2023年ERP在中國的應用和發(fā)展過程

ERP在中國的應用和發(fā)展過程

ERP是EnterpriseResourcePlanning的縮寫，中文含

義是企業(yè)資源計劃。它代表了當前在全球范圍內(nèi)應用最廣

泛、最有效的一種企業(yè)管理方法，這種管理方法已經(jīng)通過計

算機軟件得到了體現(xiàn)。因此，ERP也代表一類企業(yè)管理軟件

系統(tǒng)。

&1.1ERP在中國——曲折的發(fā)展和普及時代的到

來

自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進了第一

套MRPII（ManufacturingResourcePlanning,

MRPII,中文含義是制造資源計劃）軟件以來，MRPII/ERP

在中國的應用與推廣已經(jīng)歷了20多年的風雨歷程。回顧ERP

在我國的應用和發(fā)展過程，大致可劃分為以下4個階段。

第1階段：啟蒙期

這一階段貫穿了整個20世紀80年代。主要特點是“洋為中

用”，軟件系統(tǒng)都是從國外引進的。所引進的MRPII系統(tǒng)

的應用范圍局限于傳統(tǒng)的機械制造業(yè)，如機床制造、汽車制

造等行業(yè)。

當時，中國剛剛進入市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)的生產(chǎn)管理

問題很多。機械制造工業(yè)人均勞動生產(chǎn)率大約僅為先進工業(yè)

國家的幾十分之一，產(chǎn)品交貨周期長，庫存儲備資金占用大,

設備利用率低……。為了改善這種落后的狀況，我國機械工

業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)，如沈陽第一機床廠、沈陽鼓風機廠、北

京第一機床廠、第一汽車制造廠、廣州標致汽車公司等先后

從國外引進了MRPII軟件。作為先驅(qū)者，它們開始了實施

應用MRPII的嘗試。

當時，企業(yè)參與市場競爭的意識尚不具備或不強烈，對于如

何應用MRPII作為一個競爭的工具還缺乏明確的認識。對

于MRPII的原理、實施應用的方法和數(shù)據(jù)處理的邏輯都缺

乏了解，更沒有經(jīng)驗。特別是企業(yè)的領導，對MRPII的重

視程度遠遠不夠，在當時只是將MRPII看作一項單純的計

算機技術，對于實施應用MRPII的困難和可能出現(xiàn)的問題

缺乏應有的估計和思想準備。

當時，軟件系統(tǒng)也存在許多問題。所引進的國外軟件系統(tǒng)大

多是運行在大中型計算機上的、相對封閉的專用系統(tǒng)，開放

性、通用性差，設備龐大，操作復雜，投資巨大，系統(tǒng)性能

提升困難。而且沒有完成軟件的漢化工作，又缺少相應的配

套技術支持與服務。

在這種情況下，MRPII系統(tǒng)的實施和應用不理想也就不奇

怪了。從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資以及當

初的期望相去甚遠。因此也引發(fā)了對于MRPII的許多甚至

是很尖銳的批評。但是無論如何，這些企業(yè)作為先驅(qū)者，啟

動了MRPII/ERP在中國的發(fā)展歷程。

第2階段：導入期

這一階段大致是從1990年至1997年。在這個階段出現(xiàn)了ERP

的概念。從名稱上，人們開始更多地說ERP,而越來越少地

說MRPIio在該階段，許多國外的軟件供應商紛紛涌入中

國，國外的軟件系統(tǒng)占據(jù)了主導地位。

隨著改革開放的不斷深化，我國的經(jīng)濟體制已從計劃經(jīng)濟向

市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場形勢發(fā)生了顯著的變化。這對傳統(tǒng)

的管理方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)希望革新企業(yè)管理

制度和方法，希望采用新型的管理手段來增強企業(yè)的綜合競

爭力。我國的財務制度和市場機制也逐漸向國際化靠攏。人

們在經(jīng)過了一段時間的學習和探索之后，在觀念上開始轉(zhuǎn)

變，實踐上也積累了一定的經(jīng)驗。

另外，計算機技術也有了很大的發(fā)展，如客戶機/服務器體

系結(jié)構(gòu)和計算機網(wǎng)絡技術的推出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX

小型機/工作站上以及微機平臺上的擴展、軟件開發(fā)趨勢的

通用性和開放性都使得ERP的應用向更深更廣的范圍發(fā)展；

在ERP軟件市場上，一些國外的軟件公司對它們的軟件產(chǎn)品

完成了漢化工作，在開放性和通用性方面也作了許多改善。

在這個階段，ERP軟件的實施和應用所涉及的領域已突破了

機械行業(yè)而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等眾

多行業(yè)。大多數(shù)的ERP用戶都獲得了或多或少的收益，從而

以事實說明了ERP的有效性。

這一階段，由于仍然是國外軟件占主導地位，產(chǎn)品復雜，實

施周期長，成本高。另外，企業(yè)管理與信息化基礎還比較薄

弱。ERP的用戶以及ERP的成功用戶多為國外獨資企業(yè)或中

外合資企業(yè)。在國有企業(yè)中，ERP的用戶以及ERP的成功用

戶都比較少。

但是，在這個階段有一個引人注目的動向，那就是國外

ERP軟件在中國的應用引發(fā)了中國ERP產(chǎn)業(yè)的萌芽和發(fā)展。

第3階段：發(fā)展期

該時期是從1997年到2004年。經(jīng)過了導入期的孕育、萌芽

和發(fā)展，到了1997年，在ERP軟件市場上出現(xiàn)了中國自己

的品牌。特別是一些以前從事開發(fā)企業(yè)財務電算化軟件的主

流廠商，發(fā)揮了重要的作用。這些公司原本就有著大量的財

務電算化用戶，當這些用戶隨著形勢的發(fā)展而不滿足于僅僅

做財務管理的時候，這些公司也把它們的財務軟件轉(zhuǎn)型為

ERP產(chǎn)品了。這些公司和它們的用戶之間的親和力使得這些

用戶繼續(xù)購買這些公司的ERP產(chǎn)品，或者說這些公司繼續(xù)用

它們的ERP產(chǎn)品幫助這些用戶提升競爭力都是近水樓臺、順

理成章的事情。

另外，這些軟件公司從它們轉(zhuǎn)入ERP領域的那一刻起，就以

極大的熱情開始了對ERP概念、方法、效益以及作為不可或

缺的競爭工具的重要性的宣傳。其宣傳的力度和規(guī)模都是國

外的軟件供應商所不可能做到的。它們以自己的“言和行”

推動了ERP在中國應用的大面積播種。這也反過來促進了中

國ERP產(chǎn)業(yè)的成長和發(fā)展。

由于ERP從MRPII發(fā)展而來，所以它最初的應用是在制造

業(yè)。但是，在這個階段，ERP的應用范圍已從制造業(yè)擴展到

分銷和服務業(yè)；并且由于不斷的實踐探索，應用效果也得到

了顯著提高，因而進入了ERP應用的發(fā)展期。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式已不適

應劇烈競爭的要求。企業(yè)面臨的是一個越來越激烈的競爭環(huán)

境。在這種情況下，ERP受到了企業(yè)的青睞。企業(yè)可以利用

ERP作為工具來擴大經(jīng)營管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場動

態(tài)，參與國際大市場的競爭，獲得豐厚的回報。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，服務業(yè)也得到了充分的發(fā)展機遇。服

務業(yè)的發(fā)展已成為現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的顯著標志。金融業(yè)已成為

現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟的主導，這些

都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件

來計劃和控制它們的資源。面對這種新的需求，ERP順理成

章地把它的觸角伸向各個行業(yè)，特別是金融業(yè)、通信業(yè)、高

科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等。于是，國外和國內(nèi)的主要ERP軟件供

應商，都推出了多種行業(yè)的解決方案。其中除了傳統(tǒng)的制造

業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、郵電與通信業(yè)、能源行業(yè)

（電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等）、公共事業(yè)、商業(yè)與零售

業(yè)、外貿(mào)行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢服務業(yè)，甚至于醫(yī)療保健

業(yè)和賓館酒店等行業(yè)的解決方案，從而使ERP的應用范圍大

大地擴展。

ERP應用范圍逐漸擴大、不再限于制造業(yè)的發(fā)展趨勢，既非

理論家的設計，亦非中國特有的現(xiàn)象，這是一種市場需求驅(qū)

動的結(jié)果。發(fā)展到一定的程度，理論界也會接受既成的事實。

我們只要注意一下著名的《APICS1字典》的變化就可以看到

這一點。

在1995年出版的《APICS字典》（第8版）中，對于“企業(yè)資

源計劃系統(tǒng)”的解釋是“一種以會計為導向的信息系統(tǒng)，該

系統(tǒng)識別和計劃企業(yè)范圍內(nèi)為接收、制造、發(fā)運和解決客戶

訂單問題所需的資源。一個ERP系統(tǒng)和典型的MRPII系統(tǒng)

的區(qū)別在技術上，例如，圖形用戶接口、關系數(shù)據(jù)庫，在開

發(fā)中使用第4代語言和計算機輔助軟件工程工具，客戶機/

服務器體系結(jié)構(gòu)和開放系統(tǒng)的可移植性?！倍抑赋觥捌髽I(yè)

資源計劃系統(tǒng)”的同義語是“面向客戶的制造業(yè)管理系

統(tǒng)”。在1998年出版的《APICS字典》（第9版）中，延續(xù)了

同樣的說法。

從以上定義可以看出，在當時還是認為ERP的應用范圍僅限

于制造業(yè)，而ERP和MRPII的區(qū)別主要是在技術上。從管

理理念上來說二者并沒有顯著的區(qū)別，所不同的只是ERP明

確地強調(diào)了客戶。換言之，這個定義還是比較模糊的。

但是，在2002年出版的《APICS字典》（第10版）中，情況

就發(fā)生了變化。對“企業(yè)資源計劃系統(tǒng)”這一詞條的解釋改

成了兩條。第1條解釋和上面的一樣；第2條解釋則是“更

一般地來說，是一種在制造、分銷或服務業(yè)公司中有效地計

劃和控制為接收、制造、發(fā)運和解決客戶訂單問題所需的所

有資源的方法?！倍?，刪除了上述關于同義語的說法。另

外，除了“企業(yè)資源計劃系統(tǒng)”這一詞條之外，還特別增加

了一個詞條“企業(yè)資源計劃”，并以上述的第2條解釋作為

這一新詞條的解釋。

這個新定義更像ERP這個名稱字面上所表示的含義

——ERP所計劃和控制的是企業(yè)所有的資源。而MRPII

計劃和控制的是制造資源。在另一本重要的書《物料管理導

論》(IntroductiontoMaterialManagement)中，也表

達了同樣的意思。

但是，不管怎么說，ERP在中國的應用是越來越成熟了。在

這種形勢下，中國將有越來越多的企業(yè)會認同ERP并使用它,

實現(xiàn)科技與管理雙輪并進，企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益將會

大為提高。

特別引人注目的是，伴隨著ERP在中國的深入發(fā)展和成熟，

中國的ERP產(chǎn)業(yè)也發(fā)展、壯大起來，產(chǎn)品日臻成熟，服務能

力快速增長，出現(xiàn)了可以和國外的ERP軟件供應商相抗衡的

局面。特別是在中低端市場上，中國的ERP軟件廠商已經(jīng)逐

漸顯露出超越國際廠商的競爭優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)在越來越多的

企業(yè)中得到了成功的應用。

第4階段：普及期

經(jīng)歷數(shù)輪管理革新浪潮的沖刷后，85%以上的國外企業(yè)都用

ERP武裝自身，ERP已經(jīng)成為國外企業(yè)商業(yè)管理利器，成為

他們的商業(yè)桌面、生意方式和業(yè)務拓展最佳平臺。

對中國企業(yè)來講，雖然在20多年的發(fā)展過程中不斷進步，

經(jīng)歷了建立在勞動力成本優(yōu)勢基礎上的體制創(chuàng)新和建立在

全球領先的裝備現(xiàn)代化基礎上的規(guī)?；l(fā)展，但中國企業(yè)大

多沒有完成信息化建設，在日趨激烈的全球一體化市場競爭

中，不僅無法滿足外部客戶持續(xù)增加的服務需求，而且也無

法與自己周邊的競爭對手抗衡，無法形成持久的競爭力。

成功企業(yè)的管理經(jīng)驗總結(jié)起來，就是規(guī)范、透明、快捷、協(xié)

同。應用ERP軟件，可以幫助企業(yè)總部與各層次的分支機構(gòu)

之間實現(xiàn)動態(tài)、實時的信息交換，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的縱向

集成；應用ERP軟件實現(xiàn)企業(yè)管理功能上的集成，把企業(yè)產(chǎn)、

供、銷、人、財、物等生產(chǎn)經(jīng)營要素與環(huán)節(jié)集成為一個有機

整體，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務功能的橫向集成；應用ERP軟件，

可以幫助企業(yè)實現(xiàn)物流、資金流、信息流、工作流的高度集

成和統(tǒng)一，使企業(yè)逐步走向虛擬、敏捷和互動的高級形態(tài)。

完成信息化建設的企業(yè)，其建立在信息化手段基礎上的管理

制度與方法更加規(guī)范，管理流程更加合理，信息更加透明，

客戶響應速度更快，組織內(nèi)部各單元、跨組織之間的業(yè)務協(xié)

調(diào)更加順暢。來自于國內(nèi)外成功企業(yè)的諸多案例都可以證明

這一點。

國家統(tǒng)計局最新調(diào)研數(shù)據(jù)表明，目前中國中小企業(yè)數(shù)量達到

360萬家，占全國注冊法人企業(yè)總數(shù)的95.9%,而且這個數(shù)

字還在以每年30%的速度遞增。而在如此眾多的企業(yè)中，卻

還有80%左右沒有實現(xiàn)信息化管理，沒有裝備ERP。

以ERP為工具的管理現(xiàn)代化浪潮正席卷而來。中國企業(yè)的未

來就是已經(jīng)到來的建立在企業(yè)信息化和自主研發(fā)能力基礎

上的國際化。正在加入全球供應鏈的中國企業(yè)需要ERP,中

國企業(yè)國際競爭力的形成需要ERPo

中國企業(yè)必須普及ERP。而2005年以來，由于ERP概念、應

用范圍的普及以及價格的降低，使得ERP在中國的普及成為

可能。因此可以說，ERP在中國已經(jīng)進入了一個普及期。

在這一階段，企業(yè)管理與信息化基礎普遍提高，國內(nèi)ERP廠

商占據(jù)了主導地位，產(chǎn)品易學易用，成本低，實施速度加

快，成功率大大提高，并由此帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

&1.2無處躲避的全球競爭

由于現(xiàn)代技術特別是交通和通信技術的發(fā)展，地球變得越來

越小。一個企業(yè)，總部可能在歐洲，原材料要到南美洲去采

購，加工在我國的海南，客戶卻在東南亞、美國和加拿大。

這就需要協(xié)調(diào)每一個環(huán)節(jié)。但是，一個世界級的企業(yè)卻可以

利用先進的交通和通信技術以及以計算機為工具的有效的

計劃與控制系統(tǒng)，把這些事情做得很好。

這些世界級的企業(yè)和我們有什么關系嗎？我國地大物博，人

口眾多，我們有原料、有市場，我們的企業(yè)不出國門就可以

生存發(fā)展，就可以評為省優(yōu)、部優(yōu)……。但是，現(xiàn)在情況不

同了，關起門來過日子的時代一去不復返了。

如今，在全球化市場競爭中已經(jīng)沒有一塊受保護的領地。任

何企業(yè)要想生存就必須贏得激烈的競爭。而且，所有的企業(yè)

在競爭中必須面對“優(yōu)勝劣汰，適者生存”的同一游戲規(guī)

則。特別是我國已經(jīng)加入WTO,我們的許多企業(yè)已經(jīng)意識到

競爭的殘酷。我國企業(yè)面對的競爭對手往往就是那些世界級

的企業(yè)。過去，如果我們的企業(yè)不想到“外面的世界”去競

爭，那么，在自己的土地上總是容易生存的。然而，今天就

要允許人家到我們的“家”里來競爭，所以，我國企業(yè)正在

面對一種無處躲藏、沒有退路的激烈的競爭局面。這也就要

求我們的企業(yè)即使要在自己的土地上求生存也必須挺身而

出去迎接挑戰(zhàn)。更何況我們的企業(yè)也要“打”到外面去?？?/p>

而言之，在新的形勢下，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須以主

動的姿態(tài)參加全球市場競爭并贏得競爭。

&1.3企業(yè)管理的困惑

中國企業(yè)管理者每天都在面臨這樣頭疼的問題：訂單忽多忽

少，客戶需求隨意變動，生產(chǎn)計劃不準確，訂單無法及時交

付；銷售網(wǎng)點眾多，賣出去多少貨、賣出去哪些貨說不清，

庫存積壓嚴重；呆賬壞賬就像定時炸彈，企業(yè)管理者整日戰(zhàn)

戰(zhàn)兢兢；公司經(jīng)營的利潤率一般總是低于行業(yè)平均水平，年

年辛苦年年不賺錢，而且不知道什么地方出了問題……。在

這樣的困境中，企業(yè)的管理者們每天都在思考著如下的問

題：

?如何滿足多變的市場需求？

?如何準確及時地做出客戶承諾？

?如何處理緊急的客戶訂單？

?如何保持均衡的生產(chǎn)計劃和活動？

?如何準確及時地了解生產(chǎn)情況？

?如何管理供應商？

?如何避免物料短缺？

?如何避免庫存積壓？

?如何提高產(chǎn)品質(zhì)量？

?如何降低產(chǎn)品成本？

?如何及時做好財務分析？如何真正地

發(fā)揮財務管理的計劃、控制和分析的作用？

?如何使企業(yè)的各個職能部門能夠以統(tǒng)

一的觀點和共同的語言來處理問題？

這些問題蘊含著企業(yè)運營的一些基本矛盾，正是這些矛盾長

久以來困惑著企業(yè)的管理者們。

市場需求是多變的，但是人們總是希望生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定的。

生產(chǎn)計劃已經(jīng)安排好，但是突然接到了緊急訂單，這是企業(yè)

經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。對客戶訂單的承諾也往往難以兌現(xiàn)。能夠

以相對穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和活動來應對多變的市場需求

嗎？

在很多的企業(yè)中，一方面?zhèn)}庫里積壓著價值幾千萬的庫存，

而另一方面在生產(chǎn)過程中卻還存在物料短缺！能不能做到既

沒有庫存積壓，又沒有物料短缺？

通常人們會認為，低成本和高質(zhì)量是不可得兼得的。要得到

高質(zhì)量的產(chǎn)品，就要付出高成本；反過來，要追求低成本，

那么產(chǎn)品的質(zhì)量就得將就些。那么，能夠在實現(xiàn)高質(zhì)量的同

時實現(xiàn)低成本嗎？

在一個企業(yè)中，有著許多不同的職能部門，這些部門往往有

著相互矛盾的目標。為了高水平地滿足客戶需求，市場營銷

部門希望保持比較高的庫存量。為了保證生產(chǎn)過程的順利進

行，生產(chǎn)部門也希望保持比較高的庫存量。但為了降低成本,

財務部門則希望庫存量盡可能地低，如此等等。能夠使企業(yè)

的各個職能部門以統(tǒng)一的觀點和共同的語言來處理問題

嗎？

要解決這樣一些問題，一個以計算機為工具的有效的計劃與

控制系統(tǒng)是絕對必要的。而ERP就是這樣的計劃與控制系統(tǒng)。

&1.4ERP能夠做什么

這是一個大題目。本書大量的篇幅都在討論這個問題。按照

前面引述的《APICS字典》（第10版）中的解釋，ERP是一種

在制造、分銷或服務業(yè)公司中有效地計劃和控制為接收、制

造、發(fā)運和解決客戶訂單問題所需的所有資源的方法。其中,

在制造業(yè)中的應用是ERP最經(jīng)典、最充分的應用。這里，我

們通過討論前面所談到的企業(yè)的困惑（這些困惑大多來自于

制造企業(yè)），來粗略地討論ERP能夠做什么的問題。以期讀

者對ERP的功能有一個初步的了解。

1.ERP能夠解決多變的市場與均衡生產(chǎn)之間的矛盾

由于企業(yè)生產(chǎn)能力和其他資源的限制，企業(yè)希望均衡地安排

生產(chǎn)是很自然的事情。使用ERP系統(tǒng)來計劃生產(chǎn)時，要作主

生產(chǎn)計劃。通過這一計劃層次，由主生產(chǎn)計劃員均衡地對產(chǎn)

品或最終項目做出生產(chǎn)安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃

量和市場需求（包括預測及客戶訂單）在總量上相匹配，而不

追求在每個具體時刻上均與市場需求相匹配。在這段時間

內(nèi)，即使需求發(fā)生很大變化，但只要需求總量不變，就可能

保持主生產(chǎn)計劃不變。從而，可以得到一份相對穩(wěn)定和均衡

的生產(chǎn)計劃。由于產(chǎn)品或最終項目的主生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均

衡的，據(jù)此所得到的物料需求計劃也將是穩(wěn)定的和均衡的。

從而可以解決以均衡的生產(chǎn)應對多變的市場的問題。

2.ERP使得對客戶的供貨承諾做得更好

ERP系統(tǒng)會自動產(chǎn)生可承諾量數(shù)據(jù)，專門用來支持供貨承諾。

根據(jù)產(chǎn)銷兩方面的變化，ERP系統(tǒng)還會隨時更新對客戶的可

承諾量數(shù)據(jù)。銷售人員只要根據(jù)客戶訂單把客戶對某種產(chǎn)品

的訂貨量和需求日期錄入ERP系統(tǒng)，就可以得到以下信息：

(1)客戶需求可否按時滿足。

(2)如果不能按時滿足，那么在客戶需求日期可承諾量是

多少？不足的數(shù)量何時可以提供？

這樣，銷售人員在作出供貨承諾時，就可以做到心中有

數(shù)，從而可以把對客戶的供貨承諾做得更好。

3.ERP能解決既有物料短缺又有庫存積壓的庫存管理難題

ERP的核心部分MRP恰好就是為解決這樣的問題而發(fā)展起來

的。MRP模擬制造企業(yè)中物料計劃與控制的實際過程。它要

回答并解決4個問題：

(1)要制造什么產(chǎn)品？

(2)用什么零部件或原材料來制造這些產(chǎn)品？

(3)手中有什么零部件或原材料？

(4)還應當再準備什么零部件或原材料？

這4個問題是制造企業(yè)都要回答和解決的問題。它們構(gòu)成制

造業(yè)的基本方程。如果用A、B、C、D分別表示上述的4個

問題，那么，這個方程可以表示成一個概念公式：

AXB-C-D

MRP的執(zhí)行過程就是對這個基本方程的模擬：它根據(jù)主生產(chǎn)

計劃、物料清單(即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件)和庫存記錄，對每種物料

進行計算，指出何時將會發(fā)生物料短缺，并給出建議，以最

小庫存量滿足需求并避免物料短缺。

了解了MRP的基本邏輯就會發(fā)現(xiàn)，ERP可以解決既有物料短

缺又有庫存積壓的庫存管理難題。

4.ERP可以提高質(zhì)量并降低成本

通過ERP系統(tǒng)，人們的工作更有秩序，時間花在按部就班地

執(zhí)行計劃上，而不是忙于對出乎意料的情況作出緊急反應。

在這種情況下，工作士氣提高了，工作質(zhì)量提高了，不出廢

品，一次就把工作做好。于是，提高生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量,

降低成本和增加利潤都是相伴而來的事情。

5.ERP可以改變企業(yè)中的部門本位觀

ERP強調(diào)企業(yè)的整體觀，它把生產(chǎn)、財務、銷售、工程技術、

采購等各個子系統(tǒng)結(jié)合成一個一體化的系統(tǒng)，各子系統(tǒng)在統(tǒng)

一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。這樣，ERP就成為整個企業(yè)的一個通

訊系統(tǒng)。通過準確和及時的信息傳遞，把大家的精力集中在

同一個方向上，以工作流程的觀點和方式來運營和管理企

業(yè)，而不是把企業(yè)看作一個個部門的組合，從而使得企業(yè)整

體合作的意識和作用加強了。每個部門可以更好地了解企業(yè)

的整體運作機制，更好地了解本部門以及其他部門在企業(yè)整

體運作中的作用和相互關系，從而可以改變企業(yè)中的部門本

位觀。

可以說，任何企業(yè)都可以通過ERP得到改善，不論一個企業(yè)

的管理水平多么的高，ERP可以使它的管理水平更高。

&1.5企業(yè)實施ERP的常見誤區(qū)和實施ERP的可靠路線

在ERP迎來普及時代的今天，我們?nèi)匀槐仨殞RP的實施和

應用保持足夠的清醒。因為普及時代的到來，并沒有降低實

施應用ERP的難度，并沒有改變實施應用ERP的基本原則。

如何才能實施應用好ERP,仍然是問題的關鍵。要成功地

實施和應用ERP,就要采取可靠的路線，就要避免陷入誤區(qū)。

為此，讓我們先來考察某些企業(yè)實施應用ERP不成功的原因

是什么。許多專家考察過實施ERP不成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)下面

一些現(xiàn)象幾乎是共同的。

?基礎數(shù)據(jù)不準確。例如，庫存記錄不準

確，物料清單不準確，工藝路線不準確，等等。于是不能根

據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活

動。

?企業(yè)的廣大員工對ERP缺乏主人翁的精

神和感情。只有少數(shù)人在進行ERP的實施工作，一般只是IT

人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向IT

人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作，整個項目推進十分困

難。

?實施過程缺乏積極進取且切實可行的

計劃，時斷時續(xù)，拖延太久，以至于員工對項目實施失去熱

情。

?關鍵崗位的員工調(diào)換工作，新來的員工

不了解情況，致使項目受阻。如果這種情況發(fā)生在領導崗位,

帶來的問題將十分嚴重。

?公司的員工不愿意放棄業(yè)已習慣的工

作方式去使用ERP系統(tǒng)，他們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來適應

他們原有的工作方式。

?教育和培訓不足。廣大員工對于如何應

用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)的問題缺乏全面和深入的了解。不了

解如何維護系統(tǒng)，也不了解如何衡量系統(tǒng)的運行情況。

?最嚴重的問題往往是企業(yè)的高層領導，

特別是一把手不重視。認為這是IT部門的事，支持停留在

口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。

不難看出，以上這些問題本質(zhì)上都是人的問題。其背后的

原因還是對ERP的原理、處理邏輯、實施和運行管理的方法

缺乏深刻的理解和認識。人們往往認為買一套ERP軟件系統(tǒng)

就可以立即輕而易舉地解決所有問題。殊不知ERP的實施和

應用需要進行大量深入細致的工作，要涉及人的思維方式和

行為方式的改變，而且是一個沒有終點的過程。事實上，國

內(nèi)外成千上萬家企業(yè)40年多年來實施應用MRP、MRPII、

ERP系統(tǒng)已經(jīng)取得了豐富的經(jīng)驗，搞清了應當做什么，不應

當做什么，已經(jīng)形成了一條“可靠的路線

(provenpath)”。我們將在第12章詳細地討論這條可靠

的路線。實際上，上述的所有原因都可以在關于“可靠的路

線”的論述中找到避免的方法。因此，只要企業(yè)的高層領導

和廣大員工形成一種共識，堅定不移地把ERP的實施和應用

按可靠的路線進行下去，一定能使企業(yè)的管理得到逐步提

高。

&1.6實施應用ERP,全面提高企業(yè)的管理水平

對于實施應用ERP的問題，有的企業(yè)擔心“實施ERP會打亂

原有的管理秩序”，或者認為“企業(yè)的管理基礎太差，不適

宜上ERP”，這都是不恰當?shù)摹?/p>

當今，全球化競爭日趨激烈，企業(yè)的外部生存環(huán)境在發(fā)生著

劇烈的變化，企業(yè)也必須隨之變化。實施應用ERP系統(tǒng)，意

味著企業(yè)要用一套全新的思想、方法和工具來管理企業(yè)的運

作，這就要求企業(yè)的廣大員工，包括企業(yè)高層領導，改變傳

統(tǒng)的思維方式和工作方式適應新的要求。一位資深企業(yè)家說

得好：”如果企業(yè)組織內(nèi)部的變化慢于外部的變化，那么失

敗就在眼前。”因此，實施應用ERP肯定會為企業(yè)帶來變化,

事實上，追求變化，是企業(yè)生存的需要。但是，如前所述，

現(xiàn)在已經(jīng)有了一條可靠的路線，扎扎實實地按照這條路線

做，就不會有風險，也不會造成混亂。

在西方，大多數(shù)企業(yè)在實施ERP之前，已經(jīng)具有比較高的管

理水平，至少都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。然后，經(jīng)過不斷探索,

找到了ERP。但是，我們的企業(yè)今天所面臨的競爭形勢和西

方國家的企業(yè)當初所面臨的競爭形勢是完全不同的。我國加

入WTO之后，企業(yè)面臨的競爭更加劇烈，使得全面提高管理

水平的客觀要求變得更加迫切。我們沒有時間也沒有必要去

重復西方國家的企業(yè)發(fā)展的歷史。對于ERP這樣一個有效的

工具，我們不必再花時間去探索、去尋找。

面對ERP普及時代的到來，我們的企業(yè)不要再猶豫，不要再

拖延和等待。國內(nèi)外許許多多企業(yè)的實踐，已經(jīng)證明了ERP

是全面提高企業(yè)管理水平的有效工具。

人們常說：“如果我們比前人看得遠，那是因為我們站在他

們的肩上?！边€說：“如果不能從過去吸取教訓，那仍會重

復同樣的錯誤。”今天的認識水平和客觀條件，都使得我們

應當把提高企業(yè)管理水平和實施應用ERP結(jié)合起來，實施應

用ERP的過程就是全面提高企業(yè)管理水平的過程。

&1.7ERP及相關名詞簡析

企業(yè)的人士說，為了搞信息化，我們聽到的英文字母縮寫的

名詞太多了，MRPII、ERP、JIT、TQM、CIMS、BPR、SCM、

CRM……，每個都有人說好，這些縮寫都是什么意思？到底

哪個好？我們應當做什么？

我們先簡單介紹以下這些縮寫詞的含義（表L1）,比較詳細

的介紹可以看本書第14章。

表1.1ERP

及相關名詞的含義

黃文?黃攵各吊奉女含￡?，

MRP-加科劃

MFPtt*E^krtroe妣g*

ERP-Ei^xs*ReBOtscvFlsu^>外笠那愧，

HPJvthTnt-

7QM?主超1的

CMS*,計宣札瓢物醫(yī)報,

DRP.OstztrfsAR???Phnmt-

sew-Mua0tMoh

BectrcnrConcnm*/電融條

OM.CutoutRtknrahrMMgnvtf*客戶關￥蒿理,

*B-*MC￡0hoowRra^BBetn^*舊題網(wǎng),

我們認為這些都是好東西，都應當做。但是，它們覆蓋的范

圍不同，強調(diào)的管理領域不同，適應的管理發(fā)展階段不同，

可操作性的程度也不同。它們有的是哲理或思想，有的是方

法，有的是工具。我們的建議是，先從ERP做起，因為ERP

的哲理（已經(jīng)涵蓋了MRP和MRPII）已經(jīng)通過計算機軟件得

到體現(xiàn)，它已經(jīng)是工具，具有最好的可操作性。然后，在ERP

的基礎上，盡可以把其他哲理和方法加上去，因為各種管理

思想和方法的融合已經(jīng)是一種趨勢，而企業(yè)管理水平的提高

是無止境的。有一句話說得好：“ERP不是目的地，ERP是

長征?！逼鋵?，把這句話中的主語換成上述任何其他一個都

是對的。正是在這個長征中可以實現(xiàn)各種管理思想的融合，

也正是在這個長征中實現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)不斷的無止

境的提高。

思考題

1.ERP在中國的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？每

個階段有什么特點？

2.ERP和MRPII有什么不同？

3.在我國加入WTO之后，我們的企業(yè)面臨的

機遇和競爭形勢如何？我們的企業(yè)應當如何去贏得競爭？

4.市場多變和均衡安排生產(chǎn)是制造企業(yè)面

臨的一個基本矛盾，ERP如何解決這個矛盾？

5.庫存積壓和物料短缺同時存在是一種在

制造企業(yè)中常見和棘手的問題。ERP能夠解決這個問題嗎？

6.ERP如何解決對客戶承諾的有效性問題？

7.能夠在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低成本

嗎？

8.ERP對于解決企業(yè)運作過程中部門本位觀

的問題能夠提供幫助嗎?

9.什么是制造業(yè)基本方程?

10.為什么有些企業(yè)實施應用ERP未能獲得成功？

11.實施應用ERP的可靠路線的基本原則是什么？

12.實施ERP會給企業(yè)帶來混亂嗎？企業(yè)提高管理水

平和實施ERP是什么關系？

13.現(xiàn)在，我們聽到的表示某種管理方法或思想英文

字母縮寫很多，如MRP、MRPH、ERP、JIT、CIMS、BPR、

TQM.SCM、CRM等，它們的含義各是什么？

1APICS是美國生產(chǎn)庫存管理協(xié)會

(AmericanProductionandInventoryControlSoc

iety)的英文縮寫。APICS是一家關于資源管理的教育協(xié)會，

成立于1957年，是一個非營利的教育組織，有70000會

員，分布于全球的生產(chǎn)運作、物料管理和集成的資源管理等

領域中。

自18世紀產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)的方向迅

速發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。隨之而來，所有企業(yè)幾乎無一例外

地追求著基本相似的運營目標，即在給定資金、設備、人力

的前提下，追求盡可能大的有效產(chǎn)出；或在市場容量的限制

下，追求盡可能少的人力、物力投入；或?qū)で笞罴训耐度?

產(chǎn)出比。就其外延而言，為追求利潤；就其內(nèi)涵而言，為追

求企業(yè)資源的合理有效的利用。

這一基本目標的追求使企業(yè)的管理者面臨一系列的挑戰(zhàn)：生

產(chǎn)計劃的合理性、成本的有效控制、設備的充分利用、作業(yè)

的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等。日

趨激烈的市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對企業(yè)具有生死存亡的

意義。于是，應付上述挑戰(zhàn)的各種理論和實踐也就應運而生。

在這些理論和實踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫

存管理的方法和理論。人們首先認識到，諸如原材料不能及

時供應、零部件不能準確配套、庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)期長等

問題產(chǎn)生的原因，在于對物料需求控制得不好。然而，當時

提出的一些庫存管理方法往往是籠統(tǒng)的、只求“大概差不

多”的方法。這些方法往往建立在一些經(jīng)不起實踐考驗的前

提假設之上，熱衷于尋求解決庫存優(yōu)化問題的數(shù)學模型，而

沒有認識到庫存管理實質(zhì)上是一個大量信息的處理問題。事

實上，即使在當時認識到這一點，也不具備相應的信息處理

手段。

計算機的出現(xiàn)和投入使用，使得在信息處理方面獲得了巨大

的突破。

在20世紀50年代中期，計算機的商業(yè)化應用開辟了企業(yè)管

理信息處理的新紀元。這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深

遠的影響。而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比

其他任何方面都更為明顯。

大約在1960年，計算機首次在庫存管理中得到了應用，這

標志著企業(yè)的生產(chǎn)管理邁出了與傳統(tǒng)方式?jīng)Q裂的第一步。也

正是在這個時候，在美國出現(xiàn)了一種新的庫存與計劃控制方

法一一計算機輔助編制的物料需求計劃

(MaterialRequirementsPlanning,MRP)。

MRP的基本原理和方法與傳統(tǒng)的庫存管理理論與方法有著顯

著的區(qū)別?？梢哉f，它開辟了企業(yè)生產(chǎn)管理的新途徑。

傳統(tǒng)的庫存管理理論認為，要想減少庫存費用，只有降低服

務水平，即降低供貨率；或者反過來，要想提高服務水平，

就必須增加庫存費用。有了MRP,這種信條就不再成立。

成功地運用了MRP系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗表明，它們可以在降低

庫存量，即降低庫存費用的同時，改善庫存服務水平，即提

高供貨率。于是在企業(yè)管理領域發(fā)生了一場革命：新的理論

和方法逐步建立，而傳統(tǒng)的理論和方法乃至整個的傳統(tǒng)學派

的思想都受到了重新評價。

初期的MRP,即物料需求計劃，是以庫存管理為核心的計算

機輔助管理工具。而20世紀80年代發(fā)展起來的MRPII,

已延伸為制造資源計劃

(ManufacturingResourcePlanning)0它進一步從市場

預測、生產(chǎn)計劃、物料需求、庫存控制、車間控制延伸到產(chǎn)

品銷售的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程以及與之有關的所有財務活動

中。從而為制造業(yè)提供了科學的管理思想和處理邏輯以及有

效的信息處理手段。到了20世紀90年代，又出現(xiàn)了

ERP(EnterpriseResourcePlanning)的概念，進一步發(fā)

展了MRPII的理論和方法。

MRPII/ERP的發(fā)展經(jīng)歷了5個階段。

(1)20世紀40年代的庫存控制訂貨點法；

(2)20世紀60年代的時段式MRP；

(3)20世紀70年代的閉環(huán)MRP；

(4)20世紀80年代發(fā)展起來的MRPII；

(5)20世紀90年代出現(xiàn)的ERPo

&2.1早期庫存管理引發(fā)的訂貨點法

在計算機出現(xiàn)之前，發(fā)出訂單和進行催貨是一個庫存管理系

統(tǒng)在當時所能做的一切。庫存管理系統(tǒng)發(fā)出生產(chǎn)訂單和采購

訂單，但是，確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，這種表

上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫存的物料。然后，派

人根據(jù)缺料表進行催貨。

訂貨點法是在當時的條件下，為改變這種被動的狀況而提出

的一種按過去的經(jīng)驗預測未來的物料需求的方法。這種方法

有各種不同的形式，但其實質(zhì)都是著眼于“庫存補充”的原

則。“補充”的意思是把庫存填滿到某個原來的狀態(tài)。庫存

補充的原則是保證在任何時候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，

以便需要時隨時取用。當時人們希望用這種做法來彌補由于

不能確定近期內(nèi)準確的必要庫存儲備數(shù)量和需求時間所造

成的缺陷。訂貨點法依據(jù)對庫存補充周期內(nèi)的需求量預測，

并保留一定的安全庫存儲備，來確定訂貨點。安全庫存的設

置是為了應對需求的波動。一旦庫存儲備低于預先規(guī)定的數(shù)

量，即訂貨點，則立即進行訂貨來補充庫存。

訂貨點的基本公式是：

訂貨點=單位時區(qū)的需求量X訂貨提前期+安全庫存量

如果某項物料的需求量為每周100件，提前期為6周，并保

持2周的安全庫存量，那么，該項物料的訂貨點可如下計算:

100X6+200=800

當某項物料的現(xiàn)有庫存和已發(fā)出的訂貨之和低于訂貨點時，

則必須進行新的訂貨，以保持足夠的庫存來支持新的需求。

訂貨點法的處理邏輯如圖2.1所示。

圖2.1訂貨點法

訂貨點法曾引起人們廣泛的關注，對它進行討論的文獻也很

多，按這種方法建立的庫存模型曾被稱為“科學的庫存模

型”。然而，在實際應用中卻是面目全非。其原因在于訂貨

點法是在某些假設之下，追求數(shù)學模型的完美。

下面，我們對這些假設進行討論。

1.對各種物料的需求是相互獨立的

訂貨點法不考慮物料項目之間的關系，每項物料的訂貨點分

別獨立地加以確定。因此，訂貨點法是面向零件的，而不是

面向產(chǎn)品的。但是，在制造業(yè)中有一個很重要的要求，那就

是各項物料的數(shù)量必須配套，以便能裝配成產(chǎn)品。由于對各

項物料分別獨立地進行預測和訂貨，就會在裝配時發(fā)生各項

物料數(shù)量不匹配的情況。這樣，雖然單項物料的供貨率提高

了，但總的供貨率卻降低了。因為不可能每項物料的預測都

很準確，所以積累起來的誤差反映在總供貨率上將是相當大

的。

例如，用10個零件裝配成一件產(chǎn)品，每個零件的供貨率都

是90%,而聯(lián)合供貨率卻降到34.8%。一件產(chǎn)品由20個、30

個甚至更多個零件組成的情況是常有的。如果這些零件的庫

存量是根據(jù)訂貨點法分別確定的，那么，要想在總裝配時不

發(fā)生零件短缺，則只能是碰巧的事。

應當注意，上述這種零件短缺并非由于預測精度不高而引

起，而是由于這種庫存管理模型本身的缺陷造成的。

2.物料需求是連續(xù)發(fā)生的

按照這種假定，必須認為需求相對均勻，庫存消耗率穩(wěn)定。

而在制造業(yè)中，對產(chǎn)品零部件的需求恰恰是不均勻、不穩(wěn)定

的，庫存消耗是間斷的。這往往是由于下道工序的批量要求

引起的。

【案例】

我們假定最終產(chǎn)品是活動扳手。零件是扳手柄，原材料是扳

手毛坯。活動扳手不是單件生產(chǎn)的，當工廠接到一批訂貨時

就在倉庫中取出一批相應數(shù)量的扳手柄投入批量生產(chǎn)。這樣

一來，扳手柄的庫存量就要突然減少，有時會降到訂貨點以

下。這時就要立即下達扳手柄的生產(chǎn)指令，于是又會引起扳

手柄毛坯的庫存大幅度下降。如果因此引起原材料庫存也低

于訂貨點，則對扳手毛坯也要進行采購訂貨，如圖2.2所示。

【點評】

由此可見，即使對最終產(chǎn)品的需求是連續(xù)的，由于生產(chǎn)過程

中的批量需求，引起對零部件和原材料的需求也是不連續(xù)

的。需求不連續(xù)的現(xiàn)象提出了一個如何確定需求時間的問

題。訂貨點法是根據(jù)以往的平均消耗來間接地指出需要時

間，但是對于不連續(xù)的非獨立需求來說，這種平均消耗率的

概念是毫無意義的。事實上，采用訂貨點法的系統(tǒng)下達訂貨

的時間常常偏早，在實際需求發(fā)生之前就有大批存貨放在庫

里造成積壓。而另一方面，卻又會由于需求不均衡和庫存管

理模型本身的缺陷造成庫存短缺。

最終產(chǎn)品的子項

存

訂貨點

N夕何（月）

123；456891011

?

最殘產(chǎn)品的子項；

來自產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)最咨、次數(shù)少的相關需求

零

存

量

圖

2.2訂貨點和非獨立需求

3.庫存消耗之后，應被重新填滿

按照這種假定，當物料庫存量低于訂貨點時，則必須發(fā)出訂

貨，以重新填滿庫存。但如果需求是間斷的，那么這樣做不

但沒有必要，而且也不合理。因為很可能因此而造成庫存積

壓。例如，某種產(chǎn)品一年中可以得到客戶的兩次訂貨，那么，

制造此種產(chǎn)品所需的鋼材則不必因庫存量低于訂貨點而立

即填滿。

4.“何時訂貨”是一個大問題

“何時訂貨”被認為是庫存管理的一個大問題。這并不奇

怪，因為庫存管理正是訂貨并催貨這一過程的自然產(chǎn)物。然

而真正重要的問題卻是“何時需要物料？”當這個問題解

決以后，“何時訂貨”的問題也就迎刃而解了。訂貨點法通

過觸發(fā)訂貨點來確定訂貨時間，再通過提前期來確定需求日

期，其實是本末倒置的。

從以上討論可以看出，訂貨點庫存控制模型是圍繞一些不成

立的假設建立起來的。今天看來，訂貨點法作為一個庫存控

制模型是那個時代的理論錯誤。因此不再具有重要的實用價

值。但它提出了許多在新的條件下應當解決的問題。從而引

發(fā)了MRP的出現(xiàn)。

&2.2復雜物料需求帶來的時段式MRP

時段式MRP是在解決訂貨點法的缺陷的基礎上發(fā)展起來的，

亦稱為基本MRP,或簡稱MRP。

MRP與訂貨點法的區(qū)別有三點：一是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將所有物

料的需求聯(lián)系起來；二是將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨

立需求并分別加以處理；三是對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了

時間分段的概念。

如前所述，傳統(tǒng)的庫存管理方法，如訂貨點法，是彼此孤立

地推測每項物料的需求量，而不考慮它們之間的聯(lián)系，從而

造成庫存積壓和物料短缺同時出現(xiàn)的不良局面。MRP則通過

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)把所有物料的需求聯(lián)系起來，考慮不同物料的需求

之間的相互匹配關系，從而使各種物料的庫存在數(shù)量和時間

上均趨于合理。另外，MRP還把所有物料按需求性質(zhì)區(qū)分為

獨立需求項和非獨立需求項，并分別加以處理。如果某項物

料的需求量不依賴于企業(yè)內(nèi)其他物料的需求量而獨立存在，

則稱為獨立需求項目；如果某項物料的需求量可由企業(yè)內(nèi)其

他物料的需求量來確定，則稱為非獨立需求項目或相關需求

項目。如原材料、零件、組件等都是非獨立需求項目，而最

終產(chǎn)品則是獨立需求項目，獨立需求項目有時也包括維修

件、可選件和工廠自用件。獨立需求項目的需求量和需求時

間通常由預測和客戶訂單、廠際訂單等外在因素來決定。而

非獨立需求項目的需求量和時間則由MRP系統(tǒng)來決定。

所謂時間分段，就是給物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時間坐標，

亦即按具體的日期或計劃時區(qū)記錄和存儲庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)。

在傳統(tǒng)的庫存管理中，庫存狀態(tài)的記錄是沒有時間坐標的。

記錄的內(nèi)容通常只包含庫存量和已訂貨量。當這兩個量之和

由于庫存消耗而小于最低庫存點的數(shù)值時，便是重新組織進

貨的時間。因此，在這種記錄中，時間的概念是以間接的方

式表達的。

直到1950年前后，這種落后的方法才有了一些改進，在庫

存狀態(tài)記錄中增加了兩個數(shù)據(jù)項：需求量和可供貨量。其中，

需求量是指當前已知的需求量，而可供貨量是指可滿足未來

需求的量。這樣，物料的庫存狀態(tài)記錄由4個數(shù)據(jù)組成，它

們之間的關系可用下式表達：

庫存量+已訂貨量一需求量=可供貨量

例如，某項物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)如下：

庫存量：30

已訂貨量：25

需求量：65

可供貨量：-10

其中，需求量可能來自客戶訂單，也可能來自市場預測，還

可能是作為非獨立需求推算出來的。當可供貨量是負數(shù)時，

就意味著庫存儲備不足，需要再組織訂貨。這樣一個經(jīng)過改

進的庫存控制系統(tǒng)可以更好地回答訂什么貨和訂多少貨的

問題，但卻不能回答何時訂貨的問題。表面上看，當可供貨

量是負值時即是訂貨時間，似乎已經(jīng)回答了這個問題。其實

不然。已發(fā)出的訂貨何時到貨？是一次到達？還是分批到

達？什么時候才是對這批訂貨的需求實際發(fā)生的時間？該

需求是應一次滿足還是分期滿足？什么時候庫存會用完？

什么時候應完成庫存補充訂貨？什么時候應該發(fā)出訂貨？

對于這一系列的問題，傳統(tǒng)的庫存控制系統(tǒng)是回答不出來

的。當時，庫存計劃員只能憑經(jīng)驗來作出決定。

時間分段法使所有的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)都與具體的時間聯(lián)系起

來，于是上述關鍵問題可以迎刃而解。下面，我們通過例子

來說明時間分段的概念。

【案例】

如果把前例中的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)以周為單位給出時間坐標，則

可能如表2.1所示。

表2.1庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)

周Q3。6。8/9。10。

庫存雖/件"30-30^10^10。-2530。02

己訂貨量/件。0P0。025。020P0P0P

需求量/件。(P35Q02儂

可供貨量/件。30^10Q10。-25-0P0。0P0。-102

現(xiàn)在，我們便可以回答前面所提出的各個與時間有關的問題

了。從記錄中看到，這里有一批已發(fā)出的訂貨，總計25件,

將在第5周到貨；在第2周、第4周和第10周分別出現(xiàn)3

次需求，其數(shù)量分別為20、35和10,總數(shù)為65。另外可以

看出，庫存總儲備，即庫存量和已訂貨量之和，在前9周是

足夠用的，但供應與需求在時間上不合拍，第4周可供貨量

出現(xiàn)負值，而已發(fā)出訂貨在第5周才到達。如已發(fā)出的訂貨

能夠提前1周到達，則可避免第4周的庫存短缺。關于這一

點，庫存計劃員可以提前4周從庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)得知并采取相

應的措施。第10周的庫存短缺應通過新的庫存補充訂貨來

解決，其需求日期為第10周。下達日期即可由此根據(jù)提前

期推算出來。

維護、更新按時間分段的庫存狀態(tài)記錄所要進行的數(shù)據(jù)處理

工作量是相當大的。這一方面是由于這類庫存狀態(tài)記錄的數(shù)

據(jù)項多；另一方面是由于既要處理數(shù)量關系，又要處理時間

關系。從上例可見一斑。在給出時間坐標之前只用了4個數(shù)

據(jù)項，而在給出時間坐標之后，則用了40個數(shù)據(jù)項。此時,

雖然數(shù)量關系不變，時間關系卻要重新處理。在一個典型的

企業(yè)中，如果對25000項物料按周劃分時間段，在計劃期

為一年的情況下，就要處理多達500萬個基本數(shù)據(jù)，這樣大

量的信息處理只有計算機才能勝任。

目前，人們建立和使用的MRP系統(tǒng)已經(jīng)成了一種標準的形式。

這種標準形式包含著系統(tǒng)運行所依據(jù)的某些前提條件和基

本假設。

MRP系統(tǒng)的第一個前提是要求賦予每項物料一個獨立的物料

代碼，這些物料包括原材料、零部件和最終產(chǎn)品。這些物料

代碼不能有二義性，即兩種不同的物料不得有相同的代碼。

下面要談到的主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存記錄都要通過物

料代碼來描述的。

第二個前提就是要有一個主生產(chǎn)計劃。也就是說，要有一個

關于生產(chǎn)什么產(chǎn)品和什么時候產(chǎn)出的權威性計劃。該計劃只

考慮最終項目，這些項目可能是產(chǎn)品，也可能是處于產(chǎn)品結(jié)

構(gòu)中最高層次的裝配件，這些裝配件可根據(jù)總裝配計劃裝配

成不同的產(chǎn)品。主生產(chǎn)計劃考慮的時間范圍，即計劃展望期,

取決于產(chǎn)品的累計提前期，即產(chǎn)品所有零部件的生產(chǎn)提前期

和采購提前累計之和。計劃展望期的長度應當?shù)扔诨虺^產(chǎn)

品的累計提前期，通常為3~18個月。主生產(chǎn)計劃的形式通

常是一個按時區(qū)列出的各最終項目產(chǎn)出數(shù)量的矩陣。

主生產(chǎn)計劃是ERP的一個非常重要的計劃層次，以后我們還

將詳細討論。

MRP系統(tǒng)的第三個前提是在計劃編制期間必須有一個通過物

料代碼表示的物料清單(BillofMaterial,BOM)0BOM是

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它不僅羅列出某一產(chǎn)品的所有構(gòu)成項目，同

時也要指出這些項目之間的結(jié)構(gòu)關系，即從原材料到零件、

組件，直到最終產(chǎn)品的層次隸屬關系。

MRP系統(tǒng)的第4個前提是要有完整的庫存記錄。也就是說，

所有在MRP系統(tǒng)控制下的物料都要有相應的庫存記錄。

除了以上4個前提條件外，實施MRP系統(tǒng)還要滿足以下幾種

隱含的假設條件。

(1)要想使系統(tǒng)能夠有效地工作，就必須保證BOM和庫存

記錄文件的數(shù)據(jù)完整性。確切地說，這個要求不是針對系統(tǒng)

運行而言的。因為即使輸入數(shù)據(jù)不正確，系統(tǒng)也能輸出技術

上“正確”的報告。然而，正如計算機人員常講的那樣，“進

去的是垃圾，出來的也是垃圾”。這樣的垃圾數(shù)據(jù)當然不能

實現(xiàn)有效的管理。因此，保證文件的數(shù)據(jù)完整性是針對管理

效果而提出的要求。

(2)MRP系統(tǒng)還要求所有物料的訂貨提前期是已知的，至少

是可以估算的。一般情況下，在編制計劃時，每項物料的提

前期都應該是一個固定的值。雖然提前期的值可以更改，但

不允許一項物料的提前期同時具有兩個或兩個以上的數(shù)值。

MRP系統(tǒng)無法處理訂貨提前期未定的物料。

(3)MRP系統(tǒng)要求所有受其控制的物料都要經(jīng)過庫存登記，

從而有一個入庫狀態(tài)(即使是短暫的)，然后，才可以為滿足

某項訂貨而發(fā)放出去。這樣，生產(chǎn)過程的每個階段實質(zhì)上是

通過庫存信息來監(jiān)控的。

(4)MRP系統(tǒng)在計算物料需求時間時，假定用于構(gòu)成某個父

項的所有子項都必須在下達父項的訂貨時到齊。因此，子項

的需求均在父項的訂貨下達時發(fā)生。

(5)MRP系統(tǒng)還假定每項物料的消耗都是間斷的。例如，某

父項物料由50個子項構(gòu)成，那么，MRP在進行計算時就恰好

分配出50個，并假定它們被一次性地消耗掉。

MRP系統(tǒng)的目標是確定每項物料在每個時區(qū)內(nèi)的需求量，以

便能為正確地進行生產(chǎn)和庫存管理提供必要的信息。雖然，

這并非MRP的惟一目標（例如，MRP還為能力需求計劃提供輸

入等），但這卻是最主要的目標。從人們的主觀愿望來說，

這個目標同其他非MRP庫存控制系統(tǒng)的目標并沒有什么差

別。MRP系統(tǒng)與其他庫存控制系統(tǒng)的差別僅僅反映在如何實

現(xiàn)這種愿望的能力上。例如，用訂貨點法很難做到在恰當?shù)?/p>

時間對一項物料按恰當?shù)臄?shù)量訂貨，而要確定正確的到貨期

則更成問題。對于已發(fā)出的訂貨作業(yè)進行修改，用訂貨點法

則基本上辦不到。

MRP系統(tǒng)從主生產(chǎn)計劃、獨立需求預測以及廠外零部件訂貨

的輸入可以確定“我們將要生產(chǎn)什么？”通過BOM可以回答

“用什么來生產(chǎn)？”把主生產(chǎn)計劃等反映的需求沿各產(chǎn)品

的BOM進行分解，從而得知“為了生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，我們需

要用些什么？”然后和庫存記錄進行比較來確定出物料需

求，即回答“我們還需要再得到什么？”通過這樣的處理過

程，使得在MRP系統(tǒng)控制下的每項物料的庫存記錄都總能正

確地反映真實的物料需求。這一過程如圖2.3所示。

主生產(chǎn)計劃

席存記錄

圖

2.3MRP數(shù)據(jù)處理邏輯

下面討論具體的數(shù)據(jù)處理過程。

MRP系統(tǒng)對每項物料的庫存狀態(tài)按時區(qū)作出分析，自動地確

定計劃訂貨的數(shù)量和時間，并提醒人們不斷地進行調(diào)整。物

料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)包括：庫存量、預計入庫量、毛需求量。

其中，庫存量也稱為庫存可用量，是指某項物料在某個時區(qū)

的庫存數(shù)量。預計入庫量是指在本時區(qū)之前的各時區(qū)中已下

達的訂貨，預計可以在本時區(qū)之內(nèi)入庫的數(shù)量。毛需求量是

為滿足市場預測或客戶訂單的需求或上屬物料項目的訂貨

需求（可以是多項訂貨需求）而產(chǎn)生的對該項物料的需求量，

這是一個必須提供的數(shù)量。凈需求量則是從毛需求量中減去

庫存可用量和預計入庫量之后的差。在計算上，凈需求量的

值可以通過庫存量的變化而得到。方法是首先按下面公式求

各時區(qū)的庫存量：

某時區(qū)庫存量=上時區(qū)庫存量+本時區(qū)預計入庫量一本時

區(qū)毛需求量

當庫存量出現(xiàn)第一個負值時，就意味著第一次出現(xiàn)凈需求，

其值等于這個負值的絕對值。以后出現(xiàn)的庫存量負值，則以

其絕對值表示了直至所在時區(qū)的凈需求量累計值。

物料的凈需求及其發(fā)生的時間指出了即將發(fā)生的物料短缺。

因此，MRP可以預見物料短缺。為了避免物料短缺，MRP將

在凈需求發(fā)生的時區(qū)內(nèi)指定計劃訂貨量，然后考慮訂貨提前

期，指出訂貨計劃下達時間。表2.2表達了上述處理過程。

表

2.2MRP的數(shù)據(jù)處理過程

時區(qū)22P3d4^5〃

毛需求雖。20口25。*152

預計入瘁空。303*

綏表）p

庫存量223Q3Q3378。8。-7。-19。-1a

凈需求空。*7212d夕

計劃訂貨量。7c12。dr

計劃訂單下達小■Q

表2.2只是表明MRP的數(shù)據(jù)處理原理，在實際應用中，對訂

貨數(shù)量可以根據(jù)所選擇的訂貨策略不同而有不同的做法。

MRP系統(tǒng)之所以能成為生產(chǎn)庫存管理的得力工具，主要由于

以F原因:

(1)可使庫存投資減少到最小限度；

(2)可對生產(chǎn)中的變化作出靈敏的反應；

(3)可以對每項物料提供未來的庫存狀態(tài)信息；

(4)庫存控制是面向生產(chǎn)作業(yè)的，而不是面向臺賬登記的;

(5)強調(diào)需求、庫存儲備和訂貨作業(yè)的時間性。

上述幾條原因相輔相成，使得MRP系統(tǒng)的輸出信息能夠成為

其他生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的有效輸入信息。這些子系統(tǒng)包括能力

需求計劃、車間作業(yè)管理、采購作業(yè)管理等。

&2.3物料與生產(chǎn)管理集成的閉環(huán)MRP

2.2節(jié)所介紹的MRP只局限在物料需求方面，一般稱為基本

MRP0物料需求計劃還僅僅是生產(chǎn)管理的一部分。物料需求

計劃要通過車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理來實現(xiàn)，而且還必

須受到生產(chǎn)能力的約束。因此，只有基本MRP還是很不夠的。

于是，在基本MRP的基礎上，人們又提出了閉環(huán)MRP系統(tǒng)。

所謂閉環(huán)有兩層意思：一是指把生產(chǎn)能力計劃、車間作業(yè)計

劃和采購作業(yè)計劃納入MRP,形成一個封閉系統(tǒng)；二是指在

計劃執(zhí)行過程中，必須有來自車間、供應商和計劃人員的反

饋信息，并利用這些反饋信息進行計劃調(diào)整平衡，從而使生

產(chǎn)計劃方面的各個子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。其工作過程是一個

“計劃一實施一評價一反饋一計劃”的過程,如圖2.4所示。

下面，我們對閉環(huán)MRP系統(tǒng)的工作過程作一簡單介紹。

銷售與運作規(guī)劃(Sales&OperationsPlan)確定每一

個產(chǎn)品族的生產(chǎn)率水平，展望期「3年，通常按月或周分解。

在面向庫存生產(chǎn)(Make-to-Stock,MTS)的環(huán)境下，要根據(jù)當

前庫存量、希望于計劃期末達到的庫存量目標和計劃期內(nèi)的

銷售預測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。

在面向訂單生產(chǎn)(Make-to-Order,MT0)的環(huán)境下，要根據(jù)當

前未完成訂單的數(shù)量、希望于計劃期末達到的未完成訂單的

數(shù)量以及計劃期內(nèi)的銷售預測量來確定每類產(chǎn)品的生產(chǎn)率。

圖2.4閉環(huán)MRP系統(tǒng)

關于面向庫存生產(chǎn)和面向訂單生產(chǎn)的概念，將在后面作詳細

介紹。

在制定了銷售與運作規(guī)劃之后，再通過主生產(chǎn)計劃對其作進

一步的細化，按最終產(chǎn)品（或最終項目）、而不是按產(chǎn)品類確

定生產(chǎn)率水平。展望期可為3~18個月，一般以周為時區(qū)單

位進行分解。

然后，由物料需求計劃對主生產(chǎn)計劃作進一步的分解，確定

各個層次上的物料需求的數(shù)量和時間。

在按照物料需求計劃下達生產(chǎn)訂單之前，要通過能力需求計

劃來核算企業(yè)的生產(chǎn)能力和由物料需求計劃所產(chǎn)生的能力

需求負荷之間的平衡關系。由于企業(yè)的生產(chǎn)能力是有限度

的，所以物料需求計劃要受能力需求計劃的約束。如果能力

需求計劃的輸出報告表明不可行，則應重排能力需求計劃。

如仍不能解決問題，則將有關信息反饋到物料需求計劃，對

其進行重排。如還行不通，就要把信息反饋到主生產(chǎn)計劃，

甚至銷售與運作規(guī)劃，進行相應的重新安排。同樣，在計劃

執(zhí)行過程中，也要有一系列的信息反饋以及相應的平衡調(diào)

整。

所有這些計劃之間的協(xié)調(diào)、平衡，信息的追蹤和反饋都必須

借助計算機才能實現(xiàn)。

在2.2節(jié)我們曾討論了物料需求計劃的邏輯，能力需求計劃

所遵循的邏輯是基本相同的，如圖2.5所示。

已下達和未下達的生產(chǎn)訂單

工名路線工作中心

圖2.5能力需求計劃邏輯

對已下達和計劃下達的生產(chǎn)訂單，要通過工藝路線和工作中

心來加以分解。工藝路線說明自制件的加工順序和標準工時

定額，其作用恰如物料清單對于物料需求計劃的作用。工作

中心用來說明生產(chǎn)資源，包括機器設備和人，其作用恰如生

產(chǎn)能力的庫存。分解的結(jié)果是產(chǎn)生一份以工作中心的標準工

時表示的能力需求計劃。這些標準工時是為滿足物料需求計

劃所必需的。能力需求計劃指出為執(zhí)行主生產(chǎn)計

劃一一因此，也就是為執(zhí)行銷售與運作規(guī)劃一一所必

需的能力。

必須強調(diào)，閉環(huán)MRP系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系、相互

制約的。如果一個企業(yè)通過自己的制造設備、合同轉(zhuǎn)包以及

物料外購的努力仍不能得到為滿足物料需求計劃所需的生

產(chǎn)能力，則應修改物料需求計劃，甚至主生產(chǎn)計劃。當然，

這只是一種不得已的辦法。制定能力需求計劃的目標無疑是

要使主生產(chǎn)計劃得以執(zhí)行。

能力需求計劃要根據(jù)調(diào)度規(guī)則為生產(chǎn)訂單的每道工序安排

一個計劃的開始日期。典型的調(diào)度規(guī)則要考慮排隊等待和完

工檢驗的時間，并把標準工時數(shù)轉(zhuǎn)化成天數(shù)。

在編制生產(chǎn)計劃時使用常規(guī)日歷是很不方便的，因為計劃員

必須隨時查看日歷以避開周末和節(jié)假日。制造企業(yè)可使用工

廠日歷。這種日歷只對工作日計數(shù)，從而可使計劃員只通過

簡單的算術運算來進行日期安排，而不再擔心非工作日的干

擾。

例如，表2.3是一份生產(chǎn)訂單。加工對象是物料代碼為

80021的定位栓。需求日期是第412個工作日。這是由物料

需求計劃根據(jù)其上層物料項目的需求來確定的。

表2.3生產(chǎn)訂單

生產(chǎn)訂單號18447

物料代碼80021（定位栓）

數(shù)量500需求日

期412下達日期

限395

工序。部門。工作中心2說朋/準備工時Q單件工時2標準工時2完成日期十一

10208a下料。0.5Q0.0104^5分402r

20132日2"粗車21*0.0304^16.5「406口

30口32Q3。精車。3.3^0.048^27.3Q410P

40口檢驗。412口

工序的調(diào)度是從指定的需求日期開始，根據(jù)調(diào)度規(guī)則，反過

來向前確定每道工序的計劃完成日期。假定檢驗需要用兩

天，于是，精車加工必須在第410個工作日完成。假定工作

中心文件指明在工作中心3每天有兩班，每班8小時，那么,

加工所需的27.3個小時將占用兩天。假定在精車加工之前

有兩天的等待時間，那么，粗車加工必須在第406個工作日

完成，等等。標準工時的計算是單件工時乘以數(shù)量，在此例

中尚需加上準備時間。在操作人員需要時間來做好機器準備

的場合，這樣分開計算時間是合理的。

應當強調(diào)，表2.3所表示的這些信息是裝在計算機中的，這

些計劃的完工期并不出現(xiàn)在發(fā)向車間的文檔材料中。因為物

料需求計劃尚需不斷地檢查這些需求日期，看看是否發(fā)生變

化。例如，定位栓的父項物料還需要某種鑄件才能構(gòu)成，而

鑄件的質(zhì)量出了問題，最早于第422個工作日才能得到一批

新的鑄件。于是必須改變主生產(chǎn)計劃來指明這一點，在計算

機中關于定位栓的生產(chǎn)訂單也將給出一個新的完成日期，即

422,而工序30的完工日期改為420,工序20的完工日期改

為416,等等。

借助于工藝路線，可以得出以各個工作中心為背景的能力需

求計劃。表2.4表示了2號工作中心上的一份能力需求計劃。

表2.4能力需求計劃

工作中心2

時區(qū)倜）2"

物料代碼生產(chǎn)訂單號Q數(shù)曇396-400-401-405406-415<4H5,416-420?

(1K⑵百⑶「⑷一⑸。

91762d17621P50Q

80021P1844"500QPrCI

負荷工琬匚總。75。100^120口90?100。卜

在表2.4中，將能力需求計劃表格切成了兩部分，以求簡明。

實際上，當然要包括更多的訂