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第八章組織變革與管理當(dāng)前1頁,共38頁,星期日。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的動(dòng)因(一)組織變革的現(xiàn)實(shí)意義
變革不僅無處不在,而且還持續(xù)不斷,這已成了常態(tài)。
——哈默和錢皮《公司再造》組織變革:組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革,以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。當(dāng)前2頁,共38頁,星期日。(二)組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境因素宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求鯰魚效應(yīng)【管理情景思考】當(dāng)前3頁,共38頁,星期日。鯰魚效應(yīng)鯰魚效應(yīng)鯰魚效應(yīng)當(dāng)前4頁,共38頁,星期日。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律二、組織變革的類型和目標(biāo)(一)組織變革的類型1234組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配,使組織變得更為柔性靈活、易于合作。流程主導(dǎo)型變革組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力,充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。以人為中心的變革組織必須通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo),使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。組織變革類型當(dāng)前5頁,共38頁,星期日。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律二、組織變革的類型和目標(biāo)使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的內(nèi)容對(duì)人員的變革對(duì)結(jié)構(gòu)的變革對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革人員的變革是指員工在態(tài)度;技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合,包括更換機(jī)器設(shè)備,采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等(二)組織變革的目標(biāo)當(dāng)前6頁,共38頁,星期日。2006年5月10日,阿里巴巴依托淘寶網(wǎng)正式推出B2C業(yè)務(wù),相繼提出“大淘寶”發(fā)展戰(zhàn)略,融合形成B2B2C模式2011年6月,阿里巴巴將淘寶網(wǎng)一拆為三,分別專注于購物搜索、C2C業(yè)務(wù)和B2C業(yè)務(wù)2012年6月,阿里巴巴分拆并整合為七大事業(yè)部,組成CBBS,馬云稱其為“onecompany”戰(zhàn)略2013年1月10日,馬云將阿里巴巴拆分為25個(gè)子事業(yè)部,組間戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)管理9大事業(yè)群,“小而美”誕生第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律閱讀材料:《阿里巴巴的組織變革歷程——從“大淘寶”到“小而美”》當(dāng)前7頁,共38頁,星期日。閱讀材料:《IBM的組織變革》20世紀(jì)80年代,迫于來自美國阿姆達(dá)爾與日本三菱、日立等公司的競爭壓力,IBM開始組織變革之路組織變革IBM開始設(shè)立專門從事小型新產(chǎn)品研發(fā)的“風(fēng)險(xiǎn)組織”,也著力對(duì)管理層進(jìn)行改革IBM對(duì)遍布全球130多個(gè)國家和地區(qū)的子公司進(jìn)行了管理線條上的整合2008年實(shí)施系統(tǒng)與科技事業(yè)部(STG)改革,完成以產(chǎn)品為導(dǎo)向的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)向以客戶為導(dǎo)向的新型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)之間的良好匹配是企業(yè)生存發(fā)展的必要條件,也是決定企業(yè)能否贏得競爭、擺脫逆境的關(guān)鍵因素。第二節(jié)管理組織變革當(dāng)前8頁,共38頁,星期日。第二節(jié)管理組織變革個(gè)人阻力:利益上的影響;心理上的影響團(tuán)體阻力:組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響;人際關(guān)系調(diào)整的影響持續(xù)的減少產(chǎn)量或延長交貨期不斷向組織發(fā)出怒言、爭吵或乖戾的行為罷工、無故曠職或怠工員工拒絕變革的心理行為特征產(chǎn)品品質(zhì)變差尋找各種理由來表示變革將導(dǎo)致無法正常工作,導(dǎo)致工作質(zhì)量下降工作漫不經(jīng)心、糟蹋材料,以及冷漠、逃避或脫離工作二、組織變革的阻力及其管理(一)組織變革的阻力當(dāng)前9頁,共38頁,星期日。1.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱驅(qū)離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心職位變動(dòng)所導(dǎo)致的不適新工作崗位的潛在風(fēng)險(xiǎn)力場分析法(二)消除組織變革阻力的管理對(duì)策第二節(jié)管理組織變革二、組織變革的阻力及其管理當(dāng)前10頁,共38頁,星期日。
3.創(chuàng)新策略方法和手段
2.創(chuàng)新組織文化組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度任務(wù)技術(shù)生產(chǎn)發(fā)展組織價(jià)值觀體系組織成員態(tài)度體系組織行為體系組織文化采用周密可行的變革方案,從小范圍逐漸延伸擴(kuò)大注意調(diào)動(dòng)管理層變革的積極性力爭使變革目標(biāo)與團(tuán)體目標(biāo)相一致提高員工參與程度(二)消除組織變革阻力的管理對(duì)策第二節(jié)管理組織變革二、組織變革的阻力及其管理當(dāng)前11頁,共38頁,星期日。第二節(jié)管理組織變革共同重新構(gòu)想未來將創(chuàng)新作為企業(yè)的核心不斷煥發(fā)品牌核心價(jià)值三星從一個(gè)貼牌生產(chǎn)商發(fā)展成為在研發(fā)、營銷和設(shè)計(jì)方面的世界領(lǐng)先者,員工的激情和共同的愿景是其重要推動(dòng)力三星首先引入了外部人員,盡管這些人中有很多不會(huì)說韓語,也不了解三星的文化三星還大膽實(shí)行績效工資和晉升機(jī)制,破格提拔了一些年輕管理者三星美國總裁戴爾?索恩提出將品牌故事直接傳遞給消費(fèi)者在三星內(nèi)部將品牌建設(shè)計(jì)劃稱為“范式轉(zhuǎn)變”,內(nèi)容是策劃和應(yīng)對(duì)品牌建設(shè)挑戰(zhàn),其中融入大量時(shí)尚元素,推動(dòng)三星品牌核心價(jià)值提升閱讀材料:《組織轉(zhuǎn)型和變革的推動(dòng)力》當(dāng)前12頁,共38頁,星期日。第二節(jié)管理組織變革(一)創(chuàng)新的過程創(chuàng)造力是包括感知、孵化、靈感、創(chuàng)新四個(gè)組成部分的一個(gè)過程(二)如何激發(fā)創(chuàng)新激發(fā)創(chuàng)新人力資源因素高度的培訓(xùn)和發(fā)展承諾高工作保障鼓勵(lì)員工成為革新能手結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)豐富的資源部門間高水平溝通最小的時(shí)間壓力文化因素接受模棱兩可,容忍不切實(shí)際外部控制程度低,容忍風(fēng)險(xiǎn),容忍沖突,重視結(jié)果,開放式系統(tǒng)【管理情景思考】創(chuàng)新的思維與限制的突破四、激發(fā)組織中的創(chuàng)新當(dāng)前13頁,共38頁,星期日。當(dāng)前14頁,共38頁,星期日。當(dāng)前15頁,共38頁,星期日。當(dāng)前16頁,共38頁,星期日。當(dāng)前17頁,共38頁,星期日。第一階段2001-2004年模塊化管理模式第二階段2005-2007年職能化管理模式第三階段2007-2008年流程化專業(yè)整合型管理模式第四階段2009-2013年集團(tuán)多元化管理模式閱讀材料:《萬達(dá)集團(tuán)的管控模式衍變之路》第二節(jié)管理組織變革當(dāng)前18頁,共38頁,星期日。沖突是什么?沖突:對(duì)同一事物持有不同看法、理解和態(tài)度的雙方,為獲得主動(dòng)而產(chǎn)生的矛盾、對(duì)立和激化.沖突管理:正確看待和處理不同意見,理解不同的觀點(diǎn),充分利用雙向溝通或爭論,有效控制和化解沖突,進(jìn)行決策和解決問題的方法.當(dāng)前19頁,共38頁,星期日。關(guān)于沖突的迷思和事實(shí)當(dāng)前20頁,共38頁,星期日。當(dāng)前21頁,共38頁,星期日。注意調(diào)動(dòng)管理層變革的積極性沖突:對(duì)同一事物持有不同看法、理解和態(tài)度的雙方,為獲得主動(dòng)而產(chǎn)生的矛盾、對(duì)立和激化.在三星內(nèi)部將品牌建設(shè)計(jì)劃稱為“范式轉(zhuǎn)變”,內(nèi)容是策劃和應(yīng)對(duì)品牌建設(shè)挑戰(zhàn),其中融入大量時(shí)尚元素,推動(dòng)三星品牌核心價(jià)值提升(一)組織變革的阻力IBM開始設(shè)立專門從事小型新產(chǎn)品研發(fā)的“風(fēng)險(xiǎn)組織”,也著力對(duì)管理層進(jìn)行改革閱讀材料:《阿里巴巴的組織變革歷程——從“大淘寶”到“小而美”》由于新的組織往往具有不夠成熟等特征,組織變革將產(chǎn)生額外的運(yùn)作成本;當(dāng)前2頁,共38頁,星期日。員工拒絕變革的心理行為特征技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變當(dāng)前9頁,共38頁,星期日。當(dāng)前33頁,共38頁,星期日。當(dāng)前25頁,共38頁,星期日。創(chuàng)造力是包括感知、孵化、靈感、創(chuàng)新四個(gè)組成部分的一個(gè)過程有一個(gè)醫(yī)生,他曾救過你的命。第二節(jié)管理組織變革五、組織沖突及其管理組織沖突:組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為當(dāng)前22頁,共38頁,星期日。文化與習(xí)慣差異缺乏了解片面主觀行為方式和處事態(tài)度相互博弈利益紛爭個(gè)性興趣利益差異價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)不一組織沖突的誘因當(dāng)前23頁,共38頁,星期日。當(dāng)前24頁,共38頁,星期日。認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性人員的變革是指員工在態(tài)度;組織變革案例:《蘇寧電器的組織變革》當(dāng)前32頁,共38頁,星期日。組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革,并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配,使組織變得更為柔性靈活、易于合作。當(dāng)前2頁,共38頁,星期日。當(dāng)前22頁,共38頁,星期日。建立良好組織文化,規(guī)范非正式組織行為當(dāng)前34頁,共38頁,星期日。當(dāng)前5頁,共38頁,星期日。(一)組織沖突的影響由于新的組織往往具有不夠成熟等特征,組織變革將產(chǎn)生額外的運(yùn)作成本;二、組織變革的阻力及其管理組織凝聚力的嚴(yán)重降低,從根本上妨礙了對(duì)組織任務(wù)的順利完成容忍沖突,重視結(jié)果,開放式系統(tǒng)五種反應(yīng)模式的意圖向度競爭合作回避順從妥協(xié)不合作合作合作性不堅(jiān)持堅(jiān)持堅(jiān)持性視而不見叩頭拜見拳腳相加意氣相投相安無事當(dāng)前25頁,共38頁,星期日。競爭勝利對(duì)組織的影響競爭失敗對(duì)組織的影響(一)組織沖突的影響組織內(nèi)部更團(tuán)結(jié);氛圍更輕松強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)作;成員滿意舒暢團(tuán)體之間成見;團(tuán)隊(duì)瓦解或知恥后勇組織紀(jì)律增強(qiáng);自信心受打擊當(dāng)前26頁,共38頁,星期日。建設(shè)性沖突破壞性沖突成員從組織利益角度出發(fā),對(duì)組織中不合理之處提出意見使存在的問題充分暴露出來,防止惡化有利于促進(jìn)良性競爭員工發(fā)生相互抵,觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。組織凝聚力的嚴(yán)重降低,從根本上妨礙了對(duì)組織任務(wù)的順利完成當(dāng)前27頁,共38頁,星期日。組織變革案例:《蘇寧電器的組織變革》90年代線下傳統(tǒng)電器連鎖經(jīng)營商2009年線上商城“蘇寧易購”2013年更名為“蘇寧云商”“店商+電商+零售服務(wù)商”在組織架構(gòu)上,蘇寧集團(tuán)層面在原有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上成立線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺(tái)和商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部2013年年報(bào)顯示,報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤8.39億元,同比猛降61.5%,歸屬于上市公司股東凈利潤為7.34億元,同比銳減58.17%由于新的組織往往具有不夠成熟等特征,組織變革將產(chǎn)生額外的運(yùn)作成本;與此同時(shí),新的組織用于配合新的戰(zhàn)略,在新的戰(zhàn)略實(shí)施過程中,新型組織的這種附加成本被進(jìn)一步擴(kuò)大第二節(jié)管理組織變革當(dāng)前28頁,共38頁,星期日。第二節(jié)管理組織變革(二)組織沖突的類型與避免五、組織沖突及其管理正式組織與非正式組織之間的沖突認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn),使其目標(biāo)與正式組織目標(biāo)相一致建立良好組織文化,規(guī)范非正式組織行為當(dāng)前29頁,共38頁,星期日。直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會(huì),注意委員會(huì)人選的理論和實(shí)踐背景對(duì)委員會(huì)的規(guī)模提出限制發(fā)揮委員會(huì)主席的積極作用,提高效率當(dāng)前30頁,共38頁,星期日。第二節(jié)管理組織變革(一)組織變革中文化的作用六、組織變革中的文化管理組織文化:是被組織成員共同接受的價(jià)值觀念、思維方式、工作作風(fēng)、行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱組織變革成功的一項(xiàng)重要任務(wù)是對(duì)長期存在于人們心中的基本假設(shè)的調(diào)整,并對(duì)企業(yè)價(jià)值觀和行為模式進(jìn)行重塑當(dāng)前31頁,共38頁,星期日。(二)創(chuàng)新型組織文化的特征一個(gè)具有創(chuàng)新力的領(lǐng)導(dǎo)集體容忍失敗的文化要素重視人本管理,營造積極向上、勇于開拓的變革環(huán)境當(dāng)前32頁,共38頁,星期日。二、組織變革的阻力及其管理當(dāng)前30頁,共38頁,星期日。組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求有一個(gè)醫(yī)生,他曾救過你的命。在200個(gè)應(yīng)征者中,只有一個(gè)人被雇傭了,他的答案是:二、組織變革的阻力及其管理重視人本管理,營造積極向上、勇于開拓的變革環(huán)境當(dāng)前34頁,共38頁,星期日。結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化2013年年報(bào)顯示,報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤8.當(dāng)前5頁,共38頁,星期日。個(gè)人阻力:利益上的影響;人員的變革是指員工在態(tài)度;2012年6月,阿里巴巴分拆并整合為七大事業(yè)部,組成CBBS,馬云稱其為“onecompany”戰(zhàn)略認(rèn)真考慮一下這個(gè)問題當(dāng)前33頁,共38頁,星期日。你開著一輛車。在一個(gè)暴風(fēng)雨的晚上。你經(jīng)過一個(gè)車站。當(dāng)前34頁,共38頁,星期日。有三個(gè)人正在等公共汽車。有一個(gè)醫(yī)生,他曾救過你的命。還有一個(gè)女人/男人,她/他是那種你做夢(mèng)都想嫁/娶的人。一個(gè)是快要死的老人。當(dāng)前35頁,共38頁,星期日。
老人快要死了,
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