中外石油企業(yè)用工管理比較(申報(bào)稿)

中外石油企業(yè)用工管理比較研究該文為“西部大慶現(xiàn)代化用工管理模式研究”課題報(bào)告摘要，發(fā)表在《北京石油管理干部學(xué)報(bào)》2014年第4期占德干、白文輝、陳杰、謝芳石油教育與人才研究所[摘要]隨著人工成本持續(xù)增長(zhǎng)，用工管理在企業(yè)中地位和作用越來(lái)越突出，用工效率和效益成為衡量企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)用工管理先后經(jīng)歷過(guò)總量控制管理、勞動(dòng)合同制、減員增效等多次改革，但始終未能跳出工作量增加人員數(shù)量隨之增加的怪圈。目前，國(guó)際油價(jià)持續(xù)低位運(yùn)行，用工管理的重要性再次凸顯。文章通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外大型石油公司用工管理的比較研究，厘清了影響中外石油企業(yè)用工數(shù)量差異較大的主要因素，總結(jié)了國(guó)外石油公司用工管理的發(fā)展趨勢(shì)，并結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際提出了可供國(guó)內(nèi)石油企業(yè)借鑒的用工管理經(jīng)驗(yàn)。文章內(nèi)容對(duì)于正確認(rèn)識(shí)我國(guó)石油企業(yè)用工管理中的問(wèn)題，深化當(dāng)前正在進(jìn)行的“三項(xiàng)制度改革”，具有積極意義。用工管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)生產(chǎn)要素配置與管理的重要內(nèi)容之一。隨著人工成本持續(xù)增長(zhǎng)，用工管理在企業(yè)中地位和作用越來(lái)越突出，用工的效率和效益也成為衡量企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志。加強(qiáng)對(duì)國(guó)外大型石油公司用工管理的研究，分析和借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于正確認(rèn)識(shí)我國(guó)石油企業(yè)用工管理中的問(wèn)題，深化當(dāng)前正在進(jìn)行的“三項(xiàng)制度改革”，具有積極意義。一、中外主要石油企業(yè)用工總量比較自上世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)外大型石油公司紛紛創(chuàng)新管理方式，加大公司戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包力度，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化管理和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并著力提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，企業(yè)用工總量得到有力控制。如，?？松葼柺凸?990年擁有14.63萬(wàn)人，2000年減到10萬(wàn)人，到2013年減少到7.5萬(wàn)人，23年間減少7.13萬(wàn)人，減員幅度達(dá)到49%；殼牌石油公司1990年擁有13.7萬(wàn)人，到2000年減到9萬(wàn)人，隨后13年間始終保持在9萬(wàn)人左右。相對(duì)于國(guó)外大型石油公司用工效率持續(xù)改進(jìn)而言，國(guó)內(nèi)石油公司自上世紀(jì)90年代以來(lái)也在不斷強(qiáng)化用工管理，但始終沒(méi)能跳出工作量增加人員總量隨之增加的怪圈。下表列出中外主要石油企業(yè)2012年的產(chǎn)出狀況及雇員總量狀況，從中不難看出：國(guó)內(nèi)石油企業(yè)用工狀況與俄羅斯天然氣公司比較接近，與國(guó)際跨國(guó)石油公司相差較大。從總產(chǎn)出比較接近的中油股份公司和BP公司來(lái)看，中油股份公司用工總量差不多是BP公司的7倍。這反映出，我國(guó)從原蘇聯(lián)學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)的企業(yè)用工管理模式，雖經(jīng)歷多年的市場(chǎng)化改革，但總體改觀不大。2012年世界主要石油公司雇員數(shù)量公司名稱(chēng)石油產(chǎn)量萬(wàn)噸天然氣產(chǎn)量?jī)|立方米煉油能力萬(wàn)噸油品銷(xiāo)售萬(wàn)噸銷(xiāo)售收入億美元凈利潤(rùn)億美元總資產(chǎn)億美元雇員萬(wàn)人?？松葼?2110125631300292644670.29410.603310.528.21中油股份1492788210530157103779.84288.413043.7855.28BP公司1187086813335270423755.17257.002930.688.34殼牌集團(tuán)854596217970294744701.71311.853452.579.00雪佛龍德士古961552110800142032524.56268.952094.746.10道達(dá)爾670058411815172282570.93170.882122.639.61俄羅斯天然氣公司43505084545537231441.13405.953385.7240.44巴西1975026610535125611647.48179.223223.328.19中石化股份449012524570131723910.18116.211816.4537.72注：表中數(shù)字來(lái)源于各石油公司2013年年報(bào)。二、影響中外石油企業(yè)用工總量差異的主要因素從企業(yè)產(chǎn)出和總體工作量來(lái)說(shuō)，中石油、中石化等國(guó)內(nèi)主要石油企業(yè)與國(guó)際跨國(guó)石油公司已不相上下，但用工總量為什么會(huì)產(chǎn)生如此大的差異。通過(guò)深入分析，發(fā)現(xiàn)主要由以下幾方面原因所造成。一是公司經(jīng)營(yíng)模式的差異。國(guó)際大型石油公司基本上都屬于投資、作業(yè)并重的經(jīng)營(yíng)性公司，許多油氣產(chǎn)量、原油加工量或銷(xiāo)售收入都是通過(guò)投資形式獲得，相當(dāng)一部分產(chǎn)出不需要自己直接作業(yè)。在管理理論上，把國(guó)外石油公司的這種做法稱(chēng)之為戰(zhàn)略投資聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略投資聯(lián)盟自上世紀(jì)90年代以來(lái)被各大石油公司紛紛采用，并以此來(lái)減少企業(yè)投入和降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。如，殼牌石油公司33個(gè)煉化廠，擁有100%股權(quán)的只有10個(gè)，小于50%股權(quán)有14個(gè)，而這14個(gè)煉化廠基本不需要?dú)づ婆沙龈嗳藛T。在上游業(yè)務(wù)方面，殼牌石油公司有30%產(chǎn)量，埃克森公司有41%的產(chǎn)量，BP公司有40%的產(chǎn)量，都是依靠投資分享，而不需要投入更多勞動(dòng)。中石油海外公司近年來(lái)也成功借鑒國(guó)外大型石油公司通行做法，在海外油氣業(yè)務(wù)發(fā)展中，通過(guò)戰(zhàn)略投資聯(lián)盟既獲得了較高的油氣產(chǎn)量，又使自己的隊(duì)伍投入保持精干高效。如，CNODC蘇丹37區(qū)塊，年產(chǎn)油氣1500萬(wàn)噸當(dāng)量，而由CNODC直接管理的員工不到300人。由此可見(jiàn)，公司經(jīng)營(yíng)模式的差異，是影響中外企業(yè)用工總量差異的最主要因素之一。二是公司運(yùn)行方式差異。與國(guó)內(nèi)石油企業(yè)“萬(wàn)事不求人”的封閉式運(yùn)行相比，國(guó)外大型石油公司在企業(yè)運(yùn)行方式上則較為開(kāi)放，企業(yè)許多工作量都是通過(guò)第三方完成。如，2012年英國(guó)石油公司有55%的工作量（3.74億小時(shí)）由承包商來(lái)完成。這3.74億小時(shí)，若按全日制用工計(jì)算，每人每天工作8小時(shí)，全年工作261天（不含雙休日），英國(guó)石油公司外包工作量相當(dāng)于雇用了17.91萬(wàn)人。殼牌石油公司80%以上的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，若將外包工作量換算成殼牌雇員，殼牌用工總量高達(dá)45萬(wàn)人，比其目前9萬(wàn)雇員數(shù)多出了36萬(wàn)人。可見(jiàn)，業(yè)務(wù)外包也是影響中外石油企業(yè)用工總量差異的最主要因素之一。三是公司專(zhuān)業(yè)化管理程度的差異。進(jìn)入本世紀(jì)以來(lái)，國(guó)外大型石油公司紛紛加強(qiáng)共性支持與服務(wù)集中管理。如，殼牌公司成立“項(xiàng)目與技術(shù)”板塊，將公司科研和工程技術(shù)類(lèi)業(yè)務(wù)整合在一起，包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、科技研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、HSE、承包與采購(gòu)等業(yè)務(wù)，為殼牌公司全球業(yè)務(wù)提供相關(guān)服務(wù)。除此以外，他們還成立殼牌全球商務(wù)中心，在每個(gè)地區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)、人力資源、IT、法律事務(wù)等6個(gè)共享服務(wù)中心，為各業(yè)務(wù)板塊提供相關(guān)服務(wù)。各服務(wù)中心作為總部派出機(jī)構(gòu)由總部相關(guān)職能部門(mén)垂直管理。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化重組，公司組織效率不斷提升，2009年10.1萬(wàn)人，2010年減少到9.7萬(wàn)人，2011年減少到9.0萬(wàn)人。與之相比，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)近年來(lái)雖然也進(jìn)行了一些專(zhuān)業(yè)化重組，但那還只是同類(lèi)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化重組，許多共性支持業(yè)務(wù)仍由各企業(yè)承擔(dān)，大而全、小而全的組織結(jié)構(gòu)模式在各企業(yè)都普遍存在。在個(gè)別單位，支持人員數(shù)量甚至超過(guò)主營(yíng)業(yè)務(wù)人員數(shù)量。應(yīng)該說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化程度是影響中外石油公司用工數(shù)量差異的又一個(gè)重要因素。四是油氣田特性差異。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)外石油公司選擇油氣項(xiàng)目投資時(shí)普遍重視油氣生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)性，單井產(chǎn)量相對(duì)較高。相比較而言，國(guó)內(nèi)油田企業(yè)基本是屬地化作業(yè)，沒(méi)有可選擇性，許多油田單井產(chǎn)量較低，10口井的產(chǎn)量才相當(dāng)于國(guó)外1口井的產(chǎn)量。殼牌石油公司2012年共有開(kāi)發(fā)井?dāng)?shù)量15186口，年產(chǎn)油氣16075萬(wàn)噸油當(dāng)量，平均單井日產(chǎn)量達(dá)到29噸油當(dāng)量。而集團(tuán)公司國(guó)內(nèi)油氣業(yè)務(wù)單井日產(chǎn)卻由1985年12.2噸降到了2007年的2.7噸。為了增加產(chǎn)出，國(guó)內(nèi)油田企業(yè)不得不多打井。以2009年為例，中石油當(dāng)年鉆井12900口，而同年殼牌石油公司鉆井946口，道達(dá)爾石油公司鉆井300口。兩相比較，工作量差異顯而易見(jiàn)，反映到用工數(shù)量上自然就會(huì)有很大差異。五是管理文化差異。由于國(guó)情的不同，國(guó)內(nèi)石油公司除配置一定數(shù)量的政工人員以外，還有醫(yī)療衛(wèi)生、物業(yè)管理，甚至賓館服務(wù)等社會(huì)化服務(wù)人員。從中石油集團(tuán)來(lái)看，政工人員和社會(huì)服務(wù)人員（醫(yī)療、商飲接待、消防、培訓(xùn)、離退休管理、新聞出版等）約占員工隊(duì)伍比例10%。而國(guó)外石油公司員工隊(duì)伍基本不包含這類(lèi)人員。這也是影響中外石油公司用工總量差異的一個(gè)重要方面。六是綜合技術(shù)水平差異，包括技術(shù)裝備差異和人員綜合素質(zhì)差異。換句話說(shuō)，企業(yè)自動(dòng)化程度越高，員工隊(duì)伍素質(zhì)越高，企業(yè)用工總量也會(huì)相應(yīng)減少。為提高企業(yè)綜合技術(shù)水平，國(guó)外大型石油公司還十分注重對(duì)員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理和持續(xù)激勵(lì)，提高員工能力素質(zhì)水平和員工積極性，以保證企業(yè)效率處于較高水準(zhǔn)，進(jìn)而形成企業(yè)較少用工的客觀基礎(chǔ)。與此同時(shí)，國(guó)外大型石油公司都建立了嚴(yán)格的績(jī)效管理體系和激勵(lì)體系，并把績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金相掛鉤。如，英國(guó)石油公司（BP）提出，“我們致力于將合適的人才放在合適的位置上，以使他們的聰明才智得以充分發(fā)揮，從而釋放出最大績(jī)效?！彼麄円?guī)定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)幅度為工資的15%—225%，越是高層次人才，固定薪酬比例越低，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)幅度越高。埃克森莫比爾石油公司提出，“為提高雇用競(jìng)爭(zhēng)性,薪酬的增加甚至翻倍是必要的,……如果不這么做,我們的成本將上升,利潤(rùn)將下滑,任何成長(zhǎng)潛力都將受到損害?！?009年，埃克森莫比爾石油公司人均薪酬達(dá)到18.52萬(wàn)美元，比2007年增長(zhǎng)16.85%。英國(guó)石油公司和法國(guó)道達(dá)爾石油公司每年都開(kāi)展員工滿意度調(diào)查，以此來(lái)表示對(duì)員工的關(guān)心。在員工股票期權(quán)上，道達(dá)爾石油公司2008年有16500名員工獲得期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，2009年有9400人獲得期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，以此來(lái)調(diào)動(dòng)更多雇員積極性。正是依靠上述戰(zhàn)略性舉措的實(shí)施，才有效保證了國(guó)外石油公司在公司業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，員工隊(duì)伍始終保持精干和高效。三、國(guó)外大型石油公司用工管理的發(fā)展趨勢(shì)通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外大型石油公司用工管理的比較，我們大體可看出，國(guó)外大型石油公司基本不搞人海戰(zhàn)術(shù)，他們把培育和發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)用工管理的首要前提，在全世界招募和使用最有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，培育和打造企業(yè)內(nèi)部各個(gè)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和整體技術(shù)素質(zhì)，并最大限度激發(fā)員工隊(duì)伍活力和創(chuàng)造性，具體做法如下：一是通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包，充分利用外部最有競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，企業(yè)集中精力做最核心的業(yè)務(wù)，做價(jià)值鏈上最具價(jià)值的事情，培育和發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，始終保持隊(duì)伍精干高效。二是通過(guò)不斷地組織變革，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理、推進(jìn)共性支持與服務(wù)，大幅度提高企業(yè)組織效率，始終使企業(yè)冗員數(shù)量降至最低。帕金森定律提示人們，任何一個(gè)組織，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間運(yùn)行以后都會(huì)產(chǎn)生大企業(yè)病。只有不斷地進(jìn)行組織變革，才能始終保持企業(yè)的高效率。三是通過(guò)科學(xué)的、現(xiàn)代的人力資源管理（包括全球性招募優(yōu)秀人才、提供有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平和良好的培訓(xùn)制度等），提高隊(duì)伍整體素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，始終使隊(duì)伍技術(shù)素質(zhì)、能力水平和戰(zhàn)斗力保持在最佳狀態(tài)。四、可供國(guó)內(nèi)石油公司借鑒的用工管理經(jīng)驗(yàn)通過(guò)上述分析，我們認(rèn)為國(guó)外大型石油公司用工管理有以下幾個(gè)方面值得注意和借鑒：一是先進(jìn)的用工管理理念。國(guó)外大型石油公司基本不搞人海戰(zhàn)術(shù)，他們把培育和發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)用工管理的首要前提，在全世界招募和使用最有競(jìng)爭(zhēng)力的人才，培育和打造企業(yè)內(nèi)部各個(gè)專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和整體技術(shù)素質(zhì)，并最大限度激發(fā)員工隊(duì)伍活力和創(chuàng)造性。與之相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)用工理念嚴(yán)重落后。企業(yè)規(guī)模大、員工人數(shù)多，是大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引以為榮的資本。與此同時(shí)，按企業(yè)員工數(shù)核定工資總額等管理機(jī)制上也在不斷強(qiáng)化人海戰(zhàn)術(shù)。要轉(zhuǎn)變落后的思想觀念，必須徹底改變按企業(yè)員工數(shù)核定工資總額的做法，鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得更多的薪酬激勵(lì)。國(guó)外石油企業(yè)用工不斷減少，很重要的一個(gè)措施就是保證員工收入每年有所增長(zhǎng)。如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差難以保證薪酬增長(zhǎng)，他們通常采取縮小員工隊(duì)伍規(guī)模（裁員）來(lái)保證留下來(lái)的員工薪酬有一定的增長(zhǎng)。二是改進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)模式，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。在經(jīng)濟(jì)全球性條件下，企業(yè)不再包打天下，而只專(zhuān)注于做最擅長(zhǎng)、最有價(jià)值的事情，通過(guò)企業(yè)瘦身來(lái)抑制業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)的員工數(shù)量增長(zhǎng)的剛性需求。目前，我國(guó)已進(jìn)入新一輪深化改革，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)要緊緊抓住這個(gè)機(jī)遇，按照十八屆三中全會(huì)提出的“使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用”進(jìn)一步深化企業(yè)改革，加大力度推動(dòng)混合所有制、落實(shí)企業(yè)自主權(quán)等改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。三是充分利用外部資源和外部勞務(wù)市場(chǎng)，通過(guò)擴(kuò)大外包業(yè)務(wù)范圍和外包工作量，逐步減少企業(yè)非核心業(yè)務(wù)和非關(guān)鍵崗位人員數(shù)量，始終保持隊(duì)伍精干高效。系統(tǒng)梳理企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)管理流程，在認(rèn)真進(jìn)行系統(tǒng)分析、安全評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)防范的基礎(chǔ)上，將企業(yè)部分技術(shù)密集型、勞動(dòng)密集型、保障服務(wù)型業(yè)務(wù)按市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，在控制各單位用工總量的同時(shí)，保障企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的順利實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)“勞務(wù)輸入變?yōu)闃I(yè)務(wù)承包”、“人頭計(jì)價(jià)變?yōu)楣ぷ髁坑?jì)價(jià)”、“管人變?yōu)楣苁隆比齻€(gè)轉(zhuǎn)變。四是加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化管理，大力推行共性支持與集中管理服務(wù)。通過(guò)提升組織效率減少重復(fù)設(shè)置的機(jī)構(gòu)和崗位，擠出隱藏在大而全小而全組織機(jī)構(gòu)中的冗員數(shù)量。加強(qiáng)人力資源、財(cái)務(wù)、法律、礦區(qū)服務(wù)等職能部門(mén)的集中管理，企業(yè)二級(jí)以下單位不再單獨(dú)設(shè)立上述部門(mén)，采取總部派出、垂直領(lǐng)導(dǎo)、按區(qū)域集中提供服務(wù)的管理方式。整合科技研發(fā)、技術(shù)管理、HSE、物資供應(yīng)等業(yè)務(wù)的各級(jí)機(jī)構(gòu)，成立相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)公司，集中提供專(zhuān)業(yè)化支持與服務(wù)。五是改進(jìn)人事管