《現(xiàn)代企業(yè)管理學》本科教材

《現(xiàn)代企業(yè)管理學》

大學#科高等秋肓耕文

守法博士

目錄

第一章企業(yè)概述（4）

第一節(jié)企業(yè)的概念與企業(yè)分類

第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與功能

第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度

第四節(jié)總結(jié)提要

第二章企業(yè)管理原理簡述（6）

第一節(jié)企業(yè)管理的性質(zhì)

第二節(jié)企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展

第三節(jié)企業(yè)管理的基本職能

第四節(jié)企業(yè)管理的內(nèi)容

第五節(jié)總結(jié)提要

第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理（6）

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定

第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定

第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略實施

第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略控制

第六節(jié)總結(jié)提要

第四章企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理（4）

第一節(jié)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)與管理概述

第二節(jié)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計劃

第三節(jié)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)策略

第四節(jié)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)程序

第五節(jié)總結(jié)提要

第五章企業(yè)生產(chǎn)管理（6）

第一節(jié)企業(yè)生產(chǎn)管理概述

第二節(jié)企業(yè)生產(chǎn)計劃

第三節(jié)企業(yè)生產(chǎn)組織

第四節(jié)企業(yè)生產(chǎn)控制

第五節(jié)總結(jié)提要

第六章企業(yè)質(zhì)量管理（6）

第一節(jié)企業(yè)質(zhì)量管理概述

第二節(jié)企業(yè)質(zhì)量標準

第三節(jié)企業(yè)質(zhì)量控制

第四節(jié)企業(yè)質(zhì)量檢驗

第五節(jié)企業(yè)質(zhì)量改進

第六節(jié)總結(jié)提要

第七章企業(yè)人力資源管理（8）

第一節(jié)企業(yè)人力資源管理概述

第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃

第三節(jié)企業(yè)崗位（工作）分析

第四節(jié)企業(yè)人力資源的招聘

第五節(jié)企業(yè)人力資源的考核與激勵

第六節(jié)企業(yè)人力資源的培訓與發(fā)展

第七節(jié)總結(jié)提要

第八章企業(yè)財務管理（4）

第一節(jié)企業(yè)財務管理概述

第二節(jié)資金籌集與籌資結(jié)構(gòu)優(yōu)化

第三節(jié)資金運用管理

第四節(jié)成本和利潤管理

第五節(jié)企業(yè)經(jīng)濟效益分析與評價

第六節(jié)總結(jié)提要

第九章企業(yè)市場營銷管理（6）

第一節(jié)市場營銷管理概述

第二節(jié)企業(yè)市場營銷計劃

第三節(jié)企業(yè)市場營銷組織

第四節(jié)企業(yè)市場營銷控制

第五節(jié)總結(jié)提要

第十章企業(yè)文化管理（4）

第一章企業(yè)概述

第一節(jié)企業(yè)的概念與企業(yè)分類

一、企業(yè)的概念

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通和服務等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要

和獲取盈利，實行獨立核算，進行自主經(jīng)營、自負盈虧，具有法

人資格的基本經(jīng)濟單位。

二、企業(yè)的一般特征

1、企業(yè)的職業(yè)特征

即企業(yè)是從事商品或勞務生產(chǎn)和經(jīng)營的基本經(jīng)濟組織。企業(yè)

的這一特征，表明在社會經(jīng)濟活動中企業(yè)主要進行的是什么活

動，發(fā)揮什么作用，從事的是什么職業(yè)等。

2、企業(yè)的行為特征

企業(yè)是自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟實體。企業(yè)的這一特征，

是判斷經(jīng)濟組織能否成為真正企業(yè)形態(tài)的重要標志。

3、企業(yè)的人格特征

企業(yè)是具有法人資格的經(jīng)濟實體。企業(yè)的人格特征規(guī)定了企

業(yè)必須依法成立，具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立

享有民事權利和承擔民事義務的組織。

4、企業(yè)的目標特征

滿足社會需要和獲取盈利，其中追求最大化利潤是企業(yè)的基

本目標。

三、企業(yè)的分類

（一）按企業(yè)所從事的經(jīng)濟活動的不同

1、生產(chǎn)型企業(yè)

主要指從事生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)和建筑安裝企業(yè)等。

2、流通型企業(yè)

主要指交通運輸企業(yè)、郵政電信企業(yè)和貿(mào)易型企業(yè)等。

3、服務型企業(yè)

主要指金融、飲食、旅游、咨詢、信息服務等企業(yè)。

（二）按企業(yè)生產(chǎn)要素的結(jié)構(gòu)的不同

1、勞動密集型

2、資本密集型

3、知識技術密集型。

（三）按企業(yè)的財產(chǎn)構(gòu)成的不同

1、業(yè)主制獨資企業(yè)

由資產(chǎn)者個人出資興辦，又由其自己經(jīng)營管理，這種企

業(yè)在法律上稱為自然人企業(yè)。特點：家族性、世襲性和傳統(tǒng)

性。有自己的優(yōu)缺點。

2、業(yè)主制合伙企業(yè)

共同出資、共同經(jīng)營、共同分享利潤，也有優(yōu)缺點。

3、法人制公司企業(yè)（這是現(xiàn)代企業(yè)的主要形式）：

（1）概念

法人制公司企業(yè)是指按法定出資者人數(shù)出資組成得，以盈利

為目的，具有法人資格的經(jīng)濟實體。

(2)基本特征：

今合法性(合法成立、合法經(jīng)營)、盈利性、獨立性。

(3)優(yōu)點：

令融資規(guī)模擴大，有利于規(guī)?；?jīng)營；

令有限責任，降低了投資者的風險；

令經(jīng)營權與所有權分離，建立了相互制衡的組織制度，

有利于規(guī)范化和科學化經(jīng)營；

令獨立的法人地位擺脫了自然人的束縛，不再因股東或

管理人員的變動等因素的影響企業(yè)的生存與發(fā)展。

(4)公司企業(yè)主要形式：

。有限責任公司：

有限責任公司是由兩個以上股東共同出資，每個股

東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司以其

全部資產(chǎn)對其債務人承擔責任的企業(yè)法人。

基本特征：①公司的全部資產(chǎn)不分等額股份，公司

向股東簽發(fā)出資證明書，不發(fā)行股票；②公司的股份轉(zhuǎn)

讓有嚴格的限制；③股東人數(shù)也在法律上有上下限，股

東按出資額享受權利和承擔義務等。

。股份有限公司：

股份有限公司是指注冊資產(chǎn)由等額股份構(gòu)成，并通

過發(fā)行股票或股權證籌集資本，股東以其認購的股份對

公司承擔有限責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務承擔

責任的企業(yè)法人。

除此以外，股份有限公司還具有以下特征：股票可

以交易轉(zhuǎn)讓；股東人數(shù)有下限界定；每一股有一票表決

權；股東以其持有股份數(shù)，享有權利和承擔義務；公司

應經(jīng)注冊會計師審查驗證得會計報告公開。

（四）企業(yè)的其他分類

1、按所有制形式分類

全民所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)、私營企業(yè)、合營

企業(yè)、外資企業(yè)等。

2、按規(guī)模分類

大型企業(yè)、中型企業(yè)和小型企業(yè)等。

第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與功能

一、企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

從過程的角度看，企業(yè)內(nèi)部是由供應子系統(tǒng)、生產(chǎn)子系統(tǒng)、

營銷子系統(tǒng)、研究和發(fā)展子系統(tǒng)等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。它們的有效

運作，就可以保證企業(yè)日常生產(chǎn)與經(jīng)營，保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實

施和生產(chǎn)經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。

二、企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)的功能

1、供應子系統(tǒng)的功能

主要是提供生產(chǎn)、經(jīng)營、研究開發(fā)等所必需的人力、資金、

物資等生產(chǎn)要素。

2、生產(chǎn)子系統(tǒng)的功能

是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目標對投入的生產(chǎn)要素進行最佳配

置，完成產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，并按時、按質(zhì)、按量向營銷子系統(tǒng)提

供產(chǎn)品。

3、營銷子系統(tǒng)

是協(xié)調(diào)企業(yè)上市產(chǎn)品與市場開發(fā)的關系。它既要把研發(fā)及生

產(chǎn)子系統(tǒng)的產(chǎn)品推銷出去；又要及時反饋市場信息給研發(fā)及生產(chǎn)

子系統(tǒng)。

第三節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度

一、現(xiàn)代企業(yè)制度的含義與特征

從企業(yè)構(gòu)成要素之間的關系角度看，企業(yè)是指各種生產(chǎn)要素

的所有者為了追求自身利益，通過一定的契約方式而組成的經(jīng)濟

組織。其中企業(yè)各生產(chǎn)要素之間的關系，就是企業(yè)制度，企業(yè)制

度是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其特定目標的保證。

1、現(xiàn)代企業(yè)制度的含義

所謂現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的法人產(chǎn)權為基礎，以有限責

任為基本特征，以專家為中心的法人治理結(jié)構(gòu)為保證，以公司企

業(yè)為主要形態(tài)的企業(yè)制度。

2、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征

(1)產(chǎn)權清晰

產(chǎn)權清晰主要是指產(chǎn)權關系與責任的清晰。完整意義上的產(chǎn)

權關系是多層次的，它表明財產(chǎn)最終歸誰所有、由誰實際占有、

誰來使用、誰享受收益、歸誰處置等產(chǎn)權中一系列關系。

注：出資者的最終所有權一般表現(xiàn)為：股權；企業(yè)的實際占

有權表現(xiàn)為：法人財產(chǎn)權。

(2)權責明確

即用法律來界定出資者與企業(yè)之間的關系，明確各自的責、

權、利，從而形成各生產(chǎn)要素之間的科學的行之有效的相互制衡

的法人治理結(jié)構(gòu)。

(3)政企分開

這主要是針對國有企業(yè)而言的，是指必須把政府行政管理職

能和企業(yè)經(jīng)營管理職能分開，取消企業(yè)與政府之間的行政隸屬關

系。

(4)管理科學

即現(xiàn)代企業(yè)必須形成一套嚴格、科學、系統(tǒng)的管理制度。一

是，科學的組織管理機構(gòu)，使企業(yè)權力機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)和監(jiān)督機

構(gòu)權責明確，相互制衡，各司其職；二是，科學的內(nèi)部管理體制,

包括合理的領導體制、科學的決策體制、民主的管理體制、嚴格

的核算體制等管理制度；三是，科學的企業(yè)規(guī)章制度等。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容

1、現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度

企業(yè)的產(chǎn)權制度就是企業(yè)的法人財產(chǎn)制度，它是以公司的法

人財產(chǎn)為基礎，以出資者原始所有權、公司法人財產(chǎn)權與公司經(jīng)

營權相互分離為特征，以股東會、董事會、執(zhí)行機構(gòu)為法人治理

結(jié)構(gòu)來確定各自權力、責任和利益的企業(yè)財產(chǎn)組織制度。內(nèi)容如

下：

今公司是一個法人治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治管理；

。公司治理結(jié)構(gòu)是由股東會、董事會和高級經(jīng)理人員三者組

成的一種組織。三者權責明確，相互制衡。

2、現(xiàn)代企業(yè)組織制度

根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，建立符合本企業(yè)特點的組織機

構(gòu)，以更好地現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，更明確地落實(具體地)

股東大會、董事會、經(jīng)理機構(gòu)和監(jiān)事會的權利和責任。

3、現(xiàn)代企業(yè)管理制度

管理制度是有關約束和調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理活動中，各種經(jīng)營

管理行為方式和關系的行為規(guī)則?，F(xiàn)代管理制度要適應市場經(jīng)濟

的發(fā)展，符合企業(yè)的實際并且積極應用現(xiàn)代科學技術成果。一般

包括以下幾個方面：

(1)具有正確的經(jīng)營思想和能適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，推

動企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略;

(2)建立適應現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求的領導制度；

(3)實行“以人為本”的經(jīng)營理念，充分發(fā)掘企業(yè)人力資

本的潛力；

(4)建立高效的組織機構(gòu)和管理制度；

(5)運用現(xiàn)代的生產(chǎn)方式和先進的生產(chǎn)技術等等。

第四節(jié)總結(jié)提要

一、企業(yè)的概念與企業(yè)分類

令企業(yè)的概念、特征；

令按企業(yè)所從事的經(jīng)濟活動、生產(chǎn)要素的結(jié)構(gòu)、財產(chǎn)的構(gòu)成

等的不同分類。

二、企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與功能

。企業(yè)內(nèi)部的四大子系統(tǒng)；

今企業(yè)四大子系統(tǒng)的功能。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度

今現(xiàn)代企業(yè)制度的含義、四大特征；

令現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容：產(chǎn)權制度、組織制度、管理制

度等。

第二章企業(yè)管理原理簡述

第一節(jié)企業(yè)管理的性質(zhì)

一、管理的概念

1、含義：

管理是指組織中的管理者通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控

制等環(huán)節(jié)和各種方法，來有效地獲得和利用各種資源，以期達到

組織目標的過程。

2、特征；

管理的主體——管理者；

管理的客體一一組織內(nèi)各種資源；

管理的手段一一方法、職能

管理的目標一一組織的目標

二、管理與經(jīng)營的對比理解

1、經(jīng)營和管理等同理解，兩者不可分離；

2、經(jīng)營包括管理：經(jīng)營管理之父，法約爾認為，經(jīng)營包

括：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活

動、管理活動等；

3、管理包括經(jīng)營：認為管理可分為內(nèi)部日常管理，對外

的經(jīng)營管理；

4、經(jīng)營與管理分開：經(jīng)營：關于企業(yè)的整體和對外活動

的籌劃和安排；管理是關于企業(yè)內(nèi)部活動的規(guī)劃和組織。

根據(jù)情況具體地理解。

三、企業(yè)管理的概念

企業(yè)管理就是為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，實現(xiàn)

企業(yè)的既定目標，而對企業(yè)的生產(chǎn)、財務、經(jīng)營等活動所進行的

計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

第二節(jié)企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（西方）

一、早期管理理論階段

開始于18世紀下半期和19世紀的初期，一般稱之為經(jīng)驗管

理或傳統(tǒng)管理階段。

企業(yè)管理理論和管理思想主要反映在企業(yè)管理者辦工廠的

個人實踐和經(jīng)濟學家的個別論述中，還未形成系統(tǒng)的管理理論。

主要研究：分工和協(xié)作，以保證生產(chǎn)過程的工作效率。

二、科學管理階段

它形成于19世紀初，自由資本主義向壟斷資本主義過渡時

期，主要代表人物是，美國泰羅的科學管理理論，法國法約爾的

一般管理理論和德國韋伯的行政組織體系理論。

1、泰羅，“科學管理之父”，1911年《科學管理原理》，主

要觀點：

今制定高標準的工作定額；

今提供標準的工作條件；

＜實行差別化的計件工資；

。提出把管理職能和執(zhí)行職能分開等

2、法約爾，“經(jīng)營管理之父”，1916年《工業(yè)管理和一般

管理》，主要成果：

令提出管理的“五大職能”；

今提出“十四項管理原則。

3、科學管理階段的特點（5）

今系統(tǒng)化、科學化地研究和解決企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理問題；

今以提高組織的效率為直接目的；

今提倡管理職能的分工與專業(yè)化；

。把管理的對象看作是封閉系統(tǒng)，集中研究企業(yè)內(nèi)部的組織

管理問題；

今在人性的假設上，將人看作“經(jīng)濟人”、“生產(chǎn)的活機器”。

三、行為科學理論階段

開始與20世紀20年代，早期叫做人際關系理論后來有很大

發(fā)展。

1、早期代表人物與霍桑試驗

美國梅奧，西方電器公司，霍桑工廠試驗，觀點：

令工人不僅是經(jīng)濟人，而且是社會人，因此要重視人性；

。企業(yè)除了正式組織外，還有非正式組織；

今提高職工滿足度是調(diào)動職工勞動積極性的關鍵所在。

2、行為科學的發(fā)展

(1)有關人的需求、動機和激勵問題；

令馬斯洛的“需求層次論”；

今赫茨伯格的“雙因素激勵理論”；

令斯金納的“強化理論”等

(2)企業(yè)管理的“人性”發(fā)展

今麻省理工，麥格雷戈的“X理論——Y理論”；

今威廉?大內(nèi)的“Z理論”等

四、現(xiàn)代管理理論階段

20世紀40年代以后，管理理論呈現(xiàn)出學派林立：

1、社會系統(tǒng)學派

創(chuàng)始人美國巴納德，以協(xié)作系統(tǒng)為核心論述企業(yè)內(nèi)部平衡和

對外部條件適應的企業(yè)管理理論。

2、決策理論學派

美國西蒙，主張運用數(shù)學技術分析管理全過程，以改善企業(yè)

決策的質(zhì)量。

3、系統(tǒng)學派

弗里蒙斯?卡斯特等：從系統(tǒng)的觀點來考察和管理企業(yè)，強

調(diào)系統(tǒng)的綜合性、整體性，強調(diào)組成部分之間的聯(lián)系。

4、經(jīng)驗主義學派

彼得?德魯克，主張從管理的實踐出發(fā)，以大公司的管理經(jīng)

驗為主要研究對象，加以概括，向企業(yè)提供成功的經(jīng)驗和方

法。

5、權變理論學派

卡斯特?菲德勒等，認為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)

外條件權宜應變，沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和

方法。

第三節(jié)企業(yè)管理的基本職能

關于企業(yè)管理的職能有多種說法；有“三職能”、“四職能”、

“五職能”、“七職能”等等，其中最為基本的職能是計劃、組織

和控制這三個職能，其他職能都可以從這三個職能而分解出來。

一、計劃職能

廣義的計劃職能可以分解為預測、決策和計劃三個職能，它

包括計劃的制定、計劃的執(zhí)行和計劃的檢查和控制。狹義的計劃

僅指計劃的制定。

1、計劃職能的含義

計劃職能是指通過制定和選擇決策方案，編制反映和執(zhí)行決

策方案的計劃，監(jiān)督和檢查實施等管理活動的總和。其基本內(nèi)容

是制定經(jīng)營戰(zhàn)略、目標及實施方案，核心是決策。

2、計劃職能的過程

令調(diào)查預測；

。決策（確定經(jīng)營目標）；

。編制計劃。

程序-------------------

規(guī)劃：主要的、輔助的

預算：以數(shù)字或貨幣表示的規(guī)劃

二、組織職能

1、組織及其職能的含義

今組織有兩種不同的意義：

其一，組織是一個實體（名詞），指以人為中心的各種資源的

集合體；

其二，組織是一種行為（動詞），是為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，

把構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本因素、生產(chǎn)經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)，以

有秩序、有效率的方式組合起來的工作。

今組織職能：

組織作為一項重要的管理職能是指：在組織目標已經(jīng)確定的

情況下，將實現(xiàn)組織所必需進行的各項業(yè)務加以分類組合，并根

據(jù)管理跨度原理，劃分出不同管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動

所必須的職權授予各層次、各部門的管理人員，以及規(guī)定這些層

次和部門間的相互配合關系的過程。

2、組織職能的內(nèi)容

。根據(jù)組織目標設計和建立一套組織機構(gòu)和職位系統(tǒng)；

。確定職權關系，建立信息溝通的渠道，從而把組織上下左

右聯(lián)系起來；

今與管理的其它職能相結(jié)合，以保證所設計和建立的組織結(jié)

構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)；

今根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

3、企業(yè)的主要組織結(jié)構(gòu)形式（傳統(tǒng)）

職能制組織的優(yōu)缺點:

今優(yōu)點：管理分工較細,管理深入，能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的

專業(yè)管理作用;

今缺點：多頭領導，妨礙統(tǒng)一的領導。

(3)直線職能指組織

又稱為直線參謀制組織

今優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可

以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；

今缺點：下級缺乏自主權；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞

的路線太長等。

(4)矩陣制組織

和創(chuàng)造性，提高技術水平和管理水平；

今把完成任務所需的各種專業(yè)知識和經(jīng)驗集中在一起，提高

了管理組織的機動性和靈活性。

缺點：

令雙重領導，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責任；

今組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定

的影響。

這種組織適用于：生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)

新性和開發(fā)性的項目。

(5)事業(yè)部制組織

事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點:

優(yōu)點：

今有利于企業(yè)的高層領導層擺脫日常事務，集中精力搞好戰(zhàn)

略決策、長遠規(guī)劃和人才的開發(fā)；

今事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責任中心，有利于事業(yè)部之

間的競爭，增強企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能

動性，增強經(jīng)營管理的能力。

今這種組織具有穩(wěn)定性和適應性較強的雙重優(yōu)點。

缺點：

令總部和事業(yè)部機構(gòu)重疊會造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費用，

降低工作效率；

令事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義;

令各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，

導致短期行為等。

事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品

之間工作差別較大，技術比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)。

此外：傳統(tǒng)組織還有網(wǎng)絡組織、多維組織等形式。

4、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢

。組織的扁平化趨勢；

。組織的混合型趨勢；

令企業(yè)團隊建設的“柔”型化趨勢；

小學習型組織的未來發(fā)展等

三、控制職能

為了確保企業(yè)管理系統(tǒng)按預定的目標和計劃進行，控制職能

必須自始至終貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營管理的過程中。

1、控制職能的概念

控制職能是指管理者接受企業(yè)內(nèi)外的有關信息，按既定的目

標和標準對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采

取糾正措施，使工作按原定的計劃進行，或適當?shù)卣{(diào)整計劃，以

達到預期目標的管理活動。

2、控制系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)

控制對象、控制器、信息反饋結(jié)構(gòu)三部分構(gòu)成。

3、控制的類型

一般控制的時機分為三種：預先控制、過程控制、事后控制。

儒+快1#工且快,U快

4、控制的過程

確定控制標準一一衡量工作成效一一糾正偏差，三大階

段。

第四節(jié)企業(yè)管理的基本內(nèi)容

一一這也就是本課程的主要內(nèi)容

企業(yè)到底有哪些管理活動，依據(jù)不同的角度內(nèi)容各不相同：

可以按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程來分類，有產(chǎn)前一一產(chǎn)中一一

產(chǎn)后的管理活動，即市場研究一一產(chǎn)品開發(fā)與設計一一供應與生

產(chǎn)過程一一銷售及售后服務一一市場研究；可以按照企業(yè)生產(chǎn)的

要素來分類，有人、財、物、時間、信息等要素的管理；還可以

按照企業(yè)活動的層次來分類，有高層一一中層一一基層管理等。

本課程將綜合上述三種分類，將企業(yè)管理的內(nèi)容主要概括為：

企業(yè)戰(zhàn)略管理一一是從企業(yè)的長期和總體發(fā)展為出發(fā)點，研

究企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略體系及其任務、戰(zhàn)略過

程、戰(zhàn)略措施等內(nèi)容。

市場調(diào)查與預測管理一一研究企業(yè)的目標市場，以及相應的

市場機會和市場戰(zhàn)略，這部分內(nèi)容將放在曲%營錯管理一章中展

開研究。

新產(chǎn)品開發(fā)管理一一本章將著重研究新產(chǎn)品開發(fā)的意義，開

發(fā)的方式，開發(fā)的策略，開發(fā)的程序等內(nèi)容。

企業(yè)生產(chǎn)管理一一廣義的生產(chǎn)管理是包括生產(chǎn)過程管理、質(zhì)

量管理、技術與設備管理、物資與倉庫管理等，與生產(chǎn)過程有關

的各項活動的管理。本課程著重講述企業(yè)的生產(chǎn)過程管理（狹義

的生產(chǎn)管理）和企業(yè)質(zhì)量管理。

企業(yè)人力資源管理一一研究企業(yè)人力資源的規(guī)劃、工作分

析、人力資源得選聘、激勵、以及人力資源的培訓與發(fā)展等活動。

企業(yè)財務管理一一著重研究企業(yè)資金的籌措、資金的投放和

使用，以及資金的收入和分配等企業(yè)資金的運動過程。

企業(yè)營銷管理一一包括：分析企業(yè)的營銷機會、確定營銷戰(zhàn)

略、實施營銷組合、加強營銷活動的控制等內(nèi)容。

企業(yè)文化管理一一將研究企業(yè)文化的概念、結(jié)構(gòu)與功能，分

析企業(yè)建立的意義、原則和步驟，并結(jié)合典型案例分析成功與失

敗的企業(yè)文化。企業(yè)管理創(chuàng)新一一研究企業(yè)經(jīng)營方式的創(chuàng)新、企

業(yè)組織制度的創(chuàng)新、企業(yè)技術創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新等企業(yè)管理創(chuàng)

新體系。

第五節(jié)總結(jié)提要

一、企業(yè)管理的性質(zhì)

今管理的含義、特征，管理與經(jīng)營的對比理解，企業(yè)管理的

含義。

二、企業(yè)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展

。早期管理理論階段的主要研究；

令科學管理階段：主要代表人物、泰羅的主要觀點、法約爾

的主要成果，以及科學管理階段的特點(5)；

令行為科學理論階段：霍桑試驗，行為科學的發(fā)展；

今現(xiàn)代管理理論階段：社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)

學派、經(jīng)驗主義學派，以及權變理論學派等。

三、企業(yè)管理的基本職能

令計劃職能：計劃職能的含義、計劃職能的過程、計劃職能

的構(gòu)成要素;

今組織職能：組織及組織職能的含義、組織職能的內(nèi)容、組

織職能的主要結(jié)構(gòu)形式、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢；

e控制職能：控制職能的概念、控制系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)、控制

的類型、控制的過程。

第三章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理

具有決定性、全面性、長期性的企業(yè)戰(zhàn)略決策關系到企業(yè)的

生存與發(fā)展。企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略制勝的觀念，增強經(jīng)營者和全體

員工的戰(zhàn)略意識。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須把戰(zhàn)略管理放在企業(yè)管理

的首要位置。

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的概念

1、企業(yè)戰(zhàn)略的含義與要點

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)

營和持續(xù)與發(fā)展中的重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的

謀劃和決策。

這一概念包含以下幾個要點：

令企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的謀劃和決策；

令企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的主體是企業(yè)；

今謀劃的目的是為了企業(yè)適應未來環(huán)境的變化，尋求持續(xù)與

穩(wěn)定發(fā)展；

今謀劃的核心是具有全局性、長遠性、綱領性的重大問題。

2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義

企業(yè)戰(zhàn)略管理指是企業(yè)為了長遠生存與發(fā)展的需要，根據(jù)企

業(yè)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展各個層次的目標，所進行的企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)

略選擇策和戰(zhàn)略實施等全部活動的總稱。

這一概念包含以下幾個要點：

令戰(zhàn)略管理是一項“綜合性的管理活動”，它包括三個主要

活動；

今戰(zhàn)略管理是一個“無止境的管理過程”，只要企業(yè)想生存

與發(fā)展就一直需要；

令戰(zhàn)略管理是一門“科學和藝術相結(jié)合的管理活動:

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次

企業(yè)的目標是多層次的，與之相對應企業(yè)的戰(zhàn)略也具有多層

次性。對于一個多業(yè)務領域的大型企業(yè)而言，完整的企業(yè)戰(zhàn)略可

以包括三個層次：即公司總部最高層的企業(yè)總體戰(zhàn)略

(CorporationStrategy)、事業(yè)部層的業(yè)務戰(zhàn)略

(BusinessStrategy)或稱為競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy),

以及各職能層的功能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy也稱為職能戰(zhàn)

略)。

、“，夕..由=八三1事八日承

研究開發(fā)研究開￡一

---r----

m白匕a—

財務財務

生產(chǎn)生產(chǎn)

市場市場——

圖2—1：企業(yè)戰(zhàn)略層次

1、企業(yè)總體戰(zhàn)略(第一層次)

(1)企業(yè)總體戰(zhàn)略的含義

企業(yè)總體戰(zhàn)略，或稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高行動綱領，

企業(yè)的整體戰(zhàn)略，它主要是回答企業(yè)應該在哪些經(jīng)營領域里進行

生產(chǎn)經(jīng)營活動的問題，即回答“我們應該擁有什么樣的事業(yè)組

合二

(2)總體戰(zhàn)略的側(cè)重點

從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，總體戰(zhàn)略的側(cè)重點有以下三個方

面：

第一，企業(yè)宗旨的確定。即企業(yè)最適合從事哪些業(yè)務領域、

為哪些消費者服務，以及向哪些領域發(fā)展。

第二，戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SUB)的劃分以及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)

劃。

第三，關鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標。

(3)企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型主要有：

①發(fā)展戰(zhàn)略(進攻型戰(zhàn)略)

發(fā)展戰(zhàn)略就是在企業(yè)已經(jīng)達到的現(xiàn)有水平基礎上，向更高一

級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。

當企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定地占領所處的經(jīng)營領域，并取得一定優(yōu)勢,

則可以采取發(fā)展戰(zhàn)略，進一步擴大經(jīng)營規(guī)?；蜷_拓新的經(jīng)營領

域。

按照發(fā)展方向和范圍不同，又可分為以下5種：

。企業(yè)產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)、

產(chǎn)品與市場多樣化；

小企業(yè)一體化戰(zhàn)略：包括縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（前向深加工,

后向原材料）；橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略（兼并、重組等集團

化經(jīng)營）；混合一體化戰(zhàn)略；

今企業(yè)集團化戰(zhàn)略：企業(yè)集團與集團公司不同；

。企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略：直接出口、對外許可經(jīng)營、合同制造、

啟鑰工程、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營、獨資經(jīng)營等

②穩(wěn)定戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

穩(wěn)定戰(zhàn)略就是基本維持現(xiàn)狀或僅緩慢增長的戰(zhàn)略。

當企業(yè)在原有經(jīng)營領域已經(jīng)取得一定優(yōu)勢，而企業(yè)的外部環(huán)

境和內(nèi)部條件都沒有發(fā)生重大變化，往往采取這種戰(zhàn)略，以鞏固

已有成果。

具體有以下3種：

令無變化戰(zhàn)略：即按照原定的戰(zhàn)略、策略進行經(jīng)營，不作重

大調(diào)整；

今利潤戰(zhàn)略：一般當產(chǎn)品進入成熟期后，力圖在短期內(nèi)獲得

更多的利潤；

今休整戰(zhàn)略：即在企業(yè)經(jīng)營經(jīng)過一段高速發(fā)展開拓新的經(jīng)營

領域后，鞏固成果，暫時放慢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

③收縮戰(zhàn)略(撤退戰(zhàn)略)

收縮戰(zhàn)略就是企業(yè)從原有經(jīng)營領域逐漸收縮甚至完全退出，

另謀出路的戰(zhàn)略。

當企業(yè)在原有經(jīng)營領域處于不利地位，而又無法改變這種狀

況時，應當采用這種戰(zhàn)略。

今削減戰(zhàn)略：削減經(jīng)營規(guī)模，如果環(huán)境有利繼續(xù)維持，環(huán)境

不利則完全放棄；

今放棄戰(zhàn)略：果斷放棄，收回資金另謀出路；

令清算戰(zhàn)略：嚴重虧損，瀕臨破產(chǎn)，另行創(chuàng)建的戰(zhàn)略。

④復合型戰(zhàn)略

就是上述三種戰(zhàn)略的組合使用。有兩種方式：一是同時使用

某種組合；二是順序使用。

2、競爭戰(zhàn)略(第二層次)

(1)競爭戰(zhàn)略的含義

競爭戰(zhàn)略，又成為事業(yè)部戰(zhàn)略或業(yè)務戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略經(jīng)營單

位、事業(yè)部在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下的子戰(zhàn)略，它是決定如何在

選定的經(jīng)營領域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。它所回答的是“在我們的

每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”這一問題。

它的重點是要改進一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在它所從事的行業(yè)，或

某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位。

(2)競爭戰(zhàn)略的類型

今與對手直接競爭的戰(zhàn)略（一般競爭戰(zhàn)略）：成本領先、差

異化、集中一點；

今使對手難以反擊的戰(zhàn)略：使對手陷于被動而不能反擊；先

下手為強，使對手難以反擊；向競爭對手顯示有再反擊的

充分準備和能力，使對手不敢反擊。

今與對手不戰(zhàn)而勝戰(zhàn)略：分居共處（開拓新領域或謀取“空

隙”）；協(xié)調(diào)行動（資源方面、生產(chǎn)方面、銷售方面）；超

前創(chuàng)新（超越對手、自我超越）

3、職能戰(zhàn)略（第三層次）

（1）職能戰(zhàn)略的含義

職能戰(zhàn)略，又稱為職能部門戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，它是指為貫徹、

實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略，而在企業(yè)特定的職能部門所

進行的各項業(yè)務活動的戰(zhàn)略。

它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”。

（2）主要類型有

令營銷戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；

今財務戰(zhàn)略；研究與發(fā)展戰(zhàn)略；

。公關戰(zhàn)略等

必須注意的是|,不同類型的企業(yè)所需的戰(zhàn)略層次往往會有所

不同。對于業(yè)務單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略是沒有區(qū)

別的；而在小型企業(yè)中，對業(yè)務和功能之間也不作組織上的分工,

甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程

1、戰(zhàn)略制定過程

戰(zhàn)略制定是根據(jù)環(huán)境變化和企業(yè)目標來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機會和

威脅，分析企業(yè)的資源識別企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，從而制定企業(yè)戰(zhàn)

略方案的過程。

2、戰(zhàn)略實施過程

企業(yè)戰(zhàn)略實施是把企業(yè)戰(zhàn)略計劃方案變?yōu)閷嵺`活動，并實現(xiàn)

其戰(zhàn)略目標的過程。

3、戰(zhàn)略控制過程（評價）

戰(zhàn)略控制，是指在戰(zhàn)略的實施過程中，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

活動按照戰(zhàn)略計劃的要求進行，達到預期的戰(zhàn)略目標，對實施的

實際效果不斷進行檢測評審，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差的過程。

注意在實際執(zhí)行過程中，這三個過程并非按絕對的順序進

行，也并非截然分開，這樣劃分的目的是為將戰(zhàn)略管理層次化、

清晰化，便于學習。

第二節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次、最重要的戰(zhàn)略，也是制定難

度最大的戰(zhàn)略，它的正確與否往往直接關系到企業(yè)的興衰成敗。

其制定過程如下圖所示（7大步）：

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一、確定企業(yè)的宗旨和目標

1、確定企業(yè)的宗旨（使命）

企業(yè)的宗旨是對企業(yè)任務的闡述，它決定企業(yè)現(xiàn)在執(zhí)行或打

算執(zhí)行的活動，它也是企業(yè)價值觀念的體現(xiàn)。宗旨存在于企業(yè)之

外，社會之中。

確定企業(yè)的宗旨，主要回答兩個問題：

令我們應當從事什么事業(yè)？這就是為企業(yè)選擇經(jīng)營事業(yè)單

位。它反映了決策者對未來環(huán)境變化的判斷和對企業(yè)未來

發(fā)展的期望。

。我們應當成為什么樣的企業(yè)？這主要是確定企業(yè)在行業(yè)

中的地位和社會中的形象。它反映決策者的價值觀。

例：美國電話電報公司的使命：貝爾系統(tǒng)的目的不是生產(chǎn)設

備，不是經(jīng)營一個網(wǎng)絡，不是為每個家庭提供第二或第三部電話,

也決不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通訊需要。貝爾系統(tǒng)的

使命是通過提供那些其他公司同樣的成本、質(zhì)量和社會效益所無

法提供的產(chǎn)品和服務，以確保美國在音頻和數(shù)據(jù)方面擁有技術最

先進的通訊系統(tǒng)。

2、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是企業(yè)為了實現(xiàn)其宗旨所要達到的預期結(jié)果，它是

企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

戰(zhàn)略目標是多元化的，它既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟

性目標，一般包括：

今盈利能力：利潤、投資收益率、銷售利潤率、每股平均收

益等指標；

令市場：銷售量或銷售額、市場占有率；

令生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本；

今產(chǎn)品：產(chǎn)品設計、開發(fā)或生產(chǎn)的周期等；

令競爭能力：企業(yè)在行業(yè)中的地位、技術水平、質(zhì)量名次，

在消費者心目中的形象等；

今社會責任：保護消費者利益、保護環(huán)境、節(jié)約能源、參與

社會的各項事業(yè)和活動。

二、分析環(huán)境

環(huán)境是企業(yè)生存與發(fā)展的空間，在很大程度上決定了企業(yè)管

理者可能的戰(zhàn)略選擇。

1、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

業(yè)產(chǎn)品收入彈性、行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)（需求總量、集中度等）、行業(yè)

技術水平、行業(yè)戰(zhàn)略集團狀況等。

(2)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)：即波特Porter的競爭結(jié)構(gòu)模型，又成

為“鉆石模型二

如下圖所示：

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潛在加)二兄于日替代品

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--I----

三、發(fā)現(xiàn)機會和威脅

就是從環(huán)境的分析中，發(fā)現(xiàn)機會、避開威脅。發(fā)現(xiàn)機會的渠

道有很多，列幾條：

1、官方渠道中有機會

如：領導講話、政府報告、長遠發(fā)展規(guī)劃、方針政策等渠道。

2、信息資料中有機會

市場信息、網(wǎng)絡信息、報刊信息、廣播電視信息等。

3、市場縫隙中有機會

還有經(jīng)營者尚未意識到的那部分消費需求，海爾美國160立

升以下、200以上的空缺。

4、別人產(chǎn)品的缺點中有機會

例：新疆塔里木油田的空調(diào)

5、顧客的抱怨中有機會

“抱怨”是不花錢的咨詢，如海爾的“地瓜洗衣機二

6、文物古跡、風土人情、名家的作品和典故中的機會

紹興：咸亨酒店、孔乙?guī)着栖钕愣沟?/p>

環(huán)境對企業(yè)來說，是機會還是威脅，取決于該企業(yè)所控制的

資源。

四、分析企業(yè)資源

就是對企業(yè)的內(nèi)部情況進行評估。企業(yè)資源評估主要有以下

五點：

1、企業(yè)構(gòu)成要素分析

令技術：產(chǎn)品技術、管理技術；

令產(chǎn)品：有形產(chǎn)品、服務；

令資源：人才、資金；

令市場：最終用戶、銷售渠道。

2、企業(yè)增值流程分析

令主要增值流程：研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場銷售、交貨安

裝、售后服務等；

今主要支持流程：人事管理、財務管理、行政管理、質(zhì)量管

理、信息管理等。

3、企業(yè)綜合經(jīng)濟效益分析

令獲利能力：銷售利潤率、資本收益率等；

令營運能力：資產(chǎn)負債率、流動比率等；

令發(fā)展能力：資產(chǎn)增長率、銷售收入增長率等；

令貢獻能力：社會貢獻率、人均收入、人均創(chuàng)利等。

4、企業(yè)競爭地位分析

今主要：銷售額、市場占有率。

5、企業(yè)比較優(yōu)勢分析：是一種相對優(yōu)勢。

五、識別優(yōu)勢和劣勢

即分析企業(yè)資源的目的，就是要企業(yè)能夠發(fā)揚優(yōu)勢、克服劣

勢；同時結(jié)合環(huán)境分析的機會和威脅，才能有效地制定企業(yè)

戰(zhàn)略。

六、重新評價企業(yè)的宗旨和目標

也就是運用SWOT的方法，將前述第二步到第五步結(jié)合起來,

進行綜合分析，進而重新評價企業(yè)的宗旨和目標，確定企業(yè)的恰

當定位，即制定企業(yè)的經(jīng)營方向和戰(zhàn)略。如：

企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境

優(yōu)1.技術先進機1.有出口可能

勢2.質(zhì)量管理好會2.原材料價格下降

3.職工素質(zhì)高

4.管理基礎工作好

劣1.資金不足威1.競爭對手增多

勢2.設備老化脅2.信貸緊縮

3.企業(yè)規(guī)模小

圖：SWOT分析(Strengths,Weaknesses,Opportunities,

Threats)

七、制定戰(zhàn)略

1、建立恰當?shù)臉I(yè)務組合

波士頓（BCG矩陣）四象限分析法:

誕生期成I￡期

?★

（問題）（明星）

2、確J長

率衰退期成$友期

企業(yè)總一何的r倡四種尖率，口」以用5WUI%

擇：

機會m

由穩(wěn)定型發(fā)展型戰(zhàn)略

向發(fā)展型nI

y

內(nèi)部劣彝內(nèi)部優(yōu)勢

miv

緊縮型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略

威脅

3、編寫戰(zhàn)略規(guī)劃

作為總體戰(zhàn)略規(guī)劃通常應該包括以下幾點：

今戰(zhàn)略條件的分析與評估；

。戰(zhàn)略指導思想；

。企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標；

令戰(zhàn)略重點；

今戰(zhàn)略階段；

今戰(zhàn)略措施等

4、完善戰(zhàn)略體系

即企業(yè)制定總體戰(zhàn)略之后，還必須制定事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層

戰(zhàn)略，才能保證總體戰(zhàn)略的落實。

第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定

一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略所回答的問題

企業(yè)競爭戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下的子戰(zhàn)略，它是決定

如何在選定的經(jīng)營領域與競爭者競爭的戰(zhàn)略。從這個意義上講，

企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇是由兩個問題構(gòu)成：一是，產(chǎn)業(yè)吸引力，即

產(chǎn)業(yè)所固有的盈利能力和影響因素；二是，競爭地位，即企業(yè)在

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭地位及其影響因素。每個企業(yè)都想在產(chǎn)業(yè)吸引

力和競爭地位方面有所作為，這就使得企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇變得

極富挑戰(zhàn)性并動人心魄。

關于這一問題，美國哈佛大學邁克爾?波特教授的經(jīng)典名著

《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，對這一問題進行了深入而系統(tǒng)的

研究。其中《競爭戰(zhàn)略》提出了“產(chǎn)業(yè)和競爭者分析技巧”，《競

爭優(yōu)勢》的中心思想是“企業(yè)如何在實踐中創(chuàng)造和保持在產(chǎn)業(yè)中

的競爭優(yōu)勢，即如何推行廣義基本戰(zhàn)略”

二、產(chǎn)業(yè)吸引力分析

一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品的公司組成。其中產(chǎn)業(yè)

主要結(jié)構(gòu)特征決定了競爭力的強弱，進而決定了產(chǎn)業(yè)的利潤率。

這也就是上一節(jié)的波特Porter的競爭結(jié)構(gòu)模型，即分析現(xiàn)

存公司的競爭能力、潛在競爭者的威脅,、替代產(chǎn)品或服務的威脅、

供應者爭價能力和買方爭價能力等。

三、企業(yè)競爭地位分析

企業(yè)的競爭地位分析，將從企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源和競爭對手

分析兩個方面進行：

1、競爭優(yōu)勢與價值鏈分析

波特指出“企業(yè)競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的

超過其成本的價值"，而這一價值是來源于企業(yè)在一定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的

各種價值活動的總和。這一系列價值活動又可以進一步分解為基

競爭對手分析，即分析和了解競爭對手的未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)

略、假設和能力。

(1)分析競爭對手的未來目標

即分析競爭對手的戰(zhàn)略定位、業(yè)務組合，以及相對應的具體

目標如財務目標、市場領先、技術地位、社會表現(xiàn)等方面。

(2)識別競爭對手的假設

包括：競爭對手對自己的假設，和對產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中其他公司

的假設。

(3)了解競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略

即列出競爭對手總體戰(zhàn)略以及各個職能部門的活動而形成

的含蓄的戰(zhàn)略。

(4)評價競爭對手的能力

即，評價競爭對手在各個領域的強項和弱項：如業(yè)務組合、

研究和開發(fā)、產(chǎn)品、生產(chǎn)運作、財務實力、營銷與分銷渠道、組

織以及綜合管理能力等方面。

第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的實施

戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理過程的第二階段，它是把企業(yè)戰(zhàn)略計劃

方案變?yōu)閷嵺`活動，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的過程。

一、統(tǒng)一對戰(zhàn)略的思想認識

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的

謀劃。它需要依靠企業(yè)上下全體職工齊心協(xié)力，共同奮斗才能實

現(xiàn)，單靠少數(shù)領導和管理人員是無法順利實施的。

因此，在組織戰(zhàn)略實施之前，一定要通過各種渠道，采取各

種手段和方法，大力宣傳企業(yè)戰(zhàn)略的意圖、意義和具體內(nèi)容，使

全體職工都能深刻理解和掌握，在思想上統(tǒng)一認識。

二、依據(jù)戰(zhàn)略重新設計組箕明確公司未來組織結(jié)構(gòu)的主'

成都分

依據(jù)戰(zhàn)略確定

;確定關鍵活動在未來組募、

C、一構(gòu)中的層次

分析關鍵活動

?職能活?二)

圍繞核心活動］

1組織結(jié)木質(zhì)］)

研究各項關函］~~

結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡應］

圖：依據(jù)戰(zhàn)略設計組織結(jié)構(gòu)的流程圖

三、制定各職能戰(zhàn)略和相應的實施計劃

市場滲透型戰(zhàn)略一

市場營銷戰(zhàn)略市場開發(fā)型戰(zhàn)略

市場創(chuàng)新型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略業(yè)資

源，領先型戰(zhàn)略證戰(zhàn)

略重研究與開發(fā)戰(zhàn)略追隨型

替代型戰(zhàn)略：源、

人力負、感即物為喙標木我集賀族丹吟

2、處理沖突

處理與解決沖突的方法有：正視、緩解、回避。

正視：各抒己見、相互理解、解決分歧；

緩解：強調(diào)共同點與共同利益，通過妥協(xié)使少數(shù)服從多數(shù);

回避：將相互矛盾的雙方或群體分離，讓沖突自行解決。

第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的控制

一、戰(zhàn)略控制的概念和必要性

1、概念

戰(zhàn)略控制是監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略方

案順利實施的必要手段。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的保證。

3、必要性

一是，戰(zhàn)略實施中會出現(xiàn)人們的行動與戰(zhàn)略計劃不相符。這

主要是個人的認識、能力和掌握信息的局限性以及個人目標與企

業(yè)目標的不一致等原因引起的。

二是，會出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的局部或整體與企業(yè)當前的內(nèi)外情況

不相適應。這是由于計劃制定不當，或者環(huán)境的發(fā)展變化與企業(yè)

原來預期有差異。

二、戰(zhàn)略控制的程序

戰(zhàn)略控制一般可以分為五大步：

1、建立起控制未來的觀念

這是因為戰(zhàn)略控制與一般的業(yè)務控制有所不同。戰(zhàn)略控制涉

及的是新業(yè)務或者對現(xiàn)有業(yè)務的將要進行調(diào)整，戰(zhàn)略實施控制的

對象是面向未來，是還沒有發(fā)生過的事件。因此，必須更新傳統(tǒng)

管理控制的觀念及方法，建立起控制未來的觀念。

2、監(jiān)測戰(zhàn)略實施推進進程

戰(zhàn)略實施推進的行動分布在一系列具體的局部化的計劃與

活動中，每一項戰(zhàn)略推進都應該分成幾步，預先設計好執(zhí)行步驟

和相應的方案。

在戰(zhàn)略推進中檢測進展能夠達到兩個目的：一是，保持各種

戰(zhàn)略行動與總體戰(zhàn)略目標的一致性；二是，可以盡早發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略是

否需要調(diào)整與修正。

3、監(jiān)視外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略因素的變化

一般來說，戰(zhàn)略是根據(jù)假設、預測的環(huán)境制定的，外部環(huán)境

的變化往往會影響戰(zhàn)略實施的有效性，因此，監(jiān)視外部環(huán)境特別

是關鍵戰(zhàn)略因素的變化就顯得十分必要。監(jiān)視外部環(huán)境過程，一

般需要進行以下工作：

今檢測制定戰(zhàn)略前提的可靠性。如一家公司的技術、價格的

行業(yè)領先戰(zhàn)略與金融市場的相關性（股票大跌）。

今識別外部環(huán)境關鍵戰(zhàn)略因素的變化。即非企業(yè)能控制的間

接環(huán)境因素，如政策因素；還是與企業(yè)直接相關的環(huán)境因

素，如企業(yè)的競爭對手、行業(yè)勢力等。

今時反饋環(huán)境中關鍵戰(zhàn)略因素的變化情況，形成監(jiān)視報告，

提交下一步評審。

4、全面評審

評審工作是戰(zhàn)略實施的檢查工作的延伸，當戰(zhàn)略實施的下一

步需要得到有效的保證時，就一定要采取全面評審。通常有三類

情況需要全面評審：

一是，戰(zhàn)略實施計劃中里程碑。這一階段性標志時，需要進

行全面評審;

二是，外部環(huán)境變化監(jiān)視發(fā)出警告時；

三是，戰(zhàn)略實施期很長的戰(zhàn)略項目。

5、保持戰(zhàn)略實施過程的完整性

即，既要確保戰(zhàn)略推進中企業(yè)內(nèi)部各部門在空間和時間上的

平衡，還要不斷地建立企業(yè)戰(zhàn)略推進與外部環(huán)境之間的平衡。

三、企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

1、決策層控制系統(tǒng)

即，企業(yè)戰(zhàn)略領導班子，負責企業(yè)整個戰(zhàn)略管理過程。他們

不僅要為企業(yè)設立戰(zhàn)略目標，而且要在一定的間隔時間內(nèi)了解、

預測和控制整個企業(yè)戰(zhàn)略實施活動的總業(yè)績。

2、執(zhí)行層控制系統(tǒng)

即企業(yè)中層的生產(chǎn)、技術、供應、銷售、人事、財務等部門，

按照其專業(yè)工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實條件，設立分

目標，建立控制標準，并采用適當?shù)姆绞胶头椒▉砜刂聘髯圆块T

的工作。

3、監(jiān)督層控制系統(tǒng)

企業(yè)的基層管理人員通過制定作業(yè)計劃和進度計劃以及收

集下屬人員的信息活動，確保日?；顒影凑帐孪鹊挠媱濏樌剡M

行。

第六節(jié)總結(jié)提要

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

。企業(yè)戰(zhàn)略含義與要點、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義與要點；

今企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)

略等的含義與類型；

e企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制等;

二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定

今確定企業(yè)的宗旨和目標；分析環(huán)境（宏觀、區(qū)域、行業(yè)等）;

發(fā)現(xiàn)機會和威脅；分析企業(yè)資源（構(gòu)成要素、價值增值、

綜合經(jīng)濟效益、競爭地位、企業(yè)比較優(yōu)勢等）；識別優(yōu)勢

和劣勢；重新評價企業(yè)的宗旨和目標（SWOT）；制定戰(zhàn)略

（業(yè)務組合、戰(zhàn)略類型、戰(zhàn)略規(guī)劃）。

三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定

令企業(yè)競爭戰(zhàn)略的含義、及其內(nèi)容；

今產(chǎn)業(yè)吸引力分析：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征的分析；

今企業(yè)競爭地位分析：競爭優(yōu)勢和價值鏈分析，競爭對手分

析。

四、企業(yè)戰(zhàn)略的實施

令統(tǒng)一對戰(zhàn)略的思想認識

今依據(jù)戰(zhàn)略重新設計組織結(jié)構(gòu)

令制定各職能戰(zhàn)略和相應的實施計劃

今合理地配置和處理沖突

五、企業(yè)戰(zhàn)略的控制

今戰(zhàn)略控制的概念和必要性

今戰(zhàn)略控制的程序

今企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)

第四章企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理

第一節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)與管理概述

一、新產(chǎn)品的概念與分類

1、新產(chǎn)品的概念

新產(chǎn)品是在結(jié)構(gòu)、性能、原材料、工藝方法和技術特征等某

一方面或幾方面比老產(chǎn)品有顯著改進或提高，在一定區(qū)域范圍內(nèi)

首次試制成功，并經(jīng)過有關部門鑒定確認的產(chǎn)品。當然，那些僅

在外觀、表面裝飾、包裝裝潢等方面改進提高，而產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、

性能等方面未加改變的產(chǎn)品不能列為新產(chǎn)品。從空間區(qū)域范圍來

看，新產(chǎn)品有國際性、全國性、地區(qū)性和企業(yè)的新產(chǎn)品。

2、新產(chǎn)品的分類

新產(chǎn)品是一個相對的概念，它與老產(chǎn)品之間沒有絕對的分界

線。根據(jù)新產(chǎn)品的性能、結(jié)構(gòu)等特點，新產(chǎn)品可分為四種類型：

＞全新產(chǎn)品：是指采用科學技術的新發(fā)明所生產(chǎn)的產(chǎn)品，具

有新原理、新結(jié)構(gòu)、新技術、新材料等特征，具有明顯的

技術經(jīng)濟優(yōu)勢。

＞換代產(chǎn)品：是指產(chǎn)品的基本原理不變，部分地采用新技術

或新結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品的功能、性能或經(jīng)濟指標有顯著改善。

＞改進新產(chǎn)品：是指在原有產(chǎn)品的基礎上，采用各種改進技

術，對產(chǎn)品功能、性能或型號、花色進行局部改善而制成

的產(chǎn)品。

＞引進新產(chǎn)品：是指從國外引進技術、成套引進項目中經(jīng)過

國產(chǎn)化后的新產(chǎn)品。

二、新產(chǎn)品開發(fā)的方式、條件和趨勢

1、產(chǎn)品開發(fā)的方式

產(chǎn)品開發(fā)包括新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品整頓。

(1)新產(chǎn)品開發(fā)的方式

＞自行研制：是指企業(yè)依靠自己的力量，根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品的狀

況，創(chuàng)造性地研制出具有特色的新產(chǎn)品。采用這種方式開

發(fā)的一般是更新?lián)Q代或是全新產(chǎn)品。它要求企業(yè)有較強的

技術力量，要花費很多的資金和人力，適用于大中型企業(yè)。

＞技術引進：企業(yè)通過引進市場已有的成熟技術而開發(fā)的新

產(chǎn)品。這種方式投資少、見效快，可以較快地掌握產(chǎn)品制

造技術，以節(jié)約科研經(jīng)費和人力，縮短與先進企業(yè)的技術

差距，是企業(yè)廠常用的一種方式。

＞研究與引進相結(jié)合：這種方式可以在充分消化引進技術的

基礎上，結(jié)合本企業(yè)特點進行某些創(chuàng)新；也可以在充分利

用本企業(yè)技術的基礎上，引進某些新技術，以彌補自己的

不足。

(2)老產(chǎn)品整頓的方式

整頓老產(chǎn)品是指不斷地改進老產(chǎn)品性能，淘汰技術老化、性

能落后的產(chǎn)品。通常老產(chǎn)品整頓可采取如下措施：

＞改進部分設計，提高產(chǎn)品的工作效率；

＞增加輔助裝置，改進產(chǎn)品的安全可靠性；

＞改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、形式，發(fā)展產(chǎn)品的有用性，擴大或改變產(chǎn)

品原有用途；

＞簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，方便使用，提高經(jīng)濟效益；

＞改進產(chǎn)品動力機構(gòu)，節(jié)能降耗；

＞改變產(chǎn)品外觀，增加花色款式等。

2、新產(chǎn)品開發(fā)的條件

(1)科技隊伍

人是一切社會經(jīng)濟、科技活動的主體。企業(yè)開展產(chǎn)品開發(fā)必

須具有一定數(shù)量和質(zhì)量、結(jié)構(gòu)合理的科技人員群體。既要有高級

研究人員，作為項目的帶頭人，又要有中級科技人員作為攻堅的

骨干，還要有一定數(shù)量的初級技術人員做好一般技術工作。

(2)科研場所

一定規(guī)模的試驗場所是企業(yè)開展科研開發(fā)的必備條件。一項

新技術、新產(chǎn)品的問世，要有一個小試、中試直至正式批量生產(chǎn)

的過程。因此，企業(yè)的科研部門既要充分利用企業(yè)生產(chǎn)部門的設

備、加工條件、場地等有利條件，又要建設一個自己的試驗臉基

地和場所。

(3)技術裝備

技術裝備水平是衡量企業(yè)科研開發(fā)能力的重要標志，而且技

術裝備品種多、維修復雜、購置費和使用費昂貴，因此，要進行

有效的管理。

(4)科技情報

科技情報是科研開發(fā)活動的原料和基礎?？茖W技術的重大突

破，都是建立在豐富的科技情報基礎上的。因此，企業(yè)要盡可能

廣泛地收集、掌握情報資料，以借鑒前人和他人的經(jīng)驗教訓，避

免不必要的重復研究。

(5)科研經(jīng)費

科研經(jīng)費是從事科研開發(fā)的重要條件，它決定著科研活動的

空間規(guī)模和時間的持續(xù)性。企業(yè)應通過爭取政府撥款、企業(yè)自籌、

接受委托的科技合同收入、銀行貸款等多種途徑，擴大資金來源。

總之，只有在人員、場所裝備、情報、資金上提供必要的條

件，企業(yè)才能搞好科學研究，把握好產(chǎn)品的開發(fā)時機，做好技術

儲備，確保產(chǎn)品的先進性和市場競爭能力，使企業(yè)立于不敗之地。

3、新產(chǎn)品開發(fā)的趨勢

根據(jù)市場發(fā)展的動向，新產(chǎn)品呈現(xiàn)如下趨勢：

(1)多功能、高功能

多能化是指增加產(chǎn)品的功能，一物多用。高能化是指產(chǎn)品向

高效率、高質(zhì)量方向發(fā)展。如手表現(xiàn)在已不是單純的計時工具，

而是多功能的信息傳載器。日本的精工表號稱有27種功能。

(2)微型、輕型化

在產(chǎn)品基本性能不變甚至提高的條件下，縮小體積、減輕重

量。如電腦微型化、輕型化。

(3)多樣化

生產(chǎn)多品種、多型號、多檔次的產(chǎn)品，注重產(chǎn)品的特色，以

滿足消費者多層次、多樣化的需求。

(4)系列化

根據(jù)產(chǎn)品在使用上的聯(lián)系，將相關產(chǎn)品組成系列。如家具、

家用電器、化妝品、餐具等，均可形成系列。

(5)簡易化、公益化

新產(chǎn)品應結(jié)構(gòu)簡單、操作維修方便，自動化程度高。傻瓜照

相機是簡易化的最好范例，既提高了功能又簡化了操作。公益

化是指新產(chǎn)品要有利于節(jié)省能源和材料，在生產(chǎn)和使用過程中

無污染，不產(chǎn)生公害。

(6)健美化、舒適化

新產(chǎn)品應能給消費者帶來健康、愉快和享受，要從營養(yǎng)、美

觀、舒適等方面滿足消費者的需求。

三、新產(chǎn)品開發(fā)管理

新產(chǎn)品開發(fā)管理就是企業(yè)根據(jù)市場變化的要求和企業(yè)的資

源優(yōu)勢，擬訂企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)計劃，并組織和控制企業(yè)的有關

部門、各個工作環(huán)節(jié)和各項活動，努力實現(xiàn)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)計劃

目標，力爭達到“生產(chǎn)一代、試制一代、設計一代、構(gòu)思一代”

的全過程。

以下將從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)策略，以及新產(chǎn)品開

發(fā)程序登方面，來進一步闡述新產(chǎn)品開發(fā)。

第二節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)計劃

新產(chǎn)品開發(fā)計劃是企業(yè)為了生存與發(fā)展的需要，對企業(yè)新產(chǎn)

品開發(fā)所制定的產(chǎn)品發(fā)展總體計劃和分產(chǎn)品的開發(fā)計劃和各分

部門的新產(chǎn)品開發(fā)計劃。其中，分產(chǎn)品開發(fā)計劃一般是根據(jù)企業(yè)

的行業(yè)特點展開的；而分部門計劃則是關于新產(chǎn)品的研究計劃，

設計試制計劃，生產(chǎn)技術準備計劃，市場開發(fā)計劃等方面。只有

這樣才能把新產(chǎn)品開發(fā)活動落實到實處。

一般來說，新產(chǎn)品開發(fā)計劃的主要內(nèi)容包括:

一、新產(chǎn)品開發(fā)計劃目標的確定

即，企業(yè)預定計劃期內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)應達到的目標，主要包括:

＞計劃期內(nèi)開發(fā)多少新產(chǎn)品，改進多少老產(chǎn)品，淘汰多少落

后產(chǎn)品；

＞新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比重；

＞開發(fā)的產(chǎn)品應達到的技術水平，如多少產(chǎn)品達到國內(nèi)同行

的先進水平，哪些產(chǎn)品達到或超過國際先進水平；

＞新產(chǎn)品開發(fā)應達到的經(jīng)濟效益指標等。

二、新產(chǎn)品開發(fā)計劃依據(jù)的分析

新產(chǎn)品開發(fā)計劃的依據(jù)主要是企業(yè)外部環(huán)境的要求和企業(yè)

內(nèi)部條件的保證，為此：

＞其一，必須分析企業(yè)的外部環(huán)境，尋找新產(chǎn)品開發(fā)的機會,

包括：計劃期內(nèi)市場對新產(chǎn)品的需求情況，價格接受能力

的預測分析，技術發(fā)展趨勢的預測，以及國家技術經(jīng)濟政

策的分析等。

＞其二，必須分析企業(yè)內(nèi)部的條件，提出新產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)實

可能性，主要包括：企業(yè)內(nèi)部的人力、物力、財力、技術

能力分析、原材料、設備等供應前景等。

三、新產(chǎn)品開發(fā)方式的確定

即明確新產(chǎn)品開發(fā)應采用的方式，即

＞確定新產(chǎn)品開發(fā)是采取獨立研制，還是技術引進；

＞或者是自行研制與技術引進相結(jié)合的方式；

＞是本企業(yè)自行研制還是發(fā)展不同形式的橫向聯(lián)合研制的

方式等。

四、制訂新產(chǎn)品開發(fā)計劃的進度

主要是按產(chǎn)品安排各個開發(fā)階段日程進度，以及保證該日程

要求的相應工作進度。

五、明確相關部門的職責保證新產(chǎn)品開發(fā)計劃的實施

即，應在計劃中明確負責單位和負責人，讓他們各負其責，

而且加強各單位之間的協(xié)調(diào)與合作。

總之，對一個企業(yè)來說，一個完整的新產(chǎn)品開發(fā)計劃，應能

體現(xiàn)出一種新產(chǎn)品一旦投放市場，它的第二代產(chǎn)品就已進行試

制，第三代產(chǎn)品正在研究的格局。

第三節(jié)新產(chǎn)品開發(fā)策略

新產(chǎn)品開發(fā)策略主要是針對產(chǎn)品的生命周期，研究產(chǎn)品的不

同發(fā)展階段的新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，以指導新產(chǎn)品的開發(fā)。

一、產(chǎn)品壽命周期的概念及其劃分的標準

由于科技進步和生活水平的不斷提高，社會對產(chǎn)品的要求也

日益提高。企業(yè)為了適應市場競爭的需要，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品

以取代那些衰退和即將衰退的產(chǎn)品，否則就不可能持久地立足于

市場。因此，研究產(chǎn)品壽命周期問題，便成了一項事關企業(yè)生存

和發(fā)展的重大策略問題。

1、產(chǎn)品壽命周期及其各階段的特點

產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品的經(jīng)濟壽命（不同于產(chǎn)品的自然壽

命和使用壽命），也就是指產(chǎn)品從投入市場到退出市場所經(jīng)歷

的時間。由于科技進步和市場競爭，產(chǎn)品壽命周期有日益縮短

的趨勢。產(chǎn)品壽命周期一般包括四個階段：投人期、成長期、

成熟期和衰退期。產(chǎn)品壽命周期主要是根據(jù)產(chǎn)品的銷售量(額)

來衡量的。以時間為橫坐標，銷售量(額)為縱坐標、則產(chǎn)品

(1)投入期。產(chǎn)品由試制轉(zhuǎn)為小批生產(chǎn)，開始進入市場試

銷的階段。在這個階段，由于產(chǎn)品性能、質(zhì)量不穩(wěn)定，銷售渠道

不夠暢通,消費者對產(chǎn)品不太了解，所以銷售增長緩慢且不穩(wěn)定,

一般難以提供理想的利潤，個別還可能產(chǎn)生虧損。所以，企業(yè)在

此階段的任務主要是發(fā)展和建立市場對產(chǎn)品的需求，應集中力量

提高質(zhì)量，完善性能，擴大宣傳，積極占領市場，使產(chǎn)品迅速進

入成長期。

(2)成長期。是指新產(chǎn)品開始被消費者接受，鋪售t迅速增

長的階段。由于銷售量的增加，單位產(chǎn)品成本下降，產(chǎn)品利潤

率升高。競爭者被日益增長的市場所吸引，競爭產(chǎn)品也將相繼

投入市揚，銷售量的增長將減慢。這是決定性階段，企業(yè)務必

采取措施，促使產(chǎn)品高速成長并進入成熟期。

(3)成熟期。是產(chǎn)品的主要銷售階段。這時產(chǎn)品已經(jīng)享有

聲譽，占有一定市場，企業(yè)為開發(fā)新產(chǎn)品和推銷所支付的投資

已全部收回，利潤達到最高點。但由于競爭加劇和新產(chǎn)品的出

現(xiàn)，使產(chǎn)品的銷售增長逐漸出現(xiàn)緩慢趨勢。企業(yè)應采取措施，

增加推銷費用，以爭取最后的購買者，使產(chǎn)品保持盡可能長的

成熟期，延緩進人衰退期。

(4)衰退期。這時產(chǎn)品逐漸老化，不能適應市場需要的發(fā)

展，銷售量銳減，直至為市場所淘汰，退出市場為止。這個階

段應當注意該收則收，及早做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，把力量轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新和

改進上.避免打得不償失的消耗戰(zhàn)，造成虧損。有的產(chǎn)品可能

多年維持在較低的銷售水平上。

2、壽命周期各階段的劃分標準

產(chǎn)品壽命周期各階段的