第八講組織變革與創(chuàng)新

第八講組織變革與創(chuàng)新（優(yōu)選）第八講組織變革與創(chuàng)新二、組織生命周期組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段：企業(yè)的重點是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，創(chuàng)業(yè)者集權(quán)指揮。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高。后期產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機”。聚合階段：企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴張。創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求，常需要設(shè)置一些新的部門，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。后期產(chǎn)生“自主危機”。規(guī)范化階段：企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全；增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，組織開始分權(quán)式管理。后期產(chǎn)生“失控危機”。成熟階段：組織中高層參謀部門激增，規(guī)章制度龐雜。后期產(chǎn)生“硬化危機”。成熟后階段：通過主動變革獲得再發(fā)展；或因循守舊而走向衰退。三、組織變革的三個層面硬件層面：組織整體特征行政層面：組織結(jié)構(gòu)與運行機制文化層面：價值觀念與行為規(guī)范四、業(yè)務(wù)流程再造1993年，邁克·哈默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢辟（JamesChampy）提出業(yè)務(wù)流程再造的提出業(yè)務(wù)流程再造的含義業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)意思路

1.業(yè)務(wù)流程再造的提出

現(xiàn)代社會的快節(jié)奏使時間成了稀缺資源，節(jié)省時間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。傳統(tǒng)勞動分工將業(yè)務(wù)流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點是單個任務(wù)或工作。雖然局部取得最佳效果，但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短時間內(nèi)滿足顧客需要。

IBM信貸公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價員文秘主管審定電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報價信聯(lián)邦快遞客戶貸款請求全流程6—14天，有何問題？

2.業(yè)務(wù)流程再造的含義

利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)流程做根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以取得質(zhì)量、成本、服務(wù)和業(yè)務(wù)處理周期等績效指標(biāo)顯著改善的組織創(chuàng)新活動。提高顧客滿意度取得企業(yè)整體績效的巨大飛躍IBM信貸公司再造后的新業(yè)務(wù)流程現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1.建立交易員負(fù)責(zé)制，無論是哪位交易員接到報告，都必須負(fù)責(zé)完成全部工作，給出回答。2.開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請。3.設(shè)立一個專家委員會負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。效果：4個小時完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；減少財務(wù)人員75%，而非原計劃的20%；效果：4個小時完成了全部流程。增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，組織開始分權(quán)式管理。效果：4個小時完成了全部流程。美國某礦業(yè)公司實施業(yè)務(wù)流程再造后，總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%。效果：4個小時完成了全部流程。盡管兩公司在規(guī)模上存在一定差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到4個小時，業(yè)務(wù)量增加了100倍。設(shè)立一個專家委員會負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。美國某礦業(yè)公司實施業(yè)務(wù)流程再造后，總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%。聯(lián)邦捷運（AmericanExpress）實施業(yè)務(wù)流程再造后，年度開支下降10億多美元。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：以優(yōu)秀公司為標(biāo)桿，定量分析比較本公司與其差距，確定流程再造目標(biāo)。流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；北美福特汽車公司付款流程再造

業(yè)務(wù)流程再造的4個核心內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程：一組相互關(guān)聯(lián)共同為顧客創(chuàng)造價值的活動根本地再思考：不受現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程框架的束縛，以顧客滿意為出發(fā)點，對業(yè)務(wù)流程及運行規(guī)則進(jìn)行根本性的反思。徹底地再設(shè)計：從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程及運行規(guī)則，而不是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及運行規(guī)則的改良與調(diào)整。顯著地改善整體績效：巨大飛躍!IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到4個小時，業(yè)務(wù)量增加了100倍?？逻_(dá)公司對新品開發(fā)實施業(yè)務(wù)流程再造后，將35毫米焦距一次性相機的開發(fā)時間從原來的38周降低到19周。美國某礦業(yè)公司實施業(yè)務(wù)流程再造后，總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%。聯(lián)邦捷運（AmericanExpress）實施業(yè)務(wù)流程再造后，年度開支下降10億多美元。美國某礦業(yè)公司實施業(yè)務(wù)流程再造后，總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%。北美福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。于是福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再造。流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)意思路業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)意思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：以優(yōu)秀公司為標(biāo)桿，定量分析比較本公司與其差距，確定流程再造目標(biāo)。設(shè)立一個專家委員會負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況?？逻_(dá)公司對新品開發(fā)實施業(yè)務(wù)流程再造后，將35毫米焦距一次性相機的開發(fā)時間從原來的38周降低到19周。增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位，組織開始分權(quán)式管理。流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；減少財務(wù)人員75%，而非原計劃的20%；硬件層面：組織整體特征組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高。

3.業(yè)務(wù)流程再造的創(chuàng)意思路

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：以優(yōu)秀公司為標(biāo)桿，定量分析比較本公司與其差距，確定流程再造目標(biāo)。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計流程。價值鏈分析：業(yè)務(wù)流程中的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對顧客價值的貢獻(xiàn)，否則應(yīng)在流程再造中堅決去掉。雖然局部取得最佳效果，但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短時間內(nèi)滿足顧客需要。于是福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再造。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：以優(yōu)秀公司為標(biāo)桿，定量分析比較本公司與其差距，確定流程再造目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程：一組相互關(guān)聯(lián)共同為顧客創(chuàng)造價值的活動于是福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再造。柯達(dá)公司對新品開發(fā)實施業(yè)務(wù)流程再造后，將35毫米焦距一次性相機的開發(fā)時間從原來的38周降低到19周。創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求，常需要設(shè)置一些新的部門，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高。成熟階段：組織中高層參謀部門激增，規(guī)章制度龐雜。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)公司做同樣工作的只有5人。后期產(chǎn)生“自主危機”。創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求，常需要設(shè)置一些新的部門，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高。效果：4個小時完成了全部流程。流程再造的最后結(jié)果是：簡化工作，提高效率；北美福特汽車公司付款流程再造北美福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購買，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在業(yè)務(wù)流程再造之前，公司應(yīng)付賬款部門有雇員500多人。最初，管理層想通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將人員減少20%。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)公司做同樣工作的只有5人。盡管兩公司在規(guī)模上存在一定差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。于是福特公司決定對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底再造。福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間消耗在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。*業(yè)務(wù)流程再