重構(gòu)利和　組織變形

——北京利和軟件公司調(diào)研報(bào)告利和軟件公司是一家典型的中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，由留美碩士利先生于1998年3月創(chuàng)立，專門從事ERP等大型管理軟件的開發(fā)、銷售及實(shí)的產(chǎn)品“利和ERP”就問世了。第二年“利和ERP”被列為科技部“科技型中小型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金”的無償資助項(xiàng)目。利和公司與IBM開展全方位合作，成為IBM獨(dú)立軟件供應(yīng)商，同時(shí)利和公司先后于Sybase、Microsoft、Lotus、CA、Compaq等公司簽訂合作協(xié)議，使“利和ERP”得到了廣泛的支持。經(jīng)過兩年的艱苦奮斗，利和成功地度過了研究開發(fā)階段，進(jìn)入了快速成長的階段。在隨后的不斷適應(yīng)軟件行業(yè)服務(wù)化、全球化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展方向的過程中，利和公司緊跟市場，產(chǎn)品不斷升級換代，“利和ERP”由V1.0版本上升為V4.0子系統(tǒng)。于國內(nèi)十大ERP廠商之列。管理咨詢部產(chǎn)品部研發(fā)部系統(tǒng)集成部企業(yè)發(fā)展部銷售部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目實(shí)施部管理咨詢部產(chǎn)品部研發(fā)部系統(tǒng)集成部企業(yè)發(fā)展部銷售部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目實(shí)施部各部門的主要職責(zé)如下：案，提出企業(yè)的BPR建議。產(chǎn)品部的主要職責(zé)是維護(hù)、完善現(xiàn)有產(chǎn)品的功能；制定、更新用戶手冊；針對客戶的需求對產(chǎn)品做出二次開發(fā)；對公司員工進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)。系統(tǒng)集成部的職責(zé)是對有系統(tǒng)集成需求的客戶進(jìn)行調(diào)研，并按照客戶的要站提供技術(shù)支持。項(xiàng)目實(shí)施部的職責(zé)主要是對已簽訂的合同的客戶作詳細(xì)的調(diào)研工作、制定實(shí)施方案即使是進(jìn)度；按照實(shí)施方案測試；完成軟件的上線及客戶培訓(xùn)等工作。負(fù)責(zé)售后的產(chǎn)品維護(hù)和服務(wù)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用的催款工作。工作；負(fù)責(zé)市場信息的收集、整理、分析。銷售部的主要職責(zé)是完成公司制定的銷售計(jì)劃；開發(fā)、維護(hù)、管理客戶資研發(fā)部的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作；負(fù)責(zé)原有的產(chǎn)品新功能的開發(fā)工作；收集行業(yè)新技術(shù)、新產(chǎn)品信息。利和公司自成立以來，發(fā)展速度很快，年均300%的速度增長。三年間由一個(gè)十幾個(gè)人的小公司發(fā)展成一個(gè)一百余人初具規(guī)模的軟件公司。IBM對此的評價(jià)是“在中國見到的發(fā)展最快的軟件公司”。隨著公司的高速發(fā)展，人員的增多，公司開始建立各種規(guī)章制度，增遇到了自己的問題。利和公司為了達(dá)到快速增長的目的，每年都制定很高的銷售任務(wù)，強(qiáng)大的溝通是經(jīng)常出現(xiàn)問題，自然造成了業(yè)績的下滑。法，叫做“盤子很大，水很淺”。而且ERP的供應(yīng)商數(shù)量卻在不斷增加，使得項(xiàng)因素。處于同一競爭層面的國內(nèi)廠商，于是競相降低價(jià)格，以擴(kuò)大市場份額。利和公司設(shè)立的部門不是很多，但是在銷售部、實(shí)施部和開發(fā)部等核心部協(xié)調(diào)，部門間摩擦不斷。整理運(yùn)營成效。部分模塊之外，其他基本上沒有改變。版本的升級更多的是宣傳、銷售的需要，而不是由于技術(shù)的更新?lián)Q代。這是因?yàn)槔凸緞倓偠冗^創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入成長期，公司把資源配置的重點(diǎn)從最初的產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)移到能直接產(chǎn)生效益的產(chǎn)品實(shí)施方急的產(chǎn)品修改，真正的技術(shù)升級則難以顧及。利和公司剛剛度過創(chuàng)業(yè)期，快速成長是其主要目標(biāo)，因此利和公司的員工旦銷售人員離職，該客戶就隨之消失，沒有人繼續(xù)跟蹤。上述的所有問題在創(chuàng)業(yè)階段并沒有很明顯的體現(xiàn)出來，但是現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重上提升利和公司的整體實(shí)力。性的組織重構(gòu)、促進(jìn)學(xué)習(xí)的方案，整個(gè)系統(tǒng)如圖24－2所示。信息信息激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制共同愿景是組織中的人們共同持有的意向或景象，它創(chuàng)造出眾人一體的感利和發(fā)展承中國最好的ERP廠商是公司創(chuàng)立者的愿景，但它還不是公司的每一個(gè)員工的愿景。因此利和需要一個(gè)共同愿景的培養(yǎng)過程。利和公司通過以下方面的改進(jìn)來促進(jìn)共同愿景的建立。1、鼓勵(lì)人愿景結(jié)合起來，形成全組織的共同愿景。團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群改建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)價(jià)值流就是一系列從開始到結(jié)束的連續(xù)活動(dòng)，他們?yōu)橐粋€(gè)顧客創(chuàng)造了一個(gè)結(jié)果。一個(gè)ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，需要經(jīng)過以下流程：銷售部開發(fā)客戶，的，易錯(cuò)的，而且協(xié)調(diào)起來相當(dāng)困難。建立基于價(jià)值流的工作團(tuán)隊(duì)，就是從每一個(gè)相關(guān)職能部門抽調(diào)人員組成一立與客戶的長期關(guān)系。這樣的團(tuán)隊(duì)成員之間保持著良好的情感溝通和信息交流，共同面對客戶，共同解決問題，共同對整條價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。由于利和公司以前的工資制度都是以個(gè)人的業(yè)績?yōu)榛?。立。只有工作團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，而沒有團(tuán)隊(duì)中的信息交流，那么成員間的隔膜將會(huì)比建立團(tuán)隊(duì)之前的職能部制度實(shí)施使其更加嚴(yán)重。為了實(shí)現(xiàn)信息在組織中的高速流動(dòng)，達(dá)到有效溝通的目的，可以通過使用業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的企業(yè)是比較合適的?！吧虅?wù)協(xié)同辦公司系統(tǒng)”可以幫助利和公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理的規(guī)范和公司范圍僅節(jié)省了人力，減少了經(jīng)理們的工作負(fù)擔(dān)，也提高了管理控制的效率和準(zhǔn)確度。的競爭力。激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心，激勵(lì)是否有效將直接關(guān)系市場。ERP領(lǐng)域的技術(shù)人才和管理人才的短缺在短期內(nèi)是無法緩解的問題。高科技企業(yè)中，明確知識(shí)和知識(shí)型員工使企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，承認(rèn)作熱情和創(chuàng)造力。根據(jù)利和公司的實(shí)際情況，需要建立如下的激勵(lì)制度。對于領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，由于其對組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在承擔(dān)公司的經(jīng)此，對于經(jīng)營管理人員，主要應(yīng)該采用以職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬體系。對于技術(shù)人員和專業(yè)人員，其對組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在自身的技術(shù)水平與對于技術(shù)人員和專業(yè)人員，應(yīng)該采用以職能為基礎(chǔ)的薪酬體系。積累對于企業(yè)的成長和發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意