《Z家族公司制度特征分析及存在的問題及完善對策研究》9300字（論文）

Z家族公司制度特征分析及存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u171761引言 引言1.1家族企業(yè)的背景中國是一個有著悠久而深厚的家庭文化傳統(tǒng)的國家。因此，中國企業(yè)根植于“家族”文化，深受家族文化的影響，普遍存在“家族主義”傾向。改革開放以來，在黨和國家政策的指導(dǎo)下，我國家族企業(yè)的成長環(huán)境逐步改善，經(jīng)營效率不斷提高，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。據(jù)相關(guān)專家分析，我國90%以上的民營企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大多數(shù)是家族企業(yè)[[][]楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].臺北:遠(yuǎn)流出版公司,1998:9.顧名思義，家族企業(yè)就是一個以家族成員為核心的團(tuán)隊(duì)。整個團(tuán)隊(duì)的管理者中有一半以上是家庭成員，擁有主要的決策權(quán)。管理家族企業(yè)，一些科學(xué)家給出了一種確定公司是否是家族企業(yè)的方法。首先，這取決于家族成員是否比外人持有更多的股份。第二，取決于董事會成員或總經(jīng)理是否有直系親屬。最后，它取決于公司的不同部門和董事是否都是親戚，如果他們滿足，這必然是一個家族企業(yè)。家族企業(yè)的任務(wù)是確定公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是否主要掌握在家族成員手中。1.2研究目的與意義本文旨在通過對我國中小家族企業(yè)制度特征的研究，為中小家族企業(yè)的自我定位提供一個標(biāo)準(zhǔn)。旨在通過準(zhǔn)確的定位，家族企業(yè)可以更好的制定企業(yè)的發(fā)展方向。隨著中國改革開放30多年來的良好形勢，家族企業(yè)不斷壯大，在一定程度上促進(jìn)了中國國民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。雖然我國家族企業(yè)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場地位不斷提高，但在一定程度上促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)快速發(fā)展，在我國國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了積極作用。然而，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷擴(kuò)大和企業(yè)規(guī)模的快速增長，家族企業(yè)的治理模式也得到了明顯的改善。總的來說，目前我國家族企業(yè)制度特征的能力還沒有得到有效的提高，傳統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)的水平還很低，一些核心制度特征的水平還很低。很明顯，對現(xiàn)代管理理念的理解是不夠的，可持續(xù)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這種情況下，研究我國家族企業(yè)的制度特征，以及如何改革家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，完善家族企業(yè)的管理機(jī)制，建立合理的家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)具有重要意義。2概念的定義2.1家族的定義家庭是一個血緣相關(guān)的社會群體，通?？缭綆状?。在中國歷史上有名的家族中，春秋時期的晉六臣是趙、韓、魏、齊、范、中行氏。隋唐時期，隴西李氏、趙郡李氏、博陵崔氏、清河崔氏、范陽盧氏、滎陽鄭氏、太原王氏等。所謂的家庭就是崇拜同一座繼承而來的寺廟的家庭的一部分。一群人聚集在祠堂周圍。他們因血緣關(guān)系而劃分[[][]甘德安等,中國家族企業(yè)研究,中國社會科學(xué)出版社,20022.2家族企業(yè)管理的定義家族企業(yè)管理是指以資本或資本為主導(dǎo)的企業(yè)，家族是主體，家族是主要領(lǐng)導(dǎo)者。家族企業(yè)可以說是一個古老的“短命”企業(yè)組織。美國學(xué)者colingaekersey認(rèn)為，公司是否是家族所有取決于公司是否以家族命名，公司中是否有很多親戚。無論家族是否擁有，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)。所有權(quán)通常指擁有大部分股份和所有權(quán)的人。這個定義強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的所有權(quán)。孫子學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)營權(quán)是家族企業(yè)的基本特征。他認(rèn)為商業(yè)是以管理為基礎(chǔ)的。如果一個以上的家族直接或間接擁有公司的管理，則該公司是由相關(guān)家族直接或間接管理的家族企業(yè)。發(fā)現(xiàn)了我國的家族式制度特征。家族企業(yè)管理是一種產(chǎn)權(quán)與管理相結(jié)合的制度特征。家族管理已經(jīng)成為民營企業(yè)在融資階段進(jìn)行融資的重要選擇，在困難的創(chuàng)業(yè)過程中為克服困難發(fā)揮了重要作用。2.3家族企業(yè)的演變趨勢對于我國家族企業(yè)管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過渡論，認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說家庭組織管理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場或科層制更有效率和競爭力?！凹易逯剖悄壳爸袊F(xiàn)有條件下最好的企業(yè)模式?！?Z公司制度特征分析及存在的問題3.1Z公司簡介Z公司餐飲管理有限公司(原名“168甜品屋”)是由廣東省東莞市長安鎮(zhèn)于1990年創(chuàng)辦的。專營甜點(diǎn)、粥和湯面。1994年，在姐姐潘敏峰、蔡達(dá)標(biāo)夫妻二人因管理不善倒閉后，他加入了由4萬元入股創(chuàng)辦的“168甜品屋”，并由“168甜品屋”升級改名為“168蒸品店”，由三人公司開始了合作。三年后，“168蒸品店”更名為“東莞市雙種子飲食有限公司”（簡稱雙種子），三人繼續(xù)開發(fā)這個連鎖品牌。2004年，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，雙種子根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，將品牌名稱改為“Z公司”。如今的Z公司連鎖店已經(jīng)遍及全國57個城市超過600家，是國內(nèi)首家實(shí)現(xiàn)全國連鎖發(fā)展的中式快餐企業(yè)[[][]徐朝東.A家族企業(yè)契約治理模式研究[D].浙江工商大學(xué),20213.2Z公司制度特征分析Z公司的制度特征具體分為四個階段，第一個階段：姻親創(chuàng)業(yè)，股權(quán)合理平分（1994-2002年）。Z公司的創(chuàng)建過程和大多數(shù)的家族企業(yè)都是大同小異，最初的企業(yè)掌控權(quán)由創(chuàng)始人潘宇海來掌握著，自從潘敏峰夫婦投資了潘玉海的168套房子以來，他們所占的比例已經(jīng)和潘玉海持平了。這三種貢獻(xiàn)率是:潘玉海:50%，潘敏峰:25%，蔡大標(biāo):25%，但潘敏峰和妻子沒有聯(lián)名簽字，但蔡大標(biāo)是代理。一半的股份由一個家庭管理，由夫妻共同擁有。這對當(dāng)時經(jīng)營的小商店來說不是問題，但他們?yōu)?5年后發(fā)生的事情奠定了因果關(guān)系。第二階段:潘民峰、蔡大表、潘玉海的丈夫逐漸成為企業(yè)管理怪才(2003-2006)。Z公司在進(jìn)入餐飲行業(yè)發(fā)展高峰的過程中，對公司的經(jīng)營模式和經(jīng)營理念提出了更高的要求，公司治理結(jié)構(gòu)也發(fā)生了新的變化。2003年，潘敏峰先生和蔡大標(biāo)先生夫婦提出主席輪值制，每五年更換一次，以促進(jìn)對外公關(guān)和品牌形象的提升。在與潘玉海商談并達(dá)成協(xié)議后，第一年，潘敏峰的丈夫蔡大標(biāo)作為公司董事長出席了各種場合，并受到了主流媒體的采訪和關(guān)注。Z公司的創(chuàng)始人據(jù)信是蔡大標(biāo)。這削弱了原創(chuàng)始人潘玉海對Z公司的外部貢獻(xiàn)。此后，潘敏峰的丈夫蔡大標(biāo)安排親戚在Z公司擔(dān)任要職。潘玉海對此多次表示不滿，從此家庭內(nèi)部出現(xiàn)了分歧。潘民峰和凱大標(biāo)于2006年離婚。為了獲得孩子的監(jiān)護(hù)權(quán)，潘敏峰只將25%的財產(chǎn)權(quán)交給了蔡大彪。這樣，蔡大標(biāo)和潘玉海的產(chǎn)權(quán)就達(dá)到了55%。平等和分裂的尷尬局面也助長了家庭內(nèi)部的爭斗。第三階段:引入風(fēng)險投資，正式引發(fā)社會動蕩(2007-2012年)。2007年,為了實(shí)現(xiàn)Z公司的清單,公司引入了兩個著名的投資家,提出一系列的規(guī)范性要求公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和現(xiàn)代化管理系統(tǒng)的引入,也提出了一系列的要求CAIDabiao”破裂的家庭,“很有可能。兩位著名的資本家都承認(rèn)蔡大標(biāo)的經(jīng)營模式，并認(rèn)為自己比潘玉海強(qiáng)。高管們抓住這個機(jī)會更換了公司的老員工，削弱了潘玉海的內(nèi)部實(shí)力。從表面上看，Z公司的“家族分離”似乎是一個良好的開端，但實(shí)際上是Z公司內(nèi)部斗爭的開始。2009年的兩件大事加劇了家庭沖突。首先，他私生子的丑聞曝光。二是“審計風(fēng)暴”潘玉海的審計請求被拒絕，他們將Z公司告上了法庭。2013年，天河法院判處蔡大標(biāo)有期徒刑14年，沒收個人財產(chǎn)100萬元。第四階段:潘玉海時代(2013年起)。自“德才華”以來，潘玉海一直持有Z公司的控股權(quán)。然而，由于之前的股權(quán)糾紛，Z公司失去了很多IPO機(jī)會，嚴(yán)重影響了家族內(nèi)部的活力。截至2014年3月，Z公司擁有570家門店。此后，門店數(shù)量一直沒有更新，過去混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)也沒有導(dǎo)致投資者多年對Z公司缺乏興趣，也沒有導(dǎo)致Z公司股價持續(xù)下跌。[[][]朱玉.家族企業(yè)內(nèi)部反目引發(fā)的思考:以“Z公司”為例[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2020(1):242-2433.3Z公司制度特征中存在的問題3.3.1初始股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理Z公司家族內(nèi)部沖突的主要原因是股權(quán)結(jié)構(gòu)由50變50。事實(shí)上，Z公司正式更名為“東莞市雙子食品有限公司”后，其股權(quán)結(jié)構(gòu)為(潘玉海占50%，潘敏峰夫婦各占25%，潘敏峰占25%)。她的丈夫蔡大標(biāo)(蔡大標(biāo)完全控制)不適應(yīng)當(dāng)時Z公司的長期發(fā)展模式。這種公平的支付結(jié)構(gòu)在所有各方友好合作的最初階段可能不會引起意見分歧。然而，一旦發(fā)生糾紛，股東之間就容易產(chǎn)生糾紛，難以形成有效的決策結(jié)果。2007年，Z公司引入著名風(fēng)險投資家，股權(quán)結(jié)構(gòu)保持平衡不變[[]吳二鵬.家族企業(yè)人力資源管理問題和對策研究[D].南京:南京郵電大學(xué),2009.][]吳二鵬.家族企業(yè)人力資源管理問題和對策研究[D].南京:南京郵電大學(xué),200缺乏完善的公司章程首先，在潘玉海的早期工作中，股東股權(quán)分配的權(quán)重并不是影響其股權(quán)的重要因素。據(jù)了解，潘民峰公司以夫妻形式進(jìn)行股權(quán)投資，沒有具體的章程。如果夫妻雙方都是公司管理層的股東，對于潘民峰晚婚導(dǎo)致的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓沒有相應(yīng)的規(guī)定。第二，潘敏峰在未與弟弟潘玉海商量的情況下，單方面決定將自己在Z公司25%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給蔡大標(biāo)，以換取子女的監(jiān)護(hù)權(quán)，導(dǎo)致蔡大標(biāo)與潘玉海之間發(fā)生了五起糾紛。五個位置相等的尷尬局面。最后兩點(diǎn)從根本上改變了家族企業(yè)中夫妻的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，為Z公司未來的發(fā)展帶來了潛在的內(nèi)部斗爭風(fēng)險。3.3.3“任人唯親”現(xiàn)象較為突出在Z公司未來的發(fā)展中，蔡大標(biāo)和潘玉海安排家人和親戚加入Z公司，分別擔(dān)任重要職務(wù)。Kuxin分別擔(dān)任Z公司公關(guān)部董事和副總裁。此外，蔡大標(biāo)的大熔爐、第二個大熔爐和他的兄弟也相繼加入了Z公司的管理團(tuán)隊(duì)。家族企業(yè)與其他企業(yè)的不同之處在于，家族企業(yè)之間是通過血緣、血緣和婚姻聯(lián)系在一起的。家族企業(yè)在親屬關(guān)系和共同利益的驅(qū)動下，可以在早期工作中獲得較強(qiáng)的凝聚力、默契和最高水平的合作。然而，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族成員在家族企業(yè)中占據(jù)重要地位的情況會越來越嚴(yán)重，家族成員之間的關(guān)系也會變得危險。阻止家族企業(yè)的發(fā)展。此外，在這種制度特征下，家庭以外的員工不僅無法獲得公司內(nèi)部的歸屬感，而且還阻礙了家庭以外員工在工作中的積極性和創(chuàng)造性，感覺復(fù)雜。人際關(guān)系很難處理。留住人才。這也會降低家族企業(yè)對人才的吸引力，不利于家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。[[][]文君.家族企業(yè)基業(yè)長青治理模式研究[D].北京:對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),20組織機(jī)制不完整、人力資源的限制、沒有專門的企業(yè)文化Z公司治理模式是一種家族治理模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時會產(chǎn)生很多問題。Z公司職能劃分不明確雖然已經(jīng)建立了企劃部、人力資源部、財務(wù)部，但在將不同的決策或訂單傳遞到界面店時，信息傳遞到各個部門仍然存在問題。不準(zhǔn)確的時間等。決策從不同的部門傳給助理經(jīng)理，從助理經(jīng)理傳給區(qū)域經(jīng)理，再從區(qū)域經(jīng)理傳給門店。信息傳遞效率低。此外，在企業(yè)中，除家庭成員外，其他員工沒有足夠的發(fā)言權(quán)，員工的晉升渠道有限，很多員工沒有強(qiáng)烈的歸屬感，缺乏組織凝聚力，容易產(chǎn)生離職的想法。這也導(dǎo)致公司缺乏團(tuán)隊(duì)意識，抵御市場沖擊的能力較弱。最后，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明確，所有權(quán)和管理不明確，責(zé)任不明確，使得企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的積極性嚴(yán)重不足。在企業(yè)中，管理者在企業(yè)管理過程中往往依靠經(jīng)驗(yàn)，缺乏先進(jìn)的管理理念，對相關(guān)市場數(shù)據(jù)的分析不感興趣，從而導(dǎo)致了企業(yè)管理水平低的普遍問題。商業(yè)管理。從決策者到管理者，Z公司的所有公司都是家族成員。即使是高層管理者也不能參股參與Z公司的發(fā)展決策，也不能真正融入Z公司。當(dāng)然，在公司里，他們不會全心全意為Z公司服務(wù)，沒有參與感。Z公司的決策傾向于關(guān)注自身事務(wù)和個人待遇。與Z公司的其他業(yè)務(wù)相比，Z公司最大的缺點(diǎn)是無法進(jìn)入社會的優(yōu)秀人才。更高水平的項(xiàng)目。所有重要的事情都是由Z公司內(nèi)部員工決定的，他們不能聽別人的。目前，我國地方家族企業(yè)資本結(jié)構(gòu)單一，“一股獨(dú)大”現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)融資難、融資成本高嚴(yán)重制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)所有權(quán)和管理的統(tǒng)一使得一些最重要的管理職位完全由家族成員占據(jù)。為了充分行使對企業(yè)發(fā)展的控制權(quán)，它壟斷了企業(yè)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。缺乏科學(xué)的人才選拔機(jī)制，制約了人才的發(fā)展。同時，權(quán)利也受到無效的限制。然而，由于公司領(lǐng)導(dǎo)者主要由家族成員組成，缺乏科學(xué)的人才流動和競爭機(jī)制，而公司領(lǐng)導(dǎo)者主要由家族成員組成，家族成員占主導(dǎo)地位，工作動機(jī)低下。這就導(dǎo)致了管理松散，效率低下，制約了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，家庭成員之間在“親屬”關(guān)系和利益上存在內(nèi)在的相似性，導(dǎo)致了家庭成員之間的排斥和不信任。這使得企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制和人才激勵機(jī)制無法發(fā)揮有效的作用，也使得優(yōu)秀的管理人才缺乏發(fā)揮作用的空間。4完善Z公司制度特征治理的對策4.1建立科學(xué)的股權(quán)制度4.1.1按股東的貢獻(xiàn)值合理的股權(quán)分配在Z公司中，每個股東對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值是不同的，這意味著他們的貢獻(xiàn)率是相等的，不能或多或少地反映股東的貢獻(xiàn)價值。如果非流通股的價值不能反映股東的貢獻(xiàn)價值，那么無論股東做得多好，其個人利潤都不會受到很大影響。這不僅激發(fā)了股東的積極性，激發(fā)了他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)造力，也助長了他們的惰性。如果這種情況持續(xù)下去，必然會造成股東與股東之間的差距，也不會導(dǎo)致家族企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在家族企業(yè)成立之初，應(yīng)該對其資本設(shè)計進(jìn)行詳細(xì)的考慮和分析，避免因股權(quán)分置結(jié)構(gòu)與股東價值不匹配而影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要途徑。投資者的引入可以增加技術(shù)和資金來源，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。4.1.2家族合伙人應(yīng)適時退出家族合伙人必須明確自己在家族企業(yè)中的角色。企業(yè)發(fā)展的需要隨著社會的變化而變化。企業(yè)的經(jīng)營理念一旦跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，就必須主動退出。對于那些退出的家族企業(yè)，它們可以收回部分或全部資本。但是，由于家族企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)，股東持有的股份可以通過扣除當(dāng)時公司估值的x%和x倍的原始股價溢價來購買，以保證其他合伙人的利益。國內(nèi)著名的供貨公司海天寮也依靠合作伙伴及時退出，并以張勇為核心制定了股份制方案，解決了股權(quán)結(jié)構(gòu)的隱患。4.2補(bǔ)充完善企業(yè)公司規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略是快餐連鎖企業(yè)職能戰(zhàn)略中最基本、最重要的戰(zhàn)略。中國食品標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。除了中國食品標(biāo)準(zhǔn)化的困難之外，“Z公司”可以加強(qiáng)對西餐企業(yè)的借鑒，學(xué)習(xí)其成熟的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)西餐快餐的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營模式，并在模仿和學(xué)習(xí)西方食品標(biāo)準(zhǔn)化的過程中逐漸形成自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化模式?！癦公司”可以從以下幾個方面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略:一是規(guī)范經(jīng)營環(huán)境。首先，所有店面的選址都要符合統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，客流的評價和地址的選擇都要制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保店面未來能夠符合經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。其次，所有店鋪都要有相同的店名和統(tǒng)一的業(yè)績?！癦公司”整體風(fēng)格定位簡單明快。所有店面均采用落地玻璃，室內(nèi)設(shè)有通風(fēng)系統(tǒng)和空調(diào)設(shè)備。餐廳的低端快餐店沒有塑料桌椅，主要是木制的桌子，布料和皮革沙發(fā)。但是店內(nèi)的陳設(shè)并不統(tǒng)一，新舊店內(nèi)的座椅在顏色和風(fēng)格上都有細(xì)微的偏差。盡快制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，使店內(nèi)風(fēng)格統(tǒng)一。第三，服務(wù)人員應(yīng)統(tǒng)一著裝，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一服務(wù)水平。只有通過嚴(yán)格的培訓(xùn)和完善的制度，才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，這是標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)環(huán)境中的一個難點(diǎn)。還要利用連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)和優(yōu)勢，更好地開展標(biāo)準(zhǔn)化工作。二是設(shè)施設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化。廚房食品加工設(shè)備和服務(wù)設(shè)備應(yīng)統(tǒng)一訂購和維護(hù)。廚房設(shè)備的統(tǒng)一是食品統(tǒng)一的基礎(chǔ)。在當(dāng)代企業(yè)家的許多離婚案例中，夫妻因?qū)就顿Y處理不當(dāng)而對公司經(jīng)營產(chǎn)生重大影響的情況并不少見。Z公司可以事先在公司章程中明確股東之間的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并必須增加一項(xiàng)條款，經(jīng)全體股東批準(zhǔn)。我國《公司法》第71條規(guī)定:“有限責(zé)任公司的股東可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股份?！惫菊鲁塘碛幸?guī)定的，依照本規(guī)定執(zhí)行?！背嗽诠菊鲁讨忻鞔_股權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定外，還可以設(shè)計公司章程中增加股東表決權(quán)的制度。公司法第42條規(guī)定:“股東大會按照出資比例行使表決權(quán)，但公司章程另有規(guī)定的除外。[[][]嚴(yán)越.Z公司治理問題分析及對策[J].科技風(fēng),2014(5):257.4.3重視人才，重視教育，健全用人制度科學(xué)的管理體系是企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展的重要保證。傳統(tǒng)的家庭管理往往只服從于“父母”的安排，而父母擁有絕對的權(quán)力。因此，許多決策都是主觀的，既科學(xué)又使企業(yè)從家族式管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變。管理體制改革是這一過程的重要組成部分，可以從以下幾個方面著手:首先，為了適應(yīng)市場競爭的需要，家族企業(yè)必須建立和完善股東大會、董事會、總經(jīng)理、監(jiān)事會等制度，建立和完善公司治理結(jié)構(gòu)，并在各機(jī)構(gòu)的權(quán)利和責(zé)任之間形成明確而相互制約的關(guān)系。二是用科學(xué)決策代替以往任意決策的經(jīng)驗(yàn)，提高大型企業(yè)決策的科學(xué)水平;在企業(yè)發(fā)展過程中，決策問題與企業(yè)發(fā)展的背景密切相關(guān):影響并不明顯，但隨著項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)大，任意性將對項(xiàng)目造成致命的打擊。因此，必須以科學(xué)決策取代原有的決策方法。4.4重構(gòu)家族企業(yè)文化，塑造和諧向上的現(xiàn)代企業(yè)文化通過對“Z公司”的工作人員進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其服務(wù)人員中，45%是高中及中專畢業(yè)生，20%是初中畢業(yè)生，本科生的比例較低，特別是研究生的比例，僅占企業(yè)總?cè)藬?shù)的1%。這是因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)本身是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)人員占據(jù)絕大部分比重，但服務(wù)人員的素質(zhì)普遍偏低，導(dǎo)致公司的餐飲服務(wù)質(zhì)量受到影響。。鑒于此，Z公司需要加強(qiáng)服務(wù)人員素質(zhì)建設(shè)，調(diào)整招聘要求，提高新員工素質(zhì)，重新評估現(xiàn)有員工在新管理體系下的能力，適當(dāng)調(diào)整員工職能，提高員工素質(zhì)。任何工作都有人力。資源優(yōu)化配置。企業(yè)文化是指由企業(yè)傳統(tǒng)和企業(yè)道德構(gòu)成的企業(yè)文化。它是企業(yè)成員共同的價值觀和承諾。一代管理專家哈羅德·昆斯(HaroldKoons)也認(rèn)為，當(dāng)文化與一個組織相聯(lián)系時，它是指成員之間的一般行為、信仰和價值觀[[][]李自想,陳麗霞.家族企業(yè)制度特征及其創(chuàng)新發(fā)展探析[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2018(11):12結(jié)論中國90%以上的民營企業(yè)是家族企業(yè)，其中絕大多數(shù)是家族主義企業(yè)。30年來，家族企業(yè)的發(fā)展在穩(wěn)定發(fā)展、促進(jìn)創(chuàng)新、改善就業(yè)、改善人民生活等方面發(fā)揮了極其重要的作用。我國家族企業(yè)面臨的問題主要有產(chǎn)權(quán)混亂、管理體制改革困難、企業(yè)質(zhì)量低下等。這些問題對相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了非常明顯的負(fù)面影響。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的混亂表現(xiàn)為所有者內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的混亂，以及企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的混亂。家庭很難將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到外部世界。因此，必須建立科學(xué)的司法制度，完善公司規(guī)章制度，重視人才培養(yǎng)、教育，完善用人制度，重建家族企業(yè)文化，形成現(xiàn)代、和諧、進(jìn)步的企業(yè)文化。在家族企業(yè)中，公司所有者的家族成員通常管理公司。將企業(yè)的行政權(quán)移交給管理團(tuán)隊(duì)，必然會導(dǎo)致企業(yè)所有者和家族成員利益的損失，并在企業(yè)內(nèi)部形成一定的阻力。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題的根源在于融資渠道狹窄，但家族企業(yè)的經(jīng)營模式不愿將產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，影響了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。中國家族企業(yè)的要素結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)共同決定著家族企業(yè)管理者的素質(zhì)，甚至決定著企業(yè)管理改革的形勢。有效改善融資渠道和資本結(jié)構(gòu)有利于家族企業(yè)的發(fā)展。只有完善和完善家族企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，才能在我國家族企業(yè)治理模式改革的強(qiáng)大內(nèi)在動力中立于不敗之地。在日益激烈的市場競爭中，真正的家族企業(yè)的封閉性和局限性必然會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，甚至?xí)萍s企業(yè)的發(fā)展，最終被淘汰。在市場上。因此，改革現(xiàn)代家族企業(yè)管理體制是企業(yè)生存的必由之路。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，打破傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度特征，真正克服家族企業(yè)面臨的困難，制定完善的管理措施可以提供一個真正的基礎(chǔ)。儒家家族企業(yè)管理。向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)型，將使Z公司家族企業(yè)更好地發(fā)展，擺脫目前的停滯。當(dāng)然，不能說哪種真正適合Z公司家族企業(yè)的制度特征是必然的，但家族企業(yè)的制度特征向現(xiàn)代企業(yè)制度特征轉(zhuǎn)變是大勢如移。參考文獻(xiàn)[1]楊國樞.家族化歷程、泛家族主義及組織管理[M].臺北:遠(yuǎn)流出版公司,1998:9.[2]王嘵莉,姚艷虹.我國家族