清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)《企業(yè)管理診斷》實(shí)戰(zhàn)教材

總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議第一節(jié)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 22．較為有力的資源調(diào)配手段 23．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) 24．有一定的人才優(yōu)勢(shì) 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問(wèn)題 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： 42．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 3．對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉過(guò)多，管理責(zé)任分割。 4．考核方式單一、指標(biāo)沖突 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對(duì)員工的全方位激勵(lì) 6．副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門(mén)工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等 7．企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則 2．可供借鑒的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式 3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式 （二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 201．世界航運(yùn)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 202．中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn) 213．中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營(yíng)銷一體化”面臨的問(wèn)題 214．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向 22（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 22（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 231．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 232．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段 243．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思 244．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制 25第三節(jié)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 27（一）六項(xiàng)調(diào)整 271．總部功能調(diào)整 272．強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 303．建立新的考核體系 304．加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能 315．強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì) 326．成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 33（二）四大關(guān)鍵流程 351．戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程 352．預(yù)算控制的流程 363．審計(jì)流程 38.4．高級(jí)人才考核與選拔流程 38（三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心 39.八十年代，中遠(yuǎn)在國(guó)家改革開(kāi)放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，為了迅速壯大國(guó)家遠(yuǎn)勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。至1998年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的％，中經(jīng)營(yíng)”到“集中管理”的過(guò)渡，共完成了470.戰(zhàn)略研究中心戰(zhàn)略研究中心公會(huì)議技術(shù)中心管理部運(yùn)輸部人事部財(cái)務(wù)部船舶公司專業(yè)公司海外參股 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 外代 貿(mào)易 空運(yùn) 美洲公司 歐洲公司 中遠(yuǎn)香港 中遠(yuǎn)日本 非洲公司 西亞公司 韓國(guó)公司 中集 中散 廣遠(yuǎn)/中雜 大遠(yuǎn) 青遠(yuǎn) 廈門(mén) 營(yíng)口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國(guó)通證券 平安保險(xiǎn)項(xiàng)目組在項(xiàng)目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二.的遠(yuǎn)洋船隊(duì)是中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國(guó)遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國(guó)最早直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)之項(xiàng)目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個(gè)總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級(jí)子公司，離心發(fā)展趨勢(shì)加強(qiáng)，利益共業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利造成這些問(wèn)題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營(yíng)業(yè)副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門(mén)工作，分管二級(jí)公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé).企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒(méi)有充分發(fā)揮從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級(jí)公司目前的構(gòu)架，如此復(fù)雜的決策程序帶來(lái)以下問(wèn)題：(1)參與方太多，且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢；(2)船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；(3)船貿(mào)公司沒(méi)有真正形成市場(chǎng)化運(yùn)作；(4)多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集在市場(chǎng)起伏較大的遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)結(jié).提出項(xiàng)目與經(jīng)濟(jì)論證項(xiàng)目審核與決策技術(shù)規(guī)格書(shū)的確定投標(biāo)選廠技術(shù)、商務(wù)談判監(jiān)造與接船付款買(mǎi)造船領(lǐng)導(dǎo)小組車船規(guī)劃處運(yùn)輸部管理部財(cái)金部各遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司船貿(mào)公司法律中心船廠通知咨詢咨詢撥款咨詢負(fù)責(zé)通知制造談判談判決策進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)審核協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)技術(shù)談判通知咨詢咨詢撥款咨詢負(fù)責(zé)通知制造談判談判決策進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)審核協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)技術(shù)談判負(fù)責(zé)商務(wù)談判投標(biāo)提出并進(jìn)行論證分析▲匯總招標(biāo)委托批準(zhǔn)編制決策審核資料來(lái)源：根據(jù)訪談?wù)響?zhàn)略制定者和實(shí)施者的責(zé)任不明確，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒(méi)有能形成對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的責(zé)任感，也不會(huì)對(duì)實(shí)施是否成功總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過(guò)遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān).每個(gè)職能部門(mén)均有權(quán)過(guò)問(wèn)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的某一部份，但對(duì)每個(gè)二對(duì)二級(jí)子公司的考核指標(biāo)是由職能部門(mén)或政府部門(mén)提出，而不同部門(mén)的考面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場(chǎng)發(fā)展要求，總部對(duì)二級(jí)公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)管理業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營(yíng)運(yùn)監(jiān)督機(jī)制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門(mén)需要的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)信新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開(kāi)發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于各個(gè)部門(mén)各自為在項(xiàng)目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法.政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對(duì)二級(jí)子公司的控制更多的是以行政手99航運(yùn)公司考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)表生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（運(yùn)輸部為主）貨運(yùn)量貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量營(yíng)運(yùn)率航行率載重量、箱位利用率貨運(yùn)量貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量營(yíng)運(yùn)率航行率載重量、箱位利用率國(guó)有資產(chǎn)保值、增值率利潤(rùn)總額陸上產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)總額運(yùn)費(fèi)回收率6677344財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)金部為主）投資回報(bào)率還貸指標(biāo)投資回報(bào)率還貸指標(biāo)完成率5555管理指標(biāo)（管理部為主）船隊(duì)管理安全指標(biāo)收入成本率船隊(duì)管理安全指標(biāo)收入成本率陸上產(chǎn)業(yè)管理質(zhì)量管理管理基礎(chǔ)工作客戶評(píng)價(jià)滿意率66423244各類指標(biāo)分別由不同部門(mén)提出，由不同部門(mén)的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán).重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運(yùn)量與貨運(yùn)周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國(guó)有資產(chǎn)考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門(mén)上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公訪談中得知，二級(jí)公司認(rèn)為利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起決定性的作用，表在訪談中當(dāng)問(wèn)及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營(yíng)或財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量及考核總公司對(duì)二級(jí)公司績(jī)效審計(jì)滯后，有時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，獎(jiǎng)勵(lì)已兌現(xiàn)或離任評(píng)估已經(jīng)審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金人員對(duì)二級(jí)公司無(wú)法掌握財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒(méi)有精力設(shè)計(jì)和由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不實(shí)，資產(chǎn)不實(shí)等原因，現(xiàn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能涉及方面涉及方面財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)具體指標(biāo)回答頻率具體指標(biāo)回答頻率利潤(rùn)指標(biāo)28資產(chǎn)保值增值率5凈資產(chǎn)收益率1生產(chǎn)成本1貨物周轉(zhuǎn)率2非生產(chǎn)停泊時(shí)間1生產(chǎn)量（貨運(yùn)量）9載重量利用率1運(yùn)費(fèi)回收率4涉及方面涉及方面管理指標(biāo)管理指標(biāo)綜合指標(biāo)綜合指標(biāo)不清楚有不清楚有什么指標(biāo)具體指標(biāo)具體指標(biāo)準(zhǔn)班率管理費(fèi)用安全（事故率）海損率輪換率知識(shí)培訓(xùn)干部提拔服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任書(shū)回答頻率回答頻率1261111132.下級(jí)單位的重要投資由上級(jí)決策時(shí)，其主要績(jī)效指標(biāo)不該是利潤(rùn)，業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)考核其它665542111但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無(wú)法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才思想與現(xiàn)實(shí)差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制；職務(wù)工資無(wú)待遇比市場(chǎng)少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵(lì)缺乏自主；未能.對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大；敢于用人，用年輕人；對(duì)海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)；吸引人才主要靠大公訪談表明，作為重要激勵(lì)手段之一的針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問(wèn)題高度重視，有關(guān)訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門(mén)負(fù)責(zé)總部項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)理念并不太明了、對(duì)過(guò)去有過(guò)，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒(méi)有明確提.感受不多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法艱苦奮斗，愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國(guó)家穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運(yùn)比較完整的辦中散對(duì)船員管集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不“抓小放大”的管理，缺乏有效控制對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對(duì)優(yōu).與項(xiàng)目組分析的七個(gè)方面結(jié)果相對(duì)比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對(duì)管理機(jī)大量決策：投資、用人、抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事.公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法總部功能部門(mén)及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門(mén)總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu).根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使西門(mén)子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各.西門(mén)子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會(huì)，由21人組成總裁執(zhí)委會(huì)能源傳輸公共通信網(wǎng)絡(luò)汽車能源傳輸公共通信網(wǎng)絡(luò)汽車電動(dòng)機(jī)械元件自動(dòng)化交通系統(tǒng)無(wú)源件及電子管獨(dú)立法人實(shí)體SIEMENSNIXDORFAG動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件電子防御半導(dǎo)體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件電子防御半導(dǎo)體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)私人通信系統(tǒng)醫(yī)療工程視聽(tīng)系統(tǒng)OSRAM有限責(zé)任公司經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)集團(tuán)溝通公用設(shè)施服務(wù)人事服務(wù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)總部橫向協(xié)調(diào)職能部門(mén)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)集團(tuán)溝通公用設(shè)施服務(wù)人事服務(wù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)財(cái)務(wù)科研發(fā)展中心人力資源開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及物流計(jì)劃發(fā)展中心地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理該模式的特點(diǎn)是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事ADRANZ戴姆勒-奔馳工業(yè)DASA戴姆勒-奔馳ADRANZ戴姆勒-奔馳工業(yè)DASA戴姆勒-奔馳航空戴姆勒-奔馳debis鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動(dòng)機(jī)能源技術(shù)自動(dòng)化技術(shù)航空學(xué)宇航學(xué)軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)其它貿(mào)易領(lǐng)域軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)金融服務(wù)保險(xiǎn)商業(yè)市場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)通訊房地產(chǎn)執(zhí)行董事委員會(huì)Mercedes-Benz梅賽德斯-奔馳私人轎車商業(yè)用車.馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營(yíng)銷定價(jià)權(quán)盡量下放到地區(qū)總部決策中心地區(qū)分部利潤(rùn)中心地區(qū)辦事處成本中心制訂重大決策和策略；與大客戶建立長(zhǎng)期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績(jī)，擬定改進(jìn)措施分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過(guò)集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（StrategicBusinessUnit.上海機(jī)電控股是從上海機(jī)電工業(yè)管理局改制后演變而來(lái)的。最初以操作公司下設(shè)一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)來(lái)管理國(guó)外的實(shí)體.優(yōu)點(diǎn)為：國(guó)際部設(shè)立方便，不會(huì)對(duì)公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對(duì)國(guó)總經(jīng)理總經(jīng)理缺點(diǎn)為：國(guó)際部的業(yè)務(wù)需依賴國(guó)內(nèi)其他部門(mén)，協(xié)調(diào)和發(fā)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的資源總經(jīng)理總經(jīng)理CEO職能部門(mén)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)市場(chǎng)市場(chǎng)總經(jīng)理(國(guó)家2)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)市場(chǎng)市場(chǎng)總經(jīng)理(國(guó)家2)總經(jīng)理(國(guó)家1)生產(chǎn)職能部門(mén)生產(chǎn)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理CEO職能部門(mén)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)總經(jīng)理(國(guó)家1)總經(jīng)理(國(guó)家2)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)總經(jīng)理(國(guó)家1)總經(jīng)理(國(guó)家2)總經(jīng)理(國(guó)家1)總經(jīng)理(國(guó)家2)職能部門(mén).公司的每一部分同時(shí)用兩種要素和三種要素來(lái)驅(qū)動(dòng)，即每其他全球范圍產(chǎn)品部總經(jīng)理(地區(qū)甲）其他地區(qū)部職能部門(mén)總經(jīng)理（母國(guó)）總經(jīng)理（國(guó)際）總經(jīng)理（國(guó)家其他全球范圍產(chǎn)品部總經(jīng)理(地區(qū)甲）其他地區(qū)部職能部門(mén)總經(jīng)理（母國(guó)）總經(jīng)理（國(guó)際）總經(jīng)理（國(guó)家1）總經(jīng)理（產(chǎn)品A）（國(guó)家1）CEO職能部門(mén)總經(jīng)理(產(chǎn)品A)職能部門(mén)總經(jīng)理（國(guó)家2）總經(jīng)理（產(chǎn)品A）（國(guó)家2）全球經(jīng)營(yíng)多國(guó)經(jīng)營(yíng)本國(guó)經(jīng)全球經(jīng)營(yíng)多國(guó)經(jīng)營(yíng)本國(guó)經(jīng)營(yíng)大陸結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)全球地區(qū)部結(jié)構(gòu)全球職能部結(jié)構(gòu)全球國(guó)際部結(jié)構(gòu)多國(guó)際部母子結(jié)構(gòu)設(shè)國(guó)際部設(shè)國(guó)外機(jī)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)地區(qū)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)部結(jié)構(gòu)職能部結(jié)構(gòu)COSCO（2）COSCO（1）.跨國(guó)公司海外機(jī)構(gòu)要由總部派出的跨國(guó)經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。根據(jù)不同的更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。PHILIPS無(wú)海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對(duì)總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶運(yùn)力增長(zhǎng)超過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又.更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場(chǎng)兩極化趨勢(shì)為了在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中建立與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中通過(guò)兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國(guó)勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對(duì)一體化物流鏈的控制來(lái)確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報(bào)（APL收入的25%來(lái)自物.“中?！焙汀爸型膺\(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū).船公司之間競(jìng)爭(zhēng)的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國(guó)四分之一.外資班輪在國(guó)際干線班輪和內(nèi)支線分別占到48.6%和45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國(guó)港口，在一些口岸，外代的市場(chǎng)占有率從傳統(tǒng)的超過(guò)70%下滑到目前的30%左右。.“中遠(yuǎn)的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過(guò)粗”“總部對(duì)海外網(wǎng)點(diǎn)考核效益，中集運(yùn)考核箱量和箱管費(fèi)，指標(biāo)沖突”。我們認(rèn)為“營(yíng)銷一體化”的下一步實(shí)施方案要解決更深層次的問(wèn)題。項(xiàng)目組認(rèn)為，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模營(yíng)銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直結(jié)合航線管理、面向重點(diǎn)地區(qū)和客戶營(yíng)銷，將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向地區(qū)管理的充分調(diào)動(dòng)員工積極性，廣泛開(kāi)展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場(chǎng)機(jī)制，使新管理模式在加強(qiáng)對(duì)主業(yè)支持功能的同時(shí)，必須明確對(duì)其他產(chǎn)業(yè)發(fā).-在二級(jí)公司建立董事會(huì)及相應(yīng)的法人-確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營(yíng)策略上前幾年的實(shí)踐證明，在中國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下現(xiàn)在看來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵(lì)和約束機(jī)制，而不是簡(jiǎn)單的從上述三個(gè)方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考.設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立包括下級(jí)公司骨集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值，總部的主要增集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集集團(tuán)總部的職能部門(mén)應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著眼于發(fā)展具有國(guó)際水平的，由總部職能部門(mén)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計(jì)和集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最根據(jù)我國(guó)目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開(kāi)，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企.以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)以職能歸類設(shè)立總部職集團(tuán)公司的改制是一個(gè)復(fù)雜的組織變革的過(guò)程，如何采首先應(yīng)完成新控股（集團(tuán)）公司管理方案制定，完成總部.接下來(lái)可采取漸進(jìn)的方式逐步擴(kuò)大推廣范圍，聯(lián)合項(xiàng)目成員應(yīng)作為改革的推過(guò)程中使各項(xiàng)管理制度得到進(jìn)一步完善。在后期應(yīng)為全面推進(jìn)改制進(jìn)行大規(guī)模人員培最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭(zhēng)取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特.經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項(xiàng)目組認(rèn)為中遠(yuǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進(jìn)應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情將目前分散在各部門(mén)中與航運(yùn)業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運(yùn)事業(yè)部管理。 航運(yùn)管理處承擔(dān)原運(yùn)輸部運(yùn)管處、調(diào)度處職能，并配合集團(tuán)對(duì)航 ）； 中貨中散…中集中貨中散…中集為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門(mén)與陸上產(chǎn)業(yè)有.!!工業(yè)工業(yè)…產(chǎn)為協(xié)調(diào)集團(tuán)對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外中遠(yuǎn)已經(jīng)是一個(gè)跨國(guó)型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個(gè)派出機(jī)構(gòu)和5000 !!…通過(guò)設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時(shí)兼管其他二級(jí)單位的.鑒于中遠(yuǎn)當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強(qiáng)就是建立一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織。地區(qū)經(jīng)理對(duì)該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)有全部經(jīng)營(yíng)責(zé)但長(zhǎng)期采用這種組織模式的缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的：由于各項(xiàng)考核指標(biāo)和子公海外辦事處是一個(gè)較松散的組織，由總部提供行政平臺(tái)，各產(chǎn)業(yè)單元進(jìn)駐。.財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織--KPI（KeyPerformanceIndic3-5個(gè)被評(píng)測(cè)人員自身可控制的核心指標(biāo).確定每一崗位的制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)定期計(jì)算指標(biāo)并以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的-對(duì)公司價(jià)值/利-指標(biāo)計(jì)算的可-該崗位對(duì)指標(biāo)的由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門(mén)制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，由人力資源部門(mén)統(tǒng)一制訂每個(gè)資深項(xiàng)目經(jīng)理、每個(gè)部標(biāo)經(jīng)營(yíng)期末由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)召開(kāi)總經(jīng)理辦公行工作總結(jié)及年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)各位項(xiàng)目經(jīng)理和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施人總經(jīng)理、副總經(jīng)依據(jù)考評(píng)管理流由總裁掛帥，具體工作則可由總裁事務(wù)部的公關(guān)處牽頭，協(xié)調(diào)集團(tuán)其他部門(mén)共同負(fù)企業(yè)文化問(wèn)題不是一個(gè)簡(jiǎn)單對(duì)內(nèi)、對(duì)外重組問(wèn)題，它也是品牌建.在中遠(yuǎn)集團(tuán)原有體制下，一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)要負(fù)責(zé)幾塊不同的業(yè)務(wù)，受不同副黨群部門(mén)黨群部門(mén)原體制的另一個(gè)問(wèn)題是各業(yè)務(wù)單元低水平、分散性多元化發(fā).戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由總裁、副總裁、主要產(chǎn)業(yè)總經(jīng)要戰(zhàn)略研究人員組成，戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)會(huì)議每年至少召開(kāi)兩次全體會(huì)議。由總裁事務(wù)為集團(tuán)整體從事的業(yè)務(wù)、集團(tuán)技能、橫向合作、業(yè)務(wù)規(guī)為經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)、顧客信息系統(tǒng)、工作技能系統(tǒng)及基礎(chǔ)為減輕有息負(fù)債、開(kāi)辟資金籌措來(lái)源、研究資金成本及構(gòu)架設(shè)計(jì)海外子公司的運(yùn)營(yíng)模式及集團(tuán)國(guó)際企業(yè)間的結(jié)通用電器集團(tuán)是世界上運(yùn)用財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略型控股管理模式最為成功的公司之一，從世界上許多大型企業(yè)集團(tuán)每年投入大量研發(fā)費(fèi)用，但所取得的成果往往與投.針對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新中易出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目組建議中遠(yuǎn)集團(tuán)在投資發(fā)展允許與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性較小的項(xiàng)目從公司獨(dú)立出去，公司對(duì)其按照風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制運(yùn)在投資發(fā)展部下還應(yīng)成立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資中心，負(fù)責(zé)管理從新產(chǎn)業(yè)孵化中心!承擔(dān)原資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心職能，進(jìn)行企業(yè)的重組、兼并、收購(gòu)、管!發(fā)掘并促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制，相應(yīng)協(xié)調(diào)使用企業(yè)內(nèi)部的相…… .總裁/執(zhí)行委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略研究中心總裁辦公會(huì)eporuE監(jiān)事會(huì)總裁/執(zhí)行委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略研究中心總裁辦公會(huì)eporuE監(jiān)事會(huì)集團(tuán)改革推進(jìn)委員會(huì) .U項(xiàng)目組認(rèn)為，集團(tuán)最重要的四個(gè)核心流程分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的流程.不間斷,兩月一次4／5月6月7月黨政系統(tǒng)分工評(píng)估公司和高層管理團(tuán)通過(guò)執(zhí)行小組黨政系統(tǒng)分工評(píng)估公司和高層管理團(tuán)通過(guò)執(zhí)行小組提出解源由執(zhí)行委就規(guī)劃提出問(wèn)題并在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)，需要按照下列流程實(shí)施全過(guò)程的.執(zhí)行部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制定實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)審查計(jì)劃/預(yù)算得執(zhí)行報(bào)告主持具體的研討和制定工作定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行情況并及時(shí)向最協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從及時(shí)向總裁辦公會(huì)報(bào)告重起草