績效考核與浮動(dòng)工資發(fā)放管理辦法

XXXXX廠

績效考核與浮動(dòng)工資發(fā)放管理辦法（試行）

一、目的：

提高各部門人員的工作績效，體現(xiàn)按勞分配的原則

二、適應(yīng)范圍：

本考核以各部/車間為單位進(jìn)行，落實(shí)部門主管和車間主任的責(zé)任，

考核結(jié)果只與主管或主任的薪資掛鉤，各部門/車間對(duì)基層人員的考核由

主管和主任自主進(jìn)行，考核結(jié)果可報(bào)總經(jīng)辦批準(zhǔn)后與薪資掛鉤。

三、定義：

浮動(dòng)工資：綜合月薪的20%為浮動(dòng)工資。

四、具體內(nèi)容：

1、總經(jīng)辦對(duì)各部門主管進(jìn)行績效考核，各部門主任對(duì)其下屬的人員進(jìn)

行

績效考核；

2、考核細(xì)則的制定，由總經(jīng)為'制定各部門主管/主任的考核細(xì)則，各部門

/車間主管/制定其下屬的考核細(xì)則。

3、考核周期每月一次；

4、考核成績獎(jiǎng)勵(lì)按四等（S?A?B.C.）與浮動(dòng)工資發(fā)放掛鉤，比例

如下：

S.級(jí)別按200%發(fā)放浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)95分）

A.級(jí)別按160%發(fā)放浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)90-94分）

B.級(jí)別按140%發(fā)放浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)85-89分）

C.級(jí)別按120%發(fā)放浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)80-84分）

D.級(jí)別按100%發(fā)放浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)75-79分）

5、考核成績處罰按三等（E.F.G.）與浮動(dòng)工資發(fā)放掛鉤，比例如下：

E.級(jí)別按50%發(fā)放浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)70-74分）

F.級(jí)別按20%發(fā)放浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)65-69分）

G.級(jí)別扣發(fā)當(dāng)月浮動(dòng)工資（考核分?jǐn)?shù)64分以下）

XXXXX廠

績效考核與浮動(dòng)工資發(fā)放管理辦法（試行）

6、考核成績管理

I.連續(xù)三個(gè)月考核達(dá)A級(jí)以上，則給予職位晉升或相應(yīng)嘉獎(jiǎng)；

II.當(dāng)月考核為G級(jí)，則考慮當(dāng)月降級(jí)或勸退；

7、考核成績的匯總：

每月月末由人力資源部匯總。

五、本管理辦法由總經(jīng)理核準(zhǔn)后遵照?qǐng)?zhí)行，修改權(quán)和解釋權(quán)屬總經(jīng)理室和人

力資源部。

制定：審批：核準(zhǔn)：實(shí)施日期：

企業(yè)員工浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)流程

浮動(dòng)薪酬的基本構(gòu)成包括基本工資、工資幅度和業(yè)績工資，其設(shè)計(jì)流程為基本工

資設(shè)計(jì)一工資幅度設(shè)計(jì)一業(yè)績薪酬設(shè)計(jì)

基本工資設(shè)計(jì)

基本工資設(shè)計(jì)的目標(biāo)是建立實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平的崗位工資等級(jí)序列，也就

是確定崗位工資的等級(jí)層次和每一級(jí)別基本薪酬。

基本工資設(shè)計(jì)的基本步驟是，首先要選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法，確定組織中各種崗

位的相對(duì)價(jià)值，建立崗位工資等級(jí);然后根據(jù)企業(yè)的支付能力，參照市場(chǎng)薪酬水

平，確定每一級(jí)別的基本薪酬。

一、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)是確定組織中各種崗位的相對(duì)價(jià)值，從而為建立崗位工資等級(jí)序列

提高依據(jù)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法很多，例如排序法、歸類法，以及要素計(jì)點(diǎn)法等。

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法的相對(duì)準(zhǔn)確性取決于薪酬要素的選擇以及薪酬要素權(quán)重的確

定。薪酬要素是企業(yè)認(rèn)為能夠產(chǎn)生崗位價(jià)值的因素，例如崗位職責(zé)、技能、經(jīng)驗(yàn)

等等，企業(yè)愿意為這些要素支付薪酬。薪酬要素權(quán)重是根據(jù)薪酬要素的相對(duì)價(jià)值

而確定的每種薪酬要素的不同的分配數(shù)值。例如，將技能和經(jīng)驗(yàn)這兩個(gè)薪酬要素

相比較，企業(yè)如果認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)的相對(duì)價(jià)值更高一些，那么，經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值權(quán)重就要高

于技能。

筆者簡單介紹排序法、歸類法、計(jì)點(diǎn)法和要素比較法以及對(duì)這些方法的評(píng)價(jià)，然

后重點(diǎn)介紹流程評(píng)價(jià)方法。

（一）排序法

排序法是一種最為簡單的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法。這種方法通常依據(jù)企業(yè)管理者認(rèn)為

的”工作困難程度"或者"工作重要程度”這樣的總體評(píng)價(jià)要素，比較各個(gè)崗位

的相對(duì)價(jià)值，然后按價(jià)值高低?頁序依次進(jìn)行排序。

排序法因?yàn)楹唵?，所以費(fèi)用低。但是由于報(bào)酬要素少，并且是整體性評(píng)價(jià)，因此

只能比較出各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的高低，無法客觀評(píng)價(jià)崗位價(jià)值的實(shí)際大4壞口每個(gè)

不同崗位的價(jià)值差異數(shù)值。

例如，在企業(yè)中除了特殊崗位，經(jīng)理職位的重要性和工作困難程度大于普通員工,

但是大多少，崗位薪酬比普通員工高多少，員工認(rèn)為公平?排序法無法解決薪酬

等級(jí)層次的具體評(píng)價(jià)。

(二)分類法

分類法是依據(jù)崗位職責(zé)、技能、工作條件等崗位要素界定崗位類別和等級(jí)的崗位

評(píng)價(jià)方法。如果崗位職責(zé)、技能、工作條件等崗位要素相同或類似，那么這些崗

位就被劃為同一類崗位，稱為某某崗位族。例如，招聘主管、培訓(xùn)主管、薪酬主

管等崗位，由于崗位職責(zé)相同，都從事人力資源管理，所以這些崗位都被列入人

力資源管理族中。具有相同或相近工作難度的崗位，盡管不在同一崗位族內(nèi)，但

是薪酬相同，這些崗位具有相同的薪酬等級(jí)。例如，在某些企業(yè)中，具有工程師

資格的員工，雖然不是部門經(jīng)理，但是卻與經(jīng)理的薪酬等級(jí)相同。

美國聯(lián)邦政府的職位分類系統(tǒng)就采用了下述這樣一些報(bào)酬要素(1)工作的難度以

及多樣性;(2)所受到的監(jiān)督以及所實(shí)施的監(jiān)督;(3)工作所要求的判斷力;(4)工作所

要求的創(chuàng)造性;⑸工作中人際交往的性質(zhì)和目的;⑹責(zé)任;⑺經(jīng)驗(yàn)要求⑻工作所

需要的知識(shí)」

崗位分類法的基本程序是,首先選擇薪酬要素，編寫崗位等級(jí)說明，定義崗位等

級(jí);然后與已有的崗位等級(jí)定義做比較，歸入相同或相近的崗位等級(jí)之中。

崗位分類法的薪酬要素多,并且包含了職責(zé)、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)?口難度等多個(gè)層

次?！暗?yàn)樗菑目傮w上對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的，所以并不總是精確的?！?/p>

崗位分類法與排序法是一種定性分析方法，沒有對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行定量分析，所以

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)不精確。

崢系列人員浮動(dòng)工資管理辦法

第一條為激勵(lì)業(yè)務(wù)人員工作熱情，提高工作績效,充分體現(xiàn)各盡所能、

按勞取酬、效益優(yōu)先的原則,特制定本辦法。

第二條本辦法的適用范圍為公司業(yè)務(wù)部從事業(yè)務(wù)工作的人員。

第三條浮動(dòng)工資的考核時(shí)間為今年4月1日至明年3月31日。

第四條浮動(dòng)工資的考核分為定量考核和定性考核兩部分。

一、定量考核用于考核業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績。公司將根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)人員所

服務(wù)客戶的行業(yè)特點(diǎn)核定年度銷售定額、費(fèi)用限額，并以實(shí)際銷售回款額（銷售

定額和超定額兩部分）作為考核依據(jù)；

二、定性考核用于考核業(yè)務(wù)人員的工作活動(dòng)和表現(xiàn)。主要以業(yè)務(wù)人員擴(kuò)展

新客戶的數(shù)量、業(yè)務(wù)能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、對(duì)公司的忠減度、遵守公司的各項(xiàng)規(guī)

章制度等方面作為考核依據(jù)。

第五條業(yè)務(wù)人員的收入結(jié)構(gòu)

收入=基本工資+浮動(dòng)工資

浮動(dòng)工資=崗位工資+銷售提成+超額提成+特別獎(jiǎng)勵(lì)

一、基本工資：固定發(fā)放與銷售業(yè)績無關(guān)。

二、崗位工資：視業(yè)務(wù)人員銷售定額完成情況發(fā)放。完成年度定額的70%

全額發(fā)放崗位工資，半年進(jìn)行調(diào)整，預(yù)核前暫全額發(fā)放，如預(yù)核結(jié)果顯示未完成

上半年的銷售任務(wù)，則下半年將根據(jù)業(yè)務(wù)人員的累計(jì)銷售進(jìn)度與相應(yīng)時(shí)期銷售定

額的比例按季調(diào)減崗位工資，直至完成全年銷售定額70%時(shí)補(bǔ)發(fā)調(diào)減的崗位工

資。

三、銷售提成：以公司核定的年度銷售定額扣除已發(fā)放崗位工資部分的銷

售額按2%的比例計(jì)提銷售提成。

銷售提成;銷售定額*(1-70%)*2%

四、超額提成：超出銷售定額部分計(jì)提超額提成，超額提成按4%比例計(jì)提

扣除超額費(fèi)用即為超額提成。

超額提成;超額銷售*4%-超額費(fèi)用

五、特別獎(jiǎng)勵(lì)：公司人力資源部根據(jù)績效考核辦法，對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行定性

考核，由市場(chǎng)總監(jiān)對(duì)成績突出的業(yè)務(wù)人員予以特別獎(jiǎng)勵(lì)。

銷售提成、超額銷售提成在考核年度結(jié)束后七日內(nèi)發(fā)放。

第六條費(fèi)用管理

一、費(fèi)用實(shí)行限額管理，公司根據(jù)業(yè)務(wù)人員服務(wù)客戶性質(zhì)及所在區(qū)域，結(jié)

合銷售定額核定費(fèi)用額度實(shí)行限額管理。

二、費(fèi)用范圍：業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、郵運(yùn)費(fèi)、技術(shù)人員差旅費(fèi)

及其他與業(yè)務(wù)相關(guān)的費(fèi)用。

三、超銷售定額所發(fā)生費(fèi)用不受定額限制，在超額提成中扣除。

四、業(yè)務(wù)人員的費(fèi)用項(xiàng)目支出按公司費(fèi)用管理辦法執(zhí)行。

第七條公司對(duì)逾期的應(yīng)收帳款自到期日起按每日萬分之2計(jì)收資金

占用費(fèi)，并從銷售提成中扣除。

第八條本辦法有效期一年。

1、目的：完善考核機(jī)制，推行績效考核浮動(dòng)效能薪管理,提升員工持續(xù)改善的

工作意識(shí)。

2、適用范圍：公司全體享受浮動(dòng)效能薪的崗位人員。

3、獎(jiǎng)金總額提取按公司年度薪酬規(guī)劃中獎(jiǎng)金額度確定。

4、工員績效考核委員會(huì)

4.1績效考核管理委員會(huì)由相關(guān)各部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班及人力資源部考核主管

/專員組成。

4.2領(lǐng)班崗位人員由各部門經(jīng)理、主管及人力資源部考核主管/專員考核。

5、效能薪月度考核核發(fā)管理辦法

5.1凡公司工員崗位人員浮動(dòng)效能薪均在此考核范圍。

5.1.1各部門根據(jù)工員崗位職責(zé)，制訂相關(guān)崗位《工員績效考核表》?？己藘?nèi)容

主要應(yīng)包括：勞動(dòng)紀(jì)律、生產(chǎn)損耗、質(zhì)量控制、產(chǎn)量工效及職責(zé)范圍內(nèi)的其他

內(nèi)容。

5.1.2員工結(jié)合崗位職責(zé)、工作品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評(píng)。

5.13領(lǐng)班結(jié)合崗位職責(zé)、工作品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評(píng)分,并附月度工作績效小結(jié)、

工作計(jì)劃達(dá)成情況及改善計(jì)劃。

5.1.4各部門主管及經(jīng)理進(jìn)行復(fù)評(píng)，并針對(duì)性提出改善意見。

5.1.5員工自評(píng)分作為主管/經(jīng)理復(fù)評(píng)及人力資源部核查的參考依據(jù)，不納入總

分計(jì)算。

5.1.6各部門負(fù)責(zé)將考評(píng)結(jié)果匯總至人力資源部復(fù)核。

5.1.7人力資源部負(fù)責(zé)編制《月度效能薪核發(fā)表》，作為工員月度薪資資料之一。

5.1.8試用考核轉(zhuǎn)正人員浮動(dòng)效能薪對(duì)應(yīng)轉(zhuǎn)正后薪資檔次及級(jí)別；無法對(duì)應(yīng)者按

相同級(jí)別最低檔申報(bào)。

5.2浮動(dòng)效能薪核發(fā)工作時(shí)間計(jì)劃

5.2.1每月4日，各部門組織員工進(jìn)行自評(píng)；

522每月7日前，各部門完成對(duì)工員崗位人員的復(fù)評(píng)，并將考核結(jié)果呈報(bào)人力

資源部。

523每月8日，人力資源部組織相關(guān)人員復(fù)核。

5.2.4每月10日，人力資源部進(jìn)行浮動(dòng)效能薪核算工作。

5.2.5以上時(shí)間計(jì)劃因工作變化或節(jié)假日影響，可推延三日，超出時(shí)間外每超2

天告誡相關(guān)負(fù)責(zé)人一次。

5.2.6每季度初（5H-12日）,由人力資源部組織各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)工

員的上季度情況對(duì)下季度效能薪進(jìn)行浮動(dòng)考核并核定。

6、以下情況減發(fā)或不予核發(fā)本月浮動(dòng)效能薪。

6.1領(lǐng)班崗位未提報(bào)工作總結(jié)及計(jì)劃超過1周者；

6.2無特別原由，超過1周未提報(bào)評(píng)核結(jié)果者；

6.3發(fā)生工傷事故,本部門領(lǐng)班及特殊技術(shù)崗位（即印刷、啤機(jī)）核減當(dāng)月50%

效能薪，部門其余崗位核減當(dāng)月100%效能薪；

6.4月度考核分?jǐn)?shù)在65分（含）以下者；

6.5月度出勤率在90%（含）以下、守時(shí)率在96%以下（含）者；

6.6當(dāng)月行政處分警告2次（含）以上者；

6.7當(dāng)月出現(xiàn)質(zhì)量事故或因工作失職，損失（含合計(jì)）在200元以上者；

6.8試用轉(zhuǎn)正人員從轉(zhuǎn)正之日算起，當(dāng)月考勤未滿一個(gè)月者；

6.9本月有曠工記錄或停工2日（含）以上者；

7、以下情況對(duì)效能薪等級(jí)進(jìn)行調(diào)整：

7.1同時(shí)達(dá)到以下各種條件，可對(duì)季度效能薪進(jìn)行上浮一級(jí)：

7.1.1上季度出勤、守時(shí)率達(dá)100%；

7.1.2上季度質(zhì)量差錯(cuò)率為0；

7.13上季度考核分居本部門前五名或行政獎(jiǎng)勵(lì)表彰2次以上；

7.1.4季度內(nèi)有突出表現(xiàn)，部門提交詳細(xì)材料報(bào)人力資源部進(jìn)行審核確認(rèn)者，不

受以上7.1.2、7.1.3項(xiàng)規(guī)定限制。

7.1.5各部門上浮員工比率需控制在15%以內(nèi)。

7.2符合以下幾種情況之一者，對(duì)下季度效能薪對(duì)效能薪進(jìn)行下調(diào)一級(jí)：

7.2.1季度出勤率在90%以下、守時(shí)率在98%以下；

7.2.2季度內(nèi)警告兩次（含）以上者；

7.23季度考核平均分在部門后五名且本季度內(nèi)無改善者；

7.2.4各部門須保持15%以上的員工進(jìn)行下調(diào)。

73效能薪等級(jí)可根據(jù)技能等級(jí)考核定級(jí)情況進(jìn)行浮動(dòng)。

7.4符合以下條件之一者，取消下季度浮動(dòng)效能薪：

73.1上季度發(fā)生工傷或發(fā)生質(zhì)量事故、責(zé)任事故損失達(dá)300元以上者；

73.2季度內(nèi)累計(jì)曠工3日及以上者；

733季度內(nèi)記過1次及以上者；

8、月度考核行政獎(jiǎng)懲及考勤加減分規(guī)定

8.1行政獎(jiǎng)懲加減分

8.1.1表揚(yáng)或告誡一次，加減2分；

8.1.2表彰或警告一次，加減5分；

8.1.3記功或記過一次，加減20分；

8.1.4記大功或大過一次，加減50分；

8.2考勤加減分

8.2.3病假以半天計(jì)，三天以內(nèi)不核減考核分,超出3天按每半天2分核減;

8.2.2事假以半天計(jì)，每半天核減3分；

8.2.3曠工以半天計(jì)，每半天核減10分；

9、附則：

9.1本辦法修改權(quán)和解釋權(quán)屬人力資源部。

9.2本辦法經(jīng)自發(fā)布之日起執(zhí)行。

大區(qū)公司高管月度績效浮動(dòng)薪資制（草案2）

一、目的：

1、建立有效的經(jīng)營激勵(lì)鞏制，調(diào)動(dòng)大區(qū)高管積極性和責(zé)任感。

2、將運(yùn)營績效與薪資掛勾，使大區(qū)高管責(zé)任與利益緊密結(jié)合。

二、原則：

1、以各大區(qū)公司每月"稅息折舊前利潤”為薪資浮動(dòng)的依據(jù)；

“盈利"：高管薪資上浮「虧損”：高管薪資下浮。

2、薪資浮動(dòng)范圍：

上浮上限為100%,即：上限不超過高管薪資總額。

下浮下限為-40%,即：下浮額度不超過高管薪資的40%

三、薪資體系計(jì)算程序和方法：

批準(zhǔn)審核編制

（一X計(jì)算程序：

1、計(jì)算出各大區(qū)公司本月浮動(dòng)薪資總額；

2、確定本月各大區(qū)公司參與浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)懲的高管人員；

3、根據(jù)入圍高管人員的基礎(chǔ)薪資水平總額，計(jì)算出薪資浮動(dòng)比率:

浮動(dòng)比率=浮動(dòng)薪資總額/入圍人員基礎(chǔ)薪資總額

4、計(jì)算每個(gè)高管人員浮動(dòng)薪資:（每個(gè)人上限不得超過100%）

高管人員浮嫡資二該高管基礎(chǔ)薪資x（1+浮動(dòng)比率）

（二X上浮薪資體系的計(jì)算方法：

1、只有本月實(shí)現(xiàn)"稅息折舊前利潤”（簡稱EBIT）盈利的大區(qū)公司，才實(shí)行薪

資上浮。

2、本月浮動(dòng)薪資總額=EBITxlO%x（1+修正系數(shù)。）

修正系數(shù)a=I（公司綜合排名系數(shù)。i+月度銷售者標(biāo)未達(dá)成扣減系數(shù)。2+

月度項(xiàng)目指標(biāo)未完成扣減系數(shù)。3）

3、公司排名系數(shù)6的確定方法：最高分0.5分,最低分0.1分

排名第一名第二名第三名第四名第五名

系數(shù)60.50.40.30.20.1

4、月度銷售指標(biāo)未達(dá)成田減系數(shù)。2的確定方法：

1）由總部營銷中心根據(jù)OTB計(jì)劃、公司上月銷售總額及上月各大區(qū)銷售額

占比情況，確定本月各大區(qū)銷售額預(yù)算指標(biāo)。

2）營銷中心每月30日前，下發(fā)下月各大區(qū)銷售預(yù)算指標(biāo)，即：5月30日

前，

下發(fā)6月份各大區(qū)銷售額預(yù)算指標(biāo)。

例如：①根據(jù)原OTB計(jì)劃數(shù)值，參考飼料銷售、供應(yīng)狀況、資金狀況、銷

售季節(jié)等因素，重新設(shè)定公司下月整體銷售目標(biāo)。②依照本月各大區(qū)公

司實(shí)際完成的銷售占比，初步分配下月各大區(qū)公司銷售目標(biāo)。③參考上

月各大區(qū)市場(chǎng)占有率情況，和成長狀況，對(duì)各大區(qū)銷售占比進(jìn)行微調(diào)，

以最終確定下月各大區(qū)銷售目標(biāo)，經(jīng)總裁審核后統(tǒng)一下發(fā)各地。

3）月度銷售指標(biāo)未達(dá)成扣減系數(shù)。2二?（1?預(yù)算達(dá)成率）

5、月度項(xiàng)目指標(biāo)未完成刃減系數(shù)。3的確定方法：

階段性項(xiàng)目指標(biāo)一般指：店鋪處理、庫存處理等重要階段性項(xiàng)目指標(biāo)。

扣減系數(shù)。3二?（1?項(xiàng)目達(dá)成率）

6、高管月度薪資計(jì)算：（浮動(dòng)比率41）

高管薪資:基礎(chǔ)薪資x（1+浮動(dòng)比率）

=基礎(chǔ)薪資x（1+（浮動(dòng)工資總額/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額）〕

=基礎(chǔ)薪資x〔l+EBITxlO%x（l+修正系數(shù)。）/入圍高管基礎(chǔ)薪資

總額〕

（=1下浮薪緩體系的計(jì)算方法：

1、本月"稅息折舊前利潤"（簡稱EBIT）虧損的大區(qū)公司，才實(shí)行薪資下浮。

2、本月浮動(dòng)薪資總額=EBITxlO%x（1-修正系數(shù)。）

修正系數(shù)。二￡（公司綜合排名系數(shù)。1+月度銷售指標(biāo)未達(dá)成扣減系數(shù)。2+

月度項(xiàng)目指標(biāo)未完成扣減系數(shù)。3）

3、修正系數(shù)。確定方法同上浮薪資方案一致。

4、高管月度薪資計(jì)算:（浮動(dòng)比率之-40%;浮動(dòng)比率小于-40%的按-40%

計(jì)算）

高管薪資=基礎(chǔ)薪資X（1+浮動(dòng)比率）

=基礎(chǔ)薪資X〔1+（浮動(dòng)薪資總額/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額）〕

=基礎(chǔ)薪資X[1+EBITxlO%x（l-修正系數(shù)。）/入圍高管基礎(chǔ)薪資

總額〕

四、以下舉例說明：（基礎(chǔ)薪資為假設(shè)值）

1、甲、乙兩個(gè)大區(qū)公司各有高管人員5人，人員基礎(chǔ)薪資如下:

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副總采購副地區(qū)副總地區(qū)副總

總AB

基礎(chǔ)薪5000400035003000300018500

資

2、本月兩個(gè)公司運(yùn)營指標(biāo)達(dá)成狀況如下：

EBIT綜合排名達(dá)成率庫存處埋達(dá)

成

甲：指標(biāo)達(dá)成100023290%100%

乙：指標(biāo)達(dá)成-714994100%100%

3、本月薪資計(jì)算如下:

（一）甲公司：實(shí)行薪資上浮，

浮動(dòng)薪資總額=EBITxlO%x（1+修正系數(shù)。）

其中:EBIT=100023;

0=01+02+03=0.4-（1-90%）-（1-100%）

=0.4-0.1-0=03

浮動(dòng)薪資總額=100023xO.lx(1-0.165)=8351.92

浮動(dòng)比率二浮動(dòng)薪資總額/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額

=8351.92/18500=0.45

甲公司高管個(gè)人本月薪資=獸出薪資x(1+浮動(dòng)比率)

=基礎(chǔ)薪資x(1+0.45)=基礎(chǔ)薪資X1.45

甲公司調(diào)整后的薪資如下：

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副總采購副地區(qū)副總地區(qū)副總

總AB

浮動(dòng)薪7250580050754350435026825

資

差異225018001575135013508325

(二X乙公司：實(shí)行薪資下浮

浮動(dòng)薪資總額二EBITxlO%x(1-修正系數(shù)。)

其中:EBIT=-71499;

0=01+02+03=0.2-(1-100%)-(1-100%)

=0.2-0-0=0.2

浮動(dòng)薪資總額=-71499xO.lx(1-0.2)=-5719.92

浮動(dòng)比率二浮動(dòng)薪資總額/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額

=-5719.92/18500=-0.31

乙公司高管個(gè)人本月薪資=基本薪資x(1+浮動(dòng)比率)

=基本薪資X(1-0.31)=基本薪資X0.69

乙公司調(diào)整后的薪姿如下：

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副總采購副地區(qū)副總地區(qū)副總合計(jì)

總AB

浮動(dòng)薪3450276024152070207012765

資

差異1550124010859309305735

甲、乙公司間高管薪資差異如下:

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副采購副地區(qū)副總地區(qū)副總合計(jì)

總總AB

甲浮動(dòng)薪資7250580050754350435026825

乙浮動(dòng)薪資3450276024152070207012765

差異3800304026602280228014060

五、執(zhí)行說明：

1、本制度中銷售目標(biāo)設(shè)定由營銷中心負(fù)責(zé)。

2、本制度由營運(yùn)中心、商品行政部負(fù)責(zé)考核，由人力資源部負(fù)責(zé)薪資計(jì)算、發(fā)

放；

3、本制度中的大區(qū)高管如有負(fù)責(zé)采購工作的在適應(yīng)本制度考核體系的同時(shí)，

也適應(yīng)采購體系的考核；其浮動(dòng)薪資標(biāo)準(zhǔn)，在兩個(gè)考核體系中，選擇高的浮

動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

各種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)

薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理活動(dòng)的重要基礎(chǔ)，它對(duì)一個(gè)部門、一個(gè)企業(yè)、甚至一個(gè)國

家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生重要影響。目前，企業(yè)中的薪酬制度五花八門、種

類繁多，但萬變不離其宗，本文在總結(jié)部分相關(guān)專家、學(xué)者論述的基礎(chǔ)上,把

各種薪酬制度歸納為五中基本模式和三種組合模式，并對(duì)各種薪酬模式的優(yōu)缺

點(diǎn)進(jìn)行了分析、比較，以期為企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)提供參考。

一、工資、薪酬的定義及區(qū)別

工資從形式上看是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)以后，以貨幣形式得到的勞動(dòng)報(bào)酬I。國際勞

工組織《1949年保護(hù)工資公約》中將工資定義為：“‘工資’一詞系指不論名

稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)T立受雇者，為其已完成和將要完成的工作

或已提供和將要提供的服務(wù)，可以以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例

予以確定而憑書面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入。"[1]

工資和薪酬雖然有密切的聯(lián)系，但實(shí)際上薪酬的內(nèi)容更為廣泛，正如美國薪酬

管理專家約瑟夫J?馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為：雇員因完成工作

而得到的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，

外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬?？梢钥闯觯匠瓴粌H包括工資，即貨

幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務(wù)等非貨幣性收入和員工因?yàn)楣?/p>

作而得到的心里滿足感。在現(xiàn)代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不斷提

升。在我國，習(xí)慣上把工資等同于薪酬，對(duì)薪酬與工資不加嚴(yán)格區(qū)分。[2]

二、薪酬設(shè)計(jì)的基本模式

目前常用的薪酬設(shè)計(jì)基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、

市場(chǎng)工資制、年功序列工資制。

（一）、崗位工資制

崗位工資制是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)，在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)

建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時(shí)，首先對(duì)崗位本身的

價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗

位價(jià)值相當(dāng)?shù)幕竟べY。崗位工資制的設(shè)計(jì)思想是：員工處于什么樣的職位就

承擔(dān)什么樣的工作，并獲取與該工作相符的薪酬。具特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人，因?yàn)?/p>

對(duì)于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。［引崗位工資模式比較適合職能管理類崗

位，對(duì)這些崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責(zé)是最重要的，崗位的價(jià)

值才能得以真正體現(xiàn)。

現(xiàn)代崗位工資制的理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)?斯密的"工資差別理論”。他認(rèn)為，造成現(xiàn)

實(shí)中不同職業(yè)和工人之間工資差別的主要原因有兩大類。第一類是由于各種不

同的職業(yè)的勞動(dòng)者的心理、學(xué)習(xí)成本、安全程度、責(zé)任程度和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等五個(gè)

方面的差異造成了不同性質(zhì)的職業(yè)的工資差別。對(duì)那些使勞動(dòng)者不愉快、學(xué)習(xí)

成本高、不安全有風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任重大、失敗率高的職業(yè)，應(yīng)付給高工資，反之，

付給低工資。第二類是由于政府的工資政策影響了勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求關(guān)系，

導(dǎo)致的工資差別。不同的工作崗位和職業(yè)需要?jiǎng)趧?dòng)者的素質(zhì)和勞動(dòng)量的付出不

同，勞動(dòng)報(bào)酬當(dāng)然應(yīng)該有差異。［4］

崗位工資制在實(shí)施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是崗位評(píng)價(jià)，運(yùn)用科學(xué)的量化評(píng)估系統(tǒng)

對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)；二是員工能力要與崗位要求基本匹配，如果不勝任的員

工在某一個(gè)崗位上，也拿同樣的崗位工資，對(duì)其他人來說就是不公平的，如果

一個(gè)能力很強(qiáng)的人得不到提升，對(duì)他來說，基于現(xiàn)崗的工資水平對(duì)他來說就太

低了,也是不公平的。1950年國際勞工組織在日內(nèi)瓦會(huì)議上提出了崗位評(píng)價(jià)的

四項(xiàng)要素一勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能（簡稱〃日內(nèi)瓦協(xié)

定”），此后這項(xiàng)原則成為國際通用的崗位評(píng)價(jià)原則，此四項(xiàng)要素己成為崗位工

資的基本付酬因素。

優(yōu)點(diǎn)和不足：崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)一是使員工獲得與其承擔(dān)的工作相應(yīng)的薪酬，

實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同崗?fù)闕；二是基本上只考慮崗位本身的因素，很少考慮

人的因素，有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡單易行；三是工作

與薪酬的關(guān)系清晰，穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于成本控制。不足之處一是由于薪酬和晉

升直接掛鉤，因此當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，因

此工作積極性會(huì)受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職的現(xiàn)象；二是由于崗位的穩(wěn)定

性較強(qiáng)，因而員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部環(huán)境作出迅

速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。[5]

（二）、能力/技能工資制

能力/技能工資制是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以

人的能力要素作為工資支付的直接對(duì)象。能力/技能認(rèn)為員工獲得報(bào)酬的差異主

要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級(jí)的高低、職位價(jià)值的高低。它的

基本假設(shè)是：企業(yè)為員工的能力開發(fā)買單，激勵(lì)其提高能力，員工自然就會(huì)更

好的完成工作職責(zé)，創(chuàng)造優(yōu)良績效，相信”有好的能力，就有好的結(jié)果”。能

力/技能工資制適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者

等。[6]

能力/技能工資制的理論基礎(chǔ)是“人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"和"Y

理論”。根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多?舒爾茨的“人力資本理論“，認(rèn)為人力資本

是由人力資本投資形成的,包括醫(yī)療保健投資、在職培訓(xùn)投資、正規(guī)教育投

資、社會(huì)教育投資、遷移投資，是蘊(yùn)涵于勞動(dòng)者身上的各種知識(shí)、技能含量的

總和。人力資本理論認(rèn)為，人力資本投資的過程是勞動(dòng)者技能增加的過程，是

知識(shí)積累的過程，一個(gè)人的人力資本含量越高，其勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，邊際產(chǎn)品

價(jià)值也就越大；反之，其勞動(dòng)生產(chǎn)率越低，邊際產(chǎn)品價(jià)值也就越小。根據(jù)美國

經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰?貝茨?克拉克的"邊際生產(chǎn)力理論”：工資水平取決于勞動(dòng)的邊際

生產(chǎn)力，邊際生產(chǎn)率高，工資就高,反之就低。能力/技能工資制的一個(gè)基本假

設(shè)是“有好的能力，就有好的結(jié)果"，它的理論依據(jù)是道格拉斯?麥格雷戈提出

的"Y理論"，該理論認(rèn)為員工喜歡工作,勇于承擔(dān)責(zé)任，能作出有效決策去

實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

能力/技能工資制在實(shí)施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是如何測(cè)評(píng)人的能力?能力冰山模型

是得到廣泛認(rèn)同和應(yīng)用的一個(gè)能力模型，包括“水面以上"顯性的知識(shí)、技能

和"水面以下"潛性的自我認(rèn)知、人格特征和動(dòng)機(jī)。要想全面測(cè)評(píng)一個(gè)人的能

力是相當(dāng)困難的。

優(yōu)點(diǎn)和不足：優(yōu)點(diǎn)一是員工注重能力的提升，往往會(huì)偏向于合作，而不是過度

的競(jìng)爭(zhēng)；二是鼓勵(lì)員工發(fā)展深度技能（在專業(yè)領(lǐng)域深入研究）和廣度技能（跨

職位發(fā)展），在職務(wù)級(jí)別沒有獲得提升的情況下，同樣可以提高薪酬水平；三

是員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。缺

點(diǎn)也很多，一是界定和評(píng)價(jià)能力/技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；

二是當(dāng)員工達(dá)到企業(yè)要求的能力/技能時(shí)，造成企業(yè)的薪酬成本不易控制；三是

員工著眼于提高自身能力/技能，可能會(huì)忽視組織的整體需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的

完成；四是高能力/技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，

這就要看員工是否投入工作；五是對(duì)己達(dá)能力/技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激

勵(lì)比較困難。

（三）、績效工資制

績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)

是工作成績或勞動(dòng)效率?！跗涮攸c(diǎn)是將員工的績效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較以確定

其績效工資的額度，形式有計(jì)件（工時(shí)）工資制、傭金制、年薪制等等?？冃?/p>

工資制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。

績效工資制的理論基礎(chǔ)是“期望理論"、"雙因素理論"、"公平理論"。美

國心里學(xué)家弗隆提出的“期望理論”認(rèn)為，個(gè)人努力程度依賴于三個(gè)變量：期

望值、手段、價(jià)值。

個(gè)人努力程度二期望值X手段X價(jià)值（2-1）

其中，期望值是指預(yù)期某種行為將產(chǎn)生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標(biāo)是否是

自己經(jīng)過努力可以達(dá)到的，即個(gè)人感知到的努力與行為的聯(lián)系；手段是指取得

業(yè)績成果后對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的影響，如加薪、升職，即感知到的行為與成果之間的

聯(lián)系；價(jià)值是指實(shí)現(xiàn)業(yè)績對(duì)個(gè)人的最終價(jià)值，即成果所帶來的價(jià)值是否是自己

所需要的。必須同時(shí)滿足上述三個(gè)條件，激勵(lì)動(dòng)機(jī)才能實(shí)現(xiàn)。美國心理學(xué)家赫

茨伯格提出的“雙因素理論"包括保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指工作外

在的避免不滿的因素，如工作環(huán)境、薪酬、人際關(guān)系等，其本質(zhì)是人類在工作

中作為動(dòng)物要求避免痛苦；激勵(lì)因素是指工作內(nèi)在的促進(jìn)成長的因素，如工作

內(nèi)容、責(zé)任、進(jìn)步等,其本質(zhì)是人類作為人要求在精神上不斷發(fā)展。雙因素理

論在企業(yè)制定激勵(lì)計(jì)劃及薪酬管理具有重要的參考價(jià)值。激勵(lì)因素和保健因素

并不是一成不變的，在特定的情況下,兩者可以相互轉(zhuǎn)化。在孤立的情況下,

工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)被視為保健因素，既缺少不得，多了也起不到多大的激

勵(lì)作用，可一旦將報(bào)酬與工作績效掛鉤，它就展示出令人欣喜的激勵(lì)效果。

“公平理論"是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，該理論認(rèn)為：員工對(duì)公平的感受

取決于個(gè)人投入與回報(bào)的比率和他人投入與回報(bào)的比率的比較，當(dāng)員工感覺自

己在工作上的投入（努力程度、工作行為）和產(chǎn)出（如工資）對(duì)等時(shí)，將會(huì)受

到激勵(lì)，就會(huì)努力工作；反之，員工將產(chǎn)生不滿，就會(huì)跳槽或消極怠工。因此

在設(shè)計(jì)績效工資時(shí)，一定要明確界定績效效標(biāo)和考核依據(jù)，而且員工的個(gè)人行

為能夠影響績效；要公正的計(jì)量員工的工作成果，如果結(jié)果與他們期望的不一

致，員工將會(huì)采取消極的行為；公司內(nèi)部要公平對(duì)待全體員工的績效工資，要

有可比性。

實(shí)施績效工資制要求企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)非常牢固。有兩條線要建設(shè)地上匕較完

善：職責(zé)線和目標(biāo)線，即崗位職責(zé)體系明確、目標(biāo)分解合理。其中，績效目標(biāo)

及衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理地確定績效的目標(biāo)，員工的努力

沒有明確的方向或者根本實(shí)現(xiàn)不了設(shè)定的目標(biāo)，那么，對(duì)員工的激勵(lì)作用就會(huì)

大打折扣。

優(yōu)點(diǎn)和不足：績效工資制的優(yōu)點(diǎn)一是員工的收入和工作目標(biāo)的完成情況直接掛

鉤，激勵(lì)效果明顯；二是員工的工作目標(biāo)明確，通過層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略

容易實(shí)現(xiàn)；三是企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時(shí)能夠節(jié)

省人工成本。不足也很明顯，一是績效考核難度大；二是績效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)

人的績效，不利于團(tuán)隊(duì)合作。

（四）、市場(chǎng)工資制

市場(chǎng)工資制是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場(chǎng)的薪

酬調(diào)查結(jié)果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是｛氐于市場(chǎng)

水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。一般適用于企業(yè)的核心人員。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來分析員工付酬問題，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律

也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水

平。

市場(chǎng)工資制實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是企業(yè)要有一定的崗位管理基礎(chǔ)。如果不能界定

崗位的職責(zé)或者技能等級(jí)的含義,則很難和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職位的薪酬水平進(jìn)行比

較；二是市場(chǎng)薪酬調(diào)查。在中國做薪酬調(diào)查的公司往往會(huì)抱怨國內(nèi)企業(yè)的職位

體系不規(guī)范，很難和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的職位進(jìn)行比較，這是影響實(shí)施市場(chǎng)導(dǎo)向的薪酬

制度的一個(gè)基礎(chǔ)性因素，另外，中國企業(yè)還不太習(xí)慣參加專業(yè)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查

活動(dòng)，但是，沒有參與就很難分享行業(yè)數(shù)據(jù)，也就很難設(shè)計(jì)自己的基于市場(chǎng)的

薪酬制度。

優(yōu)點(diǎn)和不足：優(yōu)點(diǎn)一是企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才；二是企業(yè)

也可以通過調(diào)整那些替代性強(qiáng)的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企

業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；三是參照市場(chǎng)定工資，長期會(huì)容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)

部的矛盾。其不足也很明顯,一是市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能

力和盈利水平，否則難以支付和市場(chǎng)接軌的工資水平；二是員工要非常了解市

場(chǎng)薪酬水平，才能認(rèn)同市場(chǎng)工資體系，因此，這種薪酬模式對(duì)薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)的

客觀性提出了很高的要求，同時(shí)，對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求；三是完

全按市場(chǎng)付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。⑻

（五）、年功序列工資制

年功序列工資制是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的

長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特

點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長,工資越高。[9]

年功工資制的理論基礎(chǔ)是"人力資本理論"，它假設(shè)隨著員工在公司時(shí)間的延

長，其人力資本存量，包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和人際關(guān)系方面的積累與越多，

員工對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)也越大。

優(yōu)點(diǎn)和不足：優(yōu)點(diǎn)是培養(yǎng)員工的忠誠度，員工的安全感強(qiáng)。缺點(diǎn)是工資剛性太

強(qiáng)，彈性太弱。中國國有企業(yè)過去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色

彩，雖然強(qiáng)調(diào)技能的作用，但在評(píng)定技能等級(jí)時(shí)，實(shí)際上也是論資排輩。

表2-1五種基本薪酬模式的比較

薪酬制度如果按照工資結(jié)構(gòu)劃分，可分為固定工資和浮動(dòng)工資兩種模式，固定

工資模式包括鹵位工資制、技能/能力工資制和年功序列工資制，浮動(dòng)工資模式

指績效工資制，而市場(chǎng)工資制一般和績效掛鉤，可以算作組合工資制。

圖2-2按結(jié)構(gòu)劃分的工資模式

三、單一薪酬模式的不足

（一）、從付酬因素角度分析

根據(jù)布朗德薪酬設(shè)計(jì)一價(jià)值因素分析四葉模型，說明企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須

要考慮四個(gè)價(jià)值因素，并通過由古確定相應(yīng)因素的薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)。

圖2-3布朗德薪酬設(shè)計(jì)一價(jià)值因素分析四葉模型

四葉模型中，市場(chǎng)因素表明企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)離不開花人才市場(chǎng)的分析判斷，

市場(chǎng)人才供大于求時(shí)，可以付給較低的薪酬水平，反之，則付給較高的薪酬水

平。第二個(gè)必須考慮的因素是崗位因素，即薪酬支付龍象所在崗位職責(zé)的大小

和相對(duì)重要性，并通過崗位評(píng)價(jià)制定相應(yīng)的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。第三個(gè)必須考慮的

因素是能力因素，即薪酬支付對(duì)象身上所承載的企業(yè)發(fā)展所需的知識(shí)、能力、

經(jīng)驗(yàn)的多少和相對(duì)重要性，并通過能力評(píng)估來制定相應(yīng)的能力薪酬標(biāo)準(zhǔn)。最后

一個(gè)必須考慮的因素是績效因素，即薪酬支付對(duì)象為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績的多少和相

對(duì)重要性，并通過績效考核和評(píng)估確定相應(yīng)的績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)。[10]

薪酬設(shè)計(jì)的基本原則是：一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則。企業(yè)的薪酬水平同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪

酬水平相比，具有可比性并有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，從而起到吸引和保留員工、控制

勞動(dòng)力成本、塑造企業(yè)形象的作用，體現(xiàn)了按市場(chǎng)付酬的思想；二是內(nèi)部公平

原則。研究發(fā)現(xiàn)，人們關(guān)心工資差別的程度有時(shí)甚于關(guān)心工資水平,然而個(gè)人

能力及其工作職務(wù)的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種差別做到既鼓

勵(lì)先進(jìn)又能被大部分人接受呢?這就要求薪酬必須遵循"公平和公正”的基本原

則。不同部門之間或者同一個(gè)部門不同人之間，個(gè)人的薪酬水平必須反映崗位

職責(zé)的區(qū)別和個(gè)人能力的大小，它體現(xiàn)了按崗位付酬和按能力付酬的思想；三

是激勵(lì)原則。單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才

能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，它體現(xiàn)了按實(shí)際貢獻(xiàn)付酬的思想。

而崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場(chǎng)工資制僅僅是從單一的角

度考慮薪酬的付酬因素，年功序列工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使

用，因此任何一個(gè)單一的薪酬模式都不能構(gòu)成科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，只有將五

種薪酬體系整合為一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組合式薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)

略作用。

（二）、從薪酬結(jié)構(gòu)角度分析

薪酬結(jié)構(gòu)從剛性和差異性兩個(gè)維度分析，可以把薪酬分為高彈性模式、高穩(wěn)定

性模式和折衷模式三種薪酬模式。剛性指固定工資和浮動(dòng)工資的比例關(guān)系，固

定工資高則剛性強(qiáng)，浮動(dòng)工資高則剛性低；差異性是指員工工資的多少因人而

異、因崗而異的特性。崗位工資制、技能/能力工資制、年功序列工資制均具有

高剛性、高差異性特征，屬于高穩(wěn)定性模式；績效工資制具有低剛性、高差異

性特征，屬于高彈性模式。如下圖：[11]

高彈性模式是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模型，浮動(dòng)工資即績效工資是主要組成成

分，固定工資所占比例非常低，甚至為零。

高穩(wěn)定性模式是一種穩(wěn)定性非常強(qiáng)的薪酬模型，固定工資（崗位工資、技能/能

力工資、年功序列工資）所占比例非常高，而浮動(dòng)工資部分非常低，甚至為

零。

折衷模式是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，固定工資和浮動(dòng)工資各占

一定比例。其實(shí)質(zhì)是組合工資制。

表2-2三種薪酬模式的比較

上述三種模式各自特點(diǎn)鮮明,根據(jù)具體崗位和具體人才的不同特點(diǎn)區(qū)別選擇，

例如對(duì)于嚴(yán)格要求自己、積極求上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工可以采用高彈性模

式，對(duì)于老老實(shí)實(shí)做事、追求工作和生活穩(wěn)定的員工可以采用高穩(wěn)定性模式。

雖然員工可以區(qū)分，但是具體的崗位一般包括多名員工，作為企業(yè)的整體薪酬

制度，不太可能細(xì)化到為每一名員工都單獨(dú)設(shè)計(jì)薪酬制度的程度，因此，在實(shí)

際中，更多的企業(yè)采用的是折衷模式，即組合工資制。

四、組合工資制

組合工資制也稱結(jié)構(gòu)工資制，是把影響和決定員工工資的各種主要因素分解開

來，然后再根據(jù)各因素分別沒置工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資形式。根據(jù)各企業(yè)的具體

情況不同，組合工資制中的各工資項(xiàng)目和比例也不盡相同。組合工資制吸收了

前面五種基本工資制度的長處，有較強(qiáng)的靈活性、適應(yīng)性，有利于合理安排企

業(yè)內(nèi)部各類員工的工資關(guān)系，能夠有效地調(diào)動(dòng)各方面員工的工作積極性，充分

發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。[12]

當(dāng)今世界處于信息時(shí)代，信息的傳播非常迅速，人員的流動(dòng)也愈加頻繁,因此

任何一種組合薪酬模式都必須考慮市場(chǎng)付酬因素；此外，在中國"尊老愛幼、

孝敬父母”是中華民族的傳統(tǒng)美德，資歷、人情在人們的心目中占有非常重要

的位置，因此任何一種組合薪酬模式不考慮年功序列工資也是不現(xiàn)實(shí)的。除市

場(chǎng)工資、年功序列工資之外,還剩下崗位工資、技能工資、績效工資三種基本

模式，這三種工資常見的組合模式是崗位技能工資制、崗位績效工資制和技能

績效工資制。固定工資和浮動(dòng)工資的組合結(jié)果也是這三種模式。

（一）、崗位技能工資制

崗位技能工資制是以加強(qiáng)工資宏觀調(diào)控為前提，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)

強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位、技能工資為主要內(nèi)容，

按照職工實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)來確定勞動(dòng)報(bào)酬的企業(yè)基本工資制度。它是將崗位等級(jí)

與技術(shù)等級(jí)分別作為確定崗位工資和技能工資的因素，實(shí)行崗位與技能的分開

管理的制度。其依據(jù)的理論基礎(chǔ)是崗位工資制和能力/技能工資制的"工資差別

理論"、"人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"、"Y理論"。

優(yōu)點(diǎn)：崗位技能工資制體現(xiàn)了按崗位價(jià)值付酬和按能力付酬的思想，兼具崗位

工資制和技能工資制的優(yōu)點(diǎn),即對(duì)崗不對(duì)人、崗變薪變，注重技能提升與團(tuán)隊(duì)

合作等優(yōu)點(diǎn)。

缺點(diǎn)：首先，不能直接反映勞動(dòng)貢獻(xiàn)的大小。崗位技能工資制對(duì)按勞分配原則

的體現(xiàn)采取了非直接的方法,它是從勞動(dòng)技能、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)

境四個(gè)方面作為組合尺度測(cè)評(píng)勞動(dòng)者可能提供和必須提供的勞動(dòng)，而不是測(cè)評(píng)

其實(shí)際提供的勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量，這不僅增加了測(cè)評(píng)的難度，也會(huì)影響其準(zhǔn)確

程度，造成實(shí)際分配中的不公平，從而最終也就不能體現(xiàn)勞動(dòng)者的實(shí)際勞動(dòng)貢

獻(xiàn)差別。

第二，重復(fù)計(jì)量技能付酬I因素。根據(jù)"日內(nèi)瓦協(xié)定"提出了崗位評(píng)價(jià)的四項(xiàng)要

素一勞動(dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能，在崗位評(píng)價(jià)時(shí)已經(jīng)考慮了

勞動(dòng)技能要素，但由于實(shí)行崗位等級(jí)、技能等級(jí)分別確定、分開管理，造成對(duì)

技能要素的重復(fù)計(jì)量,欠缺公平。

第三，崗位技能工資制剛性太強(qiáng)，缺乏激勵(lì)。崗位工資、技能工資一經(jīng)評(píng)定就

固定不變，對(duì)員工不能形成有效激勵(lì)，導(dǎo)致干好干壞一個(gè)樣。[13]

（二）、技能績效工資制

技能績效工資制是以員工實(shí)際掌握的技能為主，以技能測(cè)評(píng)、績效考核為手

段，以員工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，將技能工資與績效工資作為員工

薪酬的主要組成部分的一種工資制度。其依據(jù)的理論基礎(chǔ)是能力/技能工資制和

績效工資制的"人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"、"Y理論"、"期望

理論"、"雙因素理論"、"公平理論"。

優(yōu)點(diǎn)：技能績效工資制體現(xiàn)了按能力付酬和按實(shí)際貢獻(xiàn)付酬的思想，體現(xiàn)了按

勞分配原則，具有一定的公平性、激勵(lì)性和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

缺點(diǎn)：首先，技能績效工資制對(duì)工資構(gòu)成因素的選擇不夠全面，未能體現(xiàn)出崗

位的價(jià)值。"按崗付酬"和"按人付酬"是薪酬設(shè)計(jì)的兩條主線，兩者缺少任

何一個(gè)都將造成不公平。

其次，薪酬、勞動(dòng)是用人單位和勞動(dòng)者進(jìn)行交換的對(duì)象，勞動(dòng)者通過提供用人

單位所需要的勞動(dòng)來獲得薪酬，但是按能力付酬卻未能直接體現(xiàn)薪酬的這一基

本含義，它假設(shè)勞動(dòng)者會(huì)主動(dòng)把掌握的技能用于工作中，業(yè)績是能力的產(chǎn)出，

這是對(duì)薪酬含義的間接應(yīng)用，間接所帶來的后果不僅是信度的下降，更有可能

對(duì)效度提出挑戰(zhàn)，從而在根本上否定高能力、高產(chǎn)出的理論假設(shè)。

最后，企業(yè)戰(zhàn)略和崗位職責(zé)是制定效標(biāo)的依據(jù)，效標(biāo)是績效考核的依據(jù)，績效

工資是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。技能績效工資制拋棄了崗位因素，造成了崗位職

責(zé)的不明確，崗位職責(zé)的不明確最終將影響到績效工資單元的有效實(shí)施。

（三）、崗位績效工資制

崗位績效工資制是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位工作責(zé)任、工作

技能、工作強(qiáng)度和工作條件確定崗位職等，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定

工資水平，以員工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，將崗位工資與績效工資作

為員工薪酬的主要組成部分的一種工資制度。[14]其神的理論涵蓋了崗位工

資制、能力/技能工資制、績效工資制中的所有理論基礎(chǔ)，包括"工資差別理

論"、"人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"、"Y理論"、〃期望理

論"、"雙因素理論"、"公平理論"。

優(yōu)點(diǎn)：首先是全面體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)時(shí)所考慮的付酬因素。崗位評(píng)價(jià)是根據(jù)崗位

工作責(zé)任、工作技能、工作強(qiáng)度和工作條件來確定付酬依據(jù),因此體現(xiàn)了按崗

位價(jià)值付酬和按能力付酬的思想；績效工資單元體現(xiàn)了按實(shí)際貢獻(xiàn)付酬的思

想，充分體現(xiàn)了按勞分配的原則。

其次，符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源4P管理的整體思路。戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源4P

管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)中心，以企業(yè)里〃人"和"盲位"為兩個(gè)立足點(diǎn)，進(jìn)

彳亍素質(zhì)管理(personalitymanagement)、崗彳立管理(positionanagement)、

績效管理(performancemanagement)和薪酬管理(payment

以實(shí)現(xiàn)人與人、人與崗位、崗位與崗位、人與企業(yè)的匹配。

management),

[15]

最后，崗位績效工資制從崗位和績效兩個(gè)方面體現(xiàn)了工資分配中的公平與效率

原則，同時(shí)體現(xiàn)了工資分配的補(bǔ)償功能和激勵(lì)功能。

缺點(diǎn)：績效考核難度較大；二是績效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效，不利于團(tuán)隊(duì)合

作。

表2-3三種工資制度比較

公平性取決于付酬因素是否全面和工資是否體現(xiàn)按勞分配；激勵(lì)性取決于工資

是否能影響員工的工作積極性；效率取決于職責(zé)和工資；彈性取決于工資的可

變程度；可操作性取決于崗位評(píng)價(jià)、技能評(píng)定和績效考核。

通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)崗位績效工資制的優(yōu)勢(shì)明顯，它涵蓋了所有的付酬因

素，符合國家現(xiàn)階段"按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效

率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想。當(dāng)然，沒有一種工資制度能夠適用于所有的

企業(yè)，崗位績效工資也不例外，它只是適合于大多數(shù)的企業(yè)采用而已，不同的

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實(shí)際情況，選取符合本企業(yè)的工資制度。

公司績效考核及薪酬浮動(dòng)管理辦法百度

第一章總則

第一條為了將個(gè)人的績效考核結(jié)果與薪酬相結(jié)合，有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效能，

激勵(lì)全體

員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，不斷提升個(gè)人和組織業(yè)績，特制定本辦法。

第二條基本原則

1、績效結(jié)果導(dǎo)向原則以績效結(jié)果為導(dǎo)向）各個(gè)人薪酬與個(gè)人績效相掛鉤。2、客

觀性和全面性原則：以日常管理工作中可觀察到的事實(shí)或工作中的表現(xiàn)為基

礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合，并輔助個(gè)人綜合表現(xiàn)的考核方式。

3、SMART原則：季度績效考核指標(biāo)的設(shè)立遵循SMART原則，即明確性

（Specific\

可衡量性（Measurable\可接受型（Acceptable\現(xiàn)實(shí)性（Realistic\時(shí)限

性（Timed\

第三條適用范圍

使用于公司市場(chǎng)部經(jīng)理及以下員工。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬浮動(dòng)

第四條員工的現(xiàn)金性薪酬由基本月薪、年底雙薪、提成、獎(jiǎng)金四部分構(gòu)成。第

五條員工的基本月薪分為固定工資和績效工資兩部分，其中固定工資占基本月

薪的70%,

績效工資占基本月薪的30%,績效工資根據(jù)季度考核結(jié)果核發(fā)。

第六條年底雙薪、獎(jiǎng)金參照公司內(nèi)制度執(zhí)行。

第七條員工的薪酬浮動(dòng)與季度績效考核的結(jié)果掛鉤，具體計(jì)算方法為：

月實(shí)際工資=固定工資+績效工資*個(gè)人上季度績效考核系數(shù)（Q值）個(gè)人季度

績效考核的結(jié)果與下季度三個(gè)月的工資浮動(dòng)掛鉤，

第八條獎(jiǎng)金管理辦法：

為了充分調(diào)動(dòng)員工積極性,擬實(shí)施如下獎(jiǎng)勵(lì)方案：

部門超額完成任務(wù)的40%作為獎(jiǎng)金發(fā)放部分，避免部門內(nèi)平均發(fā)放,由財(cái)務(wù)主

管根據(jù)部門考核結(jié)果按照比例進(jìn)行統(tǒng)一安排。

第三章個(gè)人季度績效考核

第九條個(gè)人季度績效考核的內(nèi)容

員工個(gè)人季度績效考核體現(xiàn)以工作業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，結(jié)合個(gè)人綜合表現(xiàn)評(píng)價(jià)的原則。

具體內(nèi)容如下:

考核內(nèi)容維度內(nèi)容定義及說明考核實(shí)施

工作業(yè)績季度主要工作任務(wù)指員工季度業(yè)績績上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)人

（80分）評(píng)價(jià)，一般不超過6效，以《個(gè)人季度員

項(xiàng),例外工作比重計(jì)劃/考核表》的形

不超過10%O式呈現(xiàn)，員工的季

度計(jì)劃和目標(biāo)應(yīng)與

部門季度目標(biāo)相互

支撐。

綜合表現(xiàn)工作成績（5分）根據(jù)員工《個(gè)人季上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

（20分）工作能力（5分）度計(jì)劃/考核表》中

工作態(tài)度（5分）的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)指

職業(yè)操守（5分）標(biāo)進(jìn)行考核，工作

表現(xiàn)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參

考周邊意見，按典

型行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)

價(jià)。

崗位說明書：作為制訂工作計(jì)劃及考核標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估員工工作表工見的重要參考依據(jù)。

第十條個(gè)人季度績效考腐作程序

（-）績效計(jì)劃階段（每季度首月6日之前）1、員工應(yīng)根據(jù)本崗位《崗位職

責(zé)》、部司年度規(guī)劃和季度計(jì)劃，制訂并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提交本

季度《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》。

2、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》中的項(xiàng)目進(jìn)行審定，并與員工溝通，就

該員工的

績效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，確定本季度的主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、資源支

持承諾、參與評(píng)價(jià)者等項(xiàng)目。

3、績效考核目標(biāo)包括KPI指標(biāo)、重點(diǎn)工作等，考核目標(biāo)應(yīng)符合SMART原裝。

任務(wù)目標(biāo)來源

如下：

（1）來源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)了該崗位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；

（2）來源于崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，體現(xiàn)出設(shè)立該崗位的目的和使命；（3）來源于

業(yè)務(wù)流程目標(biāo)，體現(xiàn)該崗位時(shí)對(duì)流程終點(diǎn)的支持。

4、確定的《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》經(jīng)員工本人及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，員工、上級(jí)

領(lǐng)導(dǎo)各持

一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。（二）計(jì)劃實(shí)施及績效輔導(dǎo)階段（季

度全過程）

1、該階段是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)員工共同達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的過程,也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)收集收

集記錄相關(guān)數(shù)據(jù)和關(guān)鍵事件（長處與不足）的過程。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)須及時(shí)掌握計(jì)劃執(zhí)

行情況，明確指出工作中的問題，提出改進(jìn)建議。

2、該階段上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重在部司內(nèi)建立健全〃雙向溝通”制度，包括：周/月例

會(huì)制度，工作周報(bào)制度等?？己穗p方應(yīng)在每個(gè)月就本季度計(jì)劃進(jìn)行一次回顧與溝

通。

3、計(jì)劃執(zhí)行過程中,當(dāng)員工因崗位變動(dòng)、職位晉升或其他原因出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)

整（如權(quán)重大于20%的工作任務(wù)取消或新增、現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重增減超過20%）,

須重新填寫《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》。

（三）績效考核階段（下季度首月18曰前）

1、員工自評(píng)（下季度首月5日前）每季度結(jié)束時(shí)，員工應(yīng)對(duì)照《個(gè)人季度計(jì)

劃/考核表》，從工作業(yè)績和綜合表現(xiàn)方面進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，填寫《員工季度計(jì)劃/

考核表》的相關(guān)內(nèi)容，并與下一季度的《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》一同提交給上

級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。（1）《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》評(píng)分占總體績效分?jǐn)?shù)的70%。（2）

《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》中綜合表現(xiàn)評(píng)價(jià)占總體績效分?jǐn)?shù)的30%，此部分包括:

工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、品德操守四個(gè)部分。2、績效評(píng)定（下季度

首月10日前）

（1）一級(jí)考核由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)綜合收集到的考核信息（如平時(shí)工作表現(xiàn)、被考核者

工作相關(guān)的同事或其他工作組領(lǐng)導(dǎo)的意見等），客觀公正地評(píng)價(jià)員工，給出考核

意見，確定一級(jí)考核分?jǐn)?shù)。

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分時(shí)，在《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》上就員工本季度員工的工作表現(xiàn)

及工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)分。

總體評(píng)語與建議：概括，朋述被考核人本季度工作業(yè)績和表現(xiàn)。

計(jì)算總分將各任務(wù)的得分乘以任務(wù)權(quán)重后相加，再與工作表現(xiàn)方面的得分相加。

考核總分=個(gè)人業(yè)績考核分?jǐn)?shù)X70%+個(gè)人綜合表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)X30%

（2）二級(jí)考核二級(jí)考核者（原則上為各部司負(fù)責(zé)人）分析一級(jí)考核結(jié)果，校正、

匯總、確認(rèn)員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果，綜合調(diào)整、確認(rèn)員工考核等級(jí)。對(duì)員工評(píng)定分?jǐn)?shù)

進(jìn)行排序時(shí)，評(píng)定等級(jí)比例分布情況及對(duì)應(yīng)Q值如下：

B級(jí)

等級(jí)A級(jí)CD

B+BB-

0

Q值2.01.51.20.90.8

人數(shù)比例10%10%70%10%

從B+至!）B-只是表示在小組中的相對(duì)位置,沒有等級(jí)定義；對(duì)A、C、D進(jìn)行定

性描述如下：A:非常杰出一就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢

獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價(jià)值。

C：不適崗，但尚有潛力,應(yīng)在原崗位上繼續(xù)觀察或轉(zhuǎn)崗、降職使用；D:在工

作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴(yán)重不適崗，需要立即辭退。3、結(jié)果匯總（下

季度首月18日前）

（1）績效面談后，部司負(fù)責(zé)人審核績效面談結(jié)果并再次確認(rèn)績效評(píng)價(jià)結(jié)果，提

交辦公室。（2）辦公室審核匯總各部司績效考核成績，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，將

審核結(jié)果反饋給各部門。（四）績效認(rèn)可階段

績效考核的結(jié)果將將作為績效獎(jiǎng)金浮動(dòng)、評(píng)選先進(jìn)、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降、崗位

調(diào)整、末位淘汰的重要依據(jù)。

1、薪酬浮動(dòng)：根據(jù)季度績效考核結(jié)果確定員工薪酬浮動(dòng)，并在下季度每月進(jìn)行

體現(xiàn)。2、各類評(píng)優(yōu)：員工季度績效考核結(jié)果將作為各類評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)。

3、年終獎(jiǎng)金：員工季度績效考核結(jié)果是年度綜合評(píng)定的重要依據(jù)，年度評(píng)定結(jié)