公司理財(cái)學(xué)習(xí)-案例導(dǎo)讀-2

管理。具體包括如何評價企業(yè)的信用？如何制定信用政策？如何進(jìn)行應(yīng)收賬款且其主導(dǎo)產(chǎn)品享有較高的市場份額的企業(yè)，卻在2004年，股票連續(xù)一段時間暴四川長虹電器股份有限公司是1988年經(jīng)綿陽市人民政府綿府發(fā)[1988]33號批準(zhǔn)進(jìn)行股份制企業(yè)改革試點(diǎn)。同年，中國人民銀行監(jiān)會證監(jiān)發(fā)審字[1994]7號批準(zhǔn)長虹(600839.SH)社會公眾股4997.37萬股在上風(fēng)險投資及國家允許的其他投資業(yè)務(wù)。應(yīng)收賬款大幅度增加，而且應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率。巨額應(yīng)收賬款大幅度減少了經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額，從1999年的30億元急劇下降到2002年的-30億元。截至2004年年底，其經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為7.6億元。2004年12月底，長虹發(fā)布公告稱，由于計(jì)劃大額壞賬準(zhǔn)備，該公司今年傾銷等因素影響，長虹的主要客戶——美國進(jìn)口商APEX公司出現(xiàn)了較大虧由此可以看到，導(dǎo)致長虹巨額虧損的罪魁禍?zhǔn)资瞧涿绹慕?jīng)銷商APEX公司。APEX欠債長虹，可以稱為2004年家電業(yè)最大的債務(wù)事件。美國APEX公司成立于1997年，是由美國三聯(lián)公司、香港大洋公司和原鎮(zhèn)江江奎企業(yè)，季龍粉為公司董事長。從2001國《時代》雜志評為2002年全球最具影響力的企業(yè)家總是以質(zhì)量問題或貨未收到為借口，拒付或拖欠長虹貸款。長虹2003年年報、2004年半年報都顯示，APEX拖欠長虹應(yīng)收賬款近40公司應(yīng)收賬款49.85億元人民幣，其中APEX的應(yīng)收賬款為44.46億元。2002務(wù)報告，均沒有對此作出特別提醒。簽訂協(xié)議后，保理公司將會通知零售商如沃爾瑪，不得向APEX直接支付貨而是把貨款交給保理公司，由保理公司將錢按10%和90%的比例在APEX和長虹之間分賬。不承擔(dān)支付責(zé)任。從長虹對APEX巨額的應(yīng)收賬款來看，長虹出口收入基本是通過APEX實(shí)現(xiàn)的。為了防范沃爾瑪可能倒閉帶來的風(fēng)險，長虹和APEX雙方另外向保險公在2003年年報申，長虹披露，AP金暫時處于凍結(jié)狀態(tài)。長虹已對APEX超過1年期的應(yīng)收賬款提取了9000多萬元的壞賬準(zhǔn)備。2003年，長虹公司主營業(yè)務(wù)利潤3.02億元，做9000萬元的壞賬計(jì)提無疑大大壞賬準(zhǔn)備更是達(dá)到2611155059元。顯然，按照長虹近年的盈利水平，無力支撐這一高額費(fèi)用?！氨鶅鋈撸且蝗罩?。長虹受APEX所累，已非一朝一夕。早在2003便2005年輕裝上陣，因此才會一年計(jì)提26億元來自APEX應(yīng)收賬款的環(huán)賬，新管理者不希望這個包袱更持久地影響長虹。2004后半年來，長虹在生死關(guān)頭曾經(jīng)謀劃收購APEX，重新啟動國際化戰(zhàn)略。而接收APEX的的4.7億美元貨款。對于APEX來說，4.7億美元首先是償付能力的問題，要法予以拖欠。讓APEX還款的路徑已被證明是行不通的。以4.7億美元接盤APEX為代價進(jìn)軍北美市場，可能是一種勝利，也可能是一種無奈之舉。接收是解決APEX遺留欠款問題，輕裝前進(jìn)。接收APEX之后，長虹將在美國借助APEX現(xiàn)有渠道及產(chǎn)業(yè)上下游資源，銷售APEX品牌的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不僅包括長虹自己的產(chǎn)品，也可能包括像現(xiàn)之后，就不會產(chǎn)生現(xiàn)在與APEX發(fā)生的問題，因?yàn)殚L虹面對的是沃爾瑪?shù)攘闶蹏赖暮献饕粯?，而略去了APEX這個麻煩的中間環(huán)節(jié)。產(chǎn)的方式進(jìn)行追債”的計(jì)劃。長虹在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，作為私營企業(yè)，APEX在財(cái)務(wù)方面并不透明，很難判斷APEX公布的財(cái)務(wù)狀況與實(shí)際的財(cái)務(wù)狀況之間有多大的差距，現(xiàn)在問題不是APEX這部分資產(chǎn)抵押的比例有多大，而是除了這部分資產(chǎn)APEX還有多大的還債能力。根據(jù)國際資信調(diào)查機(jī)構(gòu)鄧白氏的資料，APEX的凈資產(chǎn)數(shù)字與其銷售額相比小得可憐。而且從其歷史記錄來看，AP是一個麻煩不斷的企業(yè)，從2001年至今，牽涉多宗商業(yè)糾紛，包括銀行、供貨商、遠(yuǎn)輸商和保理機(jī)構(gòu)在內(nèi)的許多交易對手向APEX發(fā)函，即要求提供抵押。APEX已抵押了其大量資產(chǎn)，個別資產(chǎn)甚至重復(fù)抵押。加上在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，股權(quán)后，在承接到APEX的資產(chǎn)的同時，掉進(jìn)APEX另一個龐大的“或有債務(wù)”的陷阱，同時要為APEX承擔(dān)無休止的訴訟。高等法院起訴APEX公司，以APEX公司違反債務(wù)償還協(xié)議，兩次逾期不履行億元）的貨款（連同利息及超期罰款共計(jì)標(biāo)的額4.843億美元）及律師費(fèi)、訴訟費(fèi)等，并要求法院發(fā)出禁令，禁止APEX轉(zhuǎn)移資產(chǎn)及刪改、毀壞賬本，同時以利于APEX公司欠款問題的進(jìn)一步解決。由長虹方面、律師、會計(jì)和司法部門的有關(guān)人員進(jìn)入APEX開始查詢公司有關(guān)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。2005年7月，雙方達(dá)成協(xié)議，APEX問長虹提供三部分資產(chǎn)抵押，作為其廣播控股有限公司”股權(quán)擔(dān)保；三是APEX商標(biāo)擔(dān)保，三部分資產(chǎn)的抵押登記手續(xù)當(dāng)月辦理完畢。長虹同時表示正努力與APEX通過和談的方式就雙方的雙方同意暫時停止在美國的訴訟，并就下一步商業(yè)糾紛的解決進(jìn)行磋商。長虹通過賒銷提供商業(yè)信用，一方面可以吸引客戶，增加公司的銷售量，提金沉淀在非生產(chǎn)環(huán)節(jié)上。致使企業(yè)現(xiàn)金短缺，嚴(yán)重影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。應(yīng)對，以避免成本的提高和風(fēng)險的發(fā)生。（二）導(dǎo)致應(yīng)收賬款成為“定時炸彈”的原因掌控的國際銷售渠道，無法直接將自己的產(chǎn)品打入到發(fā)達(dá)國家的主流銷售渠道，貨商往往主動提出賒銷供貨，而國外不法分子抓住出口商的弱點(diǎn)，對其行騙。為時已晚。長虹公司在沒有對APEX公司的一貫經(jīng)營作風(fēng)、財(cái)務(wù)狀況、誠信度險之中。款仍然失敗呢？原因是長虹公司與APEX公司和銀行簽署的三方協(xié)議并沒有讓收取貨款，按比例分咸”這種安排也存在瑕疵，銀行對APEX公司將貨是可以避免的。長虹事件絕不是被海外代理商欺詐的簡單個案。根據(jù)抽樣調(diào)查的研究表明，為Al（最高分，風(fēng)險最?。┑膰?，對方開具的支票和匯票也不是收賬的依據(jù)。利、義務(wù)以及潛在風(fēng)險的分擔(dān)。另外，長虹和APEX的交易，多為APEX以支票作為貨款擔(dān)保。如果APEX蓄意欺詐，使得這些支票無法兌付，長虹的損失款的失敗，其中一個重要原因是長虹過度依賴APEX這一渠道。如果長虹公司際應(yīng)收賬款回收可能性的減少。而這些長虹做得都不夠。有關(guān)，也暴露出其應(yīng)收賬款管理上的缺陷。因此，防范應(yīng)收賬款風(fēng)險勢在必行。年，APEX拖欠貨款的問題早已暴露出極系，也許就不會迭擇APEX公司，也就不至于陷入應(yīng)收賬款的巨額黑洞中。三這方面做得是不夠的，雖在美國設(shè)立了一個聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，但這個聯(lián)絡(luò)點(diǎn)卻不負(fù)責(zé)APEX項(xiàng)目的監(jiān)管，只負(fù)責(zé)接待。建立一種存貨管理創(chuàng)新的理念。戴爾電腦公司已經(jīng)宣布，1996財(cái)政年度其銷售收入大幅增長，戴爾堅(jiān)信通過存貨管理能夠使公司與眾不同，提高公司價值。（一）公司背景制造、銷售并服務(wù)于性能優(yōu)異的與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一致的個人電腦。剛開始戴爾開始通過市場交易，并銷售自有品牌的個人電腦，開通免費(fèi)電話單并直接將產(chǎn)品送交客戶。產(chǎn)品目錄進(jìn)行宣傳以實(shí)現(xiàn)銷售額。戴爾將其低成本的分銷模式與收到織生產(chǎn)的生產(chǎn)流程結(jié)合起來。按訂單生產(chǎn)模式使戴爾能在短短幾天之客戶訂單，而其他的競爭對手無法做到這一點(diǎn)。同時，戴爾也是電腦家提供免費(fèi)訂貨電話以及在線技術(shù)支持的公司，在客戶服務(wù)方面戴爾眾不同。（二）戴爾的存貨管理進(jìn)行生產(chǎn)，并在他們的倉庫和分銷渠道中保持一定的產(chǎn)成品存貨數(shù)量。戴爾公司戴爾保持了一定的零部件存貨。個別零部件的成本，例如處理器設(shè)有倉庫，常常以日為時間單位給戴爾發(fā)送零部件。不保持高水平的存貨。因?yàn)槲覀冎皇窃陬櫩托枰臅r候生產(chǎn)顧客需要貨顯著低于它的競爭對手，形成了一個競爭優(yōu)勢。幾個主要競爭對手公司名稱bb公司名稱b（三）戴爾公司的發(fā)展下來。當(dāng)時，戴爾解釋說：“我意識到我們不得不做選擇，是保持原樣，然后面來的兩年半中，戴爾通過增加大量的市場零售商（銷售渠道，并專門通過普爾斯俱樂部在市場推廣Precision系列產(chǎn)品。此外，戴爾公司還繼續(xù)大力開拓海外市場，當(dāng)時間限制與基礎(chǔ)設(shè)施使直銷復(fù)雜化時，就11-2詳細(xì)描述了戴爾銷售額以及行業(yè)的增長情況。戴爾a(%)戴爾a(%)7a.戴爾的財(cái)政年度與上述日歷年度一致。場份額。望的筆記本電腦生產(chǎn)線的成本。為了鞏固歐洲已經(jīng)多余且低效的業(yè)務(wù)，公司也花金等價物，分析家們預(yù)計(jì)戴爾有足夠的現(xiàn)金和信用至少再堅(jiān)持1年，但很多人想知道假如市場份額爭奪之戰(zhàn)加劇，公司是否有足夠的資源繼續(xù)其步伐。像許多公司一樣，我們總是關(guān)注損益表，但現(xiàn)金流不是一個經(jīng)常被討論的主題。這就好像我們在駕駛的時候，只關(guān)注里程，而實(shí)際上我們的油已經(jīng)用光了。戴爾公司將其工作重心從專注于增長轉(zhuǎn)移到流動性、盈利性以及增長等指標(biāo)上來。圍繞著這個新重心，戴爾調(diào)整了整個公司的規(guī)則，要求每一個業(yè)務(wù)單元提供詳conversioncycle，CCC)的目標(biāo)。表11-3給出了戴改進(jìn)內(nèi)部的預(yù)測、報告和存貨控制系統(tǒng)。為了減少供貨商數(shù)量，確保零部件質(zhì)量和改進(jìn)交貨速度，公司實(shí)施了一項(xiàng)新的供貨商認(rèn)證計(jì)劃。戴爾還引進(jìn)了經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人員在下一階段領(lǐng)導(dǎo)公司。表11-3戴爾營運(yùn)資金的財(cái)務(wù)比率資料來源：戴爾電腦公司1993～1996年財(cái)政年度報告和季度報告。這些變化，加上戴爾再次進(jìn)入筆記本市場，還有它在英特爾公司新的奔騰微處理芯片基礎(chǔ)上逐步開發(fā)的電腦系統(tǒng)，刺激了戴爾公司的復(fù)興。戴爾與客戶的直接接以較低的成本迅速轉(zhuǎn)換。戴爾在市場上用奔騰系列電腦贏得了競爭，并且是該行業(yè)戴爾配有不同處理器型號的電腦系統(tǒng)銷售額的百分比。7001資料來源：戴爾電腦公司1994～1996年財(cái)政年度報告。第九代升級產(chǎn)品。當(dāng)競爭對手在推銷老一代的奔騰技術(shù)系統(tǒng)時，戴爾卻能夠以同樣其奔騰芯片存在瑕疵的時候，戴爾不需要拆開電腦以更換微處理器，而且能夠迅速制造配有升級的奔騰芯片系統(tǒng)，然而此時其他的生產(chǎn)商（如康柏）卻還在推銷它們發(fā)布Windows95操作系統(tǒng)的當(dāng)天就開始給戴爾系列電腦裝載這一全新的操作系統(tǒng)。他競爭者將新產(chǎn)品發(fā)送到間接渠道中所需時間的1/3。表。雖然形勢有利，但由于零部件的短缺，1996年戴爾還是遭爾·戴爾預(yù)計(jì)公司明年的增長率將再次超過行業(yè)增長率。表11-5戴爾電腦公司損益表（39）入6（36）047（3）（36）資料來源：戴爾電腦公司1996年財(cái)政年度報告。流動資產(chǎn)：375流動負(fù)債：NANA所有者權(quán)益：6NANANA（33）（21）NA計(jì)a.1190000股優(yōu)先股于1996財(cái)政年度轉(zhuǎn)換成普通殷。b.資料來源：戴爾電腦公司1994～1996年財(cái)政年度報告。企業(yè)為維持正常生產(chǎn)經(jīng)營而獲利的必備資產(chǎn)，其作用是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，便于組織均衡生產(chǎn)降低成本，有利于銷售，可以防止意外事件造成的損失。這一觀點(diǎn)將存貨管理邏輯沿著企業(yè)的生產(chǎn)鏈從上游向下游的邏輯演化，即以生產(chǎn)采購為起點(diǎn)以產(chǎn)生產(chǎn)一銷售”模式。在該模式下，生產(chǎn)部門的任務(wù)是保證完成銷售部門所制定的計(jì)劃，如果沒有完不至于發(fā)生原材料短缺的現(xiàn)象，因此采購計(jì)劃必須按照生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行。生產(chǎn)部門只是管生產(chǎn)，其目標(biāo)就是完成計(jì)劃中的產(chǎn)量，如果完成了就沒有自己的責(zé)任；采購部門按照生產(chǎn)部門的要求進(jìn)行采購，只要保證原料供給正常，也就完成了自己的使命。因此，在這種管理模式下，存貨的狀態(tài)取決于銷售部門預(yù)測及銷售實(shí)際狀態(tài)之間的差異，兩者差異越小存貨存量就越少，甚至存貨短缺；反之，則存貨存量應(yīng)越多。間需要銷售預(yù)測來引導(dǎo)生產(chǎn)計(jì)劃，而前置時間越長銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性就越低，銷售預(yù)測的失誤會導(dǎo)致大量的成品庫存。然后再供應(yīng)，再生產(chǎn)。大規(guī)模訂制是把個性化的需求和大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)一起來。戴爾有一種觀點(diǎn)，多余的存貨通常是源自對市場的盲目不清或源自對貨物短缺的害怕。本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫部件的集裝箱里面都有一個標(biāo)牌，生產(chǎn)企業(yè)打開集裝箱，就將標(biāo)牌給供應(yīng)商，供應(yīng)商接到標(biāo)牌后，就開始準(zhǔn)備下一批零部件。理想情況是，下一批零部件送到時，生產(chǎn)企業(yè)正好用完上一批零部件。通過精確地協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)，日本的制造企業(yè)大大降低了原材料的庫存，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，也增加了企業(yè)的利潤。在20世紀(jì)90年代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)興起之后命。借助現(xiàn)代信息手段減少存貨庫存，減少倉庫，是現(xiàn)計(jì)劃，采購，生產(chǎn)和銷售等各部門之間也可以更好的協(xié)同。而通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使生產(chǎn)預(yù)測較以前更準(zhǔn)確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實(shí)踐者。他重分運(yùn)用了信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開網(wǎng)上直銷，根據(jù)客戶的需求定制產(chǎn)品。一開始戴爾公司只能通過電話網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行直銷。但是，互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及之后，戴爾根據(jù)顧客在網(wǎng)上的訂單來組織生產(chǎn)，提供完全個性化的產(chǎn)品服務(wù)。企業(yè)保持一定數(shù)量的存貨會發(fā)生成本，主要包括采購成本，訂貨成本，儲存成本，以及在儲存過程中產(chǎn)生變質(zhì)，毀損等損失。這些成本的發(fā)生會占用企業(yè)大量的資源——現(xiàn)金流，降低了企業(yè)的資金使用效率，從而影響利潤的提高，這一點(diǎn)對于企業(yè)來說是致命的，至少在戴爾看來是這樣的，因?yàn)?，對企業(yè)來說，最核心的是現(xiàn)金流，一旦資金周轉(zhuǎn)不靈往往直接影響到企業(yè)的生存。從這意義上，存儲無異于負(fù)盡量減少存貨數(shù)量。關(guān)心存貨的周轉(zhuǎn)速度比關(guān)注存貨的存量更有意義，這樣做，一方面減少了存貨而不減少銷量，從而節(jié)約了大量的資金占用，另一方面提高了資金的使用效率，提高了利潤產(chǎn)生的速度。如何減少庫存？戴爾有很多辦法。一個辦法是讓供應(yīng)商與戴爾雙重接近。所謂雙重接近，一方面是供應(yīng)商的零部件廠與戴爾的工廠要足夠近，做不到這一點(diǎn)就做不了戴爾的供應(yīng)商。另一方面是通過戴爾的網(wǎng)站Dell.步工作。例如，客戶現(xiàn)在需要一臺產(chǎn)品電腦，那么全球每一個零部件供應(yīng)商都同時看到了，然后同時生產(chǎn)，同時工作。戴爾的哲學(xué)是存貨是危險的，存貨的生命就像菜架上的鮮菜一樣短暫。這一哲學(xué)思想使得戴爾公司在采購時盡可能買得少，但買的頻率更高。戴爾在全球平均庫存天數(shù)降到7天以內(nèi)，網(wǎng)上訂購存貨時間降到3天，原材料庫存按小時計(jì)算，戴爾企業(yè)庫存時間是兩個月。戴爾的管理目標(biāo)是通過使供應(yīng)商也根據(jù)訂單來生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)鏈中除去所有零部件存貨也就是實(shí)現(xiàn)零庫存?，F(xiàn)在戴爾與零庫存一步之遙，所有的零部件存貨售”三項(xiàng)黃金律。戴爾公司完全消滅了咸品庫存，其零部件庫存量是以小時計(jì)算的，當(dāng)它的銷售額達(dá)到123億美元時，庫存額僅2.333．陳述低存貨會給企業(yè)帶來的好處，并結(jié)合案例描述戴爾公司通過存貨管理增加盈利的模式圖。員里森之手。是開掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。在1803年，剛剛誕生的美國中購買南部的路易斯安那州時，所用資金也是出自巴林銀行。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸的獲得了一個特殊客戶：英國王室。從此奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。工作。進(jìn)入巴林銀行后，他很快就爭取到了印尼分部工作的機(jī)會。由于他富有耐心和毅力，給他安排一個合適的職務(wù)。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并任命其為總經(jīng)理。人非圣賢，孰能無過，更何況周圍的不確定性因素太多太多，尤其是在商場上。不管做錯誤轉(zhuǎn)入電腦中一個被稱為“錯誤賬戶”的賬戶中，然后向銀行總部報告。里森于1992年在新加坡任期貨交易員時，巴林銀行原來有一個賬號為“99905”的“錯誤鍵入了一些命令，賬號為“88888”的“錯誤賬戶”便誕生了。幾周之后，倫敦總部要求新加坡分行還是按規(guī)矩戶”存于電腦之中，雖然總部這時已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯誤很多，但里森都巧妙時及時取消這一賬戶，則巴林的歷史可能會重寫了。士銀行)要求買進(jìn)20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時，此交易員誤為賣約，以掩蓋這個失誤。另一個與此同出一轍的錯誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯好幾份交易的憑證根本沒填寫。將喬治出現(xiàn)的幾次錯誤記入“88888”賬號對里森來說是舉手之勞。但至少有三個問題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯誤；二是將錯誤記入“88888”賬號損失。除了為交易遮掩錯誤，另一個嚴(yán)重的失誤是為了爭取日經(jīng)市場上最大的客戶波尼弗伊。損失，由2000萬、3000萬英鎊，達(dá)到5000萬英鎊。事實(shí)上，里森當(dāng)時所做的許多交易，是在被市場走勢牽著鼻子走，并非出于他對市場的預(yù)期如何。從制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。里森在1992年客操作，風(fēng)險由客戶自己承擔(dān)，交易員只是賺取傭金，而套利行為亦只賺取市場間的差價。為瞞天過海，也就不會造成最后不可收拾的局面。在損失達(dá)到5000萬英鎊時，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目。事實(shí)上，每天都有所制造的假賬，也極易被發(fā)現(xiàn)——如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。在有疑問至其后巴林倒閉的兩個月時間里，有很多巴林的高級及資深人員曾對此加以關(guān)去。及格的分?jǐn)?shù)。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問題，而一味相信里森，森視為巴林的英雄。府債券合約。巴林的損失隨著交易數(shù)量的擴(kuò)大，也日益增大。所有這些交易，均進(jìn)入“88888”賬戶。賬戶上的交易，因里森兼任清查之職權(quán)可予以隱瞞，但追加保證金所須的資而里森的日經(jīng)期貨多頭風(fēng)險部位已達(dá)6萬余口合約；其日本政府債券在價格一路上揚(yáng)之際，次日分紅的美夢時，終于達(dá)到了8000萬英鎊的高點(diǎn)，造成了世界上最老牌的巴林的命運(yùn)。龐大的金融集團(tuán)須有嚴(yán)格的監(jiān)督制度，才能保證其業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營。失去了達(dá)一點(diǎn)，再小的疏漏也會導(dǎo)致萬噸巨輪的傾沒。誤區(qū)分析：主要內(nèi)容：沒有監(jiān)督的權(quán)力會產(chǎn)生腐敗，企業(yè)的監(jiān)督作用也一樣，“沒有監(jiān)督的財(cái)務(wù)制度會產(chǎn)生漏逃國家稅收等等。巴林的倒閉在于對財(cái)務(wù)監(jiān)督認(rèn)識不清，缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督手段。在許多情況下，一些個體或組織授權(quán)給另外的一些人或組織，代表其行使權(quán)利，從而形成一種代理關(guān)系。我們成前者為委托人，后者為代理人。通常，委托人擁有某項(xiàng)資產(chǎn)，并雇用一個代理人來為其增值，例如，通用汽車公司土決策，就構(gòu)成了代理關(guān)系的一種重要類型。為什么委托人會起用代理人？設(shè)想一個委托人，它擁有一項(xiàng)資產(chǎn)，該資產(chǎn)是價值鏈中一個或多個，而自己則保留對最終產(chǎn)品的所有權(quán)。有時委托人和代理人也可能轉(zhuǎn)換就角色。例如，當(dāng)通用汽車公司為一家營銷企業(yè)制造擴(kuò)展到專家／客戶的關(guān)系中。病人“擁有”他們自己的身體，并雇傭醫(yī)生（代理人）為其“增值”。在某些場合下，甚至根本不存在明顯的資產(chǎn)，例如當(dāng)一個被起訴的罪犯(委托人)雇傭一個律師(代理人)一樣。一定的社會局限性，但已得到了公認(rèn)和大量實(shí)證材料的充分肯定。在所有的場合，委托人都希望代理人的利益與他自己的利益捐一致，但是基于人天生委托人的利益，甚至損害委托人的利益?，F(xiàn)實(shí)生活中充滿了大量的委托代理關(guān)系：一個企業(yè)的所有者可以把管理職責(zé)委托給總動更能體現(xiàn)委托人的意志，降低代理成本(代理成本是委托人的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與代理人的經(jīng)濟(jì)目身是一種所有權(quán)監(jiān)督，是所有者對代理人的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督。大部分公司的上層對于財(cái)務(wù)監(jiān)督的認(rèn)識有一種誤區(qū)，認(rèn)為財(cái)務(wù)監(jiān)督是單位內(nèi)部的一種督。巴林的毀滅在于缺少真正意義上的財(cái)務(wù)監(jiān)督——所有權(quán)上的監(jiān)督(其實(shí)，就連一般的財(cái)務(wù)收支的合法性、合理性和有效性都沒有監(jiān)督)。在開篇案例中，巴林董事會將其在新加坡應(yīng)有的監(jiān)督，表現(xiàn)在倫敦總部要求新加坡分行還是按規(guī)矩行事，所有的錯誤記錄仍由“99905”賬戶直接向倫敦報告，可是“88888”錯誤賬戶并未因此而廢除；的100份9月的期貨全被他買進(jìn)，價值高達(dá)8000萬英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填等等。這些事實(shí)足以說明巴林財(cái)務(wù)監(jiān)督上的薄弱。由此可見，如果沒有良好的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，代理人從利己的一面出發(fā)，去侵占委托人的經(jīng)濟(jì)利益是完全可能的，也存在必然性。所以，只要有委托代理關(guān)系存在，只要“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”仍然能夠成立、財(cái)務(wù)監(jiān)督也應(yīng)該存在下去，它是約束代理入的經(jīng)濟(jì)行為、降低代理成本的重要措施之一。里森是巴林所有股東的代理人，團(tuán)為巴林上層對代理人理論認(rèn)識的深度不夠，缺乏有顧及公司及其全體股東的利益、最終將巴林摧毀。這是血的教訓(xùn)。早期的企業(yè)規(guī)模很小，所有者一人就可以管理整個企業(yè)，因此，所有者也是經(jīng)營者。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，僅憑所有者自己，已經(jīng)無法使企業(yè)良好地運(yùn)轉(zhuǎn)。資本所有者能力的有限性和追求利潤的巨大誘惑力及驅(qū)動力促使其雇傭在經(jīng)營管理方面有權(quán)力之間的相互制約。企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督首先表現(xiàn)為所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督，集中體現(xiàn)在財(cái)務(wù)收支的有效性規(guī)劃和制約上，巴林銀行在這方面卻欠妥當(dāng)，有里森的話為證。里森曾說：“對于沒有人來制止幾乎沒有什么約束。巴林財(cái)務(wù)監(jiān)督上的失效還來源于另外一個原因，那就是權(quán)力的過于集中，使監(jiān)督機(jī)制收拾的局面。分權(quán)是好事，它可以激勵經(jīng)理人，有利于企業(yè)的推陳出新，有利于企業(yè)經(jīng)營的靈活性經(jīng)營者獨(dú)斷專行的局面，如此，源于兩權(quán)分離基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)監(jiān)督也就失去了其應(yīng)有的效用。財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的有效運(yùn)作有賴于一個完善的公司治理結(jié)構(gòu)，雖然財(cái)務(wù)監(jiān)督體系有一定少與有缺陷的公司治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。界得出以下觀點(diǎn)：時又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標(biāo)。對于公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，我們需要明確以下三點(diǎn)：第一，公司治理結(jié)構(gòu)是公司經(jīng)營者與公司所有人的關(guān)系。公司治理結(jié)構(gòu)之所以成為一個問題，就是因?yàn)槿肆Y本太重要了，由于出錢人和管理人不同，很容易發(fā)生利益矛盾。第二，公司治理結(jié)構(gòu)是一組合同。是委托人與代理人之間的合同。這組合同有所有合任很難在合同中明確規(guī)定，所以只能求助于誠信。第三，公司治理結(jié)構(gòu)是一個激勵機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)就是要通過權(quán)力和責(zé)任的分配，使得你干了壞事承擔(dān)責(zé)任，干了好事得到收益，這樣你才有積極性。公司治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心，公司治理結(jié)構(gòu)之所以越來越引起公眾及學(xué)術(shù)界的注意，主要是因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)對于公司和整個社會的經(jīng)濟(jì)健康具有至關(guān)重要的作用。在完善的公司治理結(jié)構(gòu)中，通過一系列控制權(quán)的配置和行使以及有效的激勵措施和合務(wù)監(jiān)督體系。系統(tǒng)中的各監(jiān)督機(jī)構(gòu)在職責(zé)分配上應(yīng)避免相互重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，各自的側(cè)重點(diǎn)也要不一樣。在實(shí)際工作中，各監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以互通信息，進(jìn)行業(yè)務(wù)交流。巴林銀行在公司治理結(jié)構(gòu)上至少有兩點(diǎn)缺陷，影響了其財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的有效運(yùn)行。多高層管理者，完全不去深究可能的問題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。來自內(nèi)部和外部的監(jiān)督者都未能充分履行其職責(zé)。在有疑問至其后巴林倒閉的兩個月督的失效則體現(xiàn)在英格蘭銀行主管商業(yè)銀行監(jiān)察的高級官員對于巴林海外資金超過限額的“默許”。在公司治理結(jié)構(gòu)上并不是巴林才有這樣的缺陷，事實(shí)上，在我國有許多企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)有過之而不及。表現(xiàn)在：踐中董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督往往被架空，甚至被經(jīng)理層利用，侵害公司及股東的利益?；旧隙加晒芾韺記Q定。再加上監(jiān)事會開展監(jiān)督活動，因?yàn)槲覈ü痉?等法規(guī)對其的忽去制約董事和經(jīng)理的違規(guī)行為。3．不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在我國“一股獨(dú)大以上公司治理結(jié)構(gòu)方面的缺陷嚴(yán)重制約了財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的有效運(yùn)行，因此，重塑并完善公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越成為公司經(jīng)營管理的一個重要任務(wù)。主要內(nèi)容：財(cái)務(wù)監(jiān)督體系是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它通過一系列的制度安排，財(cái)務(wù)監(jiān)督體系發(fā)揮有效的作用。機(jī)器大工業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展，超越了個人的資金和風(fēng)險承擔(dān)能力，導(dǎo)致所有與經(jīng)營相分離同樣的原因也有可能使經(jīng)營者采取掠奪性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移行為，使所有害的利益受到損害。完善的公司治理結(jié)構(gòu)通過一系列的制度安排，對企業(yè)各個委托代理層次上的財(cái)務(wù)活動理結(jié)構(gòu)的理解中得到證實(shí)。米勒認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)是為了解決如下的委托——代理問題而產(chǎn)生的：“如何確知企業(yè)管理人員只取得為適當(dāng)?shù)?、盈利的?xiàng)目所需的資金，而不是比實(shí)際所需多？在經(jīng)營管理中，經(jīng)理人員應(yīng)該遵循什么標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則，誰將裁決經(jīng)理人員是否真正有成效地使用公司的資源，如果證明不是如此，誰負(fù)責(zé)以更好的經(jīng)理人員替換他們？?完善公司治理結(jié)構(gòu)的意義主要表現(xiàn)在以下：國內(nèi)外出現(xiàn)了許多公司違規(guī)的行為，特別是財(cái)務(wù)造假行為，究其原因是多種多樣的，其中最主要的是公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷或失效。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，200起企業(yè)財(cái)務(wù)報告涉嫌欺詐的案件，比1998年的79起增加了41美國證管會執(zhí)行部調(diào)查案更多，僅上市公司財(cái)務(wù)造假案就有近百起之多。如“瓊民源”虛構(gòu)利潤5.66億，虛構(gòu)資本移交司法機(jī)關(guān)處理；“麥科特”虛構(gòu)固定資產(chǎn)0.9億港元，虛構(gòu)收入3億港元，虛構(gòu)利潤0.9束都是不力和短視的。第二，完善公司治理結(jié)構(gòu)有助于提升績效。是企業(yè)所有權(quán)的表現(xiàn)形式，目的在于解決激勵問題和經(jīng)營者選擇問題。只有在剩余索取權(quán)、化)。從理論根源看，前者源于市場競爭理論，后者源于現(xiàn)代企業(yè)理論。但長期以來，后者占據(jù)主流。我們在完善公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)踐中，應(yīng)兩種并重，有機(jī)結(jié)合。如按照“市場競爭決定論”實(shí)踐，要防止滋生“過度競爭”而導(dǎo)致的低效競爭。我們不僅需要通過競爭尋求競爭有相應(yīng)的收益權(quán)，這是所有權(quán)安排規(guī)范朗前提。第三，完善公司治理才能吸引投資者。公司必須有健全和完善的法人治理結(jié)構(gòu)，才能夠確保投資者參與重大經(jīng)營決策、參與股票，這會使股票交投低迷、價格不振，從而導(dǎo)致公司的市場價值下跌。一般說來，在公司治理較差的國家，證券市場都相對不發(fā)達(dá)，市場規(guī)模和交投都受到愿意購買股票，連那些公司治理較好的公司都難以幸免，最終資本市場就會萎縮乃至消亡。合理的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該避免對利益關(guān)系處理中的各種問題，所有利益相關(guān)者都應(yīng)擁有明確的公司管理與控制權(quán)，以實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，至少應(yīng)該從下面幾點(diǎn)入手。第一，清晰界定公司治理機(jī)構(gòu)、成員的權(quán)責(zé)。清晰地界定董事、監(jiān)事以及經(jīng)營管理層可以保護(hù)所有相關(guān)利益者的利益不受侵犯或少受侵犯。第二，建立切合實(shí)際的獨(dú)立董事、外部董事制度，提高獨(dú)立董事在某個委員會中的力量，強(qiáng)化其在個別問題上獨(dú)立行使職能的權(quán)力。事會等治理機(jī)構(gòu)成員與公司經(jīng)營管理層間的雙向交流及其治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部成員之間的溝通交益，而且為企業(yè)的監(jiān)督搭建了媒介橋梁。沒有信息的互通有無，監(jiān)督根本無從談起。第四，公的治理過程需要各個利益相關(guān)方的參與。一般來說，公司治理結(jié)構(gòu)模式，依一個經(jīng)濟(jì)中技術(shù)條件、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和法律框架的差別新之中。雖然如此，但從公司發(fā)展的實(shí)踐上看，國際社會認(rèn)為，比較好的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具備某些共同的要素：2．公平性原則（fairness主要指平等對待所有股東，如果他們的權(quán)利受到損害，他員、供應(yīng)商、客戶)的合法權(quán)利。結(jié)構(gòu)要求信息披露中采用高質(zhì)量會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)——國際會計(jì)準(zhǔn)則，提高國家之間信息的可比性。委員會由獨(dú)立董事?lián)?。?cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制是企業(yè)戰(zhàn)略決策體系的構(gòu)成要素之一，而財(cái)務(wù)監(jiān)督體系又是公司治理結(jié)其治理機(jī)制、以滿足新的需求。有效的監(jiān)控體系集防護(hù)性與建設(shè)性于一身，可以在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的全過程中，經(jīng)常、使企業(yè)始終保持其良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。我們建議主要從以下幾方面來建立有效的監(jiān)控體系：第二，確立董事會在財(cái)務(wù)控制柜架構(gòu)建中的核心地位。董事會應(yīng)該對公司財(cái)務(wù)監(jiān)控的建立、完善和有效運(yùn)行負(fù)全部責(zé)任。第三，完善財(cái)務(wù)制度。制度好比是一種固定的模具，沒有指定模具的材料可以做成很就無法按章行事，管理就失去了標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督就流于形式。第四，建立內(nèi)部財(cái)務(wù)牽制制度。第五，合理配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，公司財(cái)務(wù)管理權(quán)可分為財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)、財(cái)戰(zhàn)略決策時必須采用職能專門化的授權(quán)實(shí)施體制。財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)在公司內(nèi)部是分散配置的，包括橫向財(cái)務(wù)監(jiān)督、縱向財(cái)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)業(yè)財(cái)務(wù)活動進(jìn)行的民主監(jiān)督，是一種軟性監(jiān)督，須輔之以激勵方式。上述權(quán)力是一個有機(jī)的整體，必須合理配置和落實(shí)，否則就會權(quán)責(zé)不清，濫用職權(quán)，的里森就是因?yàn)檫^于集權(quán)而為所欲為，置巴林于水火之中的。第六，建立良好的信息溝通系統(tǒng)。良好的信息溝通系統(tǒng)可以在很大程度上，杜絕由于濟(jì)效率低下的情況。進(jìn)行程序控制，有助于按照規(guī)范程序恰當(dāng)處理同類業(yè)務(wù)，減少差錯，提高效率，明確都屬于程序控制：不相容職務(wù)是指如由某個員工獨(dú)自擔(dān)任，則增加其出現(xiàn)錯誤尤其舞弊可能性的那些職務(wù)或崗位。從控制的觀點(diǎn)看，如某員工在履行其職責(zé)的正常過程中就可能發(fā)生錯誤或舞弊，職務(wù)的分離，應(yīng)考慮以下幾個方面：（1）授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；（2）執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；（3）執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離；（4）保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離。雖然不能保證擔(dān)任不相容職務(wù)的員工之間會串通勾結(jié)，但是如果不進(jìn)行不相容職務(wù)的分離則發(fā)生錯弊的可能性會更大。因此，這種控制還是很有必要的。（1）文件記錄控制。文件記錄控制不僅是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的重權(quán)控制和職務(wù)分離控制有效性的保證。（2）資產(chǎn)與記錄保護(hù)控制。資產(chǎn)與記錄保護(hù)控制是指通過對有關(guān)資產(chǎn)和記施定期盤點(diǎn)清查，并將盤點(diǎn)結(jié)果與會計(jì)記錄進(jìn)行比較以確定其是否相符。主要是通過必要的檢查程序以確保每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)的工作質(zhì)量。(2)內(nèi)部稽核。內(nèi)部稽核是指由有關(guān)部門中獨(dú)立人員驗(yàn)證與復(fù)核析表的正確性等。通過內(nèi)部稽核，可以及時發(fā)現(xiàn)已發(fā)生但尚未造成影響或損失的錯誤和舞弊，發(fā)揮內(nèi)部控制的預(yù)警作用。監(jiān)督的目的是為了防止代理人的機(jī)會主義行為，但是現(xiàn)代公司中普遍存在著以代理人人與委托人的利益相關(guān)度來幫助實(shí)現(xiàn)監(jiān)督有效進(jìn)行的目的。無論對經(jīng)營者、管理者和員工來說，其經(jīng)濟(jì)需求仍是他們工作的重要動機(jī)。但不同層不至于影響普通員工和管理者的積極性。在成熟的市場經(jīng)濟(jì)中，有效地引入競爭機(jī)制對代理人能起到強(qiáng)大的激勵作用。競爭機(jī)制的激勵作用，首先在于競爭本身、馬克思認(rèn)為“在大多數(shù)生產(chǎn)勞動中，單是社會接觸就會不得不努力工作。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人類的高層次需要有被尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，創(chuàng)造性，這對于知識經(jīng)濟(jì)來說是最重要的。因此，企業(yè)決策層應(yīng)樹立以人為本的管理理念，通過臺理的利益分配機(jī)制調(diào)動人才的積極性，以確保企業(yè)長期穩(wěn)定生存和發(fā)展。一個人的品質(zhì)對于其行事有很重要的影響，品德好的人可以最大程度地抑制自己的“私生物的進(jìn)化是在自然選擇的過程中擇優(yōu)汰劣，適者生存的。那么，自然選擇的基本單位（即自我利益的基本單位)可以是生命運(yùn)動的各個層次：門、綱、目、科、屆、種，社會、所以，生存下來的必然是“自私”的基因而不是利他的基因。因此“自私“自私”是生命的本性，也就是人的本性，沒有人能夠超脫“私欲”而成為“毫不利己、專門為利”，主要是指“自私”的程度不同。所謂“大公無私”的人僅僅是少了一點(diǎn)“私欲”——因?yàn)槭苷f是因?yàn)闆]有“私欲”而為之。只是一個美麗的幻想。司業(yè)務(wù)的。雖然里森在其自傳中的描述“我為自己變成這樣一個騙子感到羞愧——開始是比表面上看，財(cái)務(wù)監(jiān)督的目的在于提高組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整。其實(shí)它何嘗不是在維護(hù)人的“安全完整”濰坊亞星集團(tuán)有限公司(以下簡稱亞星公司)是以生產(chǎn)聚氯乙烯、氰化聚乙烯和燒堿為行業(yè)前列。在實(shí)際中購銷比價管理有兩層含義：一是在滿足企業(yè)質(zhì)量需求的前提下通過比價實(shí)成本采購；二是在滿足用戶質(zhì)量需求的前提下爭取較高價位銷售。亞星公司每年采購6000結(jié)合公司的實(shí)際情況，采取了以下實(shí)施辦法：購銷是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在購銷管理方面建立科學(xué)的決策制度至關(guān)重要。首購銷重大事項(xiàng)由領(lǐng)導(dǎo)小組集體研究、民主決策：明確各級管理者和職能部門在購銷管理上的責(zé)權(quán)，相互制約，監(jiān)督到位；購銷價格的制定和實(shí)施做到?jīng)Q策程序透明、價格內(nèi)部公開。中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化”。(1)分類管理物資采購價格的決策根據(jù)采購物資類別和金額的大小確定。第一、主要生產(chǎn)消耗性物資采購價格的制定，由供應(yīng)部門提出建議，提交經(jīng)營調(diào)度會成價格表，由供應(yīng)部門嚴(yán)格執(zhí)行。第二，其他采購物資價格的制定．金額在50000元以下的，由供應(yīng)部門處級負(fù)責(zé)人確定；50000元至30000元的報分管副總經(jīng)理審定；30000元以上的報總經(jīng)理額大小其審定過程都同樣受到審計(jì)處物價科監(jiān)督。(2)產(chǎn)品銷售價格的決策程序與主要生產(chǎn)消耗性物資采購價格的由銷售部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。亞星公司制定了十多項(xiàng)旨在建立和完善購銷比價管理體系的規(guī)章制度。主要有：要嚴(yán)加處罰。譽(yù)。程決算不經(jīng)審計(jì)不準(zhǔn)辦理結(jié)算。求必須公開招標(biāo)。在經(jīng)營公司設(shè)立l綜合部門，負(fù)責(zé)市場價格的調(diào)研與信息的采集、處理。作為公司價通和反饋制度，保證購銷比價管理得到及時的信息支持。審計(jì)處物價科對采購與銷售價格行為實(shí)行過程監(jiān)控合理的購銷價格具有否決權(quán)。況，報市計(jì)處物價科審核，采購物資價格高于控制價格時，要重新報批。(3)采購計(jì)劃審核。計(jì)劃處對分廠、車間、供應(yīng)處、設(shè)各處以及物管處所報物資采購計(jì)劃進(jìn)行分口分類把關(guān)和匯總后，在分管副總經(jīng)理審批前要報審計(jì)處物價科審核一次。所有的采購物資，都要經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證，對主要原料嚴(yán)格實(shí)行“封閉式檢價處理。定點(diǎn)單位兩次供貨質(zhì)撿不合格的，取消供貨資格。為便于對采購價格的事后監(jiān)督審計(jì)，在物資采購部門建立了采購臺賬制度，每一筆采一旦發(fā)現(xiàn)問題，可追溯責(zé)任到人。亞星公司將約束激勵機(jī)制引入購銷比價管理中，實(shí)行購銷承包責(zé)任制，制定詳盡考核實(shí)出的，均視情況給予適當(dāng)獎勵。亞星集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理，使購銷管理做到始于預(yù)算、終于結(jié)算，物流與資金流同來管理，避免了應(yīng)收、應(yīng)付款不合理滯銷，把住雙向的資金關(guān)口。來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，而且凈化了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)氣，從制度上避免了經(jīng)營管理人員犯錯誤。代企業(yè)，理效率得到提高。銷重大事項(xiàng)的決策、資金的統(tǒng)一管理；另一方面該分散的也不宜集中，如采購中的定價權(quán)、沒有監(jiān)督的權(quán)力會產(chǎn)生腐敗，企業(yè)的監(jiān)督作用也一樣，“沒有監(jiān)督的財(cái)務(wù)制度會產(chǎn)生漏美國安然天然氣公司。一度擁有80億美元的巨顛資產(chǎn)，由于缺乏監(jiān)督把企業(yè)作為自己的搖錢樹，出納會計(jì)合謀騙取企業(yè)財(cái)產(chǎn)，購銷人員通過各種方式貪污公款。的經(jīng)濟(jì)損失。但是有一點(diǎn)我們應(yīng)當(dāng)清楚：缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制與企業(yè)的沒落不存在必然的關(guān)系。由策趨于正確或是在實(shí)施之后及時給予控制，減弱戰(zhàn)略失誤產(chǎn)生的損失，在公司治理架構(gòu)完善的企業(yè)雖然其決策者也同樣可能犯戰(zhàn)是這種高風(fēng)險決策體系把巴林帶入了死亡之門。不管怎么說．一個有效的監(jiān)督機(jī)制總比人的素質(zhì)更值得信任。因?yàn)槿说牟淮_定因素大多，而相比之下，制度卻要沉穩(wěn)多了?？『緲?biāo)被判入獄服刑20年，灑淚愛多。從名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時的標(biāo)王，再到被深圳人民法院查封，么成功?又為什么失敗?或許我們從以下的陳述中可以找到些許答案。8200萬元爭得5秒標(biāo)版的廣告播放權(quán)，奪得“標(biāo)王”桂冠，愛多因此一躍躋身國內(nèi)知名家電人飛機(jī)加紅地毯”的最高規(guī)格接待了這位來自中國的年輕人。I998年，為了打垮新科，胡志標(biāo)與林瑩舉行了空前盛大的婚禮：138萬響鞭炮，18輛車牌號碼連在一起的白色奔馳花車，胡志標(biāo)同占愛多45％股份(另外10％股份為愛多工廠所在地的東升昨天還站在他面前高唱贊歌的人們，變成了第一批朝他丟石子的人?！皊tepbystep”的經(jīng)營之道。在愛多創(chuàng)業(yè)初期，這種高效率的獨(dú)斷決策機(jī)制和胡志標(biāo)的創(chuàng)新精啟動生產(chǎn)的融資渠道；敢在自存資金不到1000萬的情況下在97年以8200萬投得標(biāo)王；啟動“陽光A計(jì)劃”在行業(yè)率先降價將愛多的產(chǎn)品銷售推到了另一個高峰……愛多的這些成功是胡志標(biāo)在不受限制的決策機(jī)制下，充分發(fā)揮了其敏銳的市場觸角為企業(yè)帶來機(jī)遇的結(jié)果。即使是倍受批評的多元化戰(zhàn)略達(dá)一步也仍有可圈可點(diǎn)之處，VCD行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟階段，多元化戰(zhàn)略是具有遠(yuǎn)瞻性的決策。愛多的沒落則是多種因素綜合的結(jié)果：后來的“陽光C計(jì)劃”，意圖壟斷的囤積原材料策略都充分體現(xiàn)了其戰(zhàn)略思維的冒險和投機(jī)性。資產(chǎn)貶值就越快”這一現(xiàn)實(shí)。第三是成本控制觀念差，浪費(fèi)、回扣等現(xiàn)象驚人。有錢時大手大腳胡亂花，錢的地方也不花。對于以主體價值最大化為追求目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織而言，有限的資源要求它們要以盡可能控制成本。而愛多卻走了相反的道路。主要內(nèi)容：競爭的基本原則是優(yōu)勝劣汰。任何企業(yè)的生存與發(fā)展都不能缺本控制是企業(yè)試圖建立競爭優(yōu)勢的有效工具。此突然，似乎沒有任何征兆。其實(shí)愛多在許多方面都是無懈可擊的，正因?yàn)槿绱耍赡苁撬袘?zhàn)扼腕痛惜的一家。有很多理由可以佐證：愛多在其經(jīng)營的短暫四年中，從未發(fā)生過諸如投資失誤或固定和幾條流水線，固定資產(chǎn)作價不會超過1000萬元。愛多的多元化戰(zhàn)略雖然考慮欠周全，牽制了公司發(fā)展，但總的影響卻微乎其微。盡管（授權(quán)貼牌生產(chǎn))委托加工，而不是像傳統(tǒng)的思路先投入一大筆資金。胡志標(biāo)給子公司的政策是“只給品牌不給錢，每年上繳80％利潤”，因此，除了人才輸出之外，愛多并沒有投多大的資金。鐘愛，以至于覆滅消息傳出后，很多人難以相信曾引領(lǐng)中國VCD行業(yè)的愛多“慘道事實(shí)。愛多有看一流的現(xiàn)場和技術(shù)管理。胡志標(biāo)身邊不乏知識精英，他們當(dāng)中有的曾在跨國時間各行各業(yè)的人才都集聚于愛多，他們用智潛為愛多組建了一流的運(yùn)營管理、技術(shù)平臺。一直到破產(chǎn)，愛多VCD的質(zhì)量幾乎沒有出過什么大的紅漏。愛多的市場銷售一直處于良好狀態(tài)。雖然期間，愛多曾為挑戰(zhàn)行業(yè)銷量冠軍江蘇新科，的整個VCD市場危機(jī)中，愛多也保持了良好的態(tài)勢。幾乎占盡所有優(yōu)勢的愛多緣何兵敗呢？其中可以解釋的原因之一就是財(cái)務(wù)失控。而在其中，忽視成本控制——這個能夠建立競爭優(yōu)勢的有效工具是重要驅(qū)動因活動中就是大手大腳、鋪張浪費(fèi)?！叭爆F(xiàn)象究其根源，來自四個方面：第一，對企業(yè)內(nèi)部成本管理主體的確立有失偏頗。一直以來，大多數(shù)企業(yè)從上至下、成本與效益不是考核指標(biāo)。失去了激勵與懲罰約束，浪費(fèi)現(xiàn)象也就隨之而來。第二，狹隘的以成本論成本觀念。即片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，特別是在我國市場經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)該是企節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變：以一種新的認(rèn)識觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，努力以盡可能少益觀念的，這種成本不應(yīng)該被列入刪減范圍。第三，對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清，忽視潛在損失，尚未對成本實(shí)行全方位多有眾多的營銷策劃高手，合理搭配起來，應(yīng)該戰(zhàn)無不勝，因?yàn)樗麄兊膱?zhí)行能力毫無質(zhì)疑，人接應(yīng)，也沒有人吶喊，更不知道大本營還能支撐多久。第四，能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式基本沒有確立。企業(yè)成本的控制偏重于事后全球化將世界各國納入范圍更廣、層次更高的競爭領(lǐng)域。對于任何一個國家來說，這實(shí)體——企業(yè)，因此企業(yè)的競爭優(yōu)勢是保證國家競爭優(yōu)勢的重要條件。“今天，在社會科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)利國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項(xiàng)地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)。目前，全世界都面臨著通貨緊縮的壓力、面向著生產(chǎn)能力的過剩以及最近世界經(jīng)濟(jì)的就意味著我們的企業(yè)必須要有實(shí)實(shí)在在的競爭力，才能和世界強(qiáng)手進(jìn)行較量。什么叫“競爭了這一點(diǎn)。但是，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注你所擁有的技術(shù)、資本、人才是否能夠降低成本，或者同樣的成本力的概念永遠(yuǎn)是一個成本的概念，是成本跟效益的關(guān)系，而不是別的什么。一般來說競爭優(yōu)勢可以分為兩種類型，第一類是在保持類似于競爭者成本控制是一座金礦，蘊(yùn)藏著巨大的潛力，是企業(yè)的第二利潤來源。向成本要效益，是企業(yè)管理的一個重要著力點(diǎn)。解決之道：主要內(nèi)容：（二）成本控制新思路一個企業(yè)要想成功，就必須過好管理關(guān)，而成本控制是其中非常重要的一部分，是關(guān)成本的形成受到企業(yè)各環(huán)節(jié)、各層面的各項(xiàng)要素與各項(xiàng)活動的影響。這種特殊性導(dǎo)致的重視，把成本意識、成本觀念貫穿到成本管理的各個領(lǐng)域，讓成本意識深入人心?？梢詮娜矫嫒胧郑旱谝?，可以通過培訓(xùn)宣傳，讓企業(yè)包括領(lǐng)導(dǎo)階層在內(nèi)的所有員工都認(rèn)識到只有用盡量增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效和個人增收。第二，就是通過實(shí)實(shí)在在的制度來刺激和強(qiáng)化這種意識。比如可推行成本責(zé)任制。將識，充分調(diào)動了全體員工在成本管理中的主動性和積極性。算，增強(qiáng)成本意識。成本不是孤立的，不僅成本本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，成本同時又是企業(yè)成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。由此可見，成本控制存在包含三個層次的一個目標(biāo)體系。第一，通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢；第二，利用資源、成本、盡可能少的勞動消耗，生產(chǎn)出盡可能多的有用產(chǎn)品，增加收入和盈利。成本控制應(yīng)從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起，因此，日?？刂平^對不能疏忽。企業(yè)日常的成本控制一投料。率、勞動組織的調(diào)整、獎金、津貼等的監(jiān)督和控制。定額的核定額控制，沒有定額的按各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行控制。美國企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題早就市場化了，可是照樣有大量的企業(yè)破產(chǎn)倒閉。追溯原因，有業(yè)都必須重視的問題。要抓好成本控制，首先必須要處理好以下幾個方面的原則。(1)在對待質(zhì)量和成本的關(guān)系方面，不能片面追求降低成本而忽視產(chǎn)品質(zhì)量。(2)在衡量國家利益、企業(yè)利益和消費(fèi)吉利益三言之間的關(guān)系方面，如果在成本控制過程中采用不適當(dāng)?shù)氖侄螕p害國家和消費(fèi)者的利益，是極端錯誤的、應(yīng)予以避免。(3)在考慮當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系方面。不能為了片面地降低成本而拼設(shè)備，業(yè)的長遠(yuǎn)利益。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中都會有成本發(fā)生，也就是說，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到銷售及售后服務(wù)等，都會發(fā)生費(fèi)用支出，都涉及有成本控制問題。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是一個環(huán)環(huán)相扣、連續(xù)不斷的過程。一個活動的企業(yè)、在其經(jīng)營的每持成本控制貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，實(shí)施全員、全過程、全方位控制。企業(yè)的成本控制目標(biāo)，要層層分解、層層歸口、層層落實(shí)至各車間、各部門、各工段、脫節(jié)，互相推諉責(zé)任。在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作都要用成本控制要克服暴發(fā)戶心理，消除浮躁心態(tài)，從基礎(chǔ)抓起，從點(diǎn)滴抓起，對于經(jīng)營過每一寸面積都發(fā)揮作用，都為企業(yè)創(chuàng)造價值。落實(shí)到某一個車間，部門小組或個人的目標(biāo)成本，必須與他們的責(zé)任大小、控制范圍相一致，并將成本控制的好壞與獎勵的大小結(jié)合起來。例外管理原則是指成本控制應(yīng)將精力集中在非正常的金額較大的例外事項(xiàng)上。此原則不同、經(jīng)營規(guī)模不同，例外原則的具體標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。傳統(tǒng)的降低成本思想僅僅把費(fèi)用看作削減的對象，把重點(diǎn)集中在價格和差價上，現(xiàn)代如果沒有預(yù)算，開銷就會失去控制。人們在聽到“預(yù)算控制”這個詞時不應(yīng)當(dāng)害怕?！邦A(yù)算”并不是以控制部門的開銷為目的。“預(yù)算控制”的本質(zhì)含義就是讓組織中的每個人，都要保持與計(jì)劃的一致。預(yù)算對控制成本很有用。預(yù)算意味著建立一個標(biāo)準(zhǔn)，然后一個時期一個時期地將實(shí)際人如何完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)，則是下面的人自己的事。標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的基礎(chǔ)，只有讓工作始終處于高效率運(yùn)作狀態(tài)，才能相對地降低成本。曲實(shí)際時間與有經(jīng)驗(yàn)的工程師定出的標(biāo)準(zhǔn)作比較，就會清楚了解一個部門的勞動效率如何。一定時期生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，嚴(yán)格按此標(biāo)準(zhǔn)行事，從而降低不應(yīng)有的花費(fèi)。通常人們談到成本時，只把眼光放在會計(jì)人員、數(shù)字表格成排的賬簿上。這當(dāng)然是可會關(guān)心成本。每個人都應(yīng)該問問：“在我制作的產(chǎn)品中，我對減少它的成本做得如何，如果人們感黨到他們工作的工廠是自己的，感覺到所花的是自己的錢，他們就會以主方法以降低成本，增加可分配利潤。人們會說一個人在降低成本方面起不了多大作用?？墒沁@種看法正是錯誤所在。有句制成本有極大的幫助。降低成本是提高公司競爭力的需要，降低成本是企業(yè)自身發(fā)展的需要。面對全球化的再難也要把成本降下來。這需要通過不斷拓寬降低成本的途徑和領(lǐng)域來實(shí)現(xiàn)。管理是企業(yè)永恒的主題。三分技術(shù)七分管理。技術(shù)創(chuàng)新要求有創(chuàng)新的管理控制與之相點(diǎn)控制，實(shí)現(xiàn)管理的目的，把該管的管好，該理的理順。建立新型的成本管理模式。實(shí)現(xiàn)成本控制由傳統(tǒng)管理模式向作業(yè)區(qū)管理方式轉(zhuǎn)變，由的自覺行為去努力實(shí)現(xiàn)。減少管理層次，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，以提高管理效率，不斷降低管理費(fèi)用。按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，建立獨(dú)立的決策系統(tǒng)，完善科學(xué)決策制度，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持不上，把錢花在刀刃上?！翱茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”。運(yùn)用電子商務(wù)，將從根本上解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)實(shí)行分散采購普遍存在的種種弊低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（二）成本控制新思路據(jù)安達(dá)信顧問公司進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，亞洲40％的企業(yè)依靠削減成本生存。為了迎價格或檔次，嚴(yán)格控制人工費(fèi)用，這在原材料費(fèi)用占總成本比重60%甚至90％的制造行減成本的方式并不能使企業(yè)在市場上的地位有所變化，甚至可能走向相反。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價格或檔次；減少企業(yè)最終會走向衰敗。因此，單純地追求削減成本不是企業(yè)明智之舉先生指出：“削減成本措施并沒有能鼓勵企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏得長期的優(yōu)而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長期以來所奉行的成本控制策略與此不謀而合。它成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。這種別具一格的思維方式迫使你考慮顧客的需要，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時先考慮市場，而不是一味地降低成本，獲取更大的利潤。在實(shí)際操作中，控制目標(biāo)的分解不能太粗，否則就失去了控制的意義。目標(biāo)成本控制太高難以達(dá)到，讓人失去信心。企業(yè)應(yīng)盡可能地避免無效成本的發(fā)生：第二，加強(qiáng)物資管理，定期組織有關(guān)人員對各車間物資管理及倉庫保管工作進(jìn)行檢查、到人，避免挪作他用而造成浪費(fèi)。第三，資源閑置浪費(fèi)是成本居高不下的主要因素之一，企業(yè)現(xiàn)代化管理制度應(yīng)為充分備的平衡，防止人員或機(jī)器閑置。組成。因此，ABC系統(tǒng)又可以簡單的描述為：以作業(yè)為基礎(chǔ)，設(shè)立作業(yè)中心，進(jìn)行成本歸案。再根據(jù)成本動因，將成本分配至成本對象。作業(yè)是企業(yè)為提供一定的產(chǎn)品或勞務(wù)所發(fā)生的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的集合體。企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動都是作業(yè)，一個企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一個作業(yè)集合體。正是作業(yè)產(chǎn)生了消耗，導(dǎo)致了耗費(fèi)。而產(chǎn)品生產(chǎn)不過是對各種作業(yè)的消耗，因而導(dǎo)致了成本。成本對象是指成本歸集的對象，可分為最終成本對象和中間成本對象。最終成本對象企業(yè)內(nèi)部的輔助生產(chǎn)部門，在ABC系統(tǒng)中主要是指作業(yè)中心。成本動因即成本驅(qū)動因素，它是引起成本發(fā)生和變動的原因是決定成本額與作業(yè)量之間的內(nèi)在數(shù)量關(guān)系的根本原因。作業(yè)中心是成本歸集和分配的基本單位，它可由一項(xiàng)作業(yè)或一組作業(yè)所組成。其設(shè)立設(shè)立建立在成本發(fā)生的貴權(quán)范圍基礎(chǔ)上，而作業(yè)中心的設(shè)立則以同質(zhì)作業(yè)為原則。ABC系統(tǒng)下的成本習(xí)性分析建立在對成本行為的認(rèn)識基礎(chǔ)上，它充分地分析了所有作業(yè)以及成本、成本動因之間的相互制約關(guān)系，拓寬了成本習(xí)性分析、研究的范圍。同時，制更加科學(xué)，而且增強(qiáng)了間接費(fèi)用的可控性。因此ABC不僅彌補(bǔ)了全部成本法和變動成本策、改善企業(yè)經(jīng)營管理、增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢提供更有價值的成本信息。（1）對于有些直接成本較大的制造企業(yè)，使用ABC沒有必要。ABC比較適合間接費(fèi)及成本增加等條件下，應(yīng)用ABC也是有意義的。需要聘請ABC專家小組，容易導(dǎo)致A麻”之嫌，顯得得不償失。（3）需要JIT這樣科學(xué)的生產(chǎn)組織和嚴(yán)格的管理制度作保證。ABC關(guān)注“資源一作業(yè)一產(chǎn)品”的每個環(huán)節(jié)，從最詳細(xì)的作業(yè)開始設(shè)置賬戶，成本計(jì)算過程復(fù)雜了許多，需要精確目的。這些條件只有JIT能夠提供。（4）管理層能夠?qū)ψ鳂I(yè)中心實(shí)施強(qiáng)有力的控制。從內(nèi)部控制效果上來看，心也是相對獨(dú)立的利益集團(tuán)，他們能否主動地提供ABC任人提供的信息真實(shí)準(zhǔn)確。推廣應(yīng)用ABC和相關(guān)管理措施應(yīng)該把握以下自身生產(chǎn)流程和經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)、企業(yè)自身會計(jì)人員的干部門可以先行實(shí)施，逐步推廣，千萬不要坐失良機(jī)。如果“等待完全符合條件再實(shí)施總之，隨著科技的加速發(fā)展，企業(yè)自動化程度的迅速提高，間接費(fèi)用占總成本的比重?cái)嘣黾?，企業(yè)之間以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)的競爭日趨激烈，推廣應(yīng)用ABB和相應(yīng)的ABM管理思想顯得越來越有必要。只要企業(yè)準(zhǔn)確把握ABC的規(guī)刻領(lǐng)會和靈活運(yùn)用這一先進(jìn)成本核算和經(jīng)營管理理論的精髓，ABB和相關(guān)的管理措施一定會為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。6.建立ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用很廣，作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺，ERP踐表明，企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系可以幫助財(cái)務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。實(shí)施ERP可以使員工的成本意識得到提升。標(biāo)準(zhǔn)成本體系的建立要求基層管理者共同使廣大員工關(guān)心成本核算，增強(qiáng)成本意識。以大大減少期末成本計(jì)算的工作量，簡化日常賬務(wù)處理。實(shí)施ERP使企業(yè)更便于進(jìn)行價格決策。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本是企業(yè)進(jìn)行價格決策和招標(biāo)議滿足市場對定價及時性的要求。進(jìn)行檢測，并提供改進(jìn)的依據(jù)。ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系通過事前制定的成本標(biāo)準(zhǔn)，對各種資源本指出途徑。隨著新技術(shù)的不斷誕生和大范圍的普及，產(chǎn)品無論是從質(zhì)量還是從功能上都趨于同質(zhì)化，企業(yè)所面臨的競爭形勢越來越不容樂觀。很多意識領(lǐng)先的企業(yè)率先實(shí)施了ERP，做到了從成本上的控制，取得了階段性的競爭優(yōu)勢。不管什么領(lǐng)域，一旦有利，就有進(jìn)入，實(shí)施2BP的企業(yè)多了，就沒有了差異化。技術(shù)、產(chǎn)品性能、運(yùn)營成本又開始成為眾矢之的?？刂啤环N無形的控制。CRM（客戶關(guān)系管理）就是幫助企業(yè)建立這種新式“開源節(jié)流”管理規(guī)則的先進(jìn)管理辦法。受東南亞金融危機(jī)的影響，以及世界性金融動蕩的波及。目前中國境內(nèi)的企業(yè)，無論及加班費(fèi)的增長、讓員工提前退休、縮減規(guī)模。雖然這些作法可以在短期內(nèi)改進(jìn)一個公司的現(xiàn)金流量，但從長遠(yuǎn)的角度來看會傷害公很可能會傷害員工的工作積極性，能不墊付的就不墊付，很明顯這會導(dǎo)致工作效率的下降。因此有必要尋找一種辦法采克服上述的弊端。ABC／ABM就是一傷害員工工作積極性的目的。企業(yè)成本控制的目的在于將企業(yè)成本費(fèi)用控制在企業(yè)預(yù)定的水平上。成本費(fèi)用是為產(chǎn)之上。在確立目標(biāo)層面上，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)；樹立正確的控制觀念；目標(biāo)有合理的行為導(dǎo)向和正確的確立標(biāo)準(zhǔn)，并與其他相關(guān)目標(biāo)相協(xié)調(diào)；必須考慮環(huán)境變化的影響。在組織工作層面上，建立以總會計(jì)師為核心，有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營主管參與的成本控制組織程，堵死漏洞。在信息反饋層面上，依據(jù)企業(yè)成本費(fèi)用控制組織體系的特點(diǎn)來建立信息反饋系統(tǒng)，并成本與責(zé)任成本的核算要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況。在責(zé)任評價層面上，使確定的成本費(fèi)用水平能夠揭示責(zé)任主體的責(zé)任履行情況；根據(jù)界限，防止事發(fā)后出現(xiàn)互相推透現(xiàn)象。德魯克曾經(jīng)說過，物流領(lǐng)域是“降低成本的最后邊界”。朗穩(wěn)定性。但是，隨著買方市場的進(jìn)一步形成，需求差異的存在，到20世紀(jì)出現(xiàn)了物科需求計(jì)劃（MRP，MaterialRequirementPlanning）、制造資源計(jì)劃（MRP，%左右，美國低于10％.據(jù)世界銀行估算，我國物流成本占GDP的16.7而實(shí)際可能超過20％。我們的貨運(yùn)空載率高達(dá)60倉儲量是美國的5倍。企業(yè)為產(chǎn)品儲存、運(yùn)輸支付的費(fèi)用約占生產(chǎn)成本的30％一40％，工商企％，是80美國近57而我國僅為18％。美國物流產(chǎn)業(yè)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到100億美元，前20足總成本的10而與儲存、搬運(yùn)、運(yùn)輸、銷售、包裝等活動所花費(fèi)的時間相比，產(chǎn)品的加工時間只有這些活動耗時的1／20。對企業(yè)管理而言，20世紀(jì)80年代強(qiáng)調(diào)品質(zhì)管理，20世紀(jì)90年代突而今，人們關(guān)注的是企業(yè)的速度。現(xiàn)代物流不僅是企業(yè)流程再造能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵因素，體系構(gòu)建問題。按照現(xiàn)代物流的要求，整合物流組織，一方面應(yīng)當(dāng)通過強(qiáng)化市場機(jī)制作用來促使物流企業(yè)改變經(jīng)營觀念和進(jìn)行制度創(chuàng)新，組建集團(tuán)化的“第三方物流”公司，徹底改變組織機(jī)構(gòu)重疊、力量分散、功能單一的落后狀況；另一方面，國家相政府也應(yīng)當(dāng)通過制定相應(yīng)酌政策來調(diào)控物流企業(yè)的市場行為，使之能夠按照適應(yīng)商務(wù)發(fā)展需要的方向來進(jìn)行市場定位，同時，建立、健全商品配送體系，不斷完善貨物配送制；制定發(fā)展中國物流產(chǎn)業(yè)的政策取向；實(shí)施多方主體聯(lián)合投資、共同興辦物流產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)政策。如通過實(shí)施優(yōu)惠的投資政策，積極引導(dǎo)推行遏制用戶企業(yè)自建物流服務(wù)體系的經(jīng)濟(jì)政策；實(shí)行快速折舊的經(jīng)濟(jì)政策等等。核定內(nèi)部核算價，層層分解、實(shí)行成本管理責(zé)任制，并與獎懲掛鉤，實(shí)行成本否決；其核心是把個人崗位目標(biāo)與合同目標(biāo)結(jié)合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到“人人參與”成本，個個追求效益，推行內(nèi)部核算，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)；其特點(diǎn)是以市場為導(dǎo)向，以技術(shù)、產(chǎn)品、管理體制創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過程、全的；其購銷比價管理就是在滿足本企業(yè)質(zhì)量需求的前提下實(shí)現(xiàn)低成本采購，在滿足用戶質(zhì)了良好的經(jīng)營作風(fēng)，管理得到了加強(qiáng)。戴爾要求他的每一個員工無論做什么事之前都要先問一下自己“我的這個做法是不是真的最有效？”要求全體員工都有這樣一個觀念：控制費(fèi)用應(yīng)該跟控制質(zhì)量一樣，是從商業(yè)活動的最上游開始并貫穿整個過程的。福特公司的成本控制原則之一是投資顧客滿意的地方，削弱顧客不滿意的地方。在成本控制方面采取傳統(tǒng)的方式：首先，實(shí)施全面成本管理。福特對汽車的各個部件從原材料、在產(chǎn)品投產(chǎn)前，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、設(shè)備安裝、材料的選用等都進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析和價值接起來，且可以消除積壓浪費(fèi)現(xiàn)象，從而有效節(jié)省成本。沃爾瑪?shù)某杀究刂坪w了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制。1962年7月，美國西北部阿肯色州一個叫本頓維爾的小鎮(zhèn)上，一家名為沃爾瑪?shù)恼劭郯儇浀觊_業(yè)，店主是44歲的退伍軍人山姆·沃爾頓。經(jīng)過近40年的苦心經(jīng)營，沃爾瑪從鄉(xiāng)業(yè)竟成為美國最有實(shí)力的公司，不能不令人嘆為觀止。一幟的“天天低價”的經(jīng)營理念。讓顧客每天得到低價商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能獲得消費(fèi)者的青睞。然而低價的背后必須下六方面的舉措，包括日常工作三個方面措施和生產(chǎn)經(jīng)營三個方面措施。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓是從小鎮(zhèn)成長起來的，最初在小鎮(zhèn)辦商店，隨后在中小城市來看，還是從感召顧客來看，都是必需的。為了不浪費(fèi)錢財(cái)，沃爾頓和他的繼任人的辦公室從來沒有高檔家具，座車都是普通的庭式的小餐館，而不問津昂貴的飯店。領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，使節(jié)儉在整個公司蔚然成風(fēng)。在中國，深圳沃爾瑪中國總部設(shè)在一個狹窄過道的舊樓里，房間布設(shè)沒有絲毫豪華氣是兩面用，空白邊角栽下后裝訂成記事簿。所用文具都是最便宜的。簡樸的生活、工作，有益于員工品德的修養(yǎng)，也增加了顧客的親和力。而經(jīng)營中各種在零售商業(yè)中，把存貨數(shù)量小于商品購入數(shù)量與銷出數(shù)量的差額稱作損耗。它是指被漏洞，制止這些或明或暗的損耗發(fā)生，是防止經(jīng)營成本上升的有效措施。早在沃爾瑪成立之初，公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓就嚴(yán)禁采購人員接受供應(yīng)商的好處。共最低的采購價，而使公司利益受損，進(jìn)而損害消費(fèi)者利益。沃爾瑪進(jìn)入中國以來，總部及各門店均設(shè)有防損部，一是對采購工作實(shí)施監(jiān)控，定期經(jīng)理因拿走一支價值12元人民幣的花瓶即被解聘，某員工用公司電話與老家通話一分鐘，也被解聘。不為例”才能防微杜漸，減少損耗，增強(qiáng)公司的競爭力。信息技術(shù)為企業(yè)提高經(jīng)營管理的效率和水平提供了方便快捷的手段；應(yīng)用現(xiàn)代信息技顯的優(yōu)勢。在這一領(lǐng)域沃爾瑪公司是先行者。為了促成公司總部與各分店及配送中心之間通信的快速交接，以提高顧客信息和供貨部可在一小時內(nèi)對全球4000多家分店各種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍。在商品銷售和經(jīng)營中，沃爾瑪率先使用了商品條碼和電子條碼掃描系統(tǒng)，并與計(jì)算機(jī)發(fā)送時間和線路。這樣，商店由發(fā)出訂單到接到貨物并把貨物擺上貨架銷售只要36小時，加快了商品流轉(zhuǎn)速度。此外，沃爾瑪還較早地使用了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)，與供應(yīng)商建立自衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，電子條碼掃描系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和龐大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，提高經(jīng)營效率，降低成本。為沃爾瑪在全球的擴(kuò)張包括在中國的進(jìn)一步拓展，帶來極大的優(yōu)勢。沃爾瑪這些降低成本的舉措，除實(shí)施衛(wèi)星通訊之外，似乎沒有什么新穎之處，絕沒有不懈，持之以恒。生產(chǎn)經(jīng)營方面的措施包括：沃爾瑪現(xiàn)在必須不斷找出新的客戶。在過去兩年間，凱馬特等百貨公司已經(jīng)破產(chǎn)超級中心的間距定在了不到5英里，在大商店之間還添加了名為“街道商場”的百貨便利店。沃爾瑪還在增添商品種類，如汽油、Linux電腦、純平彩電等可以大幅降同時，為了不斷降低成本，沃爾瑪開始越來越擅長采購，追溯到供應(yīng)鏈上游向工廠采期合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國進(jìn)行采購，其中中國的采購額達(dá)到了美元。沃爾瑪已經(jīng)在全球建立了2l家辦公室，監(jiān)督全球所有工廠的表觀。沃爾瑪希望在今后五年內(nèi)能節(jié)約20％的采購成本，將全球直接采購的商品的毛利率提發(fā)動價格戰(zhàn)的能力。這些歐洲公司都比沃爾瑪更早進(jìn)入外國市場。14美元買入原料，一次購買5萬碼?，F(xiàn)在，沃爾碼在談判一開始效說：“我們要買600萬17．4萬條增加到了上百萬條。ASDA從沃爾瑪?shù)娜蚓W(wǎng)絡(luò)獲得了2000多種商品，已經(jīng)成為了英國最大的童裝銷售商。ASDA也對沃爾瑪提供了幫助，其Goerge品牌是英國員會聚在一起來預(yù)測有關(guān)的趨勢。銷售費(fèi)用的降低主要反映了公司控制管理費(fèi)用的水平，沃爾瑪?shù)某壷行脑趦r格上能比競爭對手便宜15這部分是因?yàn)槠涔芾硇矢?，部分是因?yàn)樗麄儗π姓M(fèi)用的控制。員工的平均工資只有不到10美元／小時(不包括獎金)。此提出上訴，表示員工被鎖在商店里只是因?yàn)樘砹?，出于安全的考慮?，F(xiàn)在沃爾瑪還面臨40多起其他起訴，絕大多數(shù)都是關(guān)于定時上下班員工超時工從事了反工會活動，如解雇有接近工會嫌疑的員工。一名工會組織負(fù)責(zé)人說：“沃爾瑪使工好工作對沃爾瑪很重要，因?yàn)樗麄冾A(yù)計(jì)在今后五年內(nèi)僅在美國就要增加80萬員工。折舊主要體現(xiàn)在建設(shè)商場的巨額初始投資上，沃爾瑪在中國通過與一些房地產(chǎn)商合作，產(chǎn)商則利用沃爾瑪?shù)钠放朴绊懥ξ土鳎譅柆敯堰@一計(jì)劃稱為“社區(qū)商店”。沃爾瑪就能預(yù)測Gatorade飲料的最佳箱數(shù)以及何種口味。如果天氣預(yù)報顯示溫度高，發(fā)往該地的送貨卡車就會自動增加班次。時候、浪費(fèi)或者那些叫作不必要的開支是允許的。由于一般公司的商業(yè)宗旨都是為了最上游開始并貫穿整個過程的。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有機(jī)會成本一說，機(jī)會成本是放棄的可供選擇的用途中最好的用途，這意味執(zhí)行公司決策。人們往往看到的是對第二種成本的控制，而忘記了要“清源’，先需要“正集中在價格和差價上，而現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該是先看質(zhì)量、時間、服務(wù)、買賣方伙伴關(guān)系，然后再看價格，用價值鏈上下游的概念來管理成本。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)給我們的啟示是：成本控制不僅是財(cái)務(wù)管理問題，而且是同企業(yè)技術(shù)把各個部門和所有員工充分調(diào)動起來，方能取得預(yù)期效果。競爭的基本原則是優(yōu)勝劣汰。只有具備競爭優(yōu)勢的優(yōu)秀的企業(yè)才能在當(dāng)今全球化的競爭市場上立足。因此任何企業(yè)的生存與發(fā)展都不能缺少自己的競爭優(yōu)勢，而成本控制是企業(yè)試圖建立競爭優(yōu)勢的有效工具。對很多人來說，成本控制就是降低成本、減少費(fèi)用，其實(shí)這實(shí)在是個誤區(qū)。對于減開篇案例：“一分錢難倒英雄漢”的心中造成了極大的傷害。而誰能想到對巨人的最后一擊的竟然是區(qū)區(qū)1000萬現(xiàn)金。1992年是巨人集團(tuán)的事業(yè)鼎盛時期。巨人的輝煌一時吸引了八方人士前來觀摩取經(jīng)，中央也不甘落后。在幾位中央領(lǐng)導(dǎo)所謂善意的建議下，史玉柱決定斥資12億人民饒恕的錯誤：把預(yù)期的利潤當(dāng)成了實(shí)際的收益，并以此為基數(shù)規(guī)劃未來。1993年，對于巨人來說，是很晦澀的一年。這一年，康柏、惠普、IBM擴(kuò)張來快速攝取超額利潤，并以此來緩解主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(電腦業(yè))受阻及管理機(jī)制上的矛盾。從某種程度上說，應(yīng)該是史玉柱豪賭的個性和急功近利的品格從一開始注定了巨人多市場都停滯不前的時候，巨人大廈卻仍然像個永遠(yuǎn)張著的大口，不斷吞噬著有限的現(xiàn)金流。從1996年10月開始，位于珠海市香洲工業(yè)區(qū)第九廠房的巨人集團(tuán)總部越來越熱鬧起債主再也耐不住了，一撥一撥的人群擁進(jìn)了巨人集團(tuán)。了矗立在公眾心目中的巨人形象。玉柱放棄了最后一次獲取同情和救援的機(jī)會。其實(shí)，當(dāng)時巨人集團(tuán)所面臨的危機(jī)并沒有到絕殺的地步。盡管巨人的保健品推廣大戰(zhàn)宣告失敗，可是在市場上并沒有完全喪失品牌信譽(yù)。實(shí)際上，巨人大廈已經(jīng)完成地下工程，只需1000萬元資金就可動起來，按當(dāng)時的房地也可以化解。史玉柱知道缺少的僅僅是I000萬元而已?？墒?，恰恰就在危難時期，他沒有能力籌措到這筆錢。而在此前，1000萬元對巨人集團(tuán)還