管理學(xué)原理課件：決策

管理學(xué)原理決策導(dǎo)入案例中國是否該建大型環(huán)形正負(fù)電子對撞機(jī)？決策的重要性我們每個(gè)人都生活在決策中。在組織中，決策更是無處不在。所有的管理職能都離不開決策。正因?yàn)槿绱?，美國著名管理學(xué)家赫伯特·西蒙說“管理就是決策”。決策如此深入地影響著人們的生活和各種組織的運(yùn)行，管理者毫無疑問應(yīng)該高度重視決策工作。本章將學(xué)習(xí)決策的含義與過程有限理性決策理念、直覺決策決策風(fēng)險(xiǎn)程序化決策與非程序化決策群體決策與定性決策方法量本利分析和邊際決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法不確定型決策方法第一部分決策概述1、決策的含義狹義的決策（decision）指決策是對行動方案的選擇或者說是做出行動的決定。確定干還是不干，叫“決”；確定用什么方法干，叫“策”，所以決策，就是做出用什么方法去達(dá)成目標(biāo)的決定。狹義的決策即是人們常說的“拍板”。廣義的決策（decision-making）是指一個(gè)過程，即決策是指為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定方案、分析和評價(jià)方案、優(yōu)化選擇方案、和實(shí)施方案的過程。2、決策的過程發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案方案的可行性分析與比較選擇方案方案的實(shí)施和調(diào)整

3、決策的理性管理者的決策通常被認(rèn)為是基于理性假設(shè)進(jìn)行的理性決策。理性決策實(shí)際上是最優(yōu)決策假設(shè)，它以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為基礎(chǔ)。這個(gè)假設(shè)的含義是指管理者會作出客觀的、符合邏輯的、前后一致的、能實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的選擇。理性決策（最優(yōu)決策）的條件問題是清楚而明確的。目標(biāo)是單一而明確的，或者多個(gè)目標(biāo)有完全明確的重要性排序。能獲得全部有效的信息。能尋找出與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的所有決策方案。每一個(gè)方案在不同的客觀條件下的結(jié)果是明確已知的或者能夠準(zhǔn)確地預(yù)測或計(jì)算出來。決策者的偏好是清晰的、穩(wěn)定不變的。沒有時(shí)間或者成本的約束。一貫地最終選擇出最優(yōu)化的決策方案。決策者能獲得全部有效的信息？信息不對稱之囚徒困境

4、西蒙有限理性觀點(diǎn)（1）手段-目標(biāo)鏈的內(nèi)涵有一定矛盾。組織活動和基本目的之間的聯(lián)系常常是模糊不清的。（2）決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，此即所謂有限理性。（3）決策者在決策中追求“滿意”標(biāo)準(zhǔn)，而非最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。因此導(dǎo)致的決策結(jié)果會因人而異。滿意決策理念追求令人滿意的有限理性決策效果5、承諾升級現(xiàn)象承諾升級（escalationofcommitment）是管理心理學(xué)中的一個(gè)概念，指一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象。盡管有證據(jù)表明已經(jīng)作出的決策是錯(cuò)誤的。決策者由于種種原因不想承認(rèn)他們最初的決策存在某些缺陷，他們以有限理性為借口，不是去尋找新的替代方案，而是反復(fù)辯解，簡單地增加他們對最初解決方案的承諾。承諾升級現(xiàn)象解釋了一個(gè)小小的錯(cuò)誤決策是如何一步步走向?yàn)?zāi)難的。6、直覺決策與有限理性決策相關(guān)的一個(gè)概念是直覺決策（intuitivedecisionmaking）。直覺決策法是一種定性決策方法。直覺（intuition）是客觀事物在人們頭腦中迅速留下的第一印象，是在極短的時(shí)間內(nèi)，對情況突如其來的、超越邏輯的頓悟和理解。在人類的行為方式中，最復(fù)雜的是直覺，最簡單的也是直覺。直覺過程是人腦高速分析、提煉、濃縮、組合、反饋、判別、決斷的過程，體現(xiàn)為敏銳的洞察力。直覺決策的特點(diǎn)①直覺決策尋求的是滿意方案，在發(fā)現(xiàn)第一個(gè)滿意方案后就形成決策；②直覺決策往往注重對決策問題的整體把握而不是細(xì)枝末節(jié)的思考；③決策者根據(jù)自己的知識和經(jīng)驗(yàn)為參考點(diǎn)推測和把握評估方案效果；④直覺決策的過程是對方案逐一比較并排除較差方案的過程；⑤直覺決策的時(shí)效性很強(qiáng)。五種直覺決策類型含義說明“為什么要這樣做”的回答基于經(jīng)驗(yàn)的直覺決策決策者根據(jù)其過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行決策因?yàn)橐郧斑@么做成功過?；谡J(rèn)知的直覺決策決策者根據(jù)其知識和技能進(jìn)行決策因?yàn)檫@么做符合產(chǎn)品生命周期變化規(guī)律。基于價(jià)值觀或道德的直覺決策決策者根據(jù)其價(jià)值觀、道德準(zhǔn)則進(jìn)行決策因?yàn)檫@么做符合我一貫的價(jià)值觀，也符合社會的道德規(guī)范。五種直覺決策類型含義說明“為什么要這樣做”的回答基于感覺或情緒的直覺決策決策者根據(jù)其心理感覺和個(gè)人情緒進(jìn)行決策。但感覺和情緒會變，換個(gè)時(shí)間或者場合，決策可能不同。沒有什么特別的理由，當(dāng)時(shí)心情好，我感覺這么做是對的。基于潛意識的直覺決策決策者根據(jù)其潛意識的信息進(jìn)行決策。潛意識是人們已經(jīng)發(fā)生但并未達(dá)到意識狀態(tài)的心理活動過程，即所謂不知不覺接受信息的過程。沒有什么理由，本能的反應(yīng)，下意識的行為?！菊n堂討論】

能否向和尚推銷梳子？在一個(gè)流傳甚廣的視頻中，馬云說：“有一次，我們銷售人員在培訓(xùn)，我去看了下，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)老師在講怎么樣把梳子賣給和尚。聽了5分鐘，我非常生氣，就把這個(gè)培訓(xùn)老師給開除了。因?yàn)槲矣X得他是騙子。因?yàn)楹蜕斜緛砭筒恍枰嶙?，把產(chǎn)品賣給那些不需要這個(gè)產(chǎn)品的客戶，我認(rèn)為這就是騙術(shù)而不是銷售之術(shù)?！蹦阏J(rèn)為馬云的說法對嗎？能否向和尚推銷梳子呢？直覺決策的普遍性與案例日常生活中，人們幾乎所有的決策都是直覺決策。在組織決策中，當(dāng)問題較為復(fù)雜時(shí)，決策者不能只憑直覺辦事。因?yàn)槭虑閺?fù)雜，就需要更加全面的信息，提出比較多的方案和措施，進(jìn)行比較系統(tǒng)的分析，這是直覺所不能完成的。優(yōu)秀的決策者重視直覺，但并不依賴直覺。產(chǎn)生直覺的能力并不完全是天賦的，它可以通過后天的努力和鍛煉逐漸得到增強(qiáng)。案例：Walkman的開發(fā)決策(p.166)

7、決策的風(fēng)險(xiǎn)決策的風(fēng)險(xiǎn)總是與決策如影相隨。要認(rèn)識決策風(fēng)險(xiǎn)，先要了解什么是風(fēng)險(xiǎn)。美國學(xué)者海恩斯（Haynes）最早提出風(fēng)險(xiǎn)（Risk）的概念，定義風(fēng)險(xiǎn)為損失發(fā)生的可能性。風(fēng)險(xiǎn)與危害（Hazard）不相同。例如，2008年美國第4大投資銀行雷曼兄弟由于投資失利而破產(chǎn)，對于公司及其股東來說是危害，而風(fēng)險(xiǎn)則是這樣的危害發(fā)生的概率。7、決策的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)與危險(xiǎn)（danger）也不相同。風(fēng)險(xiǎn)與危險(xiǎn)都是可能對行為主體發(fā)生損害，但風(fēng)險(xiǎn)是抽象的概念，其結(jié)果導(dǎo)致?lián)p害，也可能導(dǎo)致獲利（如在股票市場有下跌風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，做空者可以從中獲利）；而危險(xiǎn)通常指一種具體的概念，其結(jié)果只導(dǎo)致?lián)p害，所以保險(xiǎn)公司經(jīng)營的是風(fēng)險(xiǎn)，而不是危險(xiǎn)。決策風(fēng)險(xiǎn)的特征①客觀可能性。②不確定性：決策風(fēng)險(xiǎn)有不確定性，盡管可以進(jìn)行預(yù)估，但決策者事先不能確切知道何時(shí)何地如何發(fā)生以及會帶來多大損失。③可測性：決策風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是風(fēng)險(xiǎn)因素不斷組合、增加、成長所導(dǎo)致的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果對于個(gè)體來說具有其偶然性，是不確定的，但是對于大量同質(zhì)個(gè)體組成的總體而言，又有發(fā)生的總體趨勢。正因?yàn)槿绱?，所以某些決策的風(fēng)險(xiǎn)是可以向保險(xiǎn)公司投保的。決策風(fēng)險(xiǎn)的種類①決策的信息風(fēng)險(xiǎn)，即決策者沒有了解或者沒有及時(shí)了解到相關(guān)信息，或者對某種信息視而不見而導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn)。②決策影響因素的變化風(fēng)險(xiǎn)，即決策者沒有準(zhǔn)確預(yù)測到?jīng)Q策的影響因素的變化而導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn)。③決策的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，指決策過程中由于對決策問題及其產(chǎn)生的原因分析錯(cuò)誤、對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和計(jì)算錯(cuò)誤，決策方法的選擇錯(cuò)誤等決策技術(shù)層面的問題而導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn)。決策風(fēng)險(xiǎn)的種類④決策者的偏好風(fēng)險(xiǎn)，指決策者個(gè)人偏好不清晰、或者個(gè)人偏好變化，或者組織決策中決策者個(gè)人偏好與組織偏好不一致而導(dǎo)致的決策風(fēng)險(xiǎn)。⑤決策的道德風(fēng)險(xiǎn)，指決策者在決策過程中故意進(jìn)行錯(cuò)誤決策或者在決策實(shí)施過程中發(fā)生問題但故意不作為而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。防范風(fēng)險(xiǎn)

盡管決策風(fēng)險(xiǎn)是不確定的，但決策者可以采取下列措施來防范風(fēng)險(xiǎn)或者減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失：①認(rèn)識風(fēng)險(xiǎn)，重視風(fēng)險(xiǎn)。②采取措施，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。③提高決策水平，減少風(fēng)險(xiǎn)及其損失。8、決策分類（1）

--程序化決策和非程序化決策程序化決策是指重復(fù)性的、可以采用例行方法解決問題的決策非程序化決策是指對不重復(fù)或很少重復(fù)的、無例行方法可用的問題的決策程序化決策和非程序性決策高層管理者基層管理者

非程序性決策程序化決策案例柯達(dá)公司決策的成功與失敗第二部分群體決策1、群體決策及其優(yōu)點(diǎn)在多數(shù)組織中，許多決策都是通過委員會、團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組或其他群體的形式完成的。（1）群體決策集思廣益。（2）提高解決方案的接受程度，有助于決策的順利實(shí)施。（3）群體決策使得參與決策者責(zé)任分散，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，使人們勇于承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。（4）群體決策增加決策的合法性。2、群體決策的缺點(diǎn)（1）決策效率低下。議而不決，浪費(fèi)時(shí)間，降低決策的速度和效率。（2）少數(shù)人壟斷。（3）“從眾現(xiàn)象”（groupthink）。（4）群體決策導(dǎo)致決策者責(zé)任分散，模糊了各自應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。（5）群體決策的參加者很可能更關(guān)心個(gè)人利益或者所在部門的利益而導(dǎo)致決策偏離組織目標(biāo)。3、群體決策所應(yīng)遵循原則（1）決策群體規(guī)模適當(dāng)、構(gòu)成合理。決策群體由5-15人組成為宜。（2）促使群體中的每個(gè)成員承擔(dān)起和大家一起探索的群體角色。創(chuàng)造輕松的、沒有壓力的討論環(huán)境。（3）追求一致，但不排除“大多數(shù)原則”。（4）合理運(yùn)用改善群體決策效果的方法，例如頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義群體法、電子會議法等。4、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming，BS。)其含義是指會議不帶任何限制條件，鼓勵與會專家獨(dú)立、任意地發(fā)表意見，沒有批評或評論，以激發(fā)靈感，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維。實(shí)施原則：①對別人的建議不作任何評價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。②建議越多越好，在這個(gè)階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。③鼓勵每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、越奇異越好。④可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具說服力。5、德爾菲法這是蘭德公司提出的，被用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機(jī)會的意見。第一步是要設(shè)法取得有關(guān)專家的合作，然后把要解決的關(guān)鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見。在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進(jìn)行分析并發(fā)表意見。在此過程中，如遇到差別很大的意見，則把提供這些意見的專家集中起來進(jìn)行討論并綜合。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案。德爾菲方法的應(yīng)用過程如圖6-4所示。德爾菲法6、名義小組技術(shù)在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組技術(shù)（nominalgrouptechnique）。在這種技術(shù)下，管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或者有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，有小組成員對提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。在這種技術(shù)下，小組只是名義上的，小組成員互不通氣。7、電子會議電子會議(electronicmeetings)是群體決策與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的方法。在使用這種方法時(shí)，先將群體成員集中起來，每人面前有一個(gè)與中心計(jì)算機(jī)相連接的終端。群體成員將自己有關(guān)解決問題的方案或者觀點(diǎn)匿名輸入計(jì)算機(jī)終端，然后再將它投影在大型屏幕上，個(gè)人評論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)也都投影在大型屏幕上。電子會議法的優(yōu)點(diǎn)是匿名、真實(shí)和快速。在使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行決策咨詢時(shí)，不僅沒有閑聊，而且人們可以在同一時(shí)間中互不干擾地交換見解，它要比傳統(tǒng)的面對面的決策咨詢的效率高出許多。第三部分定量決策方法1、決策分類（2）

決策按條件分類確定型決策-各方案結(jié)果唯一的決策；風(fēng)險(xiǎn)型決策：每個(gè)方案有多種可能的結(jié)果，且已知每種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）不確定性決策：每個(gè)方案有多種可能的結(jié)果，但不知每種結(jié)果出現(xiàn)的可能性（概率）2、決策方法之

量本利分析量本利分析之成本固定成本，不隨產(chǎn)量變化而變化的那部分費(fèi)用，例如廠房設(shè)備費(fèi)；變動成本，隨產(chǎn)量變化而正比例變化的那部分費(fèi)用，例如材料費(fèi)。量本利分析公式銷售收入=產(chǎn)量×單價(jià)；生產(chǎn)成本=固定成本+產(chǎn)量×單位可變成本。盈虧平衡產(chǎn)量=固定成本單價(jià)-單位變動成本Q0收入線變動成本VQ產(chǎn)量Q總成本線盈利區(qū)盈虧平衡點(diǎn)虧損區(qū)收入成本固定成本F圖5-3盈虧平衡分析經(jīng)營安全率實(shí)際的產(chǎn)銷量Q超過盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q0的比率稱為經(jīng)營安全率經(jīng)營安全率與企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)

經(jīng)營安全率>30%25%～30%15%

～25%10%

～15%<10%經(jīng)營狀態(tài)好較好不太好警惕危險(xiǎn)例某企業(yè)如果投資生產(chǎn)一種產(chǎn)品，產(chǎn)品的單位變動成本60元，售價(jià)100元，每年固定成本100萬元，問此企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為多少？如果企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力為4萬件，問如果滿負(fù)荷生產(chǎn)，經(jīng)營安全率是多少？如果未來市場供不應(yīng)求，為滿足市場對產(chǎn)品的需要，擴(kuò)大生產(chǎn)，擬擴(kuò)建一條自動線，每年需增加固定成本20萬元，但可節(jié)約變動成本10元/件，于此同時(shí)，為了擴(kuò)大產(chǎn)品銷售計(jì)劃，企業(yè)擬降低售價(jià)10%，問此方案是否可行？【解】已知F=1000000元，P=100元/件，V=60元/件。（1）求盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為：

（2）企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力4萬件，則經(jīng)營安全率為：查表，可知企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)將處在“好”的區(qū)間。（3）擴(kuò)建自動線方案的可行性。擴(kuò)建自動線后固定成本變?yōu)?20萬元，單位變動成本為50元，價(jià)格為90元，則變化后的盈虧平衡點(diǎn)為：計(jì)算如果不擴(kuò)建自動線，產(chǎn)量4萬件，每年可獲利E1為：E1=PQ-(F+VQ）==100×40000-（1000000+60×40000）=600000元如果擴(kuò)建自動線，維持原有的產(chǎn)量4萬件，每年可獲利E2為：

E2=PQ-(F+VQ）=90×40000-（1200000+50×40000）=400000元計(jì)算新方案實(shí)施后利潤下降了20萬元，所以產(chǎn)銷量必須增加才行。如果擴(kuò)建自動線，若目標(biāo)利潤保持為60萬元，生產(chǎn)量Q*為：因此，只有當(dāng)產(chǎn)品產(chǎn)銷量超過45000件時(shí)，新方案才是可行的。量本利分析之示例：稅如何考慮？例如某企業(yè)某產(chǎn)品固定成本為1000萬元，產(chǎn)品售價(jià)150元，單位變動成本為70元。盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量

=1000萬元÷（150-70）

=12.5萬件。稅如何考慮？假定所有的稅合計(jì)為銷售收入的20%，盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量如何變化？盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量

=1000萬元÷（150*（1-20%）-70）

=20萬件。問題如果投資了1000萬元，發(fā)現(xiàn)市場不好？可否降價(jià)接受價(jià)格為100元的5萬件定單？邊際分析方法邊際貢獻(xiàn)=邊際收益-邊際成本

=100-70=30元3、決策方法：風(fēng)險(xiǎn)型決策5個(gè)條件：目標(biāo)多方案每個(gè)方案有多種可能的結(jié)果（狀態(tài)）已知每個(gè)方案在每個(gè)狀態(tài)的結(jié)果可推出每個(gè)狀態(tài)出現(xiàn)的可能性（概率）

風(fēng)險(xiǎn)型決策：期望值方法

狀態(tài)方案銷路好（概率0.6）銷路差（概率0.4）甲20萬元10萬元乙50萬元－20萬元風(fēng)險(xiǎn)型決策方案甲的贏利期望值＝

20×0.6﹢10×0.4＝16萬元方案乙的贏利期望值＝

50×0.6﹢(﹣20)×0.4＝22萬元選擇方案乙。問題如果還有丙方案，如何決策？

狀態(tài)方案銷路好（概率0.6）銷路差（概率0.4）丙40萬元－5萬元決策樹法首先，從左至右，繪制決策樹；然后從右至左，逆向計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的凈期望收益值；對比各方案的期望值大小，進(jìn)行修枝選優(yōu)。在舍去的行動方案枝上用記號表示剪斷。這種由樹梢往樹根的逐節(jié)分析法稱為逆序歸納法。例張先生想在某城市的一條街道上開餐館，實(shí)地考察后有甲乙兩個(gè)店面可供租用，甲店面積200平方米，預(yù)計(jì)需要投入120萬元裝修，而乙店面積只有100平方米，預(yù)計(jì)需要投入65萬元裝修。租甲店，如果生意好，在扣除租金和各種運(yùn)營費(fèi)用后每年可盈利50萬元；如果生意不好，每年盈利只有5萬元。租乙店，生意好和生意不好的年盈利分別是30萬元和10萬元?？疾旖鼛啄暝摻值乐車宛^的經(jīng)營情況后，張先生估計(jì)生意好和生意不好的可能性分別是60%和40%，如果租期都是5年，張先生給如何選擇呢？決策樹\\123圖5-4決策樹年盈利50萬元生意好，60%甲店乙店生意不好，40%生意好，60%生意不好，40%年盈利6萬元年盈利30萬元年盈利10萬元計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的5年總的凈期望利潤值狀態(tài)結(jié)點(diǎn)2的5年總的凈期望利潤值=（50×0.6+6×0.4）×5-120=42(萬元)狀態(tài)結(jié)點(diǎn)3的5年總的凈期望利潤值=（30×0.6+10×0.4）×5-65=45(