正榮地產(chǎn)成本管理部各項業(yè)務制度解析

目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標采購模塊5地產(chǎn)招標采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預結算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預結算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設計變更簽證管理辦法五合作項目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項目成本管理實施細則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項業(yè)務制度宣貫1、《目標成本管理制度》——各階段目標成本編制目標成本調(diào)整條件開發(fā)階段經(jīng)營啟動會施工圖審查階段運營階段拿地階段

生產(chǎn)啟動會執(zhí)行版一致目標成本版本1、規(guī)劃條件變化2、政府政策變化3、項目定位變化-如：

A.提高配置/精裝標準

B.增加示范區(qū)/樣板房

C.戶內(nèi)精裝面積變化4、成本優(yōu)化+盤點預備會啟動會編制標準：1、基準配置基準成本2、匯總各部門提資3、考慮產(chǎn)品業(yè)態(tài)變化4、考慮特殊費項A.特殊地質(zhì)/現(xiàn)場問題

B.特殊地方收費如：長沙勞?；?；天津物業(yè)維修基金；人防異地建設費。成本部

提交投資部會前

5天啟動版目標成本內(nèi)部評審會后

10天目標成本分解評審會合約規(guī)劃分解對比基準成本供決策+定指標落地產(chǎn)品定位分解經(jīng)營指標施工圖版方案版啟動版拿地版修正/細化啟動版方案版審批+ERP錄入啟動版審批+ERP錄入評審會后5天細化方案版會后

審圖后15天

45天施工圖版審批+ERP錄入1、《目標成本管理制度》——其他管理要點、責任部門目標成本管理職責成本管理部匯編2-7項全科目成本設計部工程部營銷部提供相關資料設計部：規(guī)劃指標、限額指標、配置標準、設計費、報建費工程部/設計部：水電煤等配套費標準地形地貌營銷部：提供示范區(qū)、樣板房需求總部營銷部：負責營銷費用的統(tǒng)籌財務管理部土地成本、開發(fā)間接費、管理費用、財務費用、稅金的統(tǒng)籌客戶關系部/物業(yè)測算物業(yè)完善費用投資部整合拿地版目標成本并最終修訂總部運營管理部大成本的統(tǒng)籌標準模板1、目標成本測算模型-拿地版2、目標成本測算模型-啟動版3、目標成本前置條件確認表4、目標成本評審會匯報模板5、XX城市XX項目目標成本評審紀要四級科目六級科目編制原則：1、錄入原則——量價分離2、成本核算原則：<1>建安成本

——

獨立測算+歸集<2>非建安成本——測算+分攤

功能收益原則→誰受益誰承擔成本外部對標+歷史數(shù)據(jù)2、《成本核算管理制度》——核算對象定義產(chǎn)品業(yè)態(tài)成本核算對象

項目

分期拆分分期原則雙拼疊墅洋房層高3.6-5.4米不含人防車庫不可售計容核算對象補充說明1、運營要求-開發(fā)節(jié)奏+租售屬性2、銷售要求-推盤節(jié)奏+銷售分期成本歸集3、工程要求-現(xiàn)場/產(chǎn)品能否拆分分期1、公建配套→獨立測算+不獨立核算成本需分攤至可租售核算對象中2、地庫的處理①地上：計容可售→獨立核算②地下/半地下/架空層：可售/可租→獨立核算③人防：常規(guī)→公建配套；可售→獨立核算

3、會所的處理有產(chǎn)權→獨立核算；無產(chǎn)權→公建配套

4、教育及其他設施：有產(chǎn)權（可售/自主經(jīng)營）→獨立核算；無產(chǎn)權：無償移交→公建配套；有償移交→獨立核算

5、精裝修：同一項目同一業(yè)態(tài)部分精裝部分毛坯交付溢價標準→兩者獨立核算；滿足驗收→兩者合并核算

6、自持物業(yè)：

可經(jīng)營→獨立核算；不可經(jīng)營→公建配套

可售可租原則2、《成本核算管理制度》——科目設置及核算原則稅務籌劃歸集原則：各業(yè)態(tài)獨立核算塔樓與大地庫獨立核算塔樓地上/地下按建筑面積分攤如：開荒保潔費、空置物業(yè)費科目設置及核算原則重大差異：1、簽證變更預留金在成本測算中綜合考慮，不單獨列項2、針對開發(fā)成本，不設置不可預見費3、設置跨期成本分攤表及科目4、塔樓地下室與產(chǎn)權/人防地庫獨立測算5、塔樓地上與地下獨立測算歸集原則：按總建筑面積平均分攤歸集原則：各產(chǎn)品形態(tài)獨立測算，歸集進入公共配套費，禁止就近并入相鄰可售產(chǎn)品單體內(nèi)如:水泵房配電房弱電機房等各類機房如：規(guī)劃代建的醫(yī)療機構、派出所、郵局、文化設施、不可售安置房、自持不可售且未定經(jīng)營性質(zhì)物業(yè)、等其他無產(chǎn)權、無經(jīng)營權且不能轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)的物業(yè)形態(tài)2、《成本核算管理制度》——核算原則之成本歸集地下產(chǎn)權車庫、人防地庫、塔樓地下室等地下空間面積歸集示例購物中心、寫字樓塔樓、裙樓面積歸集示例成本歸集原則功能收益原則誰受益誰承擔成本共用構件的歸屬：共用墻的歸屬：①共用墻按業(yè)態(tài)屬性依次優(yōu)先歸屬：住宅、商業(yè)、非經(jīng)營性公建、地下車庫；②若左右兩側均為住宅、商業(yè)、非經(jīng)營性公建或地下車庫時，共用墻歸屬檐高較高者；③人防車庫與非人防車庫的共用墻歸人防車庫。共用板的歸屬：共用板歸屬于下層業(yè)態(tài)，以地下室頂板上表面結構標高為界劃分。其他構件的歸屬①共用墻上的板、非凸出墻面的梁以共用墻的非歸屬側墻面為界，分別歸屬；②共用墻上凸出墻面的梁、柱及剪力墻等按其功能服務對象劃分，歸屬于主要功能服務方。③共用墻下若為筏板基礎，以共用墻非歸屬側墻面為界，分別歸屬；④共用墻下若為條形基礎或獨立基礎，則基礎隨共用墻一同歸屬。各業(yè)態(tài)間界面劃分原則：以共用墻共用板為界2、《成本核算管理制度》——核算原則之成本分攤成本分攤原則最高級：受益準則→誰受益誰分攤成本次級：可租售面積比例分攤原則按成本核算對象分攤成本科目分攤方法建安工程費按各成本核算對象的成本歸集結果直接分攤土地取得成本按占地面積或可租售面積進行分攤前期工程費按各產(chǎn)品業(yè)態(tài)的可租/可售面積（不含車庫）比值進行分攤基礎設施費園林景觀工程費公共配套費工程相關費按成本科目分攤有關成本分攤的特別說明：1、跨期成本分攤原則：可租/售原則優(yōu)先，即按各期可租/售面積（不含車庫）分攤2、土地成本分攤原則：測算對比并結合當?shù)囟悇照撸x擇利潤最大化的分攤原則，方案報總部審批3、可售業(yè)態(tài)及自持業(yè)態(tài)并存的獨立核算項目：若可租售面積分攤原則不滿足當?shù)囟悇照呦吕麧欁畲蠡?，允許城市公司制定項目獨立的成本分攤方案，方案報總部審批3、《動態(tài)成本管理制度》——定義及核算邏輯待發(fā)生成本動態(tài)成本

已發(fā)生成本動態(tài)成本定義已結算已審批變更簽證合同在途

變更簽證待發(fā)生合約規(guī)劃預留

變更簽證目標成本合約規(guī)劃分解待發(fā)生評審會后15天預留

變更簽證招標控制金額標準模板控制限額完全拆分合同/結算

規(guī)劃余量原則上不允許規(guī)劃余量生成新合約規(guī)劃如需調(diào)整必須審批目標成本動態(tài)成本規(guī)劃余量目標成本超支/結余定標簽約結算3、《動態(tài)成本管理制度》——ERP錄入+動態(tài)預警ERP錄入原則：嚴格執(zhí)行《成本核算管理制度》成本數(shù)據(jù)拆分關系：拆分至合約規(guī)劃→拆分至成本科目末端（六級子目）→拆分至產(chǎn)品業(yè)態(tài)100%完全分攤一一對應合同、變更、簽證、待發(fā)生、結算規(guī)劃余量處理辦法（操作指引附后）：1、每年6月15日、12月15日前完成目標及動態(tài)成本盤點（規(guī)劃余量盤點+半年度市場/開發(fā)節(jié)奏預期）2、余量正值：全部結轉(zhuǎn)釋放，若存在部分未釋放需說明原因余量負值：提出內(nèi)部平衡方案，通過待發(fā)生成本調(diào)平；若無法內(nèi)部平衡，需申請調(diào)整目標成本并審批

3、因方案優(yōu)化導致的規(guī)劃余量釋放需預留并標示可預見的相關聯(lián)的所有合約規(guī)劃調(diào)增額后方可釋放動態(tài)成本超支預警3、《動態(tài)成本管理制度》——日常動態(tài)管理日常動態(tài)管理措施：1、城市公司成本部每月30日回顧目標及動態(tài)成本一級、二級費項→預警風險重點關注如：合同界面缺失、合約規(guī)劃疏漏、施工單位重大索賠、材料人工價格較大波動等

2、月度變更簽證評審：每月24日上報總部當月《變更簽證“一月一清”表》→清理線下變更簽證（清白條）3、成本管理季度報表成本管理季報1.動態(tài)成本管理2.簽證變更管理3.預結算管理4.招標管理5.戰(zhàn)采管理6.成本優(yōu)化7.組織建設半年度/年終目標及動態(tài)成本盤點目標成本調(diào)整操作指引4、《數(shù)據(jù)庫管理辦法》——組成及編制要求數(shù)據(jù)庫組成及編制要求：1、定標/預算包干價數(shù)據(jù)庫①本管理辦法發(fā)布前：已竣備或首期交付完成項目，每個城市公司完成一個最近期交付/竣備項目總包（預算包干價完成）及各專業(yè)分包的數(shù)據(jù)庫補錄；②本管理辦法發(fā)布后：所有新定標工程（含總包）、完成預算包干價合同→審批完成后15天上報集團

2、政府及壟斷收費數(shù)據(jù)庫本管理辦法發(fā)布后30天內(nèi)上報集團（每個城市編制一版），每季度最后一月25日前更新

3、結算數(shù)據(jù)庫結算審批完15天內(nèi)上報集團成本管理工具項目開發(fā)基準工期成本數(shù)據(jù)庫基準配置標準停車效率標準項目基準成本設計費限額指標結構限額指標核心目標輔助目標成本的制定、評估、優(yōu)化、管控輔助招標定標決策成本數(shù)據(jù)庫定標/預算包干價數(shù)據(jù)庫結算數(shù)據(jù)庫政府及壟斷收費數(shù)據(jù)庫集團每年12月修訂模板集團每年1月匯編發(fā)布目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標采購模塊5地產(chǎn)招標采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預結算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預結算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設計變更簽證管理辦法五合作項目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項目成本管理實施細則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項業(yè)務制度宣貫目錄Contents1、招采模式及招標方式2、招標流程3、關鍵控制點4、招標創(chuàng)新5、標準化建設6、工具保障5、《招標采購管理制度》5、《招標采購管理制度》——1.1、招采模式戰(zhàn)略采購集中采購項目招標適用業(yè)務范圍總包、精裝修、監(jiān)理/咨詢、門窗、景觀工程等、精裝修材料、大宗材料等?？珥椖柯?lián)合招標單項目其他招標層級總部級、區(qū)域級、城市公司級總部集采、城市公司跨項目單項目招標方式1、邀請招標；2、同已進行過良好合作，且履約評估為

“優(yōu)秀”級的供應商，雙方經(jīng)友好協(xié)商達成戰(zhàn)略合作協(xié)議。邀請招標、簡易招標、直接委托等。備注截至目前，共有33項戰(zhàn)采品類，戰(zhàn)采覆蓋率為64%（除總包外）。優(yōu)先選擇戰(zhàn)略采購，合理使用集中采購，減少項目招標！5、《招標采購管理制度》——1.2、招標方式邀請招標簡易招標直接委托適用條件供應商資源充足，通過競爭可獲取到理想價格的。標準化程度高，具有良好可比性，決策標準可量化的。目標成本：＜100萬的工程施工、＜50萬的材料設備/咨詢。目標成本＜500萬的示范區(qū)工程、緊急搶險施工等。目標成本：＜20萬元的工程施工、＜10萬元的材料設備/咨詢。壟斷、開發(fā)報建或特殊關系等不適合招標的。目標成本＜50萬且其他城市公司六個月內(nèi)已進行過同類招標、具有當?shù)氐墓┴?施工能力且有價格優(yōu)勢的。供應商至少3N+1家至少3家滿足要求的唯一供應商回標次數(shù)合理低價法：2輪回標、1次談判綜合評標法：1輪回標、1次談判1輪回標，1次價格洽談及密封報價1次報價，1次價格談判5、《招標采購管理制度》

——

2、招標流程供應商庫考察入庫工程主責，成本協(xié)辦成本主責入圍招標文件控制價發(fā)標/答疑標前交底招標方案一輪回標技術評標擬中標單位談判定標詢標澄清二輪回標擬中標單位談判定標合理低價法，兩輪回標定標綜合評標法（適用于總包/造價咨詢），一輪回標定標因特殊關系而需優(yōu)先

中標權的單位，需在

入圍單位審批時明確。5、《招標采購管理制度》

——

3、關鍵控制點關鍵控制點老制度新制度益處1單位征集內(nèi)部推薦新增“地產(chǎn)招采微信平臺”渠道，目標成本≥1000萬且?guī)靸?nèi)單位數(shù)量少于5N+1的，須通過該平臺公開招募。擴大單位來源，提供公開環(huán)境2入庫全部由總部入庫總包、機電、監(jiān)理、精裝修、景觀、鋁窗、石材/玻璃幕墻等由總部入庫，其他由子公司入庫。適當放權，提高效率3總包承接份額無要求“優(yōu)秀”級的不超20%、“合格”級的不超

15%、“試用”級的不超10%、單城市不超3個在建項目。戰(zhàn)略總包單位不受上述限制?？刂瓶偘到y(tǒng)性風險4入圍單位數(shù)量2N+23N+1多標段時增加競標單位數(shù)量，提高競爭5標前交底無新增提示項目風險，減少過程爭議，提高效率6最后一輪回標數(shù)量N+2N+1提高第一輪競標質(zhì)量7技術評審無明確約定評審不合格的應通知修正，兩次修正后仍不合格的，報總部相應技術部門負責人確認后，方可判定為技術標不合格。技術評審合格的方可進入最終回標。多級復核，降低技術標評審風險。5、《招標采購管理制度》——3、關鍵控制點（續(xù)）關鍵控制點老制度新制度益處8超控制價的投標報價處理設最高限價（不超控制價的3%），當報價超過最高限價的，廢標。取消該約定，控制價按市場水平編制嚴肅控制價的準確性，確保成本可控9不平衡報價處理無明確要求投標報價不變的前提下，進行不平衡報價調(diào)整。不愿調(diào)整的，對于偏高價，指定合理單價；對于偏低價，要求出書面承諾。確保合理低價，減少定標后價格糾紛10定標價處理報價＜（各報價平均值*50%+控制價*50%）*80%或（各報價平均值*80%），可不考慮中標。中標價須低于控制價，但精裝、景觀可允許比控制價高10%以內(nèi)。不得超控制價定標。擬中標價超控制價的，需進行專項分析，優(yōu)化技術標準或調(diào)整控

制價。保證成本可控11優(yōu)先中標第一輪報價最低的，但最終輪報價比最低報價高出1%以內(nèi)的，則該單位可優(yōu)先以最低價中標同“老制度”12不同檔次單位中標價點數(shù)差異處理總包：中字央企可比地方國企、民營企業(yè)高2%中標。精裝：一線企業(yè)可比二線企業(yè)高10%中標。玻璃幕墻：一線企業(yè)可比二線企業(yè)高5%中標。取消該約定，入圍時控制，保證競標單位均屬同一檔次保證同一平臺競標13定標原則合理低價法合理低價法、綜合評標法（適用總包及造價咨詢）從單一價格維度轉(zhuǎn)變綜合效益維度5、《招標采購管理制度》——4、招標創(chuàng)新4.3合約規(guī)劃整合+戰(zhàn)略，招標提效序原開盤前合約規(guī)劃分判現(xiàn)合約規(guī)劃整合戰(zhàn)略推行1場地平整合同場地平整合同鼓勵城市公司戰(zhàn)略2臨時圍墻施工合同2試樁檢測合同樁基檢測合同鼓勵城市公司戰(zhàn)略3樁基檢測合同3樁基工程合同樁基工程合同正在進行區(qū)域戰(zhàn)略招標4工程監(jiān)理服務合同工程監(jiān)理服務合同正在進行戰(zhàn)略招標4甲方臨時設施合同總承包工程合同基準價招標，已著手進行總包戰(zhàn)略招標5臨時場地租賃費5圍護工程合同6土石方工程合同6總承包工程合同7示范區(qū)/樣板房總包工程合同示范區(qū)/樣板房總包工程合同基準價招標，已著手進行總包戰(zhàn)略招標7示范區(qū)/樣板房泛光照明合同8銷售中心及樣板房精裝修工程合同示范區(qū)精裝修工程合同已完成戰(zhàn)略招標8樣板房固定家具合同9銷售中心單元門/大門供應及安裝合同9樣板房地暖合同10示范區(qū)/樣板房幕墻合同10示范區(qū)/樣板房智能化工程合同11示范區(qū)/樣板房園林景觀工程合同示范區(qū)/樣板房園林景觀工程合同已完成戰(zhàn)略招標11示范區(qū)雕塑小品工程合同12示范區(qū)/樣板房室外康樂設施供應及安裝合同5、《招標采購管理制度》——5、標準化建設流程標準化招標指引招標規(guī)范提升招標質(zhì)量清單標準化總包清單精裝修清單景觀清單消防清單智能化清單模板標準化招標方案考察報告招標文件標前交底合同關鍵控制點老制度新制度益處1戰(zhàn)略層級總部級、區(qū)域級、城市級、項目級等四級總部級、區(qū)域級、城市級等三級層級梳理更合理2單位征集內(nèi)部推薦新增“地產(chǎn)招采微信平臺”渠道，所有戰(zhàn)略采購招標須通過該平臺公開招募。擴大單位來源，提供公開環(huán)境3投標保證金及履約保證金無明確要求10萬≤投標保證金≤30萬；10萬≤履約保證金≤100萬設定合理要求，保證投標單位積極性4單位考察新單位要求考察原則上均需考察。但行業(yè)知名供應商可

“約談”形式“替代（工程類的需在定標前補考察）。提高招標效率5入圍單位S＞10時，(2N+2，S×60%)中取大值；

S≤10時，(2N+2，S×70%)中取大值；最低4家。3N+1更具操作性6戰(zhàn)略資料歸檔管理無詳細要求新增存檔更規(guī)范，可溯性強7材料設備管理無制度要求新增嚴格甲供材管理6、《戰(zhàn)略采購管理制度》——新老制度對比戰(zhàn)采結果落地：6、《戰(zhàn)略采購管理制度》——落地執(zhí)行戰(zhàn)采名錄：戰(zhàn)采計劃：7、《供應商管理制度》——供應商管理架構示意圖7、《供應商管理制度》——職能分工地產(chǎn)總部成本管理部地產(chǎn)總部工程管理部地產(chǎn)總部產(chǎn)品研發(fā)部子公司成本管理部子公司工程管理部子公司設計管理部子公司客戶關系部項目部供應商認證（考察） 參與參與參與參與組織參與總部必須參與考察的供應商入庫參與負責參與其他的供應商入庫參與參與參與負責參與供應商過程評估參與組織參與供應商績效改進（通知、審核、跟進）參與組織參與供應商后評估參與組織參與參與供應商年度分級負責參與供應商凍結負責參與供應商退庫

負責

參與備注：1、總部戰(zhàn)略（集采）供應商在各項目上有承接業(yè)務的，也需納入城市公司的履約評估范圍。2、總部戰(zhàn)略（集采）協(xié)議到期前的履約評估，由總部成本管理部組織工程管理部、產(chǎn)品研發(fā)部負責評審，并結合該單位在各城市公司的履約評估表現(xiàn)，決定是否續(xù)標。參與工程部負責供應商考察入庫及過程評價成本部負責供應商定級和入圍、凍結、退庫關鍵控制點老制度新制度益處1供應商分類五級：戰(zhàn)略、優(yōu)秀、合格、不合格、不予合作等七級：戰(zhàn)略、優(yōu)秀、合格、試用、候選、凍結、黑名單等；潛在供應商不入庫。優(yōu)化供應商等級，有效控制2考察工程類由工程主責，材料設備類由成本主責；按品類分為集團/區(qū)域/子公司層面資料評審由成本主責，現(xiàn)場考察由工程組織?？疾炀勺庸局髫?，總部參與重要工程考察。明確分工，保證效率3入庫所有的入庫都有總部工程發(fā)起總包、機電總包、監(jiān)理、精裝修、景觀、鋁合金門窗、石材/玻璃幕墻等由總部工程發(fā)起；造價咨詢?nèi)霂煊沙杀景l(fā)起；其

他由子公司工程發(fā)起。保證效率4總包承接份額無要求1、“優(yōu)秀”級的不超20%、“合格”級的不超15%、“試用”級的不超10%、單城市不超3個在建項目。2、戰(zhàn)略總包單位不受上述限制?？刂瓶偘到y(tǒng)性風險5履約評估1、總包半年評一次且完工3個月后再評一次。2、分包在竣收支付節(jié)點時評估。

3、材料類在工程完工3個月后評估。1、過程評估：①總包，半年評一次，評估對象為總包的二級單位。②100萬以上的，按付款節(jié)點（30%、60%）評估。③100萬及以下的，按付款節(jié)點（60%）評估。2、后評估：竣工結算后或集中交付4個月內(nèi)完成。3、每半年報送總部復核。4、壟斷或零星采購可不評估。履約評估節(jié)點跟付款節(jié)點結合，實時有效評估。6績效改進無過程評估＜80的，需提交績效改進計劃；＜60的，另需約談高層，工程組織成本審核并跟蹤改進情況，并向項目通報形成供應商培養(yǎng)機制7、《供應商管理制度》——新老制度對比7、《供應商管理制度》——管理手段及方法招標規(guī)劃回顧及梳理根據(jù)招標規(guī)劃梳理庫內(nèi)單位，判斷是否滿足招標需求，有效資源滿足5N+1資源考察計劃招標規(guī)劃需根據(jù)運營進度每月回顧，供應商資源盤點每月回顧動態(tài)管理前端管入圍無不良職業(yè)違規(guī)記錄需入圍前與集團溝通，充分說明理由并在入主導人為集團或子公司成本管理部，流程及要求參照《供應商管理辦法》企業(yè)要求：甲級資質(zhì)，年營業(yè)額500萬以上業(yè)績要求：至少5個10萬平米以上項目咨詢業(yè)績，有大型地產(chǎn)公司合作經(jīng)驗人員要求：項目負責人專業(yè)年限8年以上，項目工程師專業(yè)年限3年以上，良好的職業(yè)素養(yǎng)，關于資質(zhì)的特殊說明;根據(jù)制度規(guī)定，咨詢公司資質(zhì)必須甲級，對于低于甲級的單位入圍，圍審批單中明確。過程管質(zhì)量均衡原則：獨立原則：連續(xù)原則：唯一原則：保密原則：適量原則全過程咨詢單位負責現(xiàn)場成本跟蹤并按要求做好臺賬咨詢單位人員到現(xiàn)場需考勤收費及處罰：二審收費方式采用基本費加審減提成的形式，上鼓勵審減。如二審核減率≥1%，一審造價咨詢費用按90%支付，核減率每增加0.5%，一審造價咨詢費下浮10%一審咨詢單位在審核過程中，與施工單位無法達成一致的，由城市公司成本管理部提出處理意見，并對所提意見負責二審咨詢單位在審核過程中，與城市公司無法達成一致的，由集團成本管理部提出處理意見，并對所提意見負責后端管評價由使用部門對造價咨詢單位進行評估，全過程造價咨詢單位履約評估的評價得分=完工評估得分*50%+過程評估平均得分*50%；非全過程造價咨詢單位，累加所有單項委托的總金額及偏差金額，加權總偏差率以進行年度評估。低于70分，及時溝通尋求解決方案，以提升滿意度；低于50分，三年內(nèi)不得入圍投標。8、《造價咨詢單位管理制度》目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標采購模塊5地產(chǎn)招標采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預結算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預結算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設計變更簽證管理辦法五合作項目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項目成本管理實施細則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項業(yè)務制度宣貫9、《核價管理辦法》——1、核價流程移交成本管理部施工單位報送核價審批表項目工程部審核工程主責，成本協(xié)辦成本主責申報核價金額大于50萬元邀請招標模式完成核價大于10萬元，小于50萬元（含）小于10萬元（含）議價模式完成核價詢價模式完成核價核價結果移交項目工程部，下發(fā)施工單位工程主責，成本協(xié)辦2個詢價信息源；3家及以上詢價單位報價按照《工程招標采購管理制度》中的“邀請招標模式”執(zhí)行參與議價的品牌不少于3個，選擇N+1個品牌進行議價9、《核價管理辦法》——2、關鍵控制點關鍵控制點新制度備注1適用范圍適用于在合同執(zhí)行過程中需甲方認質(zhì)核價的材料或設備中由乙方負責施工、采購，需甲方認質(zhì)核價的管理工作（包括材料設備暫估價的認定）。規(guī)范認質(zhì)核價工作2審批流程根據(jù)核價金額分3種核價模式，其中核價金額小于10萬元（含），由子公司總經(jīng)理最終核準審批。適當放權，提高效率3基本原則(1)公平、公正、廉潔合作原則

(2)及時申報、事前核價原則

(3)及時審核、審批原則制度層面要求事前核價4核價方式(1)單品種金額10萬元【含】以內(nèi)：詢價模式(2)單品種金額10萬元以上，50萬元【含】以內(nèi)：議價模式

(3)單品種金額50萬元以上：邀請招標模式(4)進入結算的未核價材料，如需核價，按(1)、(2)、(3)執(zhí)行不同的核價金額，適用不同的核價模式5核價時限要求(1)單品種金額10萬元【含】以內(nèi)：13個工作日(2)單品種金額10萬元以上，50萬元【含】以內(nèi)：30個工作日

(3)單品種金額50萬元以上：按邀請招標相關制度時間要求執(zhí)行完成核價工作時限為提交至項目工程部，經(jīng)審核合格之日起至按權限審批完成并下發(fā)乙方簽收。6核價依據(jù)承包合同、甲方確認的施工圖紙、設計變更、經(jīng)審批的進度計劃經(jīng)會簽的封樣樣品等。、7核價管理(1)因甲方原因，導致“先采購、后申報”的材料、設備，按權責流程審批后，按采購期價格核定。(2)因乙方原因，導致“先采購、后申報”的材料、設備，實施采購三個月內(nèi)提交核價申請的，按權責流程審批后，按采購期價格下浮5%核定；實施采購三個月以上的，按采購期和核價期最低價格下浮5%核定。控制事后核價風險《甲指乙供材料、設備相關要求》需作為招標文件及合同附件！10、《預結算管理制度》——1、預算流程設計主責，成本協(xié)辦一審總部成本管理部二審城市公司成本管理部線上發(fā)起事項審批施工單位成本主責以總包為例，65日歷天（含編制時間30日歷天）；預算包干價需委托咨詢公司實施以總包為例，55日歷天；預算包干價需委托咨詢

公司實施城市公司成本管理部城市公司設計管理部施工圖OA鎖定預算啟動會內(nèi)部交接預算資料發(fā)起補充協(xié)議審批，簽署補充協(xié)議總包和3000萬及以上的非固定總價合同需編制施工圖預算內(nèi)控時間：總包定標后

90日歷天施工圖OA鎖定后3日內(nèi)城市公司成本管理部施工單位項目工程部工程主責，成本協(xié)辦下發(fā)結算通知書提交通知書回執(zhí)按規(guī)定時間提交結算資料，簽署工程結算工作交接單內(nèi)部交接結算資料，簽署工程結算工作交接單一審總部成本管理部二審內(nèi)部交接結算資料，簽署工程結算工作交接單城市公司成本管理部線上發(fā)起審批施工單位簽署工程結算協(xié)議書成本主責如無需二審，可跳過此步驟竣工驗收合格且滿足結算條件，且通知書上需按合同約定標明結算資料提交時間10、《預結算管理制度》——2、結算流程5個工作日內(nèi)10個工作日內(nèi)對完整性進行確認10個工作日內(nèi)對有效性進行復查以總包為例，75日歷天；非總價包干的總包結算

需委托咨詢公司實施結算爭議解決協(xié)調(diào)會以總包為例，75日歷天；非總價包干的總包結算

需委托咨詢公司實施附件1-7.p城市公司成本管理部工程結算資料歸檔10個工作日內(nèi)成本部核認的結算金額無需考慮扣款，施工單位按結算金額全額開票，罰款等由財務部扣除后，單獨開具收據(jù)

10、《預結算管理制度》——

3、關鍵控制點

關鍵控制點老制度新制度益處1適用范圍無明確規(guī)定所有的工程施工類、工程材料和設備類、工程咨詢類合同。涉及壟斷類的合同預結算，根據(jù)實際情況而定。不包含設計類、營銷類的合同結算。規(guī)范預結算工作2部門（人員）職責僅簡單規(guī)定了成本部、項目工程部、總部工程成本部的職責在完善原職責規(guī)定的基礎上，增加明確了設計部、財務部的職責權責分明預算3.1工作機制城市公司請兩家咨詢公司背靠背核對城市公司委托一家，總部委托一家多級審核機制3.2工作流程對預算編制依據(jù)無明確要求，無預算啟動會要求以OA鎖定版施工圖為編制依據(jù)，要求施工圖

OA鎖定后3日內(nèi)召開預算啟動會加強前端管理，避免后期糾紛3.3審核時限要求編審時間區(qū)分不同建筑面積，為180、210、240日歷天時限縮短，以總包為例，為120日歷天提高預算編審效率結算4.1工作機制主要對資料流轉(zhuǎn)及分冊進行要求，對結算機制沒有做明確要求資料審查機制；多級審核機制；爭議統(tǒng)籌解決機制；規(guī)范化管理4.2工作流程口頭通知結算，以審核書蓋章為結算工作完成的節(jié)點增加工程結算通知書、工程結算協(xié)議書的規(guī)定規(guī)范化管理，加強結算前后端的管控4.3資料確認時限要求工程部資料確認時間為20天，成本部資料確認時間為28個工作日均縮短為10個工作日提高結算效率4.4審核時限要求無時限要求區(qū)分總分包、材料設備采購類和咨詢類合同，以總包為例150日歷天。加強結算效率管理5考核要點預算核減率＞2%，罰款3000并通報批評；結算核減率＞1%，即罰款區(qū)分預算金額是否≥1000萬，區(qū)分核減率是否達到3%、5%，采取經(jīng)濟罰則和人事罰則。

結算核減率＞3%，方罰款，但罰款力度增加。分層級考核，區(qū)分經(jīng)辦人和成本負責人，成本負責人相較于經(jīng)辦人雙倍處罰。

10、《預結算管理制度》——

4、關鍵控制點（續(xù)）

解釋說明：對于原合同為總價包干但結算時合

同包干價外結算金額，核減率的核認。

a.1合同包干價外一審結算金額，以累計正簽證的絕對值和累計負簽證的絕對值之和計。2合同包干價外二審結算金額與合同包干價外一審結算金額的差值，分別以正負簽證二審較一審的審減絕對值計。原合同為暫定總價按實結算的工程結算金額，核減率=（工程一審結算總金額-工程二審結算總金額）/工程一審結算總金額；工程預算，核減率=（工程一審預算總金額-工程二審預算總金額）/工程一審預算總金額；目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標采購模塊5地產(chǎn)招標采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預結算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預結算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設計變更簽證管理辦法五合作項目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項目成本管理實施細則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項業(yè)務制度宣貫設計變更設計變更是指為了完善圖紙“錯漏碰缺”、保證施工質(zhì)量及滿足現(xiàn)場條件變化而對已經(jīng)確認的設計文件進行的修改。簽證簽證是指除施工合同規(guī)定內(nèi)容外，施工現(xiàn)場所實際發(fā)生的零星工程確認?？偘こ痰逆i定版施工圖指通過圖審單位審查的施工圖、子公司各部門聯(lián)合審查出具的技術核定文件、根據(jù)第三方圖紙審鎖定版圖紙

查意見出具的技術核定文件、施工交底答疑出具的技術核定文件而組成的所有圖紙匯總的總稱?？們r包干的分包工程以合同圖紙為鎖定版施工圖。單次合同范圍變化總包工程涉及金額≧50萬元,或分包工程金額≧5萬元/分包工程金額占分包合同比例≧10%的，不應按設計變更、簽證處理，須簽訂補充協(xié)議。1、定義名稱 定義3.2.2.7不應申報簽證類：a.合同中規(guī)定費用包干的事項；c.隱蔽工程未經(jīng)驗收就進行下一步施工；b.承包方原因造成的費用增加；d.超過時效期的簽證；e.人工及材料調(diào)差，預算包干價相對合同價的調(diào)整。11、《設計變更、簽證管理辦法》2

一月一清成本部負責每月牽頭組織設計變更、簽證專題會議，集中梳理當月發(fā)生的變更簽證事項、審批進度，并將專題會議紀要及成果存檔，作為“一月一清”的依據(jù)，同時納入相關績效考核3

嚴禁化整為零

不得將同一事項違規(guī)拆分成多次、多項小額設計變更或簽證逃避權責流程，否則將追究相關責任人的責任4一事一單流程關聯(lián)關聯(lián)變更，必須一并提出；負變更先提，審批完后與正變更關聯(lián)5變更簽證率

單項目累計設計變更、簽證金額達到合同總額的2%時，ERP系統(tǒng)將暫控制

時關閉，子公司應向總部專項匯報，在取得認可后方可再次開啟ERP2、幾個原則與主要責任部門原則

釋義事前審批

設計變更、簽證事前審批通過后，ERP系統(tǒng)會自動生成《設計變更通知1

指令線上打印

單》(附件4)/《簽證通知單》(附件

5)，該執(zhí)行表單作為變更簽證實施的依據(jù)，也是費用確認的基礎。事項事前審批發(fā)起人完工確認發(fā)起人設計變更設計部項目部現(xiàn)場簽證項目部項目部一月一清主責部門——成本部11、《設計變更、簽證管理辦法》3、考核標準備注：1、地產(chǎn)總部產(chǎn)品研發(fā)部每半年對圖紙“錯、漏、碰、缺”造成的設計變更進行單獨排名，排名情況納入子公司設計管理部年終績效考核。2、以上所罰款項在個人年終績效考核或激勵獎金中扣除。情節(jié)特別嚴重者，將會同人力資源部和審計部門認定相關責任人，從當月工資中直接扣除。事項直接責任人相關領導1對于發(fā)起前序資料不全者，原因歸類明顯有誤者發(fā)起人罰款300元/次部門負責人罰款500元/次2對于設計變更、簽證已開始實施且超過30天未上報事前審批的通報批評通報批評3對于設計變更、簽證已開始實施且超過60天未上報事前審批的除通報批評外,直接部門罰款2000元/次除通報批評外,分管領導罰款3000元/次4根據(jù)設計變更及簽證的執(zhí)行情況，對每半年排名最后的三家公司子公司設計管理部、工程管理部各罰款2000元分管領導罰款3000元5對于事前審批金額超20萬元的設計變更、簽證，如審定金額偏離事前申報金額20%及以上成本部經(jīng)辦人罰款500元成本負責人罰款1000元11、《設計變更、簽證管理辦法》目錄Contents—成本模塊1地產(chǎn)目標成本管理制度2地產(chǎn)成本核算管理制度3地產(chǎn)動態(tài)成本管理制度4地產(chǎn)數(shù)據(jù)庫管理辦法二招標采購模塊5地產(chǎn)招標采購管理制度6地產(chǎn)戰(zhàn)略采購管理制度7地產(chǎn)供應商管理制度8地產(chǎn)造價咨詢單位管理制度三預結算模塊9地產(chǎn)核價管理辦法10地產(chǎn)預結算管理制度四變更簽證模塊11地產(chǎn)設計變更簽證管理辦法五合作項目成本管理模塊12地產(chǎn)合作項目成本管理實施細則六成本檢查模塊13地產(chǎn)成本檢查管理辦法地產(chǎn)成本管理部各項業(yè)務制度宣貫12、《合作項目成本管理細則》——定義操盤主導操盤聯(lián)席操盤協(xié)助操盤不操盤負責成本負責成本+招采僅負責成本不負責成本僅負責招采都不負責操盤模式定義 成本管理職能定義詞語定義“總部”、“集團”指“地產(chǎn)總部”、“集團”，

“置業(yè)公司”指“集團下屬子公司，城市公司級別”?！爸鲗Р俦P項目”：由我司組建開發(fā)團隊，并行使項目操盤決策權的項目；“聯(lián)席操盤項目”：股東各方聯(lián)合組建開發(fā)團隊，我司擁有聯(lián)席項目總席位，行使對等操盤權利的合作項目；“協(xié)助操盤項目”：股東各方聯(lián)合組建開發(fā)團隊，我司負責部分部門組建，但無聯(lián)席項目總席位的合作項目；“不參與操盤項目”：我司不負責任何部門組建，且不參與項目日常管理的合作項目。合作項目成本管理操盤：定制度+定權責+定流程+定架構+定戰(zhàn)略單位用法籌備期不操盤：僅核算成本+不參與制度、權責、架構等建設運營期主導操盤我司建團隊+操盤決策①同自有項目全成本管控②執(zhí)行我司權責③使用我司戰(zhàn)采單位④使用我司ERP非主導操盤股東會確定體系、權責、戰(zhàn)采單位+操盤方聯(lián)席協(xié)助我司負責成本我司不負責我司負責成本我司不負責①成本體系②目標及動態(tài)③招標采購④戰(zhàn)采集采⑤預結算管理⑥成本監(jiān)控預警⑦成本檢查12、《合作項目成本管理細則》——成本管理架構不操盤并表或財務投資①不參與日常成本管理12、《合作項目成本管理細則》——成本管理組織要求1）.置業(yè)公司成本管理組織要求2）.集團總部成本管理組織要求主旨：合作項目公司不是獨立王國，置業(yè)公司必須管，集團總部分階段也要管①成本體系②目標及動態(tài)③招標采購④戰(zhàn)采集采⑤預結算管理⑥成本監(jiān)控預警⑦成本檢查聯(lián)席操盤協(xié)助操盤負責成本不負責成本業(yè)務模塊操盤模式職能定義分級管理五、《合作項目模式下管控思路梳理及積累》——1、完善履約評估供應商分級；優(yōu)化供應商等級，有效控制控制承接份額；控制總包系統(tǒng)性風險嚴格履約評估；過程評估、后評估，實時有效評估01020304績效改進；形成供應商培養(yǎng)機制12、《合