2021年度人力資源管理師三級教材下載人力資源規(guī)劃

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)公司組織構(gòu)造圖繪制

【學習目的】

通過學習，掌握公司人力資源規(guī)劃內(nèi)容及與公司其她規(guī)劃關(guān)系，公司組織機構(gòu)概念、類型和

設立原則，組織構(gòu)造設計后實行要則，以及組織構(gòu)造圖繪制程序和基本辦法。

【知識規(guī)定】

一、人力資源規(guī)劃

（一）人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃概念有廣義和狹義之分，廣義人力資源規(guī)劃是公司所有各類各種人力資源籌劃

總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)籌劃（即詳細實行籌劃）統(tǒng)一；狹義人力資源規(guī)劃是指為實行公司發(fā)

展戰(zhàn)略，完畢公司生產(chǎn)經(jīng)營目的，依照公司內(nèi)外環(huán)境和條件變化，運用科學辦法，對公司人

力資源需求和供應進行預測，制定相宜政策和辦法，從而使公司人力資源供應和需求達到平

衡，實現(xiàn)人力資源合理配備，有效勉勵員工過程。

從規(guī)劃期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)別為長期規(guī)劃（5年以上籌劃）和短期籌劃（1年及以內(nèi)籌

劃），介于兩者之間為中期規(guī)劃。

（二）人力資源規(guī)劃內(nèi)容

1.戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依照公司總體發(fā)展戰(zhàn)略目的，對公司人力資源開發(fā)和運

用大政方針、政策和方略規(guī)定，是各種人力資源詳細籌劃核心，是事關(guān)全局核心性規(guī)劃。

2.組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對公司整體框架設計，重要涉及組織信息采集、解決和應用，組

織構(gòu)造圖繪制，組織調(diào)查、診斷和評價，組織設計與調(diào)節(jié)，以及組織機構(gòu)設立等。

3.制度規(guī)劃。公司人力資源管理制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目的實現(xiàn)重要保證，涉及

人力資源管理制度體系建設程序、制度化管理等內(nèi)容。

4.人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對公司人員總量、構(gòu)成、流動整體規(guī)劃，涉及人力資源現(xiàn)狀分析、

公司定員定額、人員需求與供應預測、人員供需平衡等。

5.費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對公司人工成本、人力資源管理費用整體規(guī)劃，涉及人

力資源費用預算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費用控制。

（二）人力資源規(guī)劃與公司具她規(guī)劃關(guān)系

公司生存和發(fā)展離不開公司規(guī)劃。公司規(guī)劃目是使公司各種資源（人、財、物）彼此協(xié)調(diào)并實

現(xiàn)內(nèi)部供求平衡。由于人力資源是公司內(nèi)最活躍因素，因而，人力資源規(guī)劃是公司規(guī)劃中起

決定性作用規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與公司其她規(guī)劃關(guān)系如圖1—1所示。

圖1人力資源規(guī)劃與企業(yè)苑他規(guī)劃的關(guān)系

（四）人力資源規(guī)劃與公司管理活動系統(tǒng)關(guān)系

在公司人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不但具備先導性和戰(zhàn)略性，并且在實行公司總體

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目的過程中，它還能不斷調(diào)節(jié)人力資源管理政策和辦法，指引人力資源管理

活動。因而，人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動紐帶。公司工作崗位分析、勞動定員

定額等人力資源管理基本工作是人力資源規(guī)劃重要前提，而人力資源規(guī)劃又對公司人員招聘、

選拔、考核、調(diào)動、升降、薪資、福利，以及人力資源培訓開發(fā)和公司內(nèi)部人員余缺調(diào)劑等

各種人力資源管理活動目的、環(huán)節(jié)與辦法，作出了詳細而詳盡安排，充分顯示了人力資源規(guī)

劃在公司人力資源管理活動中重要地位和作用。

二、公司組織機構(gòu)概念

公司組織機構(gòu)是保障其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行所設立各類職能與業(yè)務部門總稱。

公司組織構(gòu)造是對組織機構(gòu)內(nèi)涵性質(zhì)和特點及其存在形式概括。

“組織”一詞普通有兩種含義：其一是作為一個實體，是為達到特定目的而建立社會系統(tǒng)；

其二是指一個過程，即建立這一系統(tǒng)并使之正常運營所有活動過程。這里所說公司組織機構(gòu)

取其前一種含義，它是指公司為了實現(xiàn)經(jīng)營目的，依照內(nèi)外部環(huán)境所確立一個能使全員有機

地結(jié)合在一起分工與協(xié)作社會經(jīng)濟系統(tǒng)。

整個公司組織機構(gòu)可分為兩個層次。

第一個層次是由經(jīng)營決策者、風險承擔者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其互有關(guān)系經(jīng)營

制度所構(gòu)成公司高層組織，即經(jīng)營體制。

第二個層次是負責籌集和優(yōu)化資源（人力、物力、財力）配備、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、

服務及尋常管理職能機構(gòu)及其有關(guān)制度。即職能體制。

公司依照生產(chǎn)經(jīng)營需要，普通在內(nèi)部設立各種專業(yè)性職能和業(yè)務部門。例如一個生產(chǎn)型公司，

除設立如籌劃、供應、銷售、質(zhì)量、安全、人事、財務等職能科室之外，還要依照產(chǎn)品生產(chǎn)

工藝性質(zhì)和特點，設立若干生產(chǎn)車間或分廠，車間或分廠視其規(guī)模大小又可進一步劃分為若

干工段或班組。職能科室和生產(chǎn)班組又是由若干崗位構(gòu)成?？剖摇④囬g、班組、崗位均可視

作管理單位，而“公司一車間一班組一崗位”之間則形成管理層次，這是公司組織有形某些，

即所謂管理體制中“體”；公司組織還要分別對不同管理層次，不向管理單位職貢范疇、工

作任務、責任權(quán)限以及溝通、協(xié)作方式作出規(guī)定，形成制度，這是公司組織無形某些，即所

謂管理體制“制”。不同管理體制既可反映為“體”不同，也可以反映為“制”差別，從而

形成不同公司組織構(gòu)造差別。

由此可見，公司組織機構(gòu)是“體”.是指公司各個層級、各類詳細部門設立；而公司組織構(gòu)

造是“制”，是指具備不同性質(zhì)和特性組織制度模式在公司中實際選取與應用。

三、公司組織機構(gòu)設立原則

為使組織可以最有效率地實現(xiàn)其經(jīng)營目的，依照當前管理理論和實踐，公司組織機構(gòu)設立應

遵循如下六項原則。

（一）任務目的原則

任何組織都是為實現(xiàn)特定目的而設立，沒有任務和目的組織就沒有存在價值。每個組織及其

每一個某些，都應當與其特定任務目的有關(guān)聯(lián)。

組織調(diào)節(jié)、增長、合并或取消都應以對實現(xiàn)目的與否有利為衡量原則依照這一原則，在組織

設計之前，一方面要對公司目的和發(fā)展戰(zhàn)略作進一步研究，明確公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略布置,

這是組織設計大前提。一旦公司戰(zhàn)略目的有所變化，組織機構(gòu)也必要作出相應調(diào)節(jié)。對于各

個機構(gòu)來說，不但應當明確職能分工，還要明確每一時期該機構(gòu)應達到目的和應完畢任務,

并使該機構(gòu)編制與其承擔任務量相相應，廣泛實行目的管理。

（二）分JL協(xié)作原則

組織設計中要堅持分工與協(xié)作原則，做到分工合理、協(xié)作明確。對于每個部門和每個員工工

作內(nèi)容、工作范疇、互有關(guān)系、協(xié)作辦法等，都應有明確規(guī)定。

依照這一原則，一方面要搞好分工，使分工粗細恰當。分工越細，專業(yè)化水平越高，責任越

明確，效率也越高，但也容易浮現(xiàn)機構(gòu)增多、過度強調(diào)局部利益、協(xié)調(diào)工作量增長等問題。

分工太粗又也許影響專業(yè)化水平，容易產(chǎn)生推諉責任現(xiàn)象。詳細擬定期，要依照公司自身狀

況，如人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、管理水平來擬定。同步要強化協(xié)作，在公司中樹立整體意識,

突破小團隊主義圈子，在必要時應當積極打破分工界限，實行必要“補位”管理。除了明確

規(guī)定各部門間協(xié)作辦法外，還應賦予主管人員調(diào)度權(quán)，隨時解決協(xié)作中浮現(xiàn)問題。

（三）統(tǒng)一領導、權(quán)力制衡原則

統(tǒng)一領導是指無論對哪一項工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管命令。權(quán)力制衡

是指權(quán)力運用必要受到監(jiān)督。在貫徹統(tǒng)一領導原則中，要做到擬定管理層次時，在最高層與

最基層之間形成一條持續(xù)級別鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導副職；下級組

織只接受一個上級組織命令和指揮：下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上

級也不能越級指揮下級，應維護下級組織領導權(quán)威；職能管理部門一般只能作為同級直線指

揮系統(tǒng)參謀，但無權(quán)對下屬直線領導者下達命令和指揮。

權(quán)力制衡原則規(guī)定一方面必要在公司高層組織中形成權(quán)力制衡機制，設立專門監(jiān)督機構(gòu)，如

公司中股東大會、監(jiān)事會，國有公司中員工代表大會，紀檢、監(jiān)察部門等，對行政領導進行

監(jiān)督。此外，公司中監(jiān)督機構(gòu)，如質(zhì)量監(jiān)督、財務監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門，應同生產(chǎn)執(zhí)行部

門分開設立，并在監(jiān)督同步，搞好對被監(jiān)督部門服務工作。

（四）權(quán)責相應原則

為了實現(xiàn)組織目的，各項工作必要明確責任。要承擔責任，就必要要有相應權(quán)力。無論是權(quán)

大責小還是責大權(quán)小，都會影響組織目的順利完畢。有責無權(quán)或責大權(quán)小，會導致負不了責

任；而權(quán)大責小，甚至有權(quán)無責，則會導致權(quán)力濫用。權(quán)責不明確容易產(chǎn)生官僚主義無政府

狀態(tài)，組織系統(tǒng)中易浮現(xiàn)摩擦和不必要爭執(zhí)、扯皮、推諉等。權(quán)責不相應對組織效能也是十

分有害，有權(quán)無責或權(quán)大貨小很容易產(chǎn)生不負貨任瞎指揮和濫用權(quán)力；有貨無權(quán)或費大權(quán)小

就會束縛管理人員積極性和創(chuàng)造性，使管理組織缺少應有活力。

（五）精簡及有效跨度原則

精簡是指組織機構(gòu)、人員和管理層次在保證功能有效前提下，盡量減少辦事程序及規(guī)章制度,

力求簡樸明了，努力使每個成員都能滿負荷高質(zhì)量地工作，最大限度地提高公司整體效率。

機構(gòu)精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也稱管理幅度，是指一個管理者直接指揮

下屬人員數(shù)。管理層次是指從公司最高行政領導到最基層員工之間分級管理層次，它與管理

跨度呈反比，即管理跨度越大，層次越少。例如一個100人組織，在管理跨度為5,即一名

主管直接管理5個人時，組織必要有4個層次，而管理跨度為10時，則只要3個層次。管

理跨度過小會使層次太多，導致機構(gòu)臃腫、溝通困難、反映遲鈍、管理成本加大，還會浮現(xiàn)

過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮人員過多，精力有限而

疏于管理，指引不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質(zhì)成正比，而與部門業(yè)務復雜性

和所需協(xié)調(diào)工作量成反比。因而，要想提高有效管理跨度就需要調(diào)節(jié)好上述兒種要素關(guān)系。

普通以為適中管理跨度應控制在10人左右。

（六）穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則

一個公司管理機構(gòu)，是保證公司正常運營基本，應保持相對穩(wěn)定性，避免狀況稍有變化就使

系統(tǒng)浮現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同步，管理機構(gòu)又是公司實現(xiàn)經(jīng)營目的工具，隨著客觀

條件不斷變化，公司目的和戰(zhàn)略必然會經(jīng)常作必要調(diào)節(jié)，這就規(guī)定組織必要隨之進行相應調(diào)

節(jié)，以保持對外部環(huán)境和組織目的適應性。公司領導責任就是把穩(wěn)定性和適應性恰當結(jié)合起

來。公司領導必要懂得，一個一成不變組織，是個僵化組織；一個經(jīng)常變化缺少相對穩(wěn)定性

組織，則是一個難以創(chuàng)造或者保持最佳業(yè)績組織。

四、當代公司組織構(gòu)造類型

公司組織構(gòu)造承擔著公司決策支持、決策實行及業(yè)務控制等項任務。在公司發(fā)展歷史上，公

司組織構(gòu)造浮現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等各種形式。

（一）直線制

直線制又稱軍隊式構(gòu)造，它是一種最簡樸集權(quán)式組織構(gòu)造形式。具領導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立,

不設立專門職能機構(gòu)，自上而下形成垂直領導與被領導關(guān)系，如圖1—2所示。

圖1一2有線制組織結(jié)構(gòu)圖

直線制構(gòu)造長處是構(gòu)造簡樸，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)

容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。直線制構(gòu)造缺陷是組織構(gòu)造缺少彈性;

組織內(nèi)部缺少橫向交流；缺少專業(yè)化分工，不利于管理水平提高；經(jīng)營管理事務僅依賴于少

數(shù)幾種人，規(guī)定公司領導人必要是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到，特別是在公司規(guī)模擴大

時，管理工作會超過個人能力所能承受限度，不利于集中精力研究公司管理重大問題。因而，

直線制組織構(gòu)造合用范疇是有限，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡樸、穩(wěn)定公司。

（二）職能制

職能制又稱多線制，它是指按照專業(yè)分工設立相應職能管理部門，實行專業(yè)分工管理組織構(gòu)

造形式。即在廠長（總經(jīng)理）下面設立職能部門，各部門在其業(yè)務分工范疇內(nèi)均有權(quán)向下級下

達命令和批示，直接指揮下屬單位,下屬既服從宜線領導指揮，又服從上級各職能部門指揮。

其組織構(gòu)造圖如圖1—3所示。

圖1-3職能制組織結(jié)構(gòu)圖

職能制構(gòu)造長處：提高了公司管理專業(yè)化限度和專業(yè)化水平；由于每個職能部門只負責某一

方面.1.作，可允分發(fā)揮專家作用，對卜級」.作提供詳細業(yè)務指引；由于吸取了專家參加管埋，

減輕了直線領導工作承擔，使其有更多時間和精力考慮組織重大戰(zhàn)略問題：有助于提高各職

能專家自身業(yè)務水平；有助于各職能管理者選拔、培訓和考核算施。職能制構(gòu)造局限性：多

頭領導，政出多門，不利于集中領導和統(tǒng)一指揮，導致管理混亂，令下屬無所適從：直線人

員和職能部門責權(quán)不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功諉過，難以協(xié)調(diào)，

最后必然導致功過不明，賞罰不公，責、權(quán)、利不能較好地統(tǒng)?起來；機構(gòu)復雜，增長管理

費用，加重公司承擔；由于過度強調(diào)按職能進行專業(yè)分工，使各職能人員知識面和經(jīng)驗較狹

窄，不利于培養(yǎng)全面型管理人才；這種組織形式?jīng)Q策慢，不夠靈活，難以適應環(huán)境變化。因

而職能制構(gòu)造只合用于籌劃經(jīng)濟體制下公司，必要通過改造力干應用于市場經(jīng)濟下公司。

（三）直線職能制

直線職能制是一種以直線制構(gòu)造為基本，在廠長（總經(jīng)理）領導下設立相應職能部門，實行廠

長（總經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指引相結(jié)合組織構(gòu)造形式，如圖1—4所示。

圖1I直線職能制維織結(jié)構(gòu)圖

直線職能制重要特點是：廠長（總經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理

人員在職權(quán)范疇內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)力，并對此承擔所有責任；職能管理部門是廠

長（總經(jīng)理）參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門

進行指引和監(jiān)督，它與業(yè)務部門關(guān)系只是一種指引關(guān)系，而非領導關(guān)系.

直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合組織構(gòu)造形式，它在保存直線制統(tǒng)一指揮長處基本上,

引入管理工作專業(yè)化做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門參謀指引作用，彌補領導

人員在專業(yè)管理知識和能力方面局限性，協(xié)助領導人員決策。

直線職能制是一種有助于提高管理效率組織構(gòu)造形式，在當代公司中合用范疇比較廣泛。但

是隨著公司規(guī)模進一步擴大。職能部門過多，各部門之間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困

難；各業(yè)務和職能部門都須向廠長（總經(jīng)理）請示、報告，使其無法將將力集中于公司管理重

大問題。當設立管理委員會，制定完善協(xié)調(diào)制度等改良辦法都無法解決這些問題時，公司組

織構(gòu)造就面臨著改革問題。

（四）事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制構(gòu)造，是一種在直線職能制基本上演變而來當代公司組織構(gòu)造形式。它

遵循“集中決策、分散經(jīng)營”總原則，實行集中決策指引下分散經(jīng)營。按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

等標志將公司劃分為若干相對獨立經(jīng)營單位，分別構(gòu)成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁

有較大自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可依照經(jīng)營需要設立相應職能部門。總公司重

要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面

大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部實行控制，如圖1—5所示。

圖1-5農(nóng)業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

事業(yè)部制重要具備如下幾種方面優(yōu)勢。

1.權(quán)力下放，有助于最高管理層掙脫尋常行政事務，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長遠、

全局性發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力決策中心。

2.各事業(yè)部主管掙脫了事事請示報告規(guī)定，能自主解決各種尋常工作，有助于增強事業(yè)部

管理者責任感，發(fā)揮她們搞好經(jīng)營管理活動積極性和創(chuàng)造性，提高公司適應能力。

3.各事業(yè)部可集中力量從事某一方面經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個公司可以容納若干

經(jīng)營特點迥異事業(yè)部，形成大型聯(lián)合公司。

4.各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制構(gòu)造重要局限

性：容易導致組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視

公司整體利益。因而，事業(yè)部制構(gòu)造適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多元化、市場環(huán)境

差別大、規(guī)定較強適應性公司。

五、組織構(gòu)造設計后實行要則

為了使組織機構(gòu)形成一個系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要懂得組織工作實行

原則。

（一）管理系統(tǒng)一元化原則

一個管理人員所能指揮、監(jiān)督人數(shù)是有限。管轄人數(shù)多少應依照下級分散限度、完畢工作所

需要時間、工作內(nèi)容、下級能力、上級能力、原則化限度等條件來擬定。一般來說，從事尋

常工作可管轄15?30人；從事內(nèi)容多變、經(jīng)常需要作出決定工作，可管轄3?7人。

（二）明確責任和權(quán)限原則

1.責任和權(quán)限定義。所謂責任，是指必要完畢與職務相稱工作義務。所謂權(quán)限，是指完畢

職責時可以在一定限度內(nèi)（有時未經(jīng)上級容許）自由行使權(quán)力。責任就是完畢」一作質(zhì)量和數(shù)量

限度，權(quán)限就是完畢工作職責時，應采用什么辦法、運用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目

的。責任與權(quán)限是互相聯(lián)系、互相制約，不應授予不帶責任權(quán)限，也不應當行使沒有權(quán)限責

任。為了履行職務，必要明確每個人應負責任，同步也必要授予其應有權(quán)限。

2.明確責任和權(quán)限。管理人員（上級）應盡量把責任委托給下級，并授予所需權(quán)限，這種組

織就有靈活性，有助于下屬主觀能動性發(fā)揮。固然上級也要注意，雖然已把責任和權(quán)限委任

給了下級，也應當負起監(jiān)督、指引、檢查責任，不能一推了之。

（三）先定崗再定員原則

定編、定閔、定員是公司人力資源管理最重要一項基本工作。定編是指公司組織構(gòu)造模式選

取以及各層級職能和業(yè)務部門設立；定崗是在對部門職能進行合理分工基本上，將工作詳細

細化為若干模塊，從而構(gòu)成本部匚工作基本單元一一工作崗位過程；定員是指在一定生產(chǎn)技

術(shù)組織條件下，為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)規(guī)定，為工作崗位配備各類人員

所預先規(guī)定限額。一般來說，公司一方面應當擬定組織構(gòu)造，然后擬定工作崗位，再配備人

員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備。

（四）合理分派職責原則

各級主管在分派工作、劃分職責范疇時，必要避免重復、漏掉、含糊不清等狀況浮現(xiàn)。同步，

還應當做到：將相似性質(zhì)工作歸納起來進行分析；分派工作時要詳細、明確；每一項工作都

不要分得過細，而應由許多下級一起承擔：量才使用，任人唯賢；經(jīng)常檢查，拾遺補闕，以

防浮現(xiàn)工作上缺口。

【能力規(guī)定】

一、組織構(gòu)造圖繪制

公司為了適應外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化，需要對原有組織機構(gòu)進行調(diào)節(jié)，重新進行設計。運

用各種組織構(gòu)造框圖，在圖上作業(yè)，通過重復對比分析和評價，是設計公司組織機構(gòu)一種辦

法。

（一）組織構(gòu)造圖繪制基本圖示

1.組織機構(gòu)圖。闡明公司各個部門及職能科室、業(yè)務部U設立以及管埋層次、互有關(guān)系圖，

如圖1—6所示。圖中框圖代表某類工作崗位或某一職能、業(yè)務部門，橫線表達機構(gòu)之間橫

向聯(lián)系，垂線表達上下級領導與被領導關(guān)系，機構(gòu)圖上下層次應當如實反映和描述既有組織

層級關(guān)系和狀況，或者應當符合組織構(gòu)造設計方案規(guī)定。

2.組織職務圖。表達各機構(gòu)中所設立各種職務名稱、種類圖。該圖要闡明人員編制狀況，

有時也可以填上職務、現(xiàn)任人員姓名及有關(guān)狀況，如圖1—7所示。

圖1-6組織機構(gòu)圖例

圖1-7組織職務圖例

3.組織職能圖。表達各級行政負責人或員工重要職責范疇圖，如圖1—8所示。

4.組織功能圖。表達某個機構(gòu)或崗位重要功能圖。詳細可分為如下五種圖式。

⑴表達具備參謀作用機構(gòu)或崗位圖，如圖1—9所示。

⑵反映代理上級整個職能或一某些職能機構(gòu)、崗位或人員圖，如圖1—10所示。

⑶表達不適合發(fā)展應降格機構(gòu)、崗位或人員圖，如圖1—11所示。

⑷表達由兩個或更多機構(gòu)、崗位分擔上級功能圖，如圖1—12所示。

⑸表達現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)或沒有任何責任和權(quán)限機構(gòu)，如征詢顧問機構(gòu)，如圖1—13所示。

（二）繪制組織構(gòu)造圖前期準備

圖1-8組織職能圖例

圖1一9表示參謀機構(gòu)圖例

圖1-10表示代理機構(gòu)圖例

圖1-11表示不適合發(fā)展應降格的機構(gòu)圖例

1.應明確公司各級機構(gòu)職能。

2.將所管轄業(yè)務內(nèi)容一一列出。

3.將相似工作綜合歸類。

圖112表示由兩個或更多的機構(gòu)、崗位分擔上級功能的圖例

圖1-13表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權(quán)限的機構(gòu)圖例

4.將已分類工作逐項分派給下一個層次，并按所管業(yè)務性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令實際工作部門

和參謀機構(gòu)（職能部門）。

（三）繪制組織構(gòu)造圖基本辦法

1.框圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表達。

2.功能、職責、權(quán)限相似機構(gòu)（崗位或職務）框圖大小應一致，并列在同一水平線上八

3.表達接受命令指揮系統(tǒng)線，從上一層垂下來與框圖中間或兩端橫向引出線相接。其高低

位置，表達所處級別。

4.命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務關(guān)系用虛線。

5.具備參謀作用機構(gòu)、崗位框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方。

二、組織構(gòu)造圖繪制實例

某跨國集團重要生產(chǎn)和經(jīng)營家電產(chǎn)品和電子產(chǎn)品，該公司依照產(chǎn)品和地區(qū)不同成立了六個事

業(yè)部：亞洲家電事業(yè)部A1、亞洲電子事業(yè)部A2、美洲家電事業(yè)部B1、美洲電子事業(yè)部B2、

歐洲家電事業(yè)部C1、歐洲電子事業(yè)部C2,各事業(yè)部實行獨立核算、自負盈虧，并可依照經(jīng)

營需要設立相應職能部門?？偣鞠略O戰(zhàn)略部、行政部、人力資源部、財務部等四大職能部

門，負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方

面大權(quán)。各事業(yè)部下均設有研發(fā)、生產(chǎn)和銷售一大職能部門。為了便于管理，總公司成立了

三個超事業(yè)部：亞洲超事業(yè)部、美洲超事業(yè)部和歐洲超事業(yè)部，分別負責管理和協(xié)調(diào)亞洲、

美洲和歐洲事業(yè)部。依照該公司實際變化狀況，依照組織機構(gòu)框圖設計規(guī)定，繪制出具組織

構(gòu)造框圖，如圖1—14所不。

美洲超事業(yè)部4

供

事

%第

業(yè)

業(yè)

業(yè)

業(yè)

部

部

部

部

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冬B

圖1-14某跨國集團的組織結(jié)構(gòu)圖

第二節(jié)工作崗位分析

【學習目的】

通過學習，掌握工作崗位分析基本原理，崗位信息來源，工作闡明書內(nèi)容，以及工作崗位分

析與編寫工作闡明書程序和環(huán)節(jié)。

【知識規(guī)定】

一、工作閔位分析概述

（一）工作崗位分析概念

工作崗位分析是對各類工作崗位性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員

工承擔本崗位任務應具備資格條件所進行系統(tǒng)研究，并制定出工作闡明書等崗位人事規(guī)范過

程。

（二）工作崗位分析內(nèi)容

在公司單位中，每一個工作崗位均有它名稱、工作條件、工作地點、工作范疇、工作對象以

及所使用工作資料。工作崗位分析涉及了如下三個方面內(nèi)容。

1.在完畢崗位調(diào)查獲得有關(guān)信息基本上，一方面要對崗位存在時間和空間范疇作出科學界

定，然后再對崗位內(nèi)在活動內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，即對崗位名稱、性質(zhì)、任務、權(quán)責、程序、

，作對象和，.作資料，以及本崗位與有關(guān)崗位之間聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分

析和描述，并作出必要總結(jié)和概括。

2.在界定了崗位工作范疇和內(nèi)容后來，應依照崗位自身特點，明確崗位對員工素質(zhì)規(guī)定，

提出本崗位員工所應具備，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德原則、心理品質(zhì)、身體狀況等方

面資格和條件。

3.將上述崗位分析研究成果，按照一定程序和原則，以文字和圖表形式加以表述，最后制

定出工作闡明書、崗位規(guī)范等人事文獻。

（三）工作崗位分析作用

1.工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格員工奠定了基本。通過工作崗位分析，掌握了工

作任務靜態(tài)與動態(tài)特點，可以系統(tǒng)地提出關(guān)于人員文化知識、專業(yè)技能、生理心理品質(zhì)等方

面詳細規(guī)定，并對本崗位用人原則作出詳細而詳盡規(guī)定。這就使公司人力資源管理部門在選

人用人方面有了客觀根據(jù)，通過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為公司單位招聘和配備符合崗位

數(shù)量和質(zhì)量規(guī)定合格人才，使人力資源管理“人盡其才、崗得其人、能位匹配”基本原則得

以實現(xiàn)。

2.工作崗位分析為員工考核、晉升提供了根據(jù)。員工評估、考核、晉級和升職，如果缺少

科學根據(jù)，將會挫傷各級員工積極性，使公司單位各項工作受到嚴重影響。依照崗位分析成

果，人力資源管理部門可制定出各類人員考核指標和原則，以及晉職晉級詳細條件。提高員

工績效考核和晉升科學性。

3.工作崗位分析是公司單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境必要條件。通過工作崗位分析，

可以揭示生產(chǎn)和工作中薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配備中不合理不科學某些，發(fā)現(xiàn)勞動

環(huán)境中危害員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工勞動強度和工作負荷,導致過度緊張疲勞等

方面不合理因素，有助于改進工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、

舒服環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工工作興趣，充分激發(fā)勞動者生產(chǎn)積極性和積極性。

4.工作崗位分析是制定有效人力資源規(guī)劃、進行各類人才供應和需求預測重要前提。每個

公司對于崗位配備和人員安排都要預先制定人力資源規(guī)劃，并且要依照籌劃期內(nèi)總?cè)蝿樟俊?/p>

，作崗位變動狀況和發(fā)展趨勢，進行中長期人才供應與需求預測?！挂蛔鲘徫环治鏊纬?1.作

闡明書，為公司有效地進行人才預測、編制公司人力資源中長期規(guī)劃和年度實行籌劃提供了

重要前提。

5.工作崗位分析是工作崗位評價基本，而工作崗位評價又是建立健全公司單位薪酬制度重

要環(huán)節(jié)。因而，可以說，工作崗位分析為公司單位建立對外具備競爭力、對內(nèi)具備公平性、

對員工具備勉勵性薪酬制度準備了條件。

此外，工作崗位分析還能使員工通過工作闡明書、閔位規(guī)范等人事文獻，充分理解本崗位在

整個組織中地位和作用，明確自己工作性質(zhì)、任務、職責、權(quán)限和職務晉升路線，以及此后

職業(yè)發(fā)展方向和愿景，更有助于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，高興

地投身于本職工作中。

總之，工作崗位分析無論對國內(nèi)宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對公司單位人力資源開發(fā)和管理都

具備極為重要不容忽視作用。

二、工作崗位分析信息重要來源

1.書面資料。在公司中，一般都保存各類崗位現(xiàn)職人員資料記錄以及崗位責任闡明，這些

資料對工作崗位分析非常有用。例如組織中既有崗位職責、供招聘任廣告等。

2.任職者報告?？梢酝ㄟ^訪談、工作日記等辦法得到任職者報告。由于是任職者自己描述

所做重要工作以及是如何完畢，囚而，很難保證所有工作方面都能涉及，并且無法保證信息

自身客觀性與真實性。

3.同事報告。除直接從任職者那里獲得關(guān)于資料外，也可以從任職者上級、下屬等處獲得

資料。同事報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里決得資料局限性，上級

評價還可檢查成果與否有效。

4.直接觀測。到任職者工作現(xiàn)場進行直接觀測也是一種獲取關(guān)于工作信息辦法。盡管崗位

分析人員出當前任職者工作現(xiàn)場對于任職者會導致一定影響，但這種辦法仍能提供一些其她

辦法所不能提供信息。

除此之外，崗位分析資料還可以來自顧客和顧客等處。盡管信息來源各種各樣，但作為崗位

分析人員，要謀求最為可靠信息來源渠道。

三、崗位規(guī)范和工作闡明書

（一）閔位規(guī)范

1.崗位規(guī)范概念。崗位規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事務或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素

質(zhì)規(guī)定等所作統(tǒng)一規(guī)定。

2.崗位規(guī)范重要內(nèi)容。崗位規(guī)范涉及內(nèi)容多，覆蓋范疇大，大體涉及如下幾種方面。

⑴崗位勞動規(guī)則。即公司依法制定規(guī)定員工在勞動過程中必要遵守各種行為規(guī)范。涉及：

①時間規(guī)則。對作息時間、考勤辦法、請假程序、交接規(guī)定等方面所作規(guī)定。②組織規(guī)則。

公司單位對各個職能、業(yè)務部門以及各層級組織機構(gòu)權(quán)貢關(guān)系、指揮命令系統(tǒng)、所受監(jiān)督和

所施監(jiān)督、保守組織機密等項內(nèi)容所作規(guī)定。③崗位規(guī)則.也稱崗位勞動規(guī)范，它是對崗位

職責、勞動任務、勞動手段和工作對象特點、操作程序、職業(yè)道德等所提出各種詳細規(guī)定。

涉及崗位名稱、技術(shù)規(guī)定、上崗原則等項詳細內(nèi)容。④協(xié)作規(guī)則。公司單位對各個工種、工

序、崗位之間關(guān)系，上下級之間連接配合等方面所作規(guī)定。⑤行為規(guī)則。對員工行為舉止、

工作用語、著裝、禮貌禮節(jié)等所作規(guī)定。這些規(guī)則制定和貫徹執(zhí)行，有助于維護公司正常生

產(chǎn)、工作秩序。監(jiān)督勞動者嚴格按照統(tǒng)一規(guī)則和規(guī)定履行自己勞動義務，準時保質(zhì)保量地完

畢本崗位工作任務。

⑵定員定額原則。即對公司勞動定員定額制定、貫徹執(zhí)行、記錄分析以及修訂等各個環(huán)節(jié)

所作統(tǒng)一規(guī)定。涉及編制定員原則、各類崗位人員原則、時間定額原則、產(chǎn)量定額原則或雙

重定額原則等。

⑶崗位培訓規(guī)范。即依照崗位性質(zhì)、特點和任務規(guī)定，對本崗位員工職業(yè)技能培訓與開發(fā)

所作詳細規(guī)定。

⑷崗位員工規(guī)范。即在崗位系統(tǒng)分析基本上，對某類崗位員工任職資格以及知識水平、工

作經(jīng)驗、文化限度、專業(yè)技能、心理品質(zhì)、勝任能力等方面素質(zhì)規(guī)定所作統(tǒng)一規(guī)定。

3.崗位規(guī)范構(gòu)造模式。按崗位規(guī)范詳細內(nèi)容，崗位規(guī)范有如下幾種基本形式。

⑴管理崗位知識能力規(guī)范。對各類崗位知識規(guī)定、能力規(guī)定、經(jīng)歷規(guī)定所作統(tǒng)一規(guī)定。該

種規(guī)范內(nèi)容一般涉及如卜幾類。

①知識規(guī)定。勝任本崗位工作應具備知識構(gòu)造和知識水平。

②能力規(guī)定。勝任本崗位工作應具備各種能力素質(zhì)。

③經(jīng)歷規(guī)定。指能勝任本崗位工作。一般應具備一定年限實際工作經(jīng)驗，從事低一級崗位工

作經(jīng)歷，以及從事過與之有關(guān)崗位工作經(jīng)歷。

⑵管理崗位培訓規(guī)范。它重要涉及如下幾項內(nèi)容。

①指引性培訓籌劃。即對本崗位人員進行培訓總體性籌劃。重要內(nèi)容有培訓目、培訓對象、

培訓時間、培訓項目（實際操作）、課程設立與學時分派、培訓方式、考核辦法等。

②參照性培訓大綱和推薦教材。在培訓大綱中應明確各門課程教學目、內(nèi)容和規(guī)定，以及教

學方式辦法。推薦教材要符合培訓大綱規(guī)定，講求針對性和實用性。

⑶生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務能力規(guī)范。它是國內(nèi)老式國有公司所使用一種勞動規(guī)范，也稱生產(chǎn)崗

位技能規(guī)范，重要涉及如下三項內(nèi)容。

①應知。勝任本崗位工作所應具備專業(yè)理論知識。如所使用機器設備工作原理、性能、構(gòu)造，

加工材料特點和技術(shù)操作規(guī)程等。

②應會。勝任本崗位工作所應具備技術(shù)能力。如使用、調(diào)節(jié)某一設備技能，使用某種工具、

儀器儀表能力等。

③工作實例。依照“應知”“應會”規(guī)定，列出本崗位典型工作項目，以便鑒定員工實際工

作經(jīng)驗，以及掌握“應知”“應會”限度。

⑷生產(chǎn)崗位操作規(guī)范。也稱生產(chǎn)崗位工作規(guī)范（原則），重要涉及如下幾項內(nèi)容。

①崗位職責和重要任務。

②崗位各項任務數(shù)量和質(zhì)量規(guī)定以及完畢期限。

③完畢各項任務程序和操作辦法。

④與有關(guān)崗位協(xié)調(diào)配合限度。

⑸其她種類崗位規(guī)范。如管理崗位考核規(guī)范、生產(chǎn)崗位考核規(guī)范等。

(二)工作闡明書

1.」一作闡明書概念。JJ乍闡明書是組織對各類崗位性質(zhì)和特性(辨認信息)、，.作任務、職

責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職資格條件等事項所作統(tǒng)一規(guī)定。

2.工作闡明書分類。由于工作闡明書所闡明對象不同，可以詳細區(qū)別為如下三類。

(1)崗位工作闡明書，即以崗位為對象所編寫工作闡明書。

⑵部門工作闡明書，即以某一部門或單位為對象編寫工作闡明書。

⑶公司工作闡明書，即以公司為對象編寫工作闡明書。

后兩種工作闡明書也可以歸為一類，統(tǒng)稱為部門工作闡明書，只是闡明范疇有所不同。

3.工作闡明書內(nèi)容。

Q)基本資料。重要涉及崗位名稱、崗位級別(亦即崗位評價成果)、崗位編碼、定員原則、直

接上下級和分析日期等方面辨認信息。

⑵崗位職責。重要涉及職責概述和職責范疇。

⑶監(jiān)督與崗位關(guān)系。闡明本崗位與其她崗位之間在橫向與縱向上聯(lián)系。

⑷工作內(nèi)容和規(guī)定。它是崗位職責詳細化，即對本崗位所要從事重要工作事項作出闡明。

⑸工作權(quán)限。為了保證工作正常開展，必要賦予每個崗位不同權(quán)限，但權(quán)限必要與工作責

任相協(xié)調(diào)、相一致。

⑹勞動條件和環(huán)境。它是指在一定期空范疇內(nèi)工作所涉及各種物質(zhì)條件。

⑺工作時間。包括工作時間長度規(guī)定和工作輪班制設訂兩個方面內(nèi)容。

⑻資歷。由工作經(jīng)驗和學歷條件兩個方面構(gòu)成。

⑼身體條件。結(jié)合崗位性質(zhì)、任務對員工身體條件作出規(guī)定，涉及體格和體力兩項詳細規(guī)

定。

(10〉心理品質(zhì)規(guī)定。崗位心理品質(zhì)及能力等方面規(guī)定，應緊密結(jié)合本崗位性質(zhì)和特點進一步

進行分析，并作出詳細規(guī)定。

(11)專業(yè)知識和技能規(guī)定。

(12)績效考核。從品質(zhì)、行為和績效等各種方面對員工進行全面考核和評價。

（三）崗位規(guī)范與工作闡明書區(qū)別

崗位規(guī)范與」.作闡明書兩者既互相聯(lián)系，又存在著一定區(qū)別。

1.從其涉及內(nèi)容來看，工作闡明書是以崗位“事”和“物”為中心，對崗位內(nèi)涵進行系統(tǒng)、

進一步分析，并以文字和圖表形式加以歸納和總結(jié)，成為公司勞動人事管理規(guī)章制度重要某

些，為公司進行崗位設計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基本工作提供了必

要前提和根據(jù)。而崗位規(guī)范所覆蓋范疇、所涉及內(nèi)容要比工作闡明書廣泛得多，只是其中有

些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范，與工作闡明書內(nèi)容有所交叉。

2.工作闡明書與囪位規(guī)范所突出主題不同。崗位人員規(guī)范是在崗位分析基本上，解決“什

么樣員工才干勝任本崗位工作”問題，以便為公司員工招收、培訓、考核、選拔、任用提供

根據(jù)。而工作闡明書則通過崗位系統(tǒng)分析，不但要分析“什么樣員工，干勝任本崗位工作”，

還要對的回答“該崗位是一個什么樣崗位，這一崗位做什么，在什么地點和環(huán)境條件下做,

如何做”?？傊獙徫贿M行系統(tǒng)、全面、進一步剖析。因而，從這個意義上說，崗位規(guī)

范是工作闡明書一個重要構(gòu)成某些。

3.從詳細構(gòu)造形式來看，工作闡明書一般不受原則化原則限制，其內(nèi)容可繁可簡，精細限

度深淺不一，構(gòu)造形式呈現(xiàn)多樣化。公司單位在撰寫工作闡明書時，可從本單位實際狀況出

發(fā)，不拘一格地設計出具備自己特色文本來。而崗位規(guī)范一般是由公司單位職能部門按公司

原則化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行。

【能力規(guī)定】

一、工作崗位分析程序

（一）準備階段

準備階段詳細任務是理解狀況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查范疇、對象和辦法。

L依照工作崗位分析總目的、總?cè)蝿?，對公司各類崗位現(xiàn)狀進行初步理解，掌握各種基本

數(shù)據(jù)和資料。

2.設計崗位調(diào)查方案。

⑴明確崗位調(diào)查目。崗位調(diào)查任務是依照崗位研究目，收集關(guān)于反映崗位工作任務實際資

料。因而，在崗位調(diào)查方案中要明確調(diào)查目。有了明確目，才干對的擬定調(diào)查范疇、對象和

內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集肉位信息，用什么辦法去

收集崗位信息。

（2）擬定調(diào)核對象和單位。調(diào)核對象是指被調(diào)查現(xiàn)象總體，它是由許多性質(zhì)相似調(diào)查單位所

構(gòu)成一個整體。所謂調(diào)查單位，是指構(gòu)成總體每一個單位。如果將公司勞動組織中生產(chǎn)崗位

作為調(diào)核對象，那么，每個操作崗位就是構(gòu)成總體調(diào)查單位。在調(diào)查中如果采用全面調(diào)查方

式，須對每個崗位（崗位即調(diào)查單位）一一進行調(diào)查，如果采用抽樣調(diào)查方式，應從總體中隨

機抽取一定數(shù)目樣本進行調(diào)查。能不能對的地擬定調(diào)核對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查成

果完整性和精確性。

⑶擬定調(diào)查項目。在上述兩項工作完畢基本上，應擬定倜查項目，這些項目所包括各種基

本狀況和指標.就是需要對總體單位進行調(diào)查詳細內(nèi)容。

⑷擬定調(diào)查表格和填寫闡明。調(diào)查項目中提出問題和答案，一般是通過調(diào)查表形式體現(xiàn)。

為了保證這些問題得到統(tǒng)一理解和精確回答，便于匯總整頓，必要依照調(diào)查項目。制定統(tǒng)一

調(diào)查表格（問卷）和填寫闡明。

（5）擬定調(diào)查時間、地點和辦法。擬定調(diào)查時間應涉及：①明確規(guī)定調(diào)查期限，指出從什么

時間開始到什么時間結(jié)束。②明確調(diào)查日期、時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查

地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)地點。最后，在調(diào)查方案中，還應當依照調(diào)查目、內(nèi)容，決定

采用"么方式進行調(diào)查。調(diào)查方式辦法擬定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量前提下，力求節(jié)約

人力、物力和時間，能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。

3.為了搞好工作崗位分析，還應做好員工思想工作，闡明該工作崗位分析目和意義，建立

和諧合伙關(guān)系。使關(guān)于員工對崗位分析有良好心理準備。

4.依照工作崗位分析任務、程序。分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完畢。

5.組織關(guān)于人員先行一步，學習并掌握調(diào)查內(nèi)容，熟悉詳細實行環(huán)節(jié)和調(diào)查辦法。必要時

可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便獲得崗位調(diào)查經(jīng)驗。

（二）調(diào)查階段

這一階段重要任務是依照調(diào)查方案，對崗位進行認真細致調(diào)查研究。在調(diào)查中，應靈活地運

用訪談、問卷、觀測、小組集體討論等辦法，廣泛、進一步地收集關(guān)于崗位各種數(shù)據(jù)資料。

例如，崗位辨認信息，崗位任務、責任、權(quán)限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，崗位員工

任職資格條件、生理心理方面規(guī)定、勞動條件與環(huán)境等。對各項調(diào)查事項重要限度、發(fā)生頻

率（數(shù)）應詳細記錄。

（三）總結(jié)分析階段

本階段是崗位分析中最后核心環(huán)節(jié)。它一方面要對崗位調(diào)查成果進行進一步細致分析,最后，

再采用文字圖表等形式，作出全面歸納和總結(jié)。

工作崗位分析并不是簡樸地收集和積累某些信息、，而是要對崗位特性和規(guī)定作出全面進一步

考察，充分揭示崗位重要任務構(gòu)造和核心影響因索，并在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)基本上，撰寫

出工作闡明書、崗位規(guī)范等人力資源管理規(guī)章制度。

二、起草和修改工作闡明書詳細環(huán)節(jié)

1.在公司單位內(nèi)進行系統(tǒng)全面崗位調(diào)查，并起草工作闡明書草稿。

2.公司單位人力資源部組織崗位分析專家，涉及各部門經(jīng)理、主管及有關(guān)管理人員，分別

召開關(guān)于工作闡明書專項研討會，對工作闡明書訂正、修改提出詳細意見。從報告書總體構(gòu)

造到每個項目所涉及內(nèi)容，從本部室崗位設立合理性，到每個崗位詳細職責權(quán)限劃分，以及

對員工規(guī)格規(guī)定等，都要進行細致認真討論，并逐段逐句逐字地對工作闡明書進行修改。

一般來說，為了保證工作闡明書科學性、可靠性和可行性，工作闡明書需由草稿、第一稿、

第二稿到送審稿增刪多次，才干形成工作闡明書審批稿，最后交由公司單位總經(jīng)理或負責人

審查批準，并頒布執(zhí)行。

下面以某機場要客接待室主任工作闡明書為例進行闡明。

某機場要客接待室主任工作闡明書

第一某些崗位規(guī)格闡明

一、基本資料

崗位名稱：要客接待室主任崗位評價:

崗位編碼：160201定員原則：1人

直接上級：要客部經(jīng)埋分析日期：XXXX年XX月XX日

二、崗位職責

（一）概述

在要客部經(jīng)理領導下，全權(quán)負責進出港重要客人及股份公司領導和要客部領導交辦要客在候

機樓內(nèi)接待工作；賓客休息室預定、調(diào)配和結(jié)算；專機、包機業(yè)務聯(lián)系。

（二）工作職責

1.要客接待室主任要依照要客部戰(zhàn)略目的和經(jīng)營管理體制，制定本部門各項規(guī)章制度并監(jiān)

督實行。

2.全權(quán)負貢進出港要客在候機樓內(nèi)接待工作。

3.協(xié)調(diào)海關(guān)、邊防、公安分局、各大航空公司等部門關(guān)系，保證要客順利進出港，樹立要

客部最佳服務形象。

4.負責要客信息收集整頓和報道，賓客休息室預定、調(diào)配和結(jié)算，以及有關(guān)復印、打字、

傳真和訂票等商務工作。

5.拓展包機及商務飛機服務領域，協(xié)調(diào)關(guān)于部門保證商務活動順利進行。

6.制定本部門工作籌劃、業(yè)務學習籌劃及考核辦法，抓好本部門工作紀律，定期對下屬員

工工作進行監(jiān)督檢查。

7.全面負責本部門員工思想政治工作，對黨、團、工會、女工等項黨群工作進行指引監(jiān)督。

8.定期向要客部領導報告本部門工作開展狀況，以及員工思想政治狀況，充當上下級之間

橋梁和紐帶。

三、其她職責

完畢領導交辦其她暫時工作。

四、監(jiān)督及崗位關(guān)系

（一）所受監(jiān)督和所施監(jiān)督

1.所受監(jiān)督：要客接待室主任直接受要客部經(jīng)理監(jiān)督指引。

2.所施監(jiān)督：對下屬主任助理、商務中心工作人員、接待人員、專包機業(yè)務員等進行直接

監(jiān)督指引。

（二）與其她崗位關(guān)系

1.內(nèi)部聯(lián)系：本鹵位與賓客休息室有業(yè)務上協(xié)調(diào)和配合關(guān)系，與綜合辦公室有指引和協(xié)調(diào)

關(guān)系。

2.外部聯(lián)系：本閔位與全國各大航空公司、海關(guān)、邊防、衛(wèi)生檢疫、護衛(wèi)中心、公安警衛(wèi)

等部門有業(yè)務上合伙關(guān)系。

（三）本崗位職務晉升階梯圖（見附圖）

要客部副經(jīng)理

要客部經(jīng)理助理:

r--------....J

要客接待室主任;

附圖職務晉升階境圖

（四）本崗位橫向平移狀況

本崗位可向其她職能部門室主任崗位平移。

五、工作內(nèi)容及工作規(guī)定（見附表）

附表要客接待室主任工作內(nèi)容及工作規(guī)定

工作內(nèi)容工作規(guī)定

⑴要客接待室主任要依照要客部戰(zhàn)略目⑴規(guī)章制度制定應依照本部門工作

的和經(jīng)實際，切實可行，保證有效實行、

營管理體制，制定本部門各項規(guī)章制度并監(jiān)督有力

監(jiān)督實⑵協(xié)助辦理要客登接機免檢手續(xù)和

施VIP

⑵全權(quán)負責進出港要客在候機樓內(nèi)接待證件、賓客停車場管理工作，保證

工作要客滿

⑶協(xié)調(diào)海關(guān)、邊防、公安分局、各大航空意率達到100%

公司⑶保證與關(guān)于部門關(guān)系順暢，要客

等部門關(guān)系，保證要客順利進出港，樹立登機

要客部準時率達到100%

最佳服務形象⑷信息精確，服務到位，收費合理。

⑷負責要客信息收集整頓和報道，賓客休差

息錯率控制在0.01%

室預定、調(diào)配和結(jié)算以及有關(guān)及印、打字、⑸積極拓展專包機業(yè)務。哺育新經(jīng)

傳濟

真和訂票等商務工作增長點

⑸拓展包機及商務飛機服務領域，協(xié)調(diào)關(guān)⑹籌劃應包括年度籌劃和中長期規(guī)

T劃；

部門保證商務活動順利進行業(yè)務學習應每月不少于2次；對員

⑹制定本部門工作籌劃、業(yè)務學習籌劃及工考核有

考據(jù)，紀律嚴明，獎勤罰懶。保證公

核辦法，定期對下屬員工工作進行監(jiān)督檢平、公正

查⑺每周組織1次政治學習，保證員

⑺全面負責本部門員工思想工作，對黨工思

團、工

會、女工等黨群工作進行指引監(jiān)督想穩(wěn)定

⑻定期向要客部領導報告本部門工作業(yè)⑻每月應向要客部領導報告本部門

務開展工作

狀況以及員工思想狀況，充當上下級之間2?3次，做到上情下達、下情上傳

橋梁和

紐帶

六、崗位權(quán)限

1.對關(guān)于要客接待室業(yè)務和行政管理工作有指引和監(jiān)督權(quán)。

2.有權(quán)對屬下員工獎懲提出建議。

3.有權(quán)向上級部門提出合理化建議和意見。

4.依照股份公司規(guī)定有權(quán)對員工假期審批提出建議。

5.就本部門規(guī)劃，有權(quán)向上級領導申報設備更新改造和申請拓展新經(jīng)營領域。

七、勞動條件和環(huán)境

本崗位屬于手工工作，室內(nèi)坐姿結(jié)合室外走動進行，屬于較輕體力勞動，工作環(huán)境溫、濕度

適中，無噪聲、粉塵污染，照明條件良好。

八、工作時間

本崗位實行每周40小時原則計時制。

第二某些員工規(guī)格規(guī)定

九、資歷

1.工作經(jīng)驗：具備3年以上接待服務有關(guān)工作經(jīng)驗。

2.學歷規(guī)定：具備大專以上文化限度。

十、身體條件

本崗位規(guī)定身體健康，精力充沛，具備一定協(xié)調(diào)力、控制力、調(diào)節(jié)力和記憶力。

十一、心埋品質(zhì)及能力規(guī)定

1.智力：具備較強學習能力、理解指令和原理能力及推理判斷能力。

2.語言能力：口頭和書面語言表達流利。

3.具備一定組織領導能力、管理能力、籌劃能力及實行運作能力。

4.嚴謹、細心，善于發(fā)現(xiàn)微小問題，并能及時作出判斷。

5.具備較強安全意識和保密意識。

十二、所需知識和專業(yè)技能

（一）擔任本崗位職務應具備專業(yè)知識和技能

1.掌握服務接待規(guī)范或有關(guān)專業(yè)知識。

2.具備一定外語水平，可以運用英語進行簡樸聽、說、讀、寫。

3.具備一定計算機水平，可以使用計算機辦公自動化軟件。

4.具備公關(guān)意識，善于把握市場動態(tài)和接受先進管理經(jīng)驗。

5.具備豐富社會經(jīng)驗。

（二）招聘本崗位員工應考核內(nèi)容

1.政治思想素質(zhì)和對民航服務行業(yè)熱愛限度。

2.服務規(guī)范、安全保密等專業(yè)知識。

3.訂算機操作知識。

4.英語水平。

（三）上崗前應接受培訓內(nèi)容

1.理解要客部重要職能和責任，熟悉股份公司和要客部現(xiàn)行各項規(guī)章制度。

2.掌握要客部人員分工狀況，理解下屬部門業(yè)務進展狀況。

3.服務意識、安全意識、保密意識。

（四）上崗后應繼續(xù)教誨訓練內(nèi)容

1.服務規(guī)范、安全保密知識。

2.公關(guān)學、社會學和心理學知識。

十二、績效管埋

從德、能、勤、績四個方面對員工進行考核，以領導評估為主，自我評估和同級評估為輔進

行，其中領導評估占70%,同級評估占20%,自我評估占10%。

（一）本崗位工作考核內(nèi)容

1.德：良好職業(yè)道德修養(yǎng)，敬業(yè)愛崗，忠于職守。

2.能：①業(yè)務能力：a.服務行業(yè)專業(yè)知識和實際運用能力；b.尋常行政管理能力和解決

突發(fā)事件能力；c.公關(guān)和協(xié)調(diào)能力。②管理水平：具備一般籌劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和決

策能力。

3.勤：出勤率達到98%。

4.績：①與否按工作籌劃和領導指令圓滿完畢工作任務：②與否可以實現(xiàn)籌劃規(guī)定經(jīng)濟管

理目的；③各業(yè)務組工作狀況有無改進，工作績效有無提高；④對整個機場服務工作影響限

度。

（二）本崗位工作從時間角度考核規(guī)定

1.定期聽取本部門人員工作報告。

2.每月向要客部經(jīng)理提交書面工作報告2次。

3.依照工作進展狀況，隨時向要客部經(jīng)理提出合理化意見和建議。

4.每年年初制定全年工作籌劃，年末依照工作完畢實際狀況，向上級作述職報告。

（三）考核成果分析和反饋

由上級領導對考核成果進行核算及可靠性分析，以保證考核成果真實性，并將考核成果與同

期指標和工作規(guī)定相比較，及時將分析成果反饋給本人.

第三節(jié)公司勞動定額定員管理

第一單元勞動定額水平

【學習目的】

通過學習，掌握勞動定額水平概念和種類，擬定勞動定額水平重要意義和基本原則，衡量勞

動定額水平辦法及其注意事項。

【知識規(guī)定】

一、勞動定額管理內(nèi)容

勞動定額是一項生產(chǎn)技術(shù)性和經(jīng)濟性很強管理工作，它涉及定額制定、貫徹執(zhí)行、記錄分析

和修訂四個重要環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)之間互相聯(lián)系、互相制約，構(gòu)成了勞動定額管理工作全過

程。

（一）勞動定額制定

采用恰當辦法，“快、準、全”地制定出產(chǎn)品、零件、工序各項工時定額，為公司經(jīng)營管理

提供基本數(shù)據(jù)，這是勞動定額管理首要環(huán)節(jié)，是搞好定額管理基本前提。影響勞動定額制定

因素是多方面，既有勞動者方面因素，也有勞動對象和勞動工具方面因素。只有從實際狀況

出發(fā)，按照科學辦法，對各方面因素進行進一步分析，在全面掌握工時消耗規(guī)律性后，才干

制定出既先進又合理勞動定額。

（二）勞動定額貫徹執(zhí)行

勞動定額貫徹執(zhí)行是公司勞動定額管理一項很重要工作內(nèi)容。評價和衡量公司勞動定額貫徹

實行狀況，可采用如下幾項原則。

1.勞動定額面大小。例如I,在可以實行定額全體工人中，己經(jīng)執(zhí)行定額人數(shù)是增長還是減

少了；所有正式投入產(chǎn)品，有多少貫徹執(zhí)行了新修訂定額。

2.公司籌劃、生產(chǎn)、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織公司生產(chǎn)經(jīng)營管理。

3.公司或車間、班組是不是按勞動定額對工人勞動量進行了嚴格考核，做到“日清月結(jié)”。

4.公司為了履行新定額是不是采用了有效辦法。

（三）勞動定額記錄分析

勞動定額記錄分析是公司勞動定額管理一項極其重要基本工作。勞動定額貫徹執(zhí)行后來，究

竟能不能滿足公司生產(chǎn)組織和勞動組織需要；新定額在執(zhí)行中還存在哪些亟待解決問題。這

些活狀況，只有通過收集各種信息，以及各種關(guān)于數(shù)據(jù)資料，通過匯總、整頓和記錄分析,

才干加以闡明。

（四）勞動定額修訂

隨著公司生產(chǎn)發(fā)展，公司原有定額會落后于現(xiàn)實生產(chǎn)水平。雖然是新產(chǎn)品定額，也會由于各

種因素需要修訂，如采用了新工藝加工辦法，或材料材質(zhì)變更。新定額制定明顯不合理等。

依照信息反饋資料，發(fā)現(xiàn)了問題，就需要對定額進行修改。公司只有在總結(jié)推廣先進經(jīng)驗基

本上，通過不斷組織力量修改原有勞動定額，提高公司生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，才干增進公司生

產(chǎn)發(fā)展。勞動定額修訂是在定額貫徹實行、記錄分析之后，對定額重新整頓和修改，它既是

勞動定額管理最后一個環(huán)節(jié)，又標志著新定額產(chǎn)生,它使公司勞動定額水平向前推動了一步。

因而，它使定額工作又回到第一個環(huán)節(jié)。公司勞動定額管理過程就是上述四個環(huán)節(jié)循環(huán)往復,

而每一次大循環(huán)之后，都使公司勞動生產(chǎn)率水平在原有基本上有所提高。

二、當代勞動定額發(fā)展趨勢

（一）巴克制給咱們啟示

巴克制即公司工作效率分析與控制制度（PerformanceAnalysesandControl,PAC）.＞它是20世

紀60年代末，日本效率協(xié)會理事、經(jīng)營管理首席顧問門田武治，通過十余年努力，在總結(jié)

日本公司勞動管理經(jīng)驗基本上，所創(chuàng)立具備日本特色一項管理制度。

巴克制是19世紀末泰羅“科學管理制度”進一步延伸和發(fā)展。其主線特性是：在既有生產(chǎn)

設備基本上，通過對勞動效率分析研究與管理，建立科學原則時間，采用一系列辦法，最大

限度地提高勞動生產(chǎn)率。

詳細來說，它具備如下幾種方面特點。

1.依照科學原則時間測定員工工作效率。

2.充分發(fā)揮基層管理人員主觀能動性。借以弱化物質(zhì)刺激。

3.從公司經(jīng)理、廠長到每個員工均有詳細明確職責范疇和崗位責任，并按崗位級別核定工

作效率。

4.定額人員定期提出關(guān)于工作效率分析報告，以便于各級管理人員特別是第一線監(jiān)督人員

有針對性地采用有效辦法，不斷提高工作效率或維持效率高水平。

5.設立專門從事增援機動部門和人員，以保證各生產(chǎn)部門人員配備合理化，最大限度地控

制勞動力使用，減少人力消耗和不必要損失。據(jù)關(guān)于資料簡介，日本許多中小公司涉及一某

些大型公司履行巴克制后來，在不到一年時間內(nèi)勞動生產(chǎn)率就大幅度提高，有些公司甚至成

倍增長，其效果極為明顯。巴克制浮現(xiàn)，也引起西方發(fā)達國家公司普遍注重，以為它是增進

當代公司勞動生產(chǎn)率提高十分有效手段。

巴克制將工人勞動（工作）效率，按其影響因素。進一步分解為作業(yè)效

率和開工率兩個方面。其數(shù)學表達式為

工作效率=工人作業(yè)效率X開工率

式中，工人作業(yè)效率=定額工時/工人實耗工時

開工率=工人實耗工時/實際可運用工時

實耗工時=實際可運用工時一各級管理貢任導致?lián)]霍工時

在公式中，工人作業(yè)效率指標反映了工人努力限度，屬于工人責任指標。開工率反映了管理

人員工作努力限度。是管理者責任指標。也就是說，工人工作效率高低，受到操作者作業(yè)速

度快慢、設備能力運用限度大小、不必要工時損失多少等各種因素影響；而開工率高低，受

管理人員管理水平、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、組織等管理能力以及工作態(tài)度等項因素影響。

依照對公司一般狀況分析，通過技術(shù)開發(fā)，采用先進工藝和設備，無疑是提高勞動生產(chǎn)率重

要途徑之一，但耗資多、費時長、風險大，所起作用是有限。更為重要是，它過于偏重“物”

考慮，忽視了生產(chǎn)力中“人”這一最革命、最活潑要素。

從“人”這一主觀要素人手，研究提高勞動生產(chǎn)率也許性是非常必要c一方面，應考慮采用

有效辦法，減少各級管理責任導致工時揮霍，據(jù)FI本某公司調(diào)查資料簡介，因管理責任損失

工時約占總工時8%左右。

另一方面，應分析如何減少操作工人責任導致工時損失，它不但潛力大，并且是工人自身可

自行調(diào)節(jié)某些，它是提高勞動生產(chǎn)率重要途徑。最后，最積極、最重要是靠操作工人提高作

業(yè)速度，充分運用設備能力，選用最佳操作辦法以增長單位時間產(chǎn)量，不斷超額完畢定額。

嚴格來說，通過消除管理者和操作工人工時揮霍去提高工效，還只是悲觀被動。最核心是要

獲得“附加效果”，即不斷超額完畢現(xiàn)行定額。由于勞動定額是按具備平均純熟限度工人平

均作業(yè)速度擬定，工人使自己操作技能和速度超過平均并非很困難，對大多數(shù)工人來說，超

額完畢定額機會時時存在。況且，加快作業(yè)速度，也并非規(guī)定乍超負荷勞動，而是限制在

生理所容許范疇之內(nèi)。許多事例表白，工人僅從改進操作辦法、提高作業(yè)速度上，雖然節(jié)約

比例很小工時，對于重復性強、批量大產(chǎn)品，也能積少成多，獲得驚人效果。

總之，注重人在生產(chǎn)中重要地位和作用，立足于發(fā)掘全體員工勞動潛力，是巴克制所揭示實

現(xiàn)高度勞動生產(chǎn)率秘密。

巴克制產(chǎn)生、發(fā)展過程以及它實行辦法和經(jīng)驗，是值得國內(nèi)公司汲取C對于公司來說，涉及

勞動定員定額在內(nèi)各項基本工作，不但不能忽視，反而需要強化。這是由于：只有一流管理、

一流生產(chǎn)效率，才干生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本具備競爭力產(chǎn)品。國內(nèi)外許多先進公司實踐證明，

在市場經(jīng)濟條件下，當代公司只有強化勞動定額等基本工作.不斷提高勞動生產(chǎn)率，充分技

據(jù)勞動潛力，才干在市場競爭中立于不敗之地。

（二）勞動定額發(fā)展趨勢

隨著科學技術(shù)進步，以及當代公司制度建立，國內(nèi)國有公司管理水平將會不斷提高，勞動定

額工作在科學化公司管理帶動下，將會浮現(xiàn)新變化。

1.逐漸實現(xiàn)科學化、原則化和當代化。所謂科學化，是使勞動定額理論和辦法，建立在當

代科學管理理論一一系統(tǒng)論、信息論、控制論、耗散構(gòu)造論、協(xié)同論、突變論等理論基本上，

吸取有關(guān)學科如心理學、管理學、技術(shù)學、經(jīng)濟學等科學理論最新研究成果，使其達到新高

度和新水平。所謂原則化。是以制定、貫徹勞動定額為重要內(nèi)容有組織活動過程，將公司勞

動定額工作納入國標化軌道，逐漸推動公司勞動定額管理原則化、定額辦法原則化、定額工

作原則化。所謂當代化，是規(guī)定勞動定額廣泛采用當代先進技術(shù)手段和計算工具，吸取當代

數(shù)學數(shù)量分析辦法，建立勞動定額管理信息系統(tǒng)，建立各類產(chǎn)業(yè)部門勞動定額數(shù)學模型和數(shù)

據(jù)庫.廣泛采用電子計算機，形成網(wǎng)絡系統(tǒng)。

2.由老式單一管理逐漸轉(zhuǎn)向以提高效率為中心全員、全面、全過程系統(tǒng)化管理。所謂全員，

是指公司所有員工，無論是廠長經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員還是生產(chǎn)工人，一律納入勞動定

額一體化管理軌道。所謂全面，是指以“人”為中心，又注重人與物、人與環(huán)境和工作地互

相結(jié)合，實行全方位動態(tài)管理。所謂全過程，是指在公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中都要實行定額

管埋，即從投入到產(chǎn)出各個環(huán)節(jié)、各個階段都要以提高」.效為中心，強化勞動定額管埋，使

勞動定額管理成為公司總體管理系統(tǒng)重要子系統(tǒng)。

3.由過去勞動定額與定員分散管理逐漸轉(zhuǎn)向勞動定額定員一體化管理。隨著國內(nèi)勞動定額

原則化工作進一步開展，公司對勞動定員注重限度也將會逐漸提高。如前所述。勞動定員即

人員定額是勞動定額一種發(fā)展和體現(xiàn)形式。實踐證明：老式勞動定員核算辦法存在著許多局

限性，亟待加以完善。例如工業(yè)公司近幾年采用“零基定員法”，就是采用更加精準量化指

標，核定定員人數(shù)一種新摸索。在市場經(jīng)濟體制下，公司競爭機制不斷完善，勢必浮現(xiàn)人力

使用嚴格控制。公司為了提高定員水平，將會引進最先進定額辦法，使定員管理定額化。

三、勞動定額水平概念和種類

勞動定額水平是在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，行業(yè)或公司規(guī)定勞動定額在數(shù)值上所體現(xiàn)高低

松緊限度。

在生產(chǎn)過程中，勞動定額形式具備多樣化，定額水平按定額綜合限度可分為如下三類。

1.工序定額水平。指各個工序之間勞動定額高低松緊限度。工序是制定勞動定額基本單位，

定額水平一方面體當前現(xiàn)行工序定額上。

2.工種定額水平。指各個工種之間勞動定額高低松緊限度。它是合理安排生產(chǎn)作業(yè)籌劃，

調(diào)配勞動力，實既有節(jié)奏、均衡生產(chǎn)重要保證。

3.事件或產(chǎn)品定額水平。指工序、工種勞動定額匯總成果。按照勞動定額所考察范疇，勞

動定額水平又可分為如下三類。

1.車間定額水平。它是車間內(nèi)部各個班組之間勞動定額綜合達到高低限度。

2.公司定額水平。它是公司內(nèi)部各個車間之間勞動定額綜合達到高低限度。

3.行業(yè)或部門定額水平。同行業(yè)或部門所屬公司之間勞動定額綜合達到高低限度。

此外，按照定額種類，勞動定額水平又可體現(xiàn)為現(xiàn)行定額水平、籌劃定額水平和定額原則水

平。

四、勞動定額水平是定額管理核心

勞動定額水平不平衡，過高或過低，都會直接影響勞動定額作用發(fā)揮.在組織生產(chǎn)方面，定

額水平不平衡，必然會影響公司實既有節(jié)奏、均衡生產(chǎn)，影響各項籌劃精確限度，成本核算

也容易浮現(xiàn)時高時低現(xiàn)象。定額水平過于先進，會使各項籌劃脫離實際，失去了指引生產(chǎn)意

義。定額水平過低，又會使各項籌劃過于保守，導致設備、人員和工時揮霍。在組織分派方

面，定額水平不平衡，必然會導致苦樂不均，不能充分體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付

酬”原則。定額水平過高，員工通過很大努力仍達不到，就會減少員工收入，挫傷員工積極

性。定額水平過低，員工不通過努力也能容易完畢或超額完畢生產(chǎn)任務，就會不合理地增長

公司承擔，導致工資獎金超支分派。由于勞動定額水平既指引著生產(chǎn)，又制約著分派，因此

其成為公司勞動定額管理核心問題。

總之，公司勞動定額管理各個環(huán)節(jié)，涉及勞動定額制定、貫徹執(zhí)行、記錄分析以及修訂等,

都是環(huán)繞勞動定額水平這一核心問題展開。

五、擬定勞動定額水平基本原則

定額水平具備相對性，由于對比辦法、衡量原則不同.往往會得出不同成果。保證定額水平

既先進又合理，使其作用得到充分發(fā)揮，應當是擬定定額水平基本原則。

依照先進合理原則，在制定、修訂勞動定額時，應盡量從公司實際出發(fā)，從既有生產(chǎn)水平和

技術(shù)組織狀況出發(fā)，采用科學辦法，使定額達到：“在正常條件下，通過努力，多數(shù)員工在

多數(shù)狀況下可以達到或超過，某些員工可以接近水平?！彼^正常條件，是指在定額執(zhí)行期

內(nèi)，正常生產(chǎn)組織和勞動組織，正常工作環(huán)境和勞動條件，涉及生產(chǎn)工藝、技術(shù)、管理等方

面。

【能力規(guī)定】

衡量勞動定額水平辦法

一、用實耗工時來衡量

實耗工時和定額工時相比,能反映生產(chǎn)員工實際完畢定額狀況。如果對比成果超過正常界限,

就闡明現(xiàn)行定額和實際生產(chǎn)水平有較大距離，由此可以判斷出定額水平高低。這種辦法和勞

動定額考核結(jié)合在一起，資料獲得比較以便，也可以對班組、工種、車間定額水平進行綜合

分析。這種衡量辦法缺陷是：實耗工時記錄精確性、可靠性較難保證，甚至也許掩蓋某些損

失」一時。實耗.1.時在?定限度上會受到現(xiàn)行定額水平牽制，因而，具精確性較差。

二、用實測工時來衡量

實測工時就是選取具備平均技術(shù)純熟限度員工，在正常生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，通過現(xiàn)場測定

及必要評估而獲得工時。由于排除了尋常生產(chǎn)中很難避免不正常因素和條件影響，用實測工

時衡量定額水平是比較直接和可靠。這種衡量辦法，也容易理解生產(chǎn)真實潛力。它缺陷是工

作量大，只能有重點地選取若干典型、核心工序或工種來進行。

三、用原則工時來衡量

原則工時是指根據(jù)時間定額原則制定工時，在衡量公司現(xiàn)行定額水平時，應選取通過國家關(guān)

于部門正式頒布或批準時間定額原則作根據(jù)。該辦法由于衡量原則客觀，反映現(xiàn)行定額狀況

比較真實，不同公司（或車間）采用同一時間定額原則來衡量，還能反映出公司之間以及公司

內(nèi)部定額水平高低及先進限度。它缺陷是工作量大，也只能有重點地選取若干典型、核心工

序或工種來進行。

四、通過現(xiàn)行定額之間比較來衡量

與現(xiàn)行定額之間比較，是指與條件（如生產(chǎn)技術(shù)組織條件、生產(chǎn)類型、生產(chǎn)產(chǎn)品等）相似公司

定額水平，或本公司歷史上先進定額水平相比較。這種辦法可以進行工序定額比較，但更多

是進行工種、零部件及成臺產(chǎn)品定額水平比較。它長處是使用起來比較簡便，有助于同行業(yè)

公司之間開展競賽和評比。它缺陷是合用面比較窄。

五、用原則差來衡量

定額水平不但要具備先進合理性，還要具備平衡和統(tǒng)一性。因而，對定額水平還需要作橫向

綜合考察?？刹捎迷瓌t差綜合評價某部門定額水平平衡狀況。定額水平不平衡時，當采用某

一評比辦法（如實耗工時、實測工時、原則工時均可）進行衡量時，就會發(fā)現(xiàn)它波動性，而波

動性大小可通過原則差這一指標來表達?，F(xiàn)假定采用實耗工時衡量辦法，并對定額水平做橫

向考察，

先計算出某部門各種定額