《鴻星爾克公司基層員工激勵(lì)問題及完善對(duì)策研究》11000字（論文）

鴻星爾克公司基層員工激勵(lì)問題及完善對(duì)策研究摘要基層員工是公司良好運(yùn)作的重要基礎(chǔ)，如何才能最大限度地發(fā)揮其工作的積極性，是每個(gè)管理者都十分關(guān)心的問題，而最有效的方法就是通過激勵(lì)來激發(fā)員工的積極性。如何提高基層職工的積極性，是現(xiàn)代企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要因素。近幾年，國外的市場競爭越來越激烈，對(duì)鴻星爾克公司的經(jīng)營造成了很大的影響，公司的主要銷售收入大幅下降，基層員工的平均工資也在不斷下降，這讓他們對(duì)自己的工作充滿了怨恨。由此可以看出，這家公司存在著很大的激勵(lì)漏洞，急需改善。本論文采用問卷調(diào)查、案例分析、文獻(xiàn)調(diào)研等方式，對(duì)鴻星爾克公司基層職工的激勵(lì)狀況進(jìn)行了較為全面的分析。本文認(rèn)為，它的主要問題有：基層職工福利激勵(lì)項(xiàng)目缺乏特色，獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制缺乏規(guī)范，培訓(xùn)激勵(lì)缺乏規(guī)劃和針對(duì)性，激勵(lì)機(jī)制不夠公平。究其原因主要有：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)激勵(lì)對(duì)象不夠重視、需求把握不到位、激勵(lì)管理觀念落后等。在此基礎(chǔ)上，本文提出了一些對(duì)策：制定差別化福利計(jì)劃，規(guī)范強(qiáng)化基層員工獎(jiǎng)懲形式，健全基層員工培訓(xùn)教育體系，拓寬基層人才公平晉升渠道。期望通過本論文的研究，能有效地解決企業(yè)的激勵(lì)問題，為企業(yè)的發(fā)展做出有益的貢獻(xiàn)。關(guān)鍵詞：激勵(lì)，基層員工，鴻星爾克公司目錄TOC\o"1-3"\h\u74331緒論 頁1緒論1.1研究背景知識(shí)經(jīng)濟(jì)加速了全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人才競爭成為了無論在國內(nèi)還是國外，占據(jù)市場競爭有力優(yōu)勢的基礎(chǔ)條件。人力資本作為企業(yè)的關(guān)鍵組成部分，被稱之為企業(yè)的第一資源。擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)營能力，也可以惺惺相惜的吸引更多的人才加入。在此環(huán)境背景下，本文的案例企業(yè)鴻星爾克公司，由于成立不久的原因，在人力資源管理工作方面存在著許多的問題。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去的物質(zhì)資源的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源的競爭。應(yīng)該采取什么樣的激勵(lì)手段為企業(yè)吸引和留住人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在競爭激烈的市場中的生存和發(fā)展，促進(jìn)公司的長期穩(wěn)定經(jīng)營，提高公司的活力，這已成為當(dāng)前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)迫切需要解決的問題。1.2研究意義理論意義：本文通過對(duì)國內(nèi)外有關(guān)公司激勵(lì)的研究進(jìn)行了梳理，發(fā)現(xiàn)在理論上，學(xué)者們對(duì)員工激勵(lì)的研究較為成熟，但是在某些問題的視角上還需要進(jìn)一步的拓展。由于多數(shù)學(xué)者的研究都集中在企業(yè)核心員工和中高層管理者身上，很少涉及到基層員工的激勵(lì)問題。因此，本論文通過對(duì)鴻星爾克公司基層職工的激勵(lì)問題的探討，在某種程度上豐富了這一內(nèi)容?，F(xiàn)實(shí)意義：隨著行業(yè)的成熟，現(xiàn)有的企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)問題逐漸暴露出來，制約著公司的經(jīng)營效率，制約著企業(yè)在市場上的發(fā)展與發(fā)展。在各大公司的壓力下，鴻星爾克公司的員工激勵(lì)問題變得更加迫切，也更加重要，因?yàn)檫@是一個(gè)很好的助力。同時(shí)，本論文的研究成果也可為我國民營企業(yè)或有關(guān)企業(yè)的基層人才激勵(lì)問題提供一定的借鑒。1.3研究方法本文為案例型論文，主要采用以下研究方法：（1）文獻(xiàn)歸納法。本文通過文獻(xiàn)閱讀，了解了現(xiàn)有國內(nèi)外學(xué)者對(duì)員工激勵(lì)、薪酬、晉升的研究成果，對(duì)他們的理論、成果分類總結(jié)，為本文的理論分析提供了基礎(chǔ)。（2）問卷調(diào)查、訪談法。本文對(duì)鴻星爾克公司員工進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)問卷調(diào)查手機(jī)的數(shù)據(jù)進(jìn)行初步提煉，同時(shí)采訪鴻星爾克公司員工，獲得他們對(duì)福利、晉升相關(guān)激勵(lì)的需求，結(jié)合理論知識(shí)分析其中的原因，總結(jié)出一定的規(guī)律。（3）對(duì)案例企業(yè)的資料收集整理歸納。本文對(duì)鴻星爾克公司的歷史數(shù)據(jù)、現(xiàn)行制度等進(jìn)行收集整理和歸納，提煉出鴻星爾克公司在福利和晉升方面存在的特點(diǎn)和問題，總結(jié)出具有一定規(guī)律性、普適性的知識(shí)。結(jié)合以上三個(gè)研究方法，對(duì)案例企業(yè)員工晉升激勵(lì)方式進(jìn)行分析，對(duì)不合理之處提出改進(jìn)，解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題。希望能夠從實(shí)踐的角度，解決現(xiàn)實(shí)的人力資源管理問題。綜上所述，本章介紹了鴻星爾克公司所處的時(shí)代、環(huán)境，闡述了研究背景對(duì)鴻星爾克公司的影響，以及本課題研究的意義所在。此外還介紹了研究的方法，為后續(xù)進(jìn)一步分析討論提供基礎(chǔ)。2激勵(lì)相關(guān)理論概述2.1相關(guān)概念2.1.1激勵(lì)的概念激勵(lì)是企業(yè)通過一定的形式，來滿足員工的需求，進(jìn)而激發(fā)員工潛力的手段。激勵(lì)手段用的恰當(dāng)，企業(yè)可以很好的促使員工為之服務(wù)；如果運(yùn)用的不科學(xué)、不合理，員工就會(huì)消極怠工，沒有工作積極性，長久下來不僅影響個(gè)人發(fā)展，也會(huì)影響企業(yè)的正常運(yùn)作。對(duì)于激勵(lì)的概念，國外著名的科學(xué)家史蒂芬.P.羅賓斯，他認(rèn)為的激勵(lì)指的是為了滿足企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)施的促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理措施。運(yùn)用科學(xué)合理的激勵(lì)手段，促進(jìn)企業(yè)員工發(fā)揮個(gè)體最大的智慧和能力，投入到工作中。在實(shí)現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，也完成了個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.1.2激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制是指運(yùn)用具體的方法和管理制度，使員工愿意為企業(yè)或組織做出最大的努力?！薄凹?lì)機(jī)制”是激勵(lì)主體（企業(yè)或組織）與激勵(lì)對(duì)象（個(gè)人）之間相互制約、相互促進(jìn)的總和。企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，會(huì)產(chǎn)生兩方面的影響：第一鼓勵(lì)組織。員工因?yàn)榧?lì)機(jī)制的內(nèi)容，努力實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)；企業(yè)可以通過不同的調(diào)整和完善激勵(lì)機(jī)制，促使員工不斷的挑戰(zhàn)自我，加快企業(yè)的發(fā)展；第二，組織被削弱。激勵(lì)機(jī)制可以分為不同方面激勵(lì)，有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。但如果激勵(lì)機(jī)制滿足不了員工心理需求，與之有落差的話，就會(huì)起到相反的作用，會(huì)打消員工的積極性，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1需求層次理論馬斯洛的“需求”理論把人的需要分為五個(gè)等級(jí)，分別是生理需要、安全需要、愛與歸屬感需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。只有在下層的需求被完全滿足以后，人們才會(huì)重新尋找更高層次的需求。人的行動(dòng)是受這五個(gè)層面的需求所驅(qū)使的，所以，人們的一切目的與行動(dòng)都是為了滿足自身特定的需要，而每個(gè)人在不同的階段都會(huì)有不同的需求，這就要求我們制定出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施、福利政策，以達(dá)到更好的效果。2.2.2雙因素理論赫茨伯格的“雙因子”學(xué)說是指“激勵(lì)因素”和“保健因素”。激勵(lì)因素是指能讓雇員在心理上獲得愉悅和滿足感的要素，而激勵(lì)因子的完善可以有效地激發(fā)和激發(fā)他們的工作積極性，從而提升他們的工作效率，但是，如果沒有得到很好的改善，也不會(huì)引起他們的不滿；保健因素是員工產(chǎn)生不滿意情緒的原因，健康因素不能及時(shí)得到滿足，就會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿情緒，變得懶散，但一旦保健因素得到了改善，那么員工們就很難滿意了。雙重因素理論是把工作的方方面面都考慮進(jìn)去，這樣才能最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，所以，企業(yè)必須要有一個(gè)健康的要素，才能保證他們的工作質(zhì)量，并以此來滿足他們的需求，讓他們實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，為公司創(chuàng)造更高的效益。2.2.3公平理論亞當(dāng)斯提出了一種公平理論，即在工資分配中，公平會(huì)極大地影響到人們的工作熱情。員工們自己對(duì)工資的真實(shí)滿意程度的提升，是一種可以比較的過程，公司里的每一位員工，都會(huì)將他們目前的工作和他們以前工作的回報(bào)，進(jìn)行價(jià)值的比較。如果現(xiàn)實(shí)收入和收益的比率和以前的收入和收益成正比，或者自己的收入和收益和別人的是一樣的，那么，員工就不會(huì)覺得不公平了，相反，他會(huì)很高興；如果他突然意識(shí)到差距并不是很大的時(shí)候，那么他就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生一種不公正的悲觀，從而使他的工作熱情降低?？傮w而言，公司的經(jīng)營活動(dòng)愈公開、愈透明，員工的工作熱情愈高。因此，在建立薪酬體系的過程與管理過程中，必須始終堅(jiān)持公平原則，保證員工個(gè)人、外部、內(nèi)部、過程的公平，使員工感到自己的努力是有意義的，有利于員工的忠誠。2.2.4強(qiáng)化理論斯金納提出了“強(qiáng)化”理論，即人們的行動(dòng)是受到刺激的一部分，它可以通過加強(qiáng)刺激來調(diào)節(jié)人們的行為。如果沒有任何的好處，甚至是有害的，那么，這種效果就會(huì)慢慢的消退，甚至是消失。強(qiáng)化的方式有正向和負(fù)向兩種。積極強(qiáng)化是指對(duì)與目標(biāo)機(jī)構(gòu)需求相適應(yīng)的行動(dòng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，以增強(qiáng)他們的能力，從而達(dá)到更好的實(shí)現(xiàn)組織的目的，激勵(lì)包括獎(jiǎng)金和其它物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括表彰、提拔和改善勞資關(guān)系等。負(fù)面加強(qiáng)就是懲罰對(duì)組織有害的行為，嚴(yán)厲地削弱它們，直至永遠(yuǎn)不再發(fā)生，這樣就能確保組織的目標(biāo)和完成進(jìn)程不受影響，例如，企業(yè)可以降低薪酬、罰款、批評(píng)糾正等。3鴻星爾克公司基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀及問題分析3.1鴻星爾克公司概況3.1.1公司簡介鴻星爾克公司是一家以從事皮革、毛皮、羽毛及其制品和制鞋業(yè)為主的企業(yè)。主要經(jīng)營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、批發(fā)、零售：運(yùn)動(dòng)服裝和各式運(yùn)動(dòng)鞋（批發(fā)零售業(yè)務(wù)營業(yè)期限不得超過三十年）；新材料技術(shù)推廣服務(wù)；其他未列明技術(shù)推廣服務(wù)；企業(yè)信用服務(wù)；其他未列明商務(wù)服務(wù)業(yè)等。3.1.2公司組織架構(gòu)鴻星爾克公司主要包括行政、財(cái)政、營銷三大部門板塊，各部門均有一位資深副總經(jīng)理，各部門均劃分為九大基礎(chǔ)部門，行政管理部門為人事部、后勤部；財(cái)務(wù)部分為財(cái)務(wù)管理部、成本監(jiān)控部；市場營銷部分為市場策略策劃、區(qū)域銷售、顧客服務(wù)，層次分明，分工清晰，互相配合。在圖3-1中顯示了組織結(jié)構(gòu)。在銷售方面，公司采用了分區(qū)管理的模式，由各地區(qū)的經(jīng)理負(fù)責(zé)，每個(gè)人負(fù)責(zé)不同的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都由銷售經(jīng)理、策劃助理、渠道助理、銷售秘書、客服組成。這種以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，固然有很多優(yōu)點(diǎn)，但最大的弊端，就是缺乏穩(wěn)定的人才和高素質(zhì)的人才流失。圖3-1鴻星爾克公司組織架構(gòu)圖3.2鴻星爾克公司基層員工基本情況截止到2020年十二月二十日，公司已有172名正式雇員，包括9名高級(jí)經(jīng)理、15名中級(jí)經(jīng)理、23名基層經(jīng)理和125名基層員工?；鶎訂T工占73%，是企業(yè)的中流砥柱，所以，如何激發(fā)基層員工的積極性，就成了經(jīng)理們思考的焦點(diǎn)。3.2.1基層員工學(xué)歷背景情況通過圖3-2可以看出，鴻星爾克公司從2018年至2021年流失員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析可以看出，高中及以下的人數(shù)是86人，大專學(xué)歷的員工為14人，本科學(xué)歷的員工較少，這說明在該企業(yè)中，未受到過中等教育員工的人數(shù)比較多。圖3-2公司2018-2021年員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)3.2.2基層員工年齡分布情況鴻星爾克公司的創(chuàng)始人，都是八十年代的人，充滿了朝氣和創(chuàng)造力，而公司的員工，大部分都是年輕人，大部分都是90后。調(diào)查結(jié)果顯示，64%的比例為30歲以下的青年，最大的是24-29歲的人群，占53%；然后占比為33%的就是30-39歲員工；只有3%的人是40歲或年齡更高的人，其分布在圖3-3中。圖3-3基層員工年齡分布圖3.2.3近五年基層員工離職率依據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，截至2021年12月，鴻星爾克公司在近期三年中一線員工的流動(dòng)率分別為25.3%（2018年）、33.6%（2019年）、41.2%（2020年），依據(jù)掌握，鴻星爾克公司2021年來的一線員工平均流動(dòng)率是21.3%，鴻星爾克公司的一線流失率早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高過行業(yè)均值。不難看出，鴻星爾克公司一線員工的流失嚴(yán)重，對(duì)公司的正常生產(chǎn)運(yùn)營工作及人才招聘與培訓(xùn)造成了一定的影響。據(jù)人事部門統(tǒng)計(jì)分析，在鴻星爾克公司一線流失職工工作年限分布中，25歲及以下職工有20人；且在鴻星爾克公司工作年限基本上不超過1年；35-45歲職工有18人，；其他各年齡層職工有22人。不難看出，25歲以下的員工流失率最大，這一年齡層的職工，受教育程度不高，因?yàn)閷?duì)未來定位不清楚，通常處在對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃與探索階段。其中35-45歲職工的流失率僅坐落于第二，在流失面談中，除了自身原因及家庭原因流失的極少數(shù)職工，絕大部分老員工反映在公司工作很多年，崗位基本上無多少轉(zhuǎn)變，薪酬早已有近三年未實(shí)現(xiàn)調(diào)節(jié)，與剛進(jìn)公司沒多久的新員工薪酬福利無多少差別，認(rèn)為在公司升職與漲薪遙遙無期。在這60名流失職工談話中，得知2021年員工離職率創(chuàng)新高，這是由于受疫情影響，企業(yè)收入下降，底層雇員的收入下降，他們都選擇了更好的工作。3.3鴻星爾克公司基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀3.3.1薪酬方面鴻星爾克公司的基層職工，主要包括基礎(chǔ)工資和提成獎(jiǎng)金。中小企業(yè)的基本工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，一般分為試用期工資、轉(zhuǎn)正工資、級(jí)別高低工資。提成要看每個(gè)人的表現(xiàn)，不同的職位，有不同的提成，比如人事部，按照新員工的人數(shù)，每個(gè)人100元。銷售部的傭金是按照合同總額的百分之零點(diǎn)十二分的。總的來說，他們的工資水平是適中的。3.3.2獎(jiǎng)懲方面鴻星爾克公司有獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的程序，這是公司的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰機(jī)制，用來約束員工的日常行為。在需要表彰的時(shí)候，由各部門或項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)其表現(xiàn)作詳盡的說明，并將此情況上報(bào)給主管副總經(jīng)理，由總經(jīng)理審批，由人事部負(fù)責(zé)。至于懲罰底層的人，那就更容易了，部門或者項(xiàng)目經(jīng)理，可以根據(jù)自己的要求，對(duì)他們進(jìn)行懲罰。獎(jiǎng)金主要有每天的口頭表揚(yáng)和現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，以及年終表彰會(huì)，評(píng)選出優(yōu)秀員工、銷售尖兵、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)等。處罰包括口頭警告，書面警告，罰款，降職，降薪，或者與他們解除勞動(dòng)關(guān)系。3.3.3培訓(xùn)方面鴻星爾克公司在成立之初，就會(huì)進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，主要有：公司簡介、公司文化、公司規(guī)章制度、部門之間的關(guān)系、項(xiàng)目介紹、基礎(chǔ)知識(shí)、工作流程等，培訓(xùn)完后，將返回公司，接受上級(jí)的考核，考核合格便能正式上崗，成為公司的一員。每個(gè)月，每個(gè)部門都會(huì)組織一次培訓(xùn)，主要是以錄影教學(xué)和優(yōu)秀員工的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)為目的，以提升基層職工的專業(yè)技術(shù)水平。公司每年都會(huì)為優(yōu)秀的基層職工免費(fèi)提供出國進(jìn)修、交換的機(jī)會(huì)，以參與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)，促進(jìn)員工的個(gè)人事業(yè)發(fā)展，促進(jìn)公司業(yè)績的提高。3.3.4績效方面鴻星爾克公司將基層員工的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)分成了總公司和項(xiàng)目組兩種類型。每月、年底對(duì)總部基層職工進(jìn)行績效評(píng)估。月末，主要是對(duì)員工當(dāng)月的工作表現(xiàn)和出勤情況進(jìn)行考核，評(píng)估結(jié)果包括：優(yōu)秀、良、中等、合格、不合格，優(yōu)秀的將得到每月的績效獎(jiǎng)勵(lì)，不合格的將受到書面警告，三次不合格的將被辭退。年終時(shí)，將對(duì)員工的工作態(tài)度、工作過程、業(yè)績和個(gè)人發(fā)展等方面進(jìn)行全面的考核，并對(duì)年終優(yōu)秀員工進(jìn)行年終獎(jiǎng)金、優(yōu)秀稱號(hào)、專業(yè)培訓(xùn)或晉升等。項(xiàng)目小組的基礎(chǔ)工作人員采用了目標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)估和項(xiàng)目結(jié)點(diǎn)評(píng)估。目標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)估是由項(xiàng)目組自行設(shè)定銷售季度的銷售金額，在季度結(jié)束時(shí)，完成業(yè)績指標(biāo)，并給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；沒有完成任務(wù)，將會(huì)受到處罰。項(xiàng)目結(jié)點(diǎn)評(píng)估是指公司有兩個(gè)節(jié)點(diǎn)將項(xiàng)目分成三個(gè)階段，即銷售數(shù)量占總銷量的50%、70%，達(dá)到目標(biāo)，給予團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，反之，則給予現(xiàn)金懲罰。3.3.5晉升通道公司對(duì)中高級(jí)管理人員要求具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷，因此設(shè)立了晉升門檻，使得基層職工的升遷空間受限于基層管理人員，被逼無奈而不得升遷，他們的自我實(shí)現(xiàn)需要沒有得到充分的滿足；而目前的升遷機(jī)遇，人多而機(jī)遇少，真正的“狼多肉少”，許多優(yōu)秀的底層員工卻遲遲不得提升，只能原地踏步。3.4鴻星爾克公司基層員工激勵(lì)存在的問題上面已經(jīng)說明了個(gè)人的基本信息和薪酬、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、績效和晉升五個(gè)層面的激勵(lì)狀況。在此項(xiàng)調(diào)查中，共發(fā)放了95份，其中有效的問卷87份，有效率91.6%，資料比較可信。為了更好的表達(dá)問題，我們把問題的符合、一般、不符合的情況分別給出3、2、1分，再把問題的平均分給出一個(gè)平均的分?jǐn)?shù)，這樣就可以使問題的數(shù)值變得更直觀。而在這一維度中，得分越低的問題則是員工對(duì)自己的不滿意程度較高，這是該維度下的重點(diǎn)。具體的問卷調(diào)查的分析結(jié)果見表3-1：表3-1基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果維度問題符合一般不符合平均分薪酬薪酬水平很好，具有競爭性3014452.06薪酬有差異性，非常公平21106271.77公司福利健全，能切實(shí)滿足自身需求1560521.46獎(jiǎng)懲公司的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)我有明顯的激勵(lì)作用6968301.92公司經(jīng)常進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金發(fā)放及時(shí)5164381.76對(duì)于不良的員工行為，公司的懲罰到位4590271.86培訓(xùn)公司經(jīng)常舉辦培訓(xùn)活動(dòng)13560122.38培訓(xùn)效果明顯，工作效能提升4266401.7我很清楚公司對(duì)我的培訓(xùn)計(jì)劃1264511.46績效公司的績效目標(biāo)制定地合理3384341.74績效考核公正透明，令人信服27100281.78績效結(jié)果反饋及時(shí)3696271.83晉升晉升過程公開透明1584401.6不存在惡意晉升手段1574451.54基于這些發(fā)現(xiàn)，有下列問題：3.4.1基層員工福利激勵(lì)項(xiàng)目缺乏特色在87份回訪中，52名基層雇員對(duì)公司提供的福利物質(zhì)表示不滿，其中30名沒有感覺，只有5名工人表示滿意，從這一點(diǎn)可以看出，福利獎(jiǎng)勵(lì)的重要性。據(jù)了解，鴻星爾克公司的社會(huì)福利包括五險(xiǎn)一金、交通補(bǔ)貼、電話服務(wù)補(bǔ)貼、高溫補(bǔ)貼、節(jié)假日社會(huì)福利等。其中，企業(yè)會(huì)根據(jù)工作崗位的不同，對(duì)基層職工的手機(jī)通信補(bǔ)助也會(huì)有一定的差別；但是，在6-9月之間，中的高溫津貼是統(tǒng)一的；節(jié)日期間統(tǒng)一發(fā)放節(jié)日禮品，缺少差別，缺少個(gè)性。那些對(duì)公司的福利一成不變，提供的商品也不受歡迎，因此他們對(duì)此并沒有太大的期望。因此，就算公司把錢花在了福利上，也不能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，不能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。3.4.2基層員工賞罰激勵(lì)形式缺乏規(guī)范通過對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)懲方式的不規(guī)范主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是獎(jiǎng)勵(lì)手段單一，多以金錢為主導(dǎo)，缺少心理激勵(lì)；二是績效不高，獎(jiǎng)金發(fā)放頻繁，員工感覺自己的努力沒有得到及時(shí)的回報(bào)，工作時(shí)間過長，沒有積極性，久而久之就會(huì)產(chǎn)生怨氣，而公司的年終表彰多是年終總結(jié)，只能暫時(shí)激發(fā)，無法形成持久的激勵(lì)；三是處罰規(guī)則不清楚，每個(gè)部門或者小組的領(lǐng)導(dǎo)都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)待同樣的問題，處理方式也會(huì)有不同的看法，這就導(dǎo)致了員工們對(duì)同一個(gè)問題的看法不一樣，久而久之，就會(huì)產(chǎn)生一種怨恨，從而在很大程度上影響到公司的發(fā)展。3.4.3基層員工培訓(xùn)激勵(lì)缺乏規(guī)劃和針對(duì)性通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，鴻星爾克公司對(duì)基層員工的培養(yǎng)，并不注重他們的發(fā)展，也沒有將他們的發(fā)展放在心上，而是將他們的長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與他們的發(fā)展方向聯(lián)系在一起，這是一種缺乏遠(yuǎn)見和指導(dǎo)意義的做法。同時(shí)，公司所選擇的培訓(xùn)課程都是普遍性的，只是籠統(tǒng)地介紹了不同崗位的工作，講解了一些常用的技能和經(jīng)驗(yàn)，但都是大體上的，并沒有太多的針對(duì)性，也沒有太多的針對(duì)性，這就造成了基層員工只是接受了知識(shí)，卻無法運(yùn)用到實(shí)踐中去，培訓(xùn)效果不好，浪費(fèi)了大量的資源。3.4.4基層員工晉升激勵(lì)缺乏公平性鴻星爾克公司的教育水平，就是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，只有有足夠的知識(shí)，才能勝任管理工作，而不會(huì)給他們?nèi)魏蔚臋?quán)力和認(rèn)同，但事實(shí)并非如此，大部分的中層管理人員，都是剛剛從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，對(duì)公司的了解，遠(yuǎn)不如那些優(yōu)秀的基層員工，對(duì)公司的忠誠。公司這樣做是不公平的，會(huì)讓很多底層的人失望，也會(huì)讓經(jīng)理們更難管理。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司員工內(nèi)部存在著不合理的競爭行為，行賄上司、陷害同事等不正當(dāng)競爭行為屢見不鮮，與公平原則背道而馳，嚴(yán)重影響了公司的經(jīng)營效率。4解決鴻星爾克公司基層員工激勵(lì)問題的研究對(duì)策4.1結(jié)合績效設(shè)計(jì)差異化福利項(xiàng)目首先，在年終之初，以問卷的形式，對(duì)基層職工所期待的各項(xiàng)福利，進(jìn)行梳理、分析，并根據(jù)目前的趨勢，制定出今年的各項(xiàng)福利計(jì)劃，并予以公布。其次，我們可以在微信上開發(fā)一個(gè)小程序，為大家建立一個(gè)可以進(jìn)行各種活動(dòng)的福利積分帳戶。福利積分是從兩個(gè)方面來累積的，第一個(gè)是在每一次測試之后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)分配，包括：優(yōu)秀的100分，優(yōu)秀的80分，中級(jí)的50分，及格的30分，不合格的沒有積分。二是每天累積20個(gè)積分。年底的時(shí)候，所有的積分都會(huì)被清空。最終，見表4-1，為基層員工建立一個(gè)可兌換的福利計(jì)劃。表4-1年度基層員工福利項(xiàng)目明細(xì)表序號(hào)福利項(xiàng)目價(jià)值（元）積分備注1交通補(bǔ)貼（月）1002002電話通訊補(bǔ)貼（月）1002003高溫補(bǔ)貼（月）5001000每年提供3份4休假購買（天）/600每人限10份5健康體檢（次）60012006節(jié)日禮品（盒）3006007電影券（張）1002008餐飲券（張）1002009健身卡（季）100020004.2規(guī)范強(qiáng)化基層員工賞罰形式4.2.1采用多元化的獎(jiǎng)勵(lì)方式通過多種形式的獎(jiǎng)賞，使物質(zhì)和精神并存，不再局限于物質(zhì)獎(jiǎng)賞，可以滿足基層職工多樣化的需要。首先，在公司的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行了一次口頭表彰，并將其公布在公司的網(wǎng)站上，這是一種物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，讓他們?cè)谖镔|(zhì)上得到了極大的滿足，也得到了一種榮耀。其次，在關(guān)鍵的節(jié)慶期間，經(jīng)理們會(huì)關(guān)心基層的工作人員，例如在年初的時(shí)候，深入各項(xiàng)目組進(jìn)行心理疏導(dǎo)，并發(fā)放開工紅包；在“三八”節(jié)，特別為女職工預(yù)備了特別的祝福；母親節(jié)、父節(jié)給予了他們一天的假期，讓他們能夠在自己的節(jié)日中盡情地享受；中秋節(jié)假期，對(duì)于漂泊的人，給予熱烈的接納。接著，公司要樹立積極進(jìn)取的企業(yè)形象，營造積極進(jìn)取的企業(yè)文化，讓員工充滿激情，在這樣的文化環(huán)境中不斷地完善自己，進(jìn)而推動(dòng)公司取得更加卓越的成就。4.2.2及時(shí)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰對(duì)積極的行為進(jìn)行適時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)負(fù)面的行為進(jìn)行懲罰，以防止其產(chǎn)生不滿和懈怠。對(duì)于這種積極的行為，鴻星爾克公司應(yīng)該及時(shí)、連續(xù)地給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)為公司的發(fā)展而努力，比如，如果能及時(shí)地給下級(jí)員工提成和獎(jiǎng)金，并且在規(guī)定的期限內(nèi)，不能有任何的延遲，這樣就能大大地提高他們的工作熱情，讓他們的工作表現(xiàn)得到很好的改善。對(duì)這種負(fù)面的行為，必須要及時(shí)、恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行處罰，因?yàn)橐坏┯辛素?fù)面的影響，就會(huì)在很長一段時(shí)間內(nèi)被人遺忘，然后再去處理，這就大大降低了威懾力，影響也會(huì)大打折扣，比如遲到早退、懶惰等不良行為，都會(huì)被及時(shí)通報(bào)。尤其是對(duì)于損害公司形象和環(huán)境文化氣氛的事件，要嚴(yán)肅查處，絕不能姑息，以免重蹈覆轍。4.2.3對(duì)獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行明確完善首先，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度進(jìn)行了細(xì)化，以增強(qiáng)基層職工的積極性，并對(duì)他們的日常工作進(jìn)行了規(guī)范。在一個(gè)人可以清晰地意識(shí)到一個(gè)行動(dòng)的好處和壞處的時(shí)候，他會(huì)考慮要不要做這個(gè)決定，在這個(gè)時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力和懲罰的震懾作用就變得尤為重要。因此，對(duì)各類行為的獎(jiǎng)懲規(guī)定應(yīng)當(dāng)明晰，使下級(jí)人員的獎(jiǎng)懲措施有依據(jù)、公開、透明；讓員工期待回報(bào)，避免處罰。比如鴻星爾克公司的底層員工，在完成工作后，會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如薪酬、福利、職位晉升等等，然后根據(jù)自己的預(yù)期，制定出相應(yīng)的業(yè)績目標(biāo)。其次，靈活地規(guī)范獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的程序與門檻，給予下屬權(quán)力，并適當(dāng)提高他們的活力。在進(jìn)行獎(jiǎng)賞活動(dòng)時(shí)，主管人員無需事事上報(bào)，可視情況適時(shí)予以獎(jiǎng)賞，確保激勵(lì)措施的正確性，防止有關(guān)部門由于工作程序繁雜而遲遲不肯發(fā)放獎(jiǎng)金；在執(zhí)行處罰的時(shí)候，可以按照優(yōu)先級(jí)來報(bào)告，以防止它對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作造成影響。接著，由人力資源部與部分基層職工組建監(jiān)督小組，對(duì)《獎(jiǎng)勵(lì)制度》執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測，監(jiān)測其運(yùn)作效果，不斷完善制度，確保獎(jiǎng)罰透明、公開，確保公司高效、穩(wěn)定地運(yùn)行。4.3健全基層員工培訓(xùn)體系4.3.1實(shí)行導(dǎo)師培訓(xùn)制鴻星爾克公司的員工分布很廣，集中訓(xùn)練比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，因材施教是最好的。公司從老員工中挑選出一批熟悉基層工作環(huán)境、有較高技術(shù)水平的導(dǎo)師，進(jìn)行簡單的管理培訓(xùn)，并將其分配到各項(xiàng)目小組。主要工作內(nèi)容包括：協(xié)助下級(jí)人員了解公司項(xiàng)目、部門職能、工作流程，為以后的工作打下良好的基礎(chǔ)；平時(shí)多指點(diǎn)徒弟，找出毛病，提升他們的工作能力；從旁窺其習(xí)性，加深對(duì)其的認(rèn)識(shí)，發(fā)掘其更多的才能，并對(duì)其進(jìn)行有效的指導(dǎo)，從而為企業(yè)輸送各類人才；在徒弟工作壓力大的時(shí)候，運(yùn)用好師傅的力量來緩解他的工作壓力。為了保證員工們能學(xué)到真正的東西，也為了防止他們的老師們走過場，公司將他們的表現(xiàn)也列入了考核的一部分，讓他們更加盡心盡力。最終形成一個(gè)良好的企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)。4.3.2實(shí)行基層員工輪崗制實(shí)行輪班制度，是使適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)奈恢蒙?，使他們的作用得到充分的發(fā)揮。根據(jù)鴻星爾克公司的底層職工，可以分成兩類：一是對(duì)具有突出潛力的優(yōu)秀基層員工進(jìn)行長期的培訓(xùn)；二是要為企業(yè)配備有一定的人力資源儲(chǔ)備；對(duì)那些根本不適應(yīng)當(dāng)前工作的基層干部，應(yīng)該考慮把他們調(diào)走，尋找合適的工作，這樣他們就能充分利用自己的長處，充分利用他們的才能，為公司帶來更多的利益。4.3.3加強(qiáng)企業(yè)基層文化培訓(xùn)首先，可以對(duì)下級(jí)職工進(jìn)行思想和文化方面的教育。公司通過創(chuàng)辦各種不同的雜志，讓所有的員工都能看懂，以此來提升公司的企業(yè)文化，讓他們對(duì)社會(huì)有更多的歸屬感。在公司內(nèi)部設(shè)置了文化展板、標(biāo)牌，使基層職工每天都能感受到公司的文化氛圍；定期組織公司文化培訓(xùn)，宣傳公司文化。其次，可以舉辦相關(guān)的文化和休閑活動(dòng)，如公司文化征文比賽、書法、繪畫比賽等，將公司文化生動(dòng)地展現(xiàn)出來，并鼓勵(lì)員工積極融入公司文化，增強(qiáng)基層員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知。4.4拓寬基層員工公平晉升通道4.4.1取消晉升門檻廢除鴻星爾克公司中高級(jí)管理人員的大學(xué)本科及以上學(xué)歷門檻，擴(kuò)大基層人員的升遷空間，轉(zhuǎn)變經(jīng)理們認(rèn)為基層職工學(xué)歷低、能力差，減少對(duì)下級(jí)人員的歧視，從而使每個(gè)人都有平等的機(jī)會(huì)。學(xué)歷并不是衡量一個(gè)人能力高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)，生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)都是加分項(xiàng)，因此，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)基層員工充分發(fā)揮自身潛能，爭取更多的發(fā)展空間。4.4.2增加空缺崗位建立起一套淘汰制度，就是要把管理崗位上的享樂者和養(yǎng)尊處優(yōu)的人，擴(kuò)大空缺的管理職位，讓有才能的人有更好的升遷機(jī)會(huì)。這樣做既能增加工作的靈活性，又能使獎(jiǎng)勵(lì)更為公正。這種淘汰機(jī)制可以說是一種負(fù)面的加強(qiáng)，它將會(huì)對(duì)阻礙企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的行為進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，以此來警告管理者；同時(shí)對(duì)下級(jí)員工也有積極的促進(jìn)作用，使所有的員工都能進(jìn)步，公平競爭，為公司帶來無限的發(fā)展。4.4.3拓寬晉升通道鴻星爾克公司的升遷渠道是直線式的，底層的員工是按照公司的結(jié)構(gòu)來升遷的，從底層員工、經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理，再到高層。現(xiàn)在有了一條新的無行政級(jí)別的職業(yè)晉升之路，和之前的“直升”之路不同，這條道路是為那些專精于某一領(lǐng)域的人才而設(shè)置的，按照職業(yè)的能力劃分。總之，這是兩種截然不同的升遷通道，讓基層的普通人才可以根據(jù)自己的能力和特長來提升自己的地位，從而為基層員工的升遷創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。公司要真正貫徹執(zhí)行這一雙提升的渠道，在組織結(jié)構(gòu)中嵌入專業(yè)技術(shù)，并鼓勵(lì)基層人員進(jìn)行職業(yè)技術(shù)的提升。5結(jié)論在進(jìn)入