產(chǎn)方式的過(guò)渡

2、豐田走出的新道路

3、美國(guó)人的效仿、發(fā)展、升華

4、新的生產(chǎn)方式的誕生

⑴精益生產(chǎn)和豐田方式

(2)第2次管理革命

5、精益制造誕生的動(dòng)因

6、精益思想的同盟軍

(1)“再造公司”

(2)敏捷制造

⑶新世紀(jì)的企業(yè)觀

7、企業(yè)的新模型

8、新世紀(jì)企業(yè)的應(yīng)對(duì)方略

☆二、精益思想基本原則

1、精益思想5項(xiàng)基本原則

2、兩種對(duì)立的企業(yè)觀

☆三、樹起消除浪費(fèi)的大旗

1、消滅浪費(fèi)

2、持續(xù)改進(jìn)

3、5s和可視控制

⑴什么是5S?

(2)5S的含義

(3)推行\(zhòng)〃5S\〃的意義

(4)實(shí)施\〃5S\"的步驟

(5)精益生產(chǎn)的可視管理

4、拉式生產(chǎn)

(1)拉式為主導(dǎo)

(2)看板是JIT軀動(dòng)生產(chǎn)的指令

(3)JIT中的緩沖庫(kù)存

(4)客戶同步takttime生產(chǎn)

(5)單件流One-PieceFlow

(6)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)+數(shù)字化

(7)JIT數(shù)字化的必由之路

5、單元布置和柔性資源

⑴組建制造單元的必要性

⑵制造單元的柔性資源

⑶制造單元的組建成組技術(shù)

6、全面質(zhì)量管理和6Sigma

(1)正態(tài)曲線中的Sigma

(2)6Sigma質(zhì)量管理方法

(3)6Sigma測(cè)量質(zhì)量能力

(4)精益+6Sigma….強(qiáng)勁的結(jié)合

7、精益供應(yīng)

8、全員設(shè)備維修

9、精益生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P

10、精益會(huì)計(jì)

☆四、踏上精益的歷程

1、實(shí)施精益生產(chǎn)的過(guò)程

2、識(shí)別價(jià)值流

3、產(chǎn)品族TheProductFamily

4、價(jià)值流分析的范圍

5、價(jià)值流圖

☆五、造就盡善盡美的精益企業(yè)

1>精益導(dǎo)入(Leanoperation)

2、精益企業(yè)模型先進(jìn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)

3、精益企業(yè)模型實(shí)施精益企業(yè)

4、精益企業(yè)模型的內(nèi)容

(1)精益企業(yè)的管理和責(zé)任

(2)精益企業(yè)的員工

(3)精益企業(yè)的團(tuán)隊(duì)

⑷精益企業(yè)的信息

⑸精益企業(yè)的供應(yīng)鏈

(6)精益企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

(7)精益企業(yè)的過(guò)程/流

5、精益制造人、過(guò)程和技術(shù)的集成

⑴精益思想的生產(chǎn)關(guān)系

(2)精益思想的技術(shù)支持

⑶面向產(chǎn)品族的'〃制造單元\〃

⑷精益制造環(huán)境中的信息系統(tǒng)

(5)精益制造環(huán)境中的ERP

☆六、精益制造和BPR

1、BPR與精益生產(chǎn)是同盟軍

2、BPR與精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)方法不同

☆結(jié)束語(yǔ)

1、精益制造的燎原烈火

2、精益思想適合中國(guó)企業(yè)

3、精益生產(chǎn)適合中國(guó)制造業(yè)

補(bǔ)充精益生產(chǎn)的實(shí)戰(zhàn)定義：

精益生產(chǎn)概括起來(lái)就是8個(gè)字：消除浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值!

精益生產(chǎn)的英文：Lean,就是瘦身，減肥之意！

1.只要有浪費(fèi)的地方，就可以進(jìn)行精益生產(chǎn)的改善！

2.如何界定浪費(fèi)與價(jià)值呢或者說(shuō)什么是價(jià)值呢？

價(jià)值就是客戶愿意掏錢買單的工序和流程等！其他的一概稱為浪費(fèi)，可以盡

可能的消除！

精益生產(chǎn)實(shí)施之常見問(wèn)題篇

精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)、精細(xì)生產(chǎn)方式或豐田生產(chǎn)方式，就是及時(shí)制造，消

滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。

精益是從顧客的角度來(lái)研究?jī)r(jià)值流的增值，致力于降低成本并滿足顧客，提高

流程的速度。其中心思想是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、銷售以及零部件庫(kù)存等各個(gè)環(huán)

節(jié)消除一切不必要的浪費(fèi)?，F(xiàn)代精益生產(chǎn)體系實(shí)際上綜合了多種制造管理、現(xiàn)

場(chǎng)管理的理論和方法，他是現(xiàn)代工業(yè)工程技術(shù)和方法應(yīng)用的結(jié)果。

精益生產(chǎn)是美國(guó)麻省理工學(xué)院倡導(dǎo)的國(guó)際機(jī)動(dòng)車研究小組提出的，1998年，沃

馬克和瓊斯引入了“精益思想”的概念。精益生產(chǎn)的生命力在于持續(xù)改進(jìn)，并

追求生產(chǎn)水平在各個(gè)領(lǐng)域的完善，從本質(zhì)上講，她和豐田生產(chǎn)方式(TPS)源于同

一思想。

精益生產(chǎn)是相對(duì)于大批量生產(chǎn)而言的，注重時(shí)間效率。其焦點(diǎn)是識(shí)別整個(gè)價(jià)值

流，使價(jià)值增值流動(dòng)并應(yīng)用顧客拉動(dòng)系統(tǒng)，使價(jià)值增值行為在最短的時(shí)間內(nèi)流

動(dòng)，找出創(chuàng)造價(jià)值的源泉，消除浪費(fèi)，在穩(wěn)定的需求環(huán)境下以最低的成本及時(shí)

交付最高質(zhì)量的產(chǎn)品。精益的內(nèi)涵和田口對(duì)質(zhì)量的定義(質(zhì)量是社會(huì)的損失)及

其損失函數(shù)的概念完全相同，她具有以下幾個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)：注重浪費(fèi)和流程的時(shí)

間效率;他是以價(jià)值流動(dòng)為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)，其生產(chǎn)是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，使產(chǎn)品在整

個(gè)過(guò)程中流動(dòng);低庫(kù)存和JIT交付;賦予員工權(quán)利和跨職能的團(tuán)隊(duì);平衡生產(chǎn)達(dá)到

能力平衡以及所有的生產(chǎn)操作同步化，能夠與產(chǎn)品的顧客需求準(zhǔn)確、靈活的匹

配。

2006第十一期哈佛商業(yè)評(píng)論中有數(shù)據(jù)提到：“中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國(guó)的

4.38%,日本的4%,德國(guó)的5%”。印證了中國(guó)企業(yè)還在勞動(dòng)密集，低附加值創(chuàng)

造的現(xiàn)實(shí)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，企業(yè)管

理者急于尋求提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以至業(yè)績(jī)提升的途徑與方法。被MOTO,GE等歐美

企業(yè)實(shí)踐并取得巨額財(cái)務(wù)成效的6Sigma;以及被豐田創(chuàng)造，Dell等企業(yè)實(shí)踐并

取得成功的精益生產(chǎn)(leanproduction)進(jìn)入了在浴血奮戰(zhàn)在市場(chǎng)中的企業(yè)經(jīng)理

人的視野。但是，精益-六西格瑪是否就是中國(guó)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的靈丹妙藥呢?

《晏子春秋?內(nèi)篇雜下》有道：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,

其實(shí)味不同。所以然者何?水土異也?！?/p>

在海外被百?gòu)?qiáng)企業(yè)驗(yàn)證了的方法論，如果不結(jié)合中國(guó)實(shí)際，就很有可能由“橘”

變?yōu)椤拌住薄Ｒ韵聞t是根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗(yàn)所總結(jié)的，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施精益

生產(chǎn)體系過(guò)程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問(wèn)題點(diǎn)：

1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒(méi)改變。

相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒(méi)改變，配合上不到位，難以達(dá)到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的

2.急功近利。

那種要求‘立竿見影”短期內(nèi)就“大見成效”，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不

符合精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的原則的

3.沒(méi)找到好的切入點(diǎn)。

找到一個(gè)好的導(dǎo)入精益生產(chǎn)的切入點(diǎn)，以最容易做到，最明顯的改善成果來(lái)讓

每一個(gè)人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識(shí)，建立信心。

4.樣辦區(qū)先行。

制定詳細(xì)的試行計(jì)劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時(shí)所出現(xiàn)的問(wèn)

題點(diǎn)均改善后，再推廣到全廠。

5.現(xiàn)場(chǎng)“5S”作業(yè)沒(méi)做好。

“5S”所要求的素養(yǎng)等等觀念沒(méi)執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個(gè)好的工作態(tài)度，難以實(shí)施

精益生產(chǎn)

6.實(shí)施過(guò)程遇到困難就停滯不前。

“三個(gè)模皮匠，勝過(guò)諸葛亮”要集思廣益，準(zhǔn)備多個(gè)解決方案。打開心胸，吸

取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十

美，有五分把握就可以動(dòng)手

7.投入資金太多。

改善要以不花錢為原則，不要一碰到問(wèn)題點(diǎn)就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該

盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進(jìn)也是最好的方案。

8.缺乏整體配合。

認(rèn)為精益生產(chǎn)方式的實(shí)施只是IE工程師的責(zé)任，與其它的單位無(wú)關(guān)，例如：采

購(gòu)、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇

花一現(xiàn)”，無(wú)法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。

豐田生產(chǎn)模式的27年中國(guó)道路豐田生產(chǎn)模式的27年中國(guó)道路

來(lái)源：商務(wù)周刊2006-1-10

中國(guó)對(duì)精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)開始從被動(dòng)模仿進(jìn)入到主動(dòng)探索階段

“其實(shí)，在國(guó)際汽車制造商中，豐田與中國(guó)汽車制造業(yè)的合作是最早的，已經(jīng)

超過(guò)30年了。”當(dāng)豐田汽車（中國(guó)）投資公司公關(guān)宣傳部課長(zhǎng)楊紅堅(jiān)告訴《商

務(wù)周刊》這個(gè)數(shù)字時(shí)，讓原本以為對(duì)豐田在華歷史有充分了解的記者也不由一

震。

在對(duì)豐田生產(chǎn)模式深有見解的楊紅堅(jiān)看來(lái)，這30多年的合作，某種程度上也可

以說(shuō)是圍繞著豐田生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)向中國(guó)同行不斷傳播的過(guò)程。

豐田與中國(guó)汽車制造行業(yè)的第一次接觸，應(yīng)該追溯到1971年9月以加藤副社長(zhǎng)

為團(tuán)長(zhǎng)的豐田集團(tuán)代表團(tuán)訪華。隨后，豐田方面發(fā)出邀請(qǐng)函，周恩來(lái)總理親自

簽發(fā)許可證，促成了中國(guó)汽車考察團(tuán)訪日。

1972年9月，以中國(guó)汽車工業(yè)總局局長(zhǎng)胡亮為團(tuán)長(zhǎng)的12人考察團(tuán)訪問(wèn)豐田集團(tuán),

時(shí)間長(zhǎng)達(dá)一個(gè)半月。期間，時(shí)任豐田社長(zhǎng)的豐田英二向胡亮提出了將“Dyna”

小型卡車在中國(guó)進(jìn)行現(xiàn)地生產(chǎn)的方案。盡管最終因其他因素，方案沒(méi)有展開，

但以此次活動(dòng)為契機(jī)，就“整車進(jìn)口”和“面向中國(guó)汽車市場(chǎng)的新車型開放”

等，豐田和中國(guó)方面展開了廣泛的交流。

如果把這看作豐田模式在中國(guó)實(shí)踐的前奏，1978年6月以第一汽車制造廠廠長(zhǎng)

劉守華和副廠長(zhǎng)李剛帶隊(duì)的一汽考察團(tuán)訪日，則正式拉開了中國(guó)學(xué)習(xí)豐田模式

的“紀(jì)元”。總共20人的考察團(tuán)在豐田集團(tuán)也“泡”了一個(gè)半月，對(duì)豐田精益

生產(chǎn)模式進(jìn)行了全面的學(xué)習(xí)，最后向豐田提出對(duì)第一汽車制造廠進(jìn)行“工廠診

斷”的請(qǐng)求。

豐田的回應(yīng)非?？?，同年11月，以楠常務(wù)社長(zhǎng)為團(tuán)長(zhǎng)，由大西匡、林南八等豐

田精益生產(chǎn)“高手”組成的豐田第一汽車調(diào)查團(tuán)訪華。10天時(shí)間里，調(diào)查團(tuán)主

要針對(duì)一汽解放卡車生產(chǎn)線進(jìn)行了細(xì)致的診斷，為一汽生產(chǎn)管理者提出了許多

“顛覆性”的建議。同時(shí)，豐田通過(guò)下屬公司日野向一汽提供了變速器技術(shù)支

持，并向其出口了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，實(shí)驗(yàn)精益生產(chǎn)。也因此，第

一汽車制造廠變速箱分廠成了中國(guó)制造業(yè)學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的第一個(gè)“樣本”

工廠。

1981年，豐田精益生產(chǎn)“宗師”大野耐一訪問(wèn)一汽集團(tuán)，中國(guó)汽車行業(yè)學(xué)習(xí)豐

田的第一個(gè)熱潮達(dá)到了頂點(diǎn)。10天期間，面對(duì)生產(chǎn)管理中明顯的浪費(fèi)，大野善

意地諷刺了這些簇?fù)碓谧约荷磉叺闹袊?guó)同行：“你們工廠車間里鋪的都是金條?！?/p>

他一邊在現(xiàn)場(chǎng)幫助進(jìn)行“改善”指導(dǎo)，一邊開展講座，并通過(guò)建造兩條模范生

產(chǎn)線，將精益生產(chǎn)的理念全面向一汽其他工廠推廣。

隨后，豐田還在南京汽車廠和西安交大等地舉辦精益生產(chǎn)模式講座。當(dāng)時(shí)在西

安交大念書的現(xiàn)天津大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)齊二石告訴《商務(wù)周刊》，自己就是在講

座中第一次接觸到了這種生產(chǎn)管理哲學(xué)。

學(xué)習(xí)過(guò)程中，豐田精益生產(chǎn)一度如“神器”般被中國(guó)汽車生產(chǎn)管理者所崇敬。

“學(xué)習(xí)完全是COPY。"齊二石回憶，比如一汽變速箱廠派了8個(gè)人去日本，把

整個(gè)生產(chǎn)線完全“抄”了過(guò)來(lái)，甚至工藝器具的尺寸都量了回來(lái)。最后，一汽

變速箱廠的生產(chǎn)能力由8萬(wàn)輛提高到12萬(wàn)輛，效率則高出以前更多。

事實(shí)上，豐田生產(chǎn)模式在中國(guó)的主流傳播，是隨著豐田在華的合作而展開的。

除了最早展開學(xué)習(xí)的長(zhǎng)春一汽集團(tuán)，隨著1984年豐田集團(tuán)大發(fā)公司開始向天津

汽車的華利提供技術(shù)援助并轉(zhuǎn)讓夏利轎車生產(chǎn)，精益生產(chǎn)也開始在天津扎根。

不過(guò)，豐田當(dāng)時(shí)更青睞沈陽(yáng)。1988—1989年在國(guó)務(wù)院的支持下，豐田為了在沈

陽(yáng)打下未來(lái)中國(guó)生產(chǎn)的基礎(chǔ)，累計(jì)無(wú)償捐助20億日元以上的資金，在沈陽(yáng)建立

了中國(guó)汽車工業(yè)豐田金杯技工培訓(xùn)中心，并同時(shí)向金杯客車進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，生

產(chǎn)海獅商用車。但1991年金杯進(jìn)行了重組并購(gòu)，投資環(huán)境和生產(chǎn)環(huán)境已經(jīng)完全

難以符合豐田的期望，原本把沈陽(yáng)作為豐田中國(guó)合作基地的計(jì)劃夭折。唯一值

得欣慰的是，豐田下工夫“輔導(dǎo)”的沈陽(yáng)金杯客車公司，將精益生產(chǎn)的理念傳

承了下來(lái)。

隨后，豐田把目光轉(zhuǎn)向了已經(jīng)粗具生產(chǎn)規(guī)模、力量還不強(qiáng)大的天津汽車合作項(xiàng)

目。1990年代開始，豐田在天津開始設(shè)立眾多零部件企業(yè)，打造未來(lái)合資的生

產(chǎn)基礎(chǔ)，這就有了天津津豐汽車底盤零件有限公司、天津津豐汽車傳動(dòng)零件有

限公司、天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司等。中國(guó)的精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)重鎮(zhèn)開始轉(zhuǎn)移到了

天津，天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司甚至在中國(guó)工業(yè)工程圈子里被公認(rèn)為學(xué)習(xí)精益

生產(chǎn)的優(yōu)等生。

為布局中國(guó)西部市場(chǎng)戰(zhàn)略，豐田1998年與四川旅行車制造廠合資成立了四川豐

田。在新鄉(xiāng)律雄、磯貝匡志和毛利悟三任總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，通過(guò)精益生產(chǎn)模式

的改造，無(wú)論是業(yè)績(jī)還是管理，四川豐田已經(jīng)成為豐田的中國(guó)范本，更創(chuàng)造了

豐田中國(guó)公司總經(jīng)理升遷的奇跡：第一任新鄉(xiāng)律雄，2002年2月升遷至豐田汽

車公司中國(guó)事務(wù)所代表,2004年6月至今出任日野汽車公司中國(guó)事務(wù)所總代表;

第二任磯貝匡志，2004年1月升任豐田汽車（中國(guó)）投資有限公司總經(jīng)理；第

三任毛利悟，2005年被提升為一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理。

但這些學(xué)習(xí)過(guò)程更多的還是模仿?！蹦７碌慕Y(jié)果就是，你肯定比一般的要強(qiáng)，

但是靠它將來(lái)再打敗日本人肯定不行?！饼R二石說(shuō)，這種對(duì)日本生產(chǎn)管理哲學(xué)

的中國(guó)式模仿，一直充滿了這樣的悖論。

2000年后，中國(guó)汽車市場(chǎng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的提升，質(zhì)量的不穩(wěn)

定越來(lái)越突出，尤其是在合資生產(chǎn)中接觸了德國(guó)、美國(guó)、法國(guó)等不同的生產(chǎn)管

理模式，中國(guó)汽車制造商開始深刻認(rèn)識(shí)到精益生產(chǎn)在質(zhì)量控制方面的優(yōu)勢(shì)。

2002年，一汽集團(tuán)成立以總經(jīng)理竺延風(fēng)掛帥的豐田生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組。當(dāng)年9

月，一汽轎車公司由副總經(jīng)理劉樹華帶領(lǐng)20多個(gè)車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)骨干，花費(fèi)一

個(gè)多月時(shí)間去日本學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)。這次學(xué)習(xí)的成效就是，一汽轎車最終利

用現(xiàn)有資源高效率地生產(chǎn)出了高質(zhì)量的馬自達(dá)6型轎車，馬6生產(chǎn)線也由此成

為可與天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)一拼高下的精益生產(chǎn)“高手”。

這個(gè)時(shí)候，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和巨大生產(chǎn)過(guò)剩壓力下，向豐田學(xué)習(xí)也從汽車工

業(yè)向中國(guó)整個(gè)制造業(yè)展開，無(wú)論國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)還是外資公司，都期望通

過(guò)精益生產(chǎn)降低浪費(fèi)、提高效益，中國(guó)的精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)從被動(dòng)模仿進(jìn)入了主動(dòng)

探索階段。

這其中的一個(gè)重大標(biāo)志是，工業(yè)工程正在成為中國(guó)制造業(yè)的熱點(diǎn)研究領(lǐng)域。對(duì)

此，作為生產(chǎn)管理模式的研究權(quán)威，齊二石認(rèn)為中國(guó)開始真正走上了強(qiáng)大中國(guó)

制造的正確道路，他指出：“中國(guó)企業(yè)要推行精益生產(chǎn)，特別是建立適合國(guó)情、

廠情的精益生產(chǎn)，就一定要從推行工業(yè)工程入手?！?/p>

精益用語(yǔ)

A3報(bào)告

一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問(wèn)題、分析、改正措施、以及執(zhí)行

計(jì)劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報(bào)告已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，

用來(lái)總結(jié)解決問(wèn)題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報(bào)告，以及繪制價(jià)值流圖。

國(guó)際通用的A3紙是指寬297毫米,長(zhǎng)420毫米的紙張。美國(guó)最接近這個(gè)尺

寸大小的紙張是11'xl7/帳頁(yè)紙。

Andon（信號(hào)燈）

一個(gè)可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何

有異常狀況時(shí)發(fā)出信號(hào)。

Andon可以用來(lái)指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺(tái)機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，

機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及

需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過(guò)計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)量的比

值來(lái)反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語(yǔ)中的“燈”的意思）是一個(gè)置于高處的信號(hào)板，信號(hào)板上有

多行對(duì)應(yīng)工位或機(jī)器的燈。當(dāng)傳感器探測(cè)到機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，就會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)相

應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機(jī)器故障時(shí)，可以通過(guò)“燈繩”或按鈕來(lái)啟動(dòng)信號(hào)燈。

這些燈號(hào)可以讓現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機(jī)器上

方的有色燈，用紅色來(lái)表示出現(xiàn)問(wèn)題，或是用綠色表示正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

Cell（生產(chǎn)單元）

制造產(chǎn)品的各個(gè)工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無(wú)論是一

次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過(guò)完整的加工步驟來(lái)保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉?dòng)距離減小到最少，而且操作員

可以對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個(gè)非常重要的概念，因?yàn)閁

型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安

排第一個(gè)和最后一個(gè)工序，都由同一個(gè)操作員完成，這對(duì)于保持工作節(jié)奏與平

順流動(dòng)是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。

CycleTime（周期時(shí)間）

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時(shí)間，通常由觀察得出。這個(gè)時(shí)間等于操作時(shí)間加

上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時(shí)間之和。

周期時(shí)間的計(jì)算往往與所選擇的對(duì)象相關(guān)。例如，某個(gè)噴漆工序完成一個(gè)共22

個(gè)零件需要五分鐘，那么對(duì)于這一個(gè)批量而言，周期時(shí)間就是五分鐘。然而，

對(duì)于這個(gè)批量里的每個(gè)零件而言，周期時(shí)間則為13.6秒（5分鐘

x60秒=300秒，300秒/22=13.6秒）

防錯(cuò)設(shè)計(jì)（Pokayoke）

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯(cuò)、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量

缺陷的方法。也稱為錯(cuò)誤預(yù)防（mistake-proofing）,Poka-yoke（差錯(cuò)預(yù)防）,

以及Poka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了錯(cuò)誤）

5S

五個(gè)都以“S”開頭的相關(guān)術(shù)語(yǔ)，用來(lái)描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)操

作。在日語(yǔ)里這五個(gè)術(shù)語(yǔ)是：

整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理

整頓（Seiton）：將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用

清掃（Seiso）：打掃干凈

清潔（Seitetsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態(tài)

素養(yǎng)（Shitsuke）：個(gè)人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實(shí)踐

5Whys（五個(gè)“為什么”）

當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)候，不斷重復(fù)問(wèn)“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問(wèn)題

根源。例如，TaichiOhno

曾舉過(guò)這樣一個(gè)關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子：

為什么機(jī)器停止工作？機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險(xiǎn)絲燒斷了。

為什么機(jī)器會(huì)超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？沒(méi)有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤(rùn)滑

為什么沒(méi)有給軸承充分的潤(rùn)滑？潤(rùn)滑油泵泵送不足

為什么泵送不足？潤(rùn)滑泵的轉(zhuǎn)軸過(guò)于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡

嗒卡嗒”的響聲。

為什么轉(zhuǎn)軸會(huì)破舊受損？由于沒(méi)有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了

油泵。

如果沒(méi)有反復(fù)的追問(wèn)“為什么”，操作員可能只會(huì)簡(jiǎn)單的更換保險(xiǎn)絲或者油泵,

而機(jī)器失效的情況仍會(huì)再次發(fā)生。

“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的

追問(wèn)，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問(wèn)題的根源

Gemba（現(xiàn)場(chǎng)）

日語(yǔ)“現(xiàn)場(chǎng)”（actualplace）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造

價(jià)值的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

這個(gè)術(shù)語(yǔ)強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計(jì)劃必須要能到

現(xiàn)場(chǎng)直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場(chǎng)（Gemba）

才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計(jì)劃。

Jidoka（自微|化）

一個(gè)幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序

能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-inquality）,并且把人和機(jī)器分開，以利于更有效

的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)問(wèn)題一出現(xiàn)的時(shí)候，工作就立即被停止下來(lái)。通過(guò)

消除缺陷的根源，來(lái)幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-in

有六條有效使用看板的規(guī)則：

1.下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來(lái)訂定購(gòu)產(chǎn)品。

2.上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.沒(méi)有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。

4.所有零件和材料都要附上看板。

5.永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。

6.在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫(kù)存不夠的問(wèn)題。

PushProduction（推動(dòng)生產(chǎn)）

按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣

的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

SevenWastes（七種浪費(fèi)）

TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別：

1.過(guò)量生產(chǎn)：制造多于下一個(gè)工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中

最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致其它六種浪費(fèi)

2.等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要

的零部件沒(méi)有運(yùn)到等

3.搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個(gè)連續(xù)的生產(chǎn)quality）。

Jidoka有時(shí)也稱為Autonomation,意思是有著人工智能的自動(dòng)控制。它為生產(chǎn)

設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷

的查看機(jī)器，因此可以操作同時(shí)多臺(tái)機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說(shuō)的“多工序操作”，

從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個(gè)概念來(lái)源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人SakichiToyota的發(fā)明。他

發(fā)明了一臺(tái)織布機(jī)，這臺(tái)機(jī)器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機(jī)。在這

個(gè)發(fā)明之前，當(dāng)織布機(jī)的線斷了之后，機(jī)器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺(tái)

機(jī)器都需要有一個(gè)工人來(lái)看管。Toyota的革新，使得一個(gè)工人可以控制多臺(tái)機(jī)

器。在日語(yǔ)里，Jidoka是一個(gè)由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語(yǔ)詞匯“自動(dòng)控制”

幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價(jià)

值的內(nèi)在含義。

Just-In-Time（JIT）（及時(shí)生產(chǎn)）

一種只在需要的時(shí)候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka

是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個(gè)運(yùn)作方法組成：

拉動(dòng)系統(tǒng)，節(jié)拍時(shí)間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能

的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時(shí)間。盡管

JIT的原則很簡(jiǎn)單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。

JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的KiichiroToyota—豐田汽車公

司的創(chuàng)始人。1949T950年，豐田公司總工TaiichiOhno邁出了他走向JIT目

標(biāo)的第一步.

Kaizen（持續(xù)改善）

通過(guò)對(duì)整條價(jià)值流，或某個(gè)單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造

更多的價(jià)值。持續(xù)改善分為兩個(gè)層次：

1.整條價(jià)值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動(dòng)實(shí)施。

2.單個(gè)生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。

價(jià)值流圖是一個(gè)很好的工具，來(lái)發(fā)現(xiàn)整條價(jià)值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動(dòng)，以及

持續(xù)改善。

Kanban（看板）

看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中，啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信

號(hào)工具。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時(shí)還

會(huì)用透明的塑料薄膜來(lái)加以保護(hù)?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號(hào)，外

部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點(diǎn)，以及使用工作站?？?/p>

片上可能還會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號(hào)，或者任

何可以防止錯(cuò)誤指令，同時(shí)傳遞所需信息的工具。

無(wú)論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個(gè)功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)

品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種

稱為取貨看板（或提取看板）。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡(jiǎn)單的情況例

如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零

件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來(lái)啟動(dòng)生產(chǎn)。有

些信號(hào)看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看

板。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣

泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)，必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從

貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看

板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí)，把這塊提取看板放到另一個(gè)

看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，

或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。

工序，將產(chǎn)品在完成一個(gè)工序后，先運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，然后再運(yùn)到下一個(gè)工序。較理

想的情況是讓兩個(gè)工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個(gè)工序立即轉(zhuǎn)到下一

個(gè)工序

4.返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷

而導(dǎo)致

5.庫(kù)存：現(xiàn)有的庫(kù)存多于拉動(dòng)系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6.操作：操作員所作的沒(méi)有增值的動(dòng)作，例如找零件，找工具、文件等

7.改正：檢查，返工，和廢品

TaktTime（節(jié)拍時(shí)間）

可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量。

例如一個(gè)機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍

時(shí)間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是

兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系

統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時(shí)間是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個(gè)生產(chǎn)管理工具。

（Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時(shí)間），指的是把飛

機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔。這個(gè)概念于20世紀(jì)5