管理理論與實(shí)務(wù)

1一項(xiàng)職能出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響其他職能的發(fā)揮和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(1)從理論上講計(jì)劃職能是首要職能，先有了計(jì)實(shí)施控制職能。(2)從管理實(shí)踐來(lái)考察，管理過(guò)程是一個(gè)各種職能活動(dòng)周而復(fù)始的循環(huán)過(guò)程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，各(1)管理一個(gè)組織，求得組織的生存與發(fā)展；(2)管理管理者；(3)管理工人和工作。高層管理者傾向于觀念技能，基層管理者傾向于技術(shù)管理學(xué)的研究對(duì)象：廣義：①生產(chǎn)力方面②生產(chǎn)狹義：①管理原理、管理職能②管理的方法技術(shù)和手段③管十二．管理學(xué)的研究方法：歷史法、邏輯法、比較研究法、試2：１８經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分六類：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活31.人際關(guān)系學(xué)的創(chuàng)立過(guò)程，始于20世紀(jì)30年代美國(guó)學(xué)者梅奧的霍桑試驗(yàn).(2)企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；(3)新型有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過(guò)提高員工的“滿足度”來(lái)激勵(lì)“士氣”，最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；特點(diǎn)：(1)主要用于企業(yè)決策；(2)以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段；(3)使用數(shù)學(xué)模型；(4)(1)社會(huì)責(zé)任的種類；(2)企業(yè)應(yīng)對(duì)社會(huì)問(wèn)題的方式；(3)社會(huì)問(wèn)題本身。二．社會(huì)責(zé)任的基本要素：市場(chǎng)行為要素、伊戈?duì)枴ぐ菜鞣颉状翁岢觥袄嫦嚓P(guān)者”顧(1)對(duì)員工的責(zé)任(2)對(duì)投資者的責(zé)任(3)對(duì)服務(wù)對(duì)象的責(zé)任(4)對(duì)環(huán)境的責(zé)任4(5)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的責(zé)任(6)對(duì)社區(qū)居民的責(zé)任(1)功利的觀點(diǎn)(2)權(quán)利主義的觀點(diǎn)(3)公理理論的觀點(diǎn)(1)管理者的道德水平(2)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)(3)企業(yè)文化(4)事件本身的性質(zhì)①重視契約，嚴(yán)守信譽(yù)；②顧客至上；③誠(chéng)實(shí)經(jīng)五.21世紀(jì)面臨的新的環(huán)境變化5六．全球化——是指人類不斷跨越空間障礙和制度、文化等社全球性戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略——未來(lái)企業(yè)二．計(jì)劃的特點(diǎn)：首要性、普遍性、前瞻性6(5)按內(nèi)容：專題計(jì)劃、綜合計(jì)劃(6)按職能：業(yè)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃(1)按偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)程度分：退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略(2)按戰(zhàn)略中心分：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點(diǎn)戰(zhàn)略(3)按涉及的地區(qū)范圍分：全領(lǐng)域戰(zhàn)略、局部領(lǐng)域戰(zhàn)略(4)按符合主客觀條件分：保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略確定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和總戰(zhàn)略應(yīng)注意：(1)長(zhǎng)期目標(biāo)和總戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向性，要具有從本企業(yè)實(shí)際出發(fā)的獨(dú)到的和創(chuàng)新的思路，要有鼓舞人心的作用和切實(shí)可行性，更有定性的要求和定量的的指標(biāo)；(2)慎重選擇總戰(zhàn)略的類型；(3)使企業(yè)總體戰(zhàn)略具有可操作性，做好細(xì)化和分段工作；(4)制定保證和促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的十一．戰(zhàn)略環(huán)境分析(SWOT分析方法的應(yīng)用）1.宏觀環(huán)境分析：PESTEL（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、教育、法律）品分析、供應(yīng)商分析、購(gòu)買者分析(2)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析（第一、二、三、四層）項(xiàng)目，否則難以使顧客接受其產(chǎn)品．心理轉(zhuǎn)換成本越高，一個(gè)行業(yè)越難進(jìn)入.1.基本戰(zhàn)略：(1)全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；(2)差異化戰(zhàn)略；(3)集中戰(zhàn)略。(1)密集型發(fā)展戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；7(2)一體化發(fā)展戰(zhàn)略：后向一體化、前向一體化、水平一體化(3)多樣化發(fā)展戰(zhàn)略：同心多樣化、水平多樣化、綜合多樣化企業(yè)家特征：高度的成就欲望、有強(qiáng)烈的把握自己命運(yùn)的自信(1)按預(yù)測(cè)內(nèi)容分為：社會(huì)預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)、技術(shù)預(yù)測(cè)、科學(xué)預(yù)測(cè)(2)按預(yù)測(cè)的時(shí)間分：長(zhǎng)期預(yù)測(cè)(>5年）、中期預(yù)測(cè)(1~5年）、短期預(yù)測(cè)（＜1年）(3)按預(yù)測(cè)的性質(zhì)分：定性預(yù)測(cè)、定量預(yù)測(cè)(1)預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃；(2)預(yù)算通常由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)編制；(3)預(yù)算是有時(shí)間期限的；(4)預(yù)算執(zhí)行情況通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集反饋。(1)按預(yù)算的應(yīng)用領(lǐng)域和內(nèi)容分：收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本資出預(yù)算(2)按財(cái)務(wù)控制的要求分：收支預(yù)算、實(shí)物量預(yù)算、資本支出預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算(3)按預(yù)算的綜合程度分：一般預(yù)算、總預(yù)算(4)按預(yù)算的編制方法分：增量預(yù)算、可變預(yù)算、可選擇和補(bǔ)充的預(yù)算、零基預(yù)算10.傳統(tǒng)預(yù)算比較零基預(yù)算8(1)將過(guò)去的支出趨勢(shì)或上一期的支出額度延伸到下一期；(2)將數(shù)額酌情予以增加，以適應(yīng)工資提高和物價(jià)上漲引起的人工成本和原材料成本的提高；(3)將數(shù)額再予以提高，以滿足修改原計(jì)劃和修改原設(shè)計(jì)方案所需追加的預(yù)算支出。(1)基金被分配到部門或組織的單位，然后這些單位的管理者再將資金分配給適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)。(2)增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來(lái)的，每一個(gè)預(yù)算期間開(kāi)始時(shí)，都采用上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn)，(1)缺乏有效的針對(duì)性；(2)容易掩蓋低效率和浪費(fèi)。（二）●零基預(yù)算(ZBB)編制三個(gè)步驟：(1)將每一個(gè)獨(dú)立部門活動(dòng)作為一個(gè)決策點(diǎn)。組織的高層管理要求下屬各部門根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和(2)按照決策在預(yù)算期間給組織帶來(lái)的效益對(duì)決策包進(jìn)行排序；(3)按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個(gè)決策包?！駜?yōu)點(diǎn)：(1)有得于整個(gè)組織全面審核；(2)有得克服機(jī)構(gòu)臃腫；(3)有利克服組織內(nèi)部各種隨意性支出；(4)有利于上層主管把精力時(shí)間放在戰(zhàn)略性的重大計(jì)劃項(xiàng)目；(5)有利于提高主管人員計(jì)劃、預(yù)算、控制與決策水平；(6)有利于把長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、當(dāng)前目標(biāo)和實(shí)際效益三者有機(jī)結(jié)合。(1)很費(fèi)人力、物力。增加了文書工作，要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備。(3)適合產(chǎn)業(yè)單位、政府部門，但生產(chǎn)企業(yè)不適合。（一）遵循10/90法則9十六.10/90法則——磊多數(shù)管理者的90%的決定是在他們10%的時(shí)間里做出的，管理者們很容易陷在日常事務(wù)中。所以，為了確保最關(guān)鍵的10%的活動(dòng)具有最高(1)按目標(biāo)的重要性分：總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)目標(biāo)(2)按目標(biāo)的優(yōu)先次序分：主要目標(biāo)、次要目標(biāo)(3)按目標(biāo)的時(shí)間跨度分：長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)(4)按考核目標(biāo)的性質(zhì)分：數(shù)量目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)(5)按目標(biāo)的組織層次分：總體目標(biāo)、局部目標(biāo)、崗位目標(biāo)(1)目標(biāo)必須與員工需求相聯(lián)系。(2)總體目標(biāo)必須與階段性目標(biāo)相結(jié)合。(3)目標(biāo)必須先進(jìn)合理。(4)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)與期望的滿足結(jié)合起來(lái)。(5)組織成員參與目標(biāo)的制定。九．目標(biāo)管理的基本思想（德魯克1954年在《管理實(shí)踐》中提出）(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理(2)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理(3)強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理十二．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于充分調(diào)動(dòng)廣大管理人員和員工的積極性。(2)有利于促進(jìn)組織中上下級(jí)之間的溝通和交流。(3)有利于各級(jí)管理者對(duì)下屬進(jìn)行管理。(4)有利于激勵(lì)員工不斷進(jìn)取。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：(1)缺乏組織最高管理者的支持。(2)總目標(biāo)與分目標(biāo)有時(shí)不容易協(xié)調(diào)。(3)對(duì)員工創(chuàng)造性的影響。(4)過(guò)分靈活與不靈活的偏向。(1)目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定。(2)可行性：每個(gè)決策方案都有一定的可行性。(3)選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策。(4)滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。(5)過(guò)程性：A、組織中的決策不能單項(xiàng)決策而是一系列決策機(jī)構(gòu)的結(jié)合；B、在這一系列決策中，每個(gè)決策本身(6)動(dòng)態(tài)性：決策的動(dòng)態(tài)性與過(guò)程有關(guān)。(1)按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策（戰(zhàn)術(shù)決策／策略決策）、業(yè)務(wù)決策(2)按決策時(shí)間長(zhǎng)短分：中長(zhǎng)期決策（三五年或更長(zhǎng)）、短期決策(<1年）(3)按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策(4)按決策問(wèn)題的不同性質(zhì)或決策的重復(fù)程度分：程序化決策（規(guī)范性決策／重復(fù)性決策）、非程序化決策（一次(5)按決策問(wèn)題所處的條件分：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策(6)按決策目標(biāo)與所用方法分：計(jì)量決策（定量決策）、非計(jì)量決策(7)按決策過(guò)程的作用分：突破決策（發(fā)展性決策）、追蹤決策(8)按決策主體分：組織決策（群體決策）、個(gè)人決策(1)決策是管理的核心。(2)決策貫穿于管理的全過(guò)程。(3)決策正確與否關(guān)系著組織的存亡。五．決策過(guò)程（羅賓斯決策過(guò)程西蒙是將決策過(guò)程分為四個(gè)階段的）問(wèn)題產(chǎn)生和表現(xiàn)：(1)組織運(yùn)行與計(jì)劃目標(biāo)發(fā)生了偏差；(2)組織環(huán)境的變化；(3)組織內(nèi)部的變化；(4)注意：(1)至少有兩個(gè)可行的方案；(2)明確列出各方案的限制因素；(3)方案要有創(chuàng)造力。注意：(1)采用合理的評(píng)價(jià)方法；(2)制定備用方案。注意：(1)做好宣傳教育工作；(2)健全組織機(jī)構(gòu)；(3)建立信息反饋系統(tǒng)。程度，它們之間的關(guān)系表示為：ED=QA。要提高決策的有效性，必須提高決策的質(zhì)量和決策的認(rèn)可水平?！窭硇约僭O(shè)：(1)問(wèn)題清晰明確；(2)要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)；(3)所有方案和結(jié)果已知；(4)偏好清楚；(5)偏好一致而穩(wěn)定的；(6)不存在時(shí)間和成本約束；(7)最終的選擇使經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化。●理性假設(shè)的局限性：(1)個(gè)人信息處理能力有限；(2)決策制定者趨向于將解決方法和問(wèn)題混合在一起；(3)感性偏見(jiàn)可以歪曲問(wèn)題本質(zhì)；(4)選擇信息只求易獲得而忽視質(zhì)量；(5)不講究決策時(shí)間或成本；(6)不同利益組成的群體往往很難形成單一目標(biāo)；(7)為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。(1)營(yíng)利性組織：以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，如工廠、商店、銀行、酒店(2)非營(yíng)利性組織：以社會(huì)利益為導(dǎo)向，如政府、軍隊(duì)、學(xué)校、社團(tuán)(1)正式組織：如政府組織、企業(yè)組織，以共同目標(biāo)為維系紐帶(2)非正式組織：以共同情感為維系紐帶(1)設(shè)置簡(jiǎn)單；(2)責(zé)權(quán)分明；(3)便于統(tǒng)一指揮和集中管理。(1)缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；(2)要求行政主管通曉各種專業(yè)管理知識(shí)，由于沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。(1)將專業(yè)技能緊密的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率；(2)便于組織成員發(fā)揮職能專長(zhǎng)提高業(yè)務(wù)水平；(3)減輕了各級(jí)行政主管的工作負(fù)擔(dān)。(1)各職能部門長(zhǎng)期只從事某項(xiàng)專門業(yè)務(wù)，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級(jí)管人才；(2)各職能部門只注意(3)各職能部門都擁有指揮權(quán)，致使每一個(gè)下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員都有多個(gè)上司并接受多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和(1)既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長(zhǎng)處，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)；(2)既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。(1)權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；(2)參謀部門與指揮部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，造成決策遲緩；(3)各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；(4)信息傳遞路線長(zhǎng)，反饋速度慢，難以迅速適應(yīng)環(huán)境變化。(1)各事業(yè)部單獨(dú)核算，自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大自主權(quán)，增強(qiáng)了管理的靈活性和適應(yīng)性。(2)最高管理層能夠擺脫日常行政事務(wù)，集中精力進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃；(3)分部經(jīng)理對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，能夠拓展分部經(jīng)理的多方面才能和全局視野，有利培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的(1)職能部門重復(fù)設(shè)置，造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本上升，管理效率降低；(2)由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，容易滋長(zhǎng)本位主義傾向，不利事業(yè)部之間的相互支持。(1)將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通；(2)具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)特定需要和外部環(huán)境的變化迅速反應(yīng)；(3)把不同部門、不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有得于相互啟發(fā)，集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，(1)穩(wěn)定性弱；(2)權(quán)責(zé)不清。具體：(1)任何組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都必須提供某種程度的穩(wěn)定性，以保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于有秩序、可預(yù)見(jiàn)的(2)面對(duì)外部環(huán)境可能出現(xiàn)的變化，組織設(shè)計(jì)必須具有足夠彈性，以提高靈活應(yīng)變能力，促進(jìn)組織生產(chǎn)(1)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)(2)部門、層次劃分與設(shè)計(jì)(3)形成結(jié)構(gòu)（組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵工作）（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：(1)職務(wù)設(shè)計(jì)；(2)部門設(shè)計(jì)；(3)管理層次與管理幅度設(shè)計(jì)二）組織設(shè)計(jì)：(4)組織決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；(5)組織執(zhí)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；(6)橫向聯(lián)系和控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；（三）組織制度設(shè)計(jì)：(7)組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)；(8)組織變革與發(fā)展的規(guī)劃設(shè)計(jì)二．人力資源的特征：能動(dòng)性、再生性、時(shí)效性、(1)為組織注入新鮮血液；(2)緩和組織內(nèi)部矛盾；(3)吸引大量潛在的符合組織要求的申請(qǐng)者。(1)對(duì)內(nèi)部員工造成打擊；(2)可能出現(xiàn)選拔失誤；(3)外部應(yīng)聘者需要較長(zhǎng)調(diào)整期適應(yīng)組織工作；(4)招聘成本高。(1)有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；(2)有利于保證選聘工作的正確性；(3)有利于被聘者迅速展開(kāi)工作；(4)有利于降低招聘成本。(1)可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象；(2)可能引發(fā)內(nèi)部矛盾；(3)可能出現(xiàn)招聘質(zhì)量不高的情況作出初步錄用決定后，還要：(1)背景調(diào)查；(2)健康檢查；(3)簽訂試用協(xié)議；(4)注冊(cè)報(bào)到。十八．員工培訓(xùn)的目標(biāo)：(1)適應(yīng)職位要求；(2)提高綜合能力；(3)轉(zhuǎn)變態(tài)度觀念(1)技術(shù)技能培訓(xùn)(2)人際關(guān)系技能培訓(xùn)(3)解決問(wèn)題技能培訓(xùn)(1)在職培訓(xùn)：職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí)習(xí)(2)脫產(chǎn)培訓(xùn)：課堂講座、電視錄像、模擬練習(xí)、仿真練習(xí)(1)確保組織獲得需要的人才(2)增強(qiáng)組織的吸引力以留住人才(3)使所有組織成員都有成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)(1)加強(qiáng)目標(biāo)溝通(2)為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)(3)為員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)和支持(1)為組織的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)(2)為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)(3)促進(jìn)組織和個(gè)人的共同發(fā)展●分類：(1)主觀標(biāo)準(zhǔn)；(2)客觀標(biāo)準(zhǔn)●主要評(píng)價(jià)三方面與工作業(yè)績(jī)有關(guān)的內(nèi)容：(1)個(gè)人特征(2)工作行為(3)工作結(jié)果(1)局面描述法；(2)關(guān)鍵事件法；(3)評(píng)分表法；(4)行為定位評(píng)分法；(5)多人比較法；(6)目標(biāo)管理法；(7)360度反饋法：上司、客戶、同事、下屬、本人。四．組織文化的內(nèi)容：(1)組織的價(jià)值觀；(2)組織精神；(3)組織倫理。六．組織文化的功能：(1)導(dǎo)向功能；(2)發(fā)展功能；(3)整合功能；(4)激勵(lì)功能；(5)約束功能；(6)輻七．組織文化的塑造（當(dāng)前許多組織導(dǎo)入CIS系統(tǒng)）對(duì)組織的生存和發(fā)展有重大作用。(1)（基礎(chǔ)目標(biāo)）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力；(2)（核心目標(biāo)）提高組織(1)外部環(huán)境的變化：科技、顧客、競(jìng)爭(zhēng)、法律、政治、經(jīng)濟(jì)(TCCLPE)(2)內(nèi)部條件的變化：目標(biāo)因素、規(guī)模因素、技術(shù)因素、管理因素（一）個(gè)體層面：(1)心理的影響；(2)利益的影響；(3)對(duì)未來(lái)發(fā)展認(rèn)識(shí)不足；（二）群體層面：(1)組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響；(2)人際關(guān)系調(diào)整的影響；（三）組織層面：(1)組織運(yùn)行的慣性；(2)固有的組織文化。(1)增進(jìn)內(nèi)部溝通；(2)加強(qiáng)教育培訓(xùn)；(3)發(fā)動(dòng)全員參與；(4)把握策略與時(shí)機(jī)。十六．組織變革的方針：(1)精心設(shè)計(jì)；(2)全面發(fā)動(dòng)；(3)周密組織(1)結(jié)構(gòu)變革：局部調(diào)整、重新設(shè)計(jì)(2)技術(shù)變革(3)人員變革(4)文化變革(1)按變革的程度分：量變式、質(zhì)變式(2)按變革的進(jìn)程分：突變式、分段發(fā)展式(3)按變革的起始點(diǎn)分：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式(4)按變革方案的形成過(guò)程分：強(qiáng)制式、民主式、參與式(5)按變革的力量來(lái)源分：主動(dòng)思變式、被動(dòng)應(yīng)變式(1)體現(xiàn)了人與人之間的關(guān)系；(2)是一種“投入”與“產(chǎn)出”；(3)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境的函數(shù)；(4)領(lǐng)導(dǎo)作用的“互惠效應(yīng)”。(1)管理強(qiáng)調(diào)理性及控制，而領(lǐng)導(dǎo)則在乎直覺(jué)和情感；(2)管理的實(shí)踐和程度在很大程度上對(duì)應(yīng)于大型組織的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言；(3)領(lǐng)導(dǎo)者不一定是被任命的，他極可能是從一個(gè)群體中自然產(chǎn)生出來(lái)的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活(1)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致原則(2)激勵(lì)原則；(3)領(lǐng)導(dǎo)原則；(4)信息溝通的明確性原則；(5)信息溝通的完整性原則；(6)補(bǔ)充使用非正式組織的原則。七．領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)：進(jìn)取心；自信；領(lǐng)導(dǎo)愿望；正直與誠(chéng)實(shí)；智慧；與工作相關(guān)(1)在人才引進(jìn)上嚴(yán)格把關(guān)。(2)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(3)提供挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)。(4)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的早期發(fā)現(xiàn)。(5)制定培養(yǎng)計(jì)劃?！駞^(qū)別：權(quán)力性影響力的特點(diǎn)有：(1)職權(quán)是法定的權(quán)力，帶有一定的強(qiáng)制性；(2)是職權(quán)是由外界賦予的，是外來(lái)因素；(3)職權(quán)的大小、變更既有法定性，又帶有領(lǐng)導(dǎo)體制的規(guī)性。非權(quán)力性影響力的特征有：(1)是領(lǐng)導(dǎo)者自身行為和素養(yǎng)的體現(xiàn)，很容易引起人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的敬佩感、依賴感和服從感；(2)行為和素養(yǎng)是領(lǐng)導(dǎo)者本身具備的，因而非權(quán)力性影響力是內(nèi)在因素的作用；(3)可以由領(lǐng)導(dǎo)者●聯(lián)系：(1)兩者有機(jī)統(tǒng)一，權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的前提，領(lǐng)導(dǎo)者手中握有實(shí)權(quán)，才可能去支配資源，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能；而威信是領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)因素，崇高的威信是領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在魅力，它能使人們由衷地、自覺(jué)地和心甘情愿地接受領(lǐng)導(dǎo)。(2)(1)共同的目標(biāo)；(2)各成員在行為中相互作用，彼此影響；(3)各群體成員相互依賴。(1)完成組織任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；(2)滿足群體成員的多種需要。(1)滿足個(gè)體的需要；(2)更多的承諾；(3)更多可利用的信息；(4)更多更好的建議；(5)更大膽的決策；(6)更高的生產(chǎn)率；(1)時(shí)間的耗費(fèi)；(2)群體壓力；(3)議而不決。(1)個(gè)人因素：生理因素、技術(shù)能力、個(gè)人品質(zhì)、期待性質(zhì)(2)環(huán)境因素：群體規(guī)模、社會(huì)密度、人員構(gòu)成(1)社會(huì)助長(zhǎng)作用；(2)社會(huì)致弱作用；(3)行為趨同作用；(4)行為遵從作用。(1)關(guān)心其他群體成員；(2)具有作為一個(gè)群體成員的尊嚴(yán)感；(3)群體能夠幫助個(gè)人達(dá)到他單獨(dú)一個(gè)人無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)低凝聚力，高一致性↑;高凝聚力，高一致性↑;低凝聚力，低一致性←;高凝聚力，低一致性↓;(1)群體內(nèi)部的一致性；(2)外部的作用力；(3)群體的領(lǐng)導(dǎo)方式；(4)群體規(guī)模(7~12最佳）；(5)群體的共同目標(biāo)；(6)群體內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)方式；(7)與外界的隔離。(1)群體凝聚力；(2)群體規(guī)模；(3)成員個(gè)性；(4)環(huán)境；(5)角色。●需要與個(gè)體行為：(1)需要是產(chǎn)生人的行為的原動(dòng)力；(2)個(gè)體業(yè)已形成的需要，決定著他的行為；(3)●動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，需要轉(zhuǎn)化成動(dòng)機(jī)的條件：(1)需要應(yīng)達(dá)到一定程度；(2)環(huán)境中還要有能●動(dòng)機(jī)的功能：(1)發(fā)動(dòng)功能；(2)選擇和導(dǎo)向功能；(3)強(qiáng)化功能●動(dòng)機(jī)和個(gè)體行為：(1)動(dòng)機(jī)是個(gè)體行為的直接動(dòng)因；(2)維持行為的指向性；(3)保持行為的連續(xù)性?！裥袨榈奶卣鳎?1)都是由動(dòng)機(jī)引起的；(2)是有目的的；(3)是可以激勵(lì)的?！窭諟氐膱?chǎng)論公式：B=f(P,E)。B—人的行為；P—個(gè)體特征；E—環(huán)境特征。該理論表明，行為是指(1)吸引人才；(2)開(kāi)發(fā)人才；(3)留住人才；(4)挑戰(zhàn)人才。(1)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(2)有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性；(3)有助于將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織統(tǒng)一起來(lái)；(4)有助于增強(qiáng)組織的凝聚力及各組成部分的協(xié)調(diào)性。●評(píng)價(jià)：(1)馬斯洛需要層次為我們研究人的行為提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。(2)讓我們更清楚地認(rèn)識(shí)到，人們的需要是多種多樣的激勵(lì)方式也是多種多樣的。(3)將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層●評(píng)價(jià)：(1)告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施以后并不一定就能帶來(lái)滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率就能夠提高；(2)滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注●麥克利蘭三種需要理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后還有三種需要：(1)成就需要；(2)權(quán)力需要；(3)●麥克利蘭發(fā)現(xiàn)：(1)在小企業(yè)中的經(jīng)理人員和大企業(yè)中的相對(duì)部門的管理者中，高成就需要者往往會(huì)取得成功；(2)在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的高層管理者；(3)親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。(4)可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)●評(píng)價(jià)：(1)測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要意義。(2)了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于建立合理的激勵(lì)機(jī)制。(3)有意識(shí)地訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)以提高生產(chǎn)率。(1)經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生；(2)要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施；(3)小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述；(4)及時(shí)反饋；(5)正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效?！裨u(píng)價(jià)：(1)只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用。(2)有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)；(3)已經(jīng)被廣泛應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為改造上。橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic縱向比較：Op/Ip=Oh/Ip●(1)與個(gè)人主觀判斷有關(guān)；(2)與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；(3)與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)；(4)與評(píng)定人有關(guān)?！駟⑹荆?1)影響激勵(lì)效果的不公有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值；(2)激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平；(3)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)：①絕對(duì)的公平是不存在的；②不要盲目攀比；③不要按酬付勞。M=V×E,其中，M代表激勵(lì)力量，V代表目標(biāo)效價(jià)，E代表期望●處理好三方面的關(guān)系：(1)努力與績(jī)效的關(guān)系；(2)績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；(3)獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。(1)管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施；(2)設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值；(3)適當(dāng)擴(kuò)大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，以及組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值；(4)適當(dāng)控制期望概率與實(shí)際概率，最好是使實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率；(5)期望心理●波特和勞勒的期望激勵(lì)理論認(rèn)為，(1)努力來(lái)自于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率；(2)工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小、努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度；(3)獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提●啟示：(1)告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵(lì)目標(biāo)，采取了激勵(lì)手段，就一定能獲得所需的行為和努力并使員工滿(1)理解人，尊重人(2)時(shí)效原則(3)功過(guò)分開(kāi)(4)以獎(jiǎng)為主，以罰為輔(5)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則(6)實(shí)事求是，獎(jiǎng)罰合理(1)把組織中的各種要素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)組織的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力；(2)領(lǐng)導(dǎo)者能夠全面、及時(shí)、準(zhǔn)確地了解組織情況，激發(fā)下屬員工的工作熱情，有力地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)功能。(3)組織能夠與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系，從而為其生存和發(fā)展贏得更大的空間。(1)信息收集與信息編碼(2)信息傳遞渠道的使用(3)信息接受與解釋信息(1)按功能分：工具式溝通、情感式溝通(2)按方法分：口頭溝通、書面溝通、非語(yǔ)言溝通、電子媒介溝通(3)按組織系統(tǒng)分：正式溝通、非正式溝通(4)按方向分：下行溝通、上行溝通、平行溝通(5)按是否存在反饋分：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通(1)人際溝通：5種基本網(wǎng)絡(luò)類型：星型、Y型、鏈型、環(huán)型、全通道型。(1)其中，受限制最大的是星型結(jié)構(gòu)，受限制最小的是全通道型。(2)星型溝通網(wǎng)絡(luò)的集中化程度最高，全通道型溝通網(wǎng)絡(luò)的集中化程度最低。(3)平均滿意度，星＜全；(4)各成員滿意度，星＞全。語(yǔ)言暗示；(2)在該沉默時(shí)保持沉默，不要輕易打斷別人的講話或進(jìn)行爭(zhēng)辯，更不應(yīng)該從事無(wú)關(guān)的活動(dòng)；(3)應(yīng)當(dāng)留下一定的時(shí)間進(jìn)行討論，不要受其他情緒影響而草率做出結(jié)論；(4)在沒(méi)有聽(tīng)清講話內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該以委婉的方式(1)沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)：清除沖突和抑制沖突(2)沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)：接納沖突(3)沖突的相互作用觀點(diǎn)：鼓勵(lì)沖突九．產(chǎn)生沖突的原因：(1)溝通差異；(2)結(jié)構(gòu)差異；(3)個(gè)體差異。一般情況下，組織的沖突管理應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容(1)管理者要對(duì)沖突帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)給予高度重視；(2)(1)確定處理沖突的基本風(fēng)格(2)謹(jǐn)慎選擇需要處理的沖突(3)認(rèn)真評(píng)估沖突雙方的代表(4)深入了解沖突產(chǎn)生的根源(5)選擇妥善的沖突處理辦法。辦法有：回避、遷就、強(qiáng)制、妥協(xié)、合作（四）“復(fù)雜人”假設(shè)——超Y理論（代表人物是菲德勒。是一種情勢(shì)理論?，F(xiàn)代管理理論建立在“復(fù)雜人(1)剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；(2)仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；(3)協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)；(4)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。）；）；(1)組織的每個(gè)人都參與方格學(xué)習(xí)，并用它來(lái)評(píng)價(jià)自己的管理風(fēng)格。(3)群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)。(4)設(shè)計(jì)理想的戰(zhàn)略組織模型。(5)貫徹開(kāi)發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為：(1)低關(guān)心人而高組織的領(lǐng)導(dǎo)；(2)高關(guān)心人低組織的領(lǐng)導(dǎo)；(3)低組織低關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)；(4)適合。影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的三個(gè)環(huán)境因素：(1)領(lǐng)導(dǎo)者——成員的關(guān)系；(2)職位權(quán)力；(3)任務(wù)結(jié)構(gòu)?！褡畈幌矚g同事(LPC)調(diào)查問(wèn)卷由16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成。關(guān)系取向型（高于64分）和任務(wù)取向型（低于57分）。任務(wù)取向型的領(lǐng)導(dǎo)在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，即1,2,3,7,8;關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)在中度有利的情況下干得更好，即4,5,6?！駪?yīng)用：提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑。(1)更換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境；(2)改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。●有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)共下屬不同的成熟度。(1)當(dāng)員工處于低成熟階段時(shí)，“命令式”領(lǐng)導(dǎo)有效；(2)當(dāng)下屬的成熟度逐漸提高時(shí)，高工作、高關(guān)系的“說(shuō)服式”領(lǐng)導(dǎo)有效；(3)當(dāng)下屬的成熟度有較大提高時(shí)，支持的、無(wú)(1)領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論。領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的歸因。(2)領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)袖魅力三因素：極高的自信、支配力、對(duì)自己信仰的堅(jiān)定信念。(3)交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)。(1)兩者都有一個(gè)信息反饋過(guò)程；(2)實(shí)施都需要一定的前提條件，即控制標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的監(jiān)督控制機(jī)構(gòu)和人；(3)都包含了三個(gè)基本環(huán)節(jié)的過(guò)程，即確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；(4)都是一個(gè)組織的系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持其穩(wěn)(1)一般控制的實(shí)質(zhì)是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息反饋，它的糾正措施往往是在發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)即刻就會(huì)付諸實(shí)施。管理控制中，主管人員要計(jì)量實(shí)際成效，并把它與標(biāo)準(zhǔn)相比較，以及明確地分析出現(xiàn)的偏差及原因，并隨之(1)計(jì)劃起著指導(dǎo)性作用，控制則是為了保證組織的產(chǎn)生與計(jì)劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能；(2)計(jì)劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是把握按計(jì)劃指導(dǎo)實(shí)施的行為和結(jié)果；(3)管理者只有獲得數(shù)都是通過(guò)控制過(guò)程得到的；(4)如果沒(méi)有計(jì)劃來(lái)表明控制的目標(biāo)，管理者就不可能進(jìn)行有效的控制。實(shí)行計(jì)劃和(1)控制對(duì)組織行為的調(diào)整和修正，有利于組織適應(yīng)多變的環(huán)境；(2)在復(fù)雜的組織活動(dòng)中，需要控制來(lái)協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系；(3)組織管理的失誤，需要控制來(lái)調(diào)整和修正。(1)控制得越緊越好；(2)疑人不和，用人不疑；(3)控制不符合以人為本的精神；(4)控制不利于促進(jìn)效率，不利于組織發(fā)展；(5)控制主體是懲罰；(6)為了控制而控制。(1)反映計(jì)劃的原則；(2)組織適宜性原則；(3)及時(shí)控制原則；