《企業(yè)經營管理小案例集》-管理學課件

個案一

王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經理之職位出缺，

王大有是三位被考慮提升補缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推

動及協(xié)調上關系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工

缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門

的原任經理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達存亡關頭，但卻值得

高度警惕。該部門的員工已能認知情況的嚴重性，他們常公開討論該部門經理

之缺究竟該由誰來填補，他們甚至在私底下預測新任的經理，可能會待多久，

某天，王大有應公司總經理之約共進午餐，總經理向他透露，他已被內定為行

銷部門之代經理，并指出倘若他能在未來半年內化解行銷部門之危機，他將被

賦予正式的經理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經理之職位？原因何

在？

個案二

周一主管會議上，工廠人事高經理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部

章經理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高經理表示：「如果我們一口回絕，那么章經理便會掛冠求去，公司也會立

刻出現(xiàn)一個嚴重的空缺?！箍偨浝硪脖硎荆柧氁粋€接班人需要幾個月的時間，

生產力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。與會吳董事聽了

以后，便詢問人事部劉經理的意見。

劉經理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪

而求去，除此之外，也顯示管理當局屈服于威脅也會產生一些副作用?！?/p>

問題：

（一）如果你是總經理，你會如何處理此一問題？理由何在?

（二）你認為此類問題平日應如何防范？

個案三

王原勝對這次薪資的調整，不滿意極了。因為他認為自己與劉少華比，實

際上并沒有得到應有的鼓勵。

王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次

公司薪資的調整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資、職級、工

作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)

上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實，善于做表面功夫。

最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。

部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問

題嗎？

王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調薪好象不太公平！

部門主管：怎么說？

王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認為

加薪除了應以底薪的比率調整外，還要考慮個人的努力程度、績

效和對公司的貢獻等。按理說，我應該可以調整得更多。我感覺

到這不是一次公平合理的調薪。

部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復。不過，我的建議是做人不

必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時

候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認為呢？

由于這次的談話并沒有滿意的結果，且似乎有被責怪的意味，王原勝并沒

有改善他的工作態(tài)度。

如果你是主管，會如何處理這個情況？

個案四

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負責某外商公司半導體部門林經理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，

于是便在去年底主管會議中自定銷售預算二十七億。而今年第一季快結束時，

總經理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標改為三十一億五千萬元?？偨浝?/p>

的目的在爭取好的成績，同時，可因將本部門的標準提高而使紅利分給其它業(yè)

務較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標調為三十億，但是事與愿違。我該如

何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設在二十七億呢！口頭嘉

獎在此時已是毫無用處了?！?/p>

如果你是林經理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經理所有可能的對

策與其可能產生的后果作一詳細的分析，并提出你認為最佳的辦法。

個案五

在明星公司的業(yè)務檢討會上，總經理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說:

「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，

比去年同期衰退了將近五成，僅達成今年營業(yè)額年度目標的8.3%,希望在座能

徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應對策，否則長此以往，公司營運情況必定不

堪設想。」

營業(yè)部經理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實減退很多，但有幾項事實

不容忽視：①今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年營業(yè)額的

15%左右；②今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當然大受影響；③

去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經濟景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)

目標卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定；④本公司產品的式樣業(yè)已過時，雖然營

業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場。」

研究發(fā)展部經理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新

產品推出速度也比同業(yè)領先，以去年來說，本公司即有五種新產品問世。」

財務部經理王元博說：「去年推出五種新產品，有兩種是失敗產品，造成不

少虧損，可見推出新產品不一定符合成本效益原則；而且新產品的推出多集中

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在五、六月份，時效上落后了很多。個人認為本公司應該努力于現(xiàn)有產品的促

銷，更重要的是預測與計劃工作必需加強，以免浪費大量資源于沒有潛力的產

品上?！?/p>

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企劃部經理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預測工作及營業(yè)計劃都

按照營業(yè)目標并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運仍持續(xù)成長著。另外,

請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實，我們人少事繁，又要承擔公司成

敗之責，似乎不公平，本人認為如要促使公司業(yè)績成長，重點仍在營業(yè)部?！?/p>

問題：

就個案資料，您認為明星公司營業(yè)額減退原因為何？如何改善營業(yè)？

個案六

大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后

自行創(chuàng)業(yè)，經營紡織及針織業(yè)務。當時營業(yè)額約為50萬元，經過20余年之慘淡

經營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名100名以內之企業(yè)集團，年

營業(yè)額達180億元。其產品主要區(qū)分為消費品與工業(yè)品兩種，詳細如下：

消費品：成本、服飾、計算機、電視。

工業(yè)品：產業(yè)機械、石化原料、重電機設備。

陳董事長很早就為公司之接班問題預做準備，公司總經理系由其弟陳大剛

先生擔任。其公子陳小龍在日本神戶大學獲得經營學博士學位，即回國擔任生

產副總之職務。次子陳小虎在美國南加州大學獲得博士學位，亦立即回國擔任

行銷副總之職務。目前公司之運作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內部卻

暗潮洶涌，主要之問題如下：

■年輕一輩之經理人與董事長及總經理之間有代溝，許多問題無法開誠布

公來講，造成冰山一角。

■由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經營管理之理念及

制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主

管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。

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大忠公司有相當不錯的經營團隊，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標，因

而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。

陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進行組

織改造，使公司能步上正軌。

問題：

（一）試就您所知，由決策模式、組織設計與運作、目標管理、激勵制度及工

作價值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國式管理模式之異

同點。

（二）我們常說一個組織是否能運作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理

能力及低階之執(zhí)行能力。試說明在進行每一階層之目標設定與控制時，

應注意那些因素。而這三個階層又應該如何互動才能使組織之運作更為

順暢？

（三）假設您是個案公司之總經理，請問您認為公司應如何在組織設計、權力

運作及管理模式等方面進行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。

個案七

小劉為甲公司的新任程序設計師，他被任用是因甲公司計畫擴充商業(yè)信息

軟件的生意，面談時甲公司認為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一

家會計師事務所的投資，該會計師事務所的主要業(yè)務是提供客戶計算機查詢國

內外會計信息、，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務反而較少。由于使用計算機（主要是PC）的

經驗，加上軟硬件需定期維修，于是會計師事務所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)

的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務所的業(yè)務。甲

公司的總經理由母公司的一位股東也是會計師擔任，公司大計皆由此總經理定

奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC

的采購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為

了應付上司的交辦雜務，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對一部舊而慢的PC

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,他實在不知如何是好。另一方面，他認為這工作是一項有意義的挑戰(zhàn),

特別是其它員工多不具專業(yè)訓練，他在公司的前程機會很好。

試分析：

（-）甲公司的整個經營管理面是否適當？

（二）小劉應如何做？

個案八

惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。目前高

科技產業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。該公司由于開始進入成長

期，因業(yè)務擴展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪

來聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準可能會因為起薪的調高而低于新進人

員，惠信的人事經理建議公司的高階主管，在調高新進人員的起薪時，同時調

高已有人員的薪資。但不少高階主管認為如此一來，將增加公司的人力支出，

使公司的產品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務

調度與周轉。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補較低的薪資水準。旦

考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。而且良好的績效

評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金

或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績

效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平。其次，獎金或

分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經培養(yǎng)出的合作

與團隊文化。此外，獎金或分紅永遠無法彌補已有員工在薪資上低人一等的感

受與心態(tài)?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認

為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)

務發(fā)展有逐漸減緩的征兆。

問題：

（一）說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時會有什么樣的反應？

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如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事

經理，你將如何突破上述的困境？為什么？

個案九

中山公司是一家聲譽卓著的工程顧問公司，并具相當規(guī)模，專門提供顧問

咨詢服務，為該業(yè)界之領導廠商之一。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客

戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而中山公司組織的

主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項目管理系統(tǒng)。然而近幾個月來,

客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務不如以往，對客戶的要

求無法適時有效響應?？偨浝頌榇颂卣匍_一次主管會議，希望能解決此一問題。

會議中有人建議組織扁平化的作法（將五級制：總經理一副理一經理一組長一工

程師，改為四級制：總經理一副總一組長一工程師），亦即減少組織層級同時大

量增加基層主管與工程師之權與責?？偨浝碚J為扁平化不失為一解決之道，而

且為許多管理學者專家所提倡。但是為了慎重起見，仍請企業(yè)部評估扁平化的

作法所可能為中山公司帶來的不良負面效果。妨V你身為中山公司的企劃部經理,

請妨V你簡明扼要的提出這份評估報告，供總經理決策參考。

個案十

某一行動電話公司為因應市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及

投資建設金額遠比預期高，董事會決定經理部門原提下年度計劃中之員工增加

員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質，并交由總經理一個月內提報

執(zhí)行計畫。該公司總經理立即將董事會決定，請各部門主管先研提裁減計畫后,

發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計畫，與董事長會訂定目標相差甚多。

總經理召集各主管先行研商結果，其它部門問題都可依公司決策配合解決,

惟行銷部門及工程部門主管，卻認為該部門確實無法達成裁減原計畫之目標，

希望總經理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會修正原決定目標，致總經

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理面臨決策猶疑。二部門提出無法配合理由大略如下:

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行銷部門主管認為：市場越是競爭，行銷導向之要求越迫切。又客戶數(shù)劇

成長，業(yè)務行銷、客戶服務等人力必須相對增加投入因應，年度成長計劃中之

員工增加員額，已相當精簡，實在無法減少。

工程部門主管認為：公司以增建基地臺及增加網(wǎng)絡功能，提高網(wǎng)絡服務品

質，以因應競爭需要，目前公司技術人員與業(yè)務人員比例為三比七，與中華電

信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年

度計劃中之員工增加員額補充，不應減少。

如果你是該公司總經理，試問你會如何處理？

I個案十T

凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，

因為第一次做生產線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產線流動速度，常造

成堆臺。

此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她

的工作態(tài)度一直很認真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境

的時候，阿妹突然向領班要求辭職。

她的理由是：「生產線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己

休閑時間，每天忙碌的結果是換來一身的酸痛?！?/p>

若你是阿妹的領班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。

（一）試依赫茲柏格（Herzberg）雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的

對策為何？

（二）試依馬斯洛（Maslow）的需求論分析阿妹的狀況。依馬斯洛的需求論，你

的對策為何？

（三）試依亞當斯（Adams）激勵相關理論分析阿妹的狀況。依亞當斯論點，你

的對策為何？

（四）實際上，若你是阿妹的領班，你該怎么辦？

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個案十二

Y公司于1984年已有遷建新廠的構想，1985年成立籌建小組，并選定南部

SY鄉(xiāng)為遷建新廠的地址。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。公司高層內部認為

遷廠作業(yè)是該公司在面對激烈競爭之下的一個重大措施：遷廠可以高價賣出北

部廠房土地、可以重整公司內部組織、文化，也可以趁機對忠誠度不夠的員工

進行篩選等?？剂康絾T工可能會因為遷廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估

一直都秘密的在進行。然而，當消息一經走漏，馬上在工廠內引起不安，因為

舊廠在北部XD小鎮(zhèn)已經設立二十多年，大部分的員工都已經在當?shù)匕布伊I(yè)、

購置房產。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會出現(xiàn)問題。

因而公司內部開始出現(xiàn)一股不安的情緒，影響到了工作績效的表現(xiàn)，比如

說不良率的急遽升高。Y公司的主管階層也注意到員工的對立與不合作的態(tài)度

大為增加。抗拒變革的背景原因，一般來說可以概略分為以下四點：

L員工的自利行為。

2.缺乏了解與信賴。

3.對不確定的回避。

4.不同的生涯目標與考量。

除了內部的問題之外，丫公司工廠與總部的搬遷一向對XD鎮(zhèn)是一件可怕的

事，更何況有時甚至大城市也無法避免大企業(yè)的搬遷的影響。例如，美國賓州

的何姆斯提城是美國鋼鐵公司XX八六年開廠決定而永久改變的小城，關廠遺

散了一萬五千名鋼鐵工人。大多數(shù)的被遺散工人是三十到四十多歲，之后他企

所找的工作都半是兼差、低工資的工作。精神生理疾病是這個社區(qū)普遍的現(xiàn)象。

隨著稅基的消失，警察與其它社區(qū)服務的工作被大幅削減。城中的大多數(shù)的鋪

是關閉的或是以木板對封起來了。

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許多社區(qū)大量的支出來吸引或安撫大型的雇主。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工

建造公路、學校、以及醫(yī)院。他們提供警察與消防的服務，甚至其它相關的商

業(yè)服務以為大型企業(yè)、能造成整個城鎮(zhèn)或區(qū)域的瓦解。管理當局可以爭論說：

公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長與興

盛，但是在今日全球經濟中，對鄉(xiāng)土的忠誠已無法超過經濟的考慮了。

問題：

(-)社會責任在今日遷廠或總部的決定下，是一項考慮因素嗎？你認為如何？

(二)管理階層在面對此次遷廠危機時，需不需針對目困境改變領導風格？還是

前后維持一致？

(三)管理階層在面對不同的員工時，需采取不同之領導風格嗎？

(四)實施變革是一件困難的事情，如果你是Y公司的管理階層，你該如何對原

因來實施此一變革？

個案十三

全錄公司(Xerox)

要評估其新產品之性能暨建立品質標準，全錄所用的方法之一為「標竿法

(benchmarking)」。執(zhí)行邊界掃描(bound-ary-spanning)技術系由一群技術專家負責，

先評估競爭者，繼之，所有產業(yè)之品質領導者，尋求并消化其優(yōu)勢或杰出之所

在。經由這些外部信息之分析，全錄的管理者更佳了解到他們應如何提升產品，

如何將產品與服務朝更高的品質目標努力。

舉例言之，有一項標竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠比競爭的日

商多。全錄乃將供貨商的數(shù)目由5000降至約300家。如此，可降低全錄工作環(huán)

境的復雜性，讓管理者在采購零件時，有更好的品質控制。為確保價格的穩(wěn)定

性，全錄則采取預先議價的方式，采購零件。由于品質改進了，與材/物料相關

的成本，降低了大約50%；裝配線產出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商

品質的支出，則減少約2/3。

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另外一項分析顯示，計算機并未降低紙張之耗用；事實上，計算機之使用

更增加了紙張需求。大量的計算機報表紙已改用復印機用紙。就此，全錄的響

應是：由以往傳統(tǒng)復印機對外供給為主力，轉成開發(fā)DocuTech一

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一項值二十萬美元、兩噸重的迷你印刷及編輯站計劃，目的是聯(lián)結紙張世

界與計算機。不僅DocuTech可接受、打印計算機數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更

便宜；亦可讓打印的文件信息返回計算機，以利修改。

全錄花了十年及七億五千萬美元開發(fā)此一DocuTech計畫，當DocuTech產品

于1990年推出之時，銷售反應甚為良好。至1991年，Kearns退休，由PaulAllaire

接手，其時顧客滿意度的回報仍相當不錯，且全錄獲利亦呈上升之勢。綜合言

之，由于全錄在環(huán)境的掌握及應變有道，使全錄成為全美第一家自日本競爭者

手中搶回市場而不依賴美國政府干預的公司。

著名的復印機公司全錄(Xerox),由于未曾遭劇烈的競爭，長期獲利。然至

1980年代，全錄卻面臨相當?shù)睦щy。除了制造成本太高，競爭者推出更穩(wěn)定可

靠的復印機，亦拉走不少客戶。更甚者，計算機通訊之發(fā)達，可能降低辦公室

紙張文件需求及影印工作而危及復印機業(yè)者之發(fā)展。這些因素使得全錄原面對

的較為穩(wěn)定的經營環(huán)境，變成為動態(tài)而復雜。

全錄的總裁DavidKeams深切了解到全錄需由利潤導向轉為品質導向：讓品

質成為目標并貫穿成全公司的文化。全錄公司總計花費了一億二千五百萬美元

及五年的時間，推動此一計畫。

配合此一計畫，全錄推出「文件專業(yè)，顧客第一」的口號。在品質改進過

程中，經理及非經理級的全錄人員分別組成所謂「問題解決小組(problem-solving

tearms)J0小組數(shù)目陸續(xù)增加，最后達到8000個(含括其十萬員工中的七萬五千

人)。

問題：

(-)企業(yè)經理的環(huán)境如何影響全錄的品質改進計畫？

(二)假如全錄的管理階層決定關閉一家他們認為最不具競爭力的工廠，以便一

年可節(jié)洎0萬元費用，但需資遣180名員工，您認為那些問題該考慮？那些

問題可能會發(fā)生？如何解決？

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個案十四

超群飼料公司在十年前本為一家大型農業(yè)用品公司旗下的子公司之一，目

前它的銷售范圍涵蓋了美國中西部與南部地區(qū)，經由這兩個地區(qū)的數(shù)百家獨立

經銷商來銷售其產品。這些經銷商也售各式各樣的農業(yè)產品，它們也同時銷售

超群公司競爭者的產品。超群飼料公司所提供的特殊飼料配方在一般農民與畜

牧業(yè)者的心目中，評價一直很高，這點構成了該公司的一項競爭優(yōu)勢。直到兩

年前為止，飼料的銷路一直是非常暢旺且銷售利潤也極高。但自從兩年前，外

國貨以其高品質、低成本的飼料打入國內市場后，超群飼料公司的競爭優(yōu)勢遂

告消失。

去年在公司的飼料銷路下跌后，經銷商的庫存量隨即上升。

公司的行銷組織是：行銷副總裁下轄一位負責現(xiàn)場銷售工作的經理，該銷

售經理下轄四位區(qū)域經理，每位區(qū)域經理下轄九至十位地區(qū)經理，而每位地區(qū)

經理又下轄十到十二位業(yè)務代表，每位業(yè)務代表所涵蓋的銷售范圍約為五個鄉(xiāng)

鎮(zhèn)。另外行銷副總裁屬下還包括一位市場調查經理、三位產品經理。每位產品

經理要負責一條主要的飼料產品線。

產品經理的主要職責是針對現(xiàn)有與潛在行銷區(qū)域的開發(fā)事宜進行規(guī)劃工

作。他們主要是借著與各區(qū)域與地區(qū)經理在電話中交談的方式，來搜集市場情

報。他們將地區(qū)性以及全國性廣告，還有區(qū)域與地區(qū)經理企所推行的各種銷售

活動等結合在一起，冀圖使其能產生最大的影響效果。除了少數(shù)特殊的情況外,

產品經理也有權訂定產品的價格。

在所有的業(yè)務代表中，約有半數(shù)具有四年或四年以上的工作經驗。其余半

數(shù)則年資尚淺，工作經驗少于兩年，且有很多人都是最近剛從大學畢業(yè)。

每位新進業(yè)務代表都要接受為期一周的職前訓練，訓練地點在總公司，采

集體討論的方式。訓練結束后，每個人須與一位資深的業(yè)務代表見習三個月。

見習期滿，公司就賦予他們每個人一個屬于自己的銷售地區(qū)（但這個地區(qū)通常不

是每個人原來的見習地區(qū)）

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o從此時起新進業(yè)務代表就要自行獨立作業(yè)，但每個月中，各地區(qū)經理會

選擇一天，召集轄下的業(yè)務代表至地區(qū)營業(yè)所，以集體討論的方式開會一次。

除此之外，地區(qū)經理騰不出多余的時間來與業(yè)務代表在一起。因為除了要

負責行政工作外，他還要負責掌握住轄區(qū)內的最大批發(fā)商。

公司認為，銷售飼料產品的最有效方式是：由公司出錢，鼓勵各批發(fā)商邀

請畜牧業(yè)者參加餐會。在會中，業(yè)務代表可向他企說明公司擬推行的各種卓越

的家畜飼料計畫及其優(yōu)點。

這些年來，由經銷商所舉辦餐會數(shù)目每況愈下，因為他們似乎很不愿舉辦

餐會，尤其是很不愿意應那些年資尚淺的業(yè)務代表的要求而舉辦餐會。但公司

的政策仍然是完全依賴業(yè)務代表來與批發(fā)商打交道，或是找出一些方法以使畜

牧業(yè)者能參加餐會。這個政策也同樣適用于大型經銷商，但如前所述，地區(qū)經

理直接將公司的產品售給這些經銷商。

最重要的潛在客戶來源可能是那些大型畜牧業(yè)者。他們在大規(guī)模畜牧作業(yè)

的管理方面具有高度的技巧，且在選擇飼料與飼養(yǎng)計畫方面傾向于自己作獨立

的決策，不喜歡被他人左右。

在這些大型畜牧業(yè)者中，只有20%的業(yè)者采用超群飼料公司的產品。公司以往

的經驗已證明，想打入這類型客戶的市場相當果難。甚至在與那些小型畜牧業(yè)

者打交道時，業(yè)務代表也需要擁有相當?shù)膶I(yè)知識，故業(yè)務代表自然地就有避

免去拜訪些大型畜牧業(yè)者的現(xiàn)象發(fā)生。如同某位業(yè)務代表所說：「我自己尚無法

確定，我的專業(yè)知識是否足以應付大型畜牧業(yè)者所提出的問題。在這種情況下,

我若貿然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！?/p>

問題：

(-)造成個案問題的基本原因？

(二)應如何解決這些問題？

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個案十五

產銷消費品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教,

信函如下：

很抱歉在您遠居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你?？墒牵矣钟卸嗌?/p>

良師益友可以請教？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長（chiefoperatingofficer悌

一周時一，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告說：「諸位女士先生,

公司銷售的是空調，而不是冷氣機。」此事令我象深刻，現(xiàn)在我正需要這種真知

卓見。

不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運狀況相當好。利潤成長的速

度令人滿意，毛利率也確實不錯。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在

同行中排名第一。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我,

紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機構之一」，可是我卻憂心忡忡。

不錯的業(yè)績，實際上得自售價提升與人口的成長。三種核心產品的市場占

有率尚能維持，但這些產品的訴求對象主要是老年人口。老年人口在二十年之

后將會迅速下降。我們以年輕人口為訴求對象的新產品線，其市場占有率則難

以令人滿意。我對顧客基礎的轉變深感不安。人口結構變化的趨勢對我們越來

越不利。二十年之后，我們的顧客結構不知將做何變動？

顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經著手利用既有的產品

或服務，以目前的品牌和加盟為基礎推出一套計劃。我們也可以利用既有的品

牌推出較有可能打動年輕人的新產品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用

及聲譽上。如果我們開始擴充產品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴

求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否

反而變成我們的絆腳石？

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我希望以當初您對待我的方式，對待新進員工，我希望公司能夠永續(xù)生存。

然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產品，

而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我經常覺得自己像是一個面對

大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機對抗的快遞公司的總裁。即使我

們采取漸進式的著手進行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及

我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？

我已要求某些幕僚思考這個問題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否

可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機構之一」迄今仍

相當值錢。我告訴他們當時可口可樂公司曾經大膽宣布取消老配方，像似瘋狂

的想法。可是，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我請員工們思考可行方案,

譬如：

（1）把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。

（2）以低價購買在美國本土和遠東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結構的變化對

我們的壓力。

這個問題看起來或許很小，但是我擔心當它開始惡化時，將很快變成危機。

我擬即速采取未雨綢繆之計。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想

想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當面聽取您的高見。謝謝。

根據(jù)上述個案回答下述問題：

（一）約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當？為什么？公司當前到底發(fā)生了什么

問題？

總裁的基本作為應該如何才更好？

（二）利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產品，此項策略有何利弊？對品牌、通

路及廣告策略應特別注意什么？

（三）赫斯公司目前所行銷的產品與市場，在美國國內未來市場結構的變化

（老人xx年后將迅速減少），有何行銷策略可行？

（四）出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關企業(yè)，你對這種構想覺得妥

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或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經營，是否較有利，為什么？

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I個案十六I

在今年元月份的一次高階經營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指

出：「經營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之存于銀行生息。如

果不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的

增值利得，早就關門不干部了。你們這幾位經驗豐富的六、七十歲高級主管，

大多數(shù)都在其它公司干過總經理、副總經理、廠長等高級職位，都已領過退休

金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓示，面面

相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。

于是老董事長首先要求業(yè)務部張經理發(fā)言，張經理根據(jù)財務報表的資料提

出他的意見。他說：「去年的制造費用二億元，銷管費用0.七五億元，都是固定

成本的，其它的成本費用均屬于變動成本。印刷制作之邊際貢獻率52%,印刷

用紙張之邊際貢獻率8%。一般而言，印刷業(yè)者之產品，包括印刷用紙與印刷制

作成品，其中印刷制作成品占50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩

種產品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務員由于深怕

倒帳又想提高銷貨邊際貢獻率，以遵守老董事長的要求。所以，往往要求客戶

自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占25%,難怪去年稅前只有0.53億

元的盈余，不過，這樣的績效已經是歷年來所未曾出現(xiàn)的了?？墒牵F(xiàn)在市場

競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務實在很困難。何況工廠制作品質雖

好，交貨卻老是拖延，而引起顧客抱怨?！?/p>

廠長對于交貨時有延誤之事則認為，這兩三年來工資不斷上揚，公司獲利

情形不佳，致調薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術工人流失甚多，為

增補新人而提高招募員工之薪資水準，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。

在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務量就已經很盡力了，如果要再提高制作量,

最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。

老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓斥總經理提出對策，如果今

年不能確保24%

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的稅前投資報酬率，則應提出解散公司的方案。公司里的資深員工聽到欲

結束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如

何是好。

請根據(jù)上述個案回答下列問題：

（一）如果真如業(yè)務經理與廠長所言，產能無法提高，售價亦無法提升，今

年欲有24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提

出具體作法及達成時之總營業(yè)額。

（二）公司獲利不佳，無力大幅調升全體員工薪資，致年資三年以下之技工

無法留住，如何是好？

（三）老董事長目前遭遇到什么問題，應如何解決？如果你有幸取代其職位,

則目前及未來將采取什么策略？

個案十七

在揚大飯是新港著名的三星級飯，在軟件設施與硬設備上均在同業(yè)水準之

±o但長期以來，在經營上一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、

茶包等低價的消耗品的費用高居不下。按照正常估計:像在揚飯規(guī)模的旅館每

月消耗品約在五萬左右；但在揚飯的消耗品卻高達十萬元，這意味著飯必須顏

外支付六十萬的成本。

總經理洪一權認為是該大刀闊斧、正視問題的時候。于是他責成人力資源

經理高淑芬，要求她到各部門去調查，并在兩個月后提出一份詳實的調查報告

與解決方案。

經過高經理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房

部，就被某些服務生零星或成箱的偷回家去了，而服務生卻說是客人浪費所致。

客房部經理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊,

但員工認為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。

蔡經理向高經理訴苦，希望高經理設計出有效的方法來解決這個難題。

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此外，在資材的管理上也有問題。資料部經理許育誠宣稱：為配合會計制

度結轉上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經手消耗品的人造成

可乘之機。

問題：

（一）請從學理的觀點分析在揚大飯目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些

問題的根本些問題的根本原因。

（二）請為高經理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解決方案的

理論依據(jù)。

個案十八

大雄是財務部張經理手下的一名助理，平日工作相當不認真，全辦公室同

仁也都知道張經理對大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按

公司規(guī)定得做年度績效考核，張經理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不

給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經理的建議，于是今天一

上班，張經理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答

應：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗

議。

請問：

（-）您對張經理有何建議？

（二）主管應如何處理不稱職的員工？

（三）如何避免組織內不稱職員工的發(fā)生？

個案十九

A公司一生產主機板的公司，成立歷史有xx年，資本額約為12億，員工人

數(shù)約有200人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲

利能力較高。此公司乃是由7個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離

原公司所創(chuàng)辦的。A司剛開始的資本額只有3

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千萬，在十年內的資本額擴展十分快速。由于其產品市場的高度成長、經

營者的卓越管理及工程師團隊的先進技術能力，近幾年來，公司的經營績效十

分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年（1988-1992年）的平均4元，提高到1993

年到1994年的平均12元，近兩年（1995-1996年）的平均更高達33元。A司的股

票于1996上市以來，股價漲幅達300%,每股的交易市價已達700元，A公司的

總市值于短時間內上漲數(shù)倍。

（一）A公司因1996年經營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈

余給200名員工作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。

若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算

為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請評估以上

兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。

（二）由于A公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術及合作能力，因此

如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關鍵。如

果你是A公司的高階主管，針對工程師團隊，擬定你的領導方式，并

說明理由。

（三）由于工程師的研發(fā)需透過團隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就

實際考量，A公司的高階主管認為仍有必要針對個別工程師的績效予

以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套

適用于工程師的績效考核方法。

個案二十

小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進取、認真負責的年輕人，

且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務部門主管出缺之后，在眾多競爭者中,

老板決定升他為業(yè)務部主任，可是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到

業(yè)務部門所傳出不友善的訊息。

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原來業(yè)務部門的科長老張，在公司服務已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干

部之一，由業(yè)務員一直做到科長，目前負責的是公司最主要產品行銷，由于年

資己久，與客戶間建立了良好的關系，其屬下的業(yè)務員對其亦甚為倚賴。可是

公司近幾年業(yè)務雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。

在此波人事異動中，大家原本均看好老張會接掌業(yè)務部門，老張自己亦甚

篤定，誰知老板為求業(yè)務部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)

務能更上層樓，乃對小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服氣，對小李所

提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面

對老張的掣肘，小李該如何來推動業(yè)績？

某一集團企業(yè)擁有十八個事業(yè)部門，海內外轉投資企業(yè)五十余家，經營內

容橫跨食糧、食品、倉儲配送、游樂事業(yè)、貿易、租賃、營建、電子及金融等

項目：在『追求高成長』及『國際化』兩大策略下，與國際知名企業(yè)共同投資

合作，以吸取國際化經營的觀念與技術。更進而跨出本土邁向國際，除了購并

美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經營。

該公司于1967年7月以資本額$32,000,000創(chuàng)立以來，經多次增資后，截至

1986年12月31日止，額定及實收資本總額均為$18,461,040,000

股，每股面額$10。本業(yè)主要的經營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面

粉等之制造、加工及銷售。目前在國內有五十余家協(xié)力企業(yè)。

該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開工生產的據(jù)點包括近十一個食

品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極

籌劃當中。除了在中國大陸廣設生產據(jù)點以外，為了配合政府的「南向政策」，

公司亦將經營的觸角伸向東南亞等地，目前已設立且生產的有印尼方便面廠、

泰國綜合食品廠及透過關系企業(yè)于越南設立的制罐廠及食品廠?；I劃中的尚有

菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。

此外，為了拓展企業(yè)經營多角化，該公司于1990年8月成功購并美國某大

餅干公司，1998年9

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月再并購另一國際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無論在銷售網(wǎng)絡

或是產品線方面，均有極明顯的擴張。并致力于改善公司財務結構，以提升產

品競爭力，如今已成為美國五大餅干公司之一，年營業(yè)額約四億美元。在加拿

大方面，則與某集團合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務，并于溫哥華

地區(qū)投資興建飯、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。未來亦將持續(xù)進行策略

性之投資和外銷市場之推廣。

該公司秉持人才自己培育的原則，建立一套完善的員工教育訓練及人才培

育計劃，教育訓練及人才培育計劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。為兼顧公司業(yè)

務拓展和員工個人的成長，更規(guī)劃一套相當完整的教育訓練計劃。從琳瑯滿目

的內部訓練過程至海外研習計劃，目標是盡量作到全員訓練，配合「選才一用

人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理

念，達成其經營的二個目標，第一是獲取利潤，以維系企業(yè)永續(xù)經營，并與員

工、社會共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓練而造就人才，以提升企業(yè)的競爭

力。

然而，由于該公司各部門主管的本位主義，對于公司所提供的教育訓練計

劃并未積極推薦員工參與訓練。公司人事經理雖然經常提醒各部門主管重視人

才培訓的工作，可是依效仍然有限。尤其該公司一向較重視生產與行銷功能，

使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。為了使得公司有更多人才因

應國際化與多角化的擴展，人事經理正苦思有效的人才培育策略。

另外，為了配合大陸設廠的需要，截至目前為止在大陸長期派駐的干部約

有100

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名，其來源皆由內部所培訓派駐，其作法是公司透過內部的征才，由各機

能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲備，其中主要考慮的準則為忠誠度、

眷屬對駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點，因此，在

人才任用方面，其高階主管大多由臺藉干部擔任，除了解決初期營運的各種問

題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風格；其中，大陸廠

總經理相當于母公司的經理，經理則相當于課長，中、基層主管則幾乎起用中

方人員。由于文化差異，公司在管理風格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會有業(yè)

務員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。此外，值得注意的是，臺藉干部海外

任期結束后，回到母公司時，通常無法立刻安插合適的職位，使得他們大多有

未受重視的感覺。

該公司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當?shù)卣覍ず匣锏膶ο筮M行投

資，除了借重合作者在當?shù)氐慕涷灱颁N售通路及可能涉及一些法令障礙等因素

外。另一個原因可能是語言不通的因素，例如在印尼與ABC公司合作。盡管東

南亞的市場看好且菲律賓、越南等地在未來均會前往設廠，但當?shù)氐恼螀s有

著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。

東南亞或其它地區(qū)在臺藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自

行培訓，并無大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育

及留任等并無差異。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有10名。

印尼、泰國當?shù)氐幕鶎踊蛑须A主管多已本土化，臺籍干部在人力資源方面并無

特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同(印尼為回教徒、泰國為佛教徒),

避免去碰觸這方面的禁忌。

問題與討論：

(-)公司對于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因

公司政策不明心存觀望；新生代又經驗不足，因此，應如何規(guī)劃適當?shù)鸟v

外人選，并激勵其意愿？實施有效的管理？對于大陸當?shù)氐娜瞬艖绾螌?/p>

施有效的任用、培育與考核？

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（二）面對海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應如何因應，才能

成為一個具有競爭力的國際企業(yè)？

（三）試從策略性人力資源管理的觀點，分析該公司應如何有效的培育人才？人

事部門應如何調整其功能？

個案二H--

1984年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產品是以內銷為主

的低價位電子計算器與液晶顯示手表等，1987

第22頁，共81頁

年至八十年間經濟十分景氣，產品供不應求，因此劉董事長于八十年間在

中場地區(qū)又擴增一廠，是為中場廠，劉董事長為借重桃園廠之經驗而將廠長郭

峰轉調至中場新廠，1992年左右起公司經營產生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司

面臨經營危機，劉董事長意識到應開始調整其經營策略以挽救危機，因此最高

階管理階層計畫以提高產品和服務品質來維持企業(yè)競爭力，并計劃拓展一部分

亞洲外銷市場，為實現(xiàn)此一策略，公司首先改變人力資源的用人政策，因此隨

即開始著手大量向競爭廠商挖角。

王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機構

工作二年，二年前進入凱達公司，前后期進去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各

為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關電子研究所的碩士人才，在此

之前李東曾在一家中型高科技公司擔任基層主管（副課長）三年半，而陳發(fā)則在一

家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔任初級工程師一年，桃園廠先前并無選任高學

歷人才的經驗，而中場廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開始選任高學

歷技術人才。近年來公改變用人政策除了為提高品質以增加競爭力之外，尚有

以下二個主要原因：其一是想培養(yǎng)未來企業(yè)管理菁英與接班人；其二是想藉重

他們在其它公司的經驗來改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。

王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中場廠在郭廠長手下服務，原來從桃園廠

調任中場廠的郭廠長五十二歲，是一位從基層做起且經驗豐富的主管，管理常

藉重自我經驗、高度追求生產效率、心思細密、態(tài)度嚴謹而個性傾向保守。王

剛等三人報到后分別被郭廠長分發(fā)到制二課生產線上實習，為期六個月，實習

期間按原薪九五成支給，其它應發(fā)津貼與福利維持，六個月期滿經考核通過后

則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實習，并每三個月再追蹤考核一次，直到通

過為止。

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不曾有在現(xiàn)場實習經驗的三位新進員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面

臨前所未有的經驗與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場環(huán)境臟亂，體力負荷重，基層員工和

同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對待等，三個月后最年輕的新人類陳

發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛和李東實習六個月并經考核通過而渡過難關。

評核的結果整體而言，王剛和李東在專業(yè)上皆能獨當一面，但王剛在性格上較

積極、進取、活潑，與同事較能和諧相處，在工作上亦較積極經營。

二個月后，制二課長出缺，王剛有意爭取主管職位，而郭廠長以李東和王

剛過去在前一家公司的相關經驗為由，而晉升李東擔任制二課長，王剛則由原

來制程三級工程師晉升為研發(fā)二級工程師。王剛失望之余接受調升，廠長曾嘗

試安撫王剛并暗示未來在此單位有機會晉升，半年期間王剛在研發(fā)部沒有具體

成果呈現(xiàn)，郭廠長不滿意其工作效率，又將王剛再度調回制造部并給予制一課

組長職位。

擔任制一課組長不久，王剛不滿的情緒開始發(fā)酵，公開或私下場合時常批

評郭廠長不了解公司政策、對待部屬不公、領導無方、觀念保守、及不懂得體

恤部屬等，郭廠長聽在正里非常不悅，但亦不曾向王剛當面解釋式嘗試疏通。

此外，在一些會議上王剛也常常借機挺身為其部屬和公司同仁爭取不休假獎金

加成計算、周休二日、彈性上班、醫(yī)療保險等福利，因此更造成他與廠長間的

緊張關系。針對該些訴求，廠長獨自思索盤算后，在一次管理會議上以「成本

過高、不切實際、不易執(zhí)行」為由全部否決，并公開指責王剛身為干部不為公

司著想?yún)s處處站在員工立場為難公司，并意有所指稱“體恤部屬會影響生產效

率，思想保守可使企業(yè)穩(wěn)健成長，我是廠長我不了解公司政策誰最了解？”王

剛感受極大壓力，此后，因此倦勤而經常請假遲到，兩人的關系雪上加霜，廠

長與王剛的溝通頻率明顯降低，廠長也逐漸開始越級指揮他的部屬，在公司工

作二年左右之后，王剛終于辭職，他的部屬及一些同事們?yōu)樗e行離職餐會茶

敘一番，餐會中廠長缺席。

問題：

第24頁，共81頁

（一）新進人員現(xiàn)場實習的制度是否適用在本個案的公司里？為什么？本個案的

新進人員現(xiàn)場實習制度有何優(yōu)缺點？

（二）郭廠長是屬于領導者（leader）還是經理人（manager）?為什么？

（三）請評論郭廠長處理王剛晉升、轉調、和沖突事件的作法？如你是郭廠長你

會如何處理王剛的情緒反應問題？

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（四）請評論王剛在公司批評主管和為部屬爭取福利的各種行為表現(xiàn)？對于如何

與郭廠長相處和其辭職的問題，你會給他些什么建議？

（五）個案公司發(fā)生經營危機而調整其經營策略，你是否贊同該公司最高管理階

層為配合該策略所使用的人力資源用人政策？為什么？如果你不同意？你

有何建議？

個案二十二

一個周六的午后，周副總經理正思索著下周一如何答復便利公司的詢問，

關于幫便利公司遍布全省的連鎖超市，代工制造一系列火鍋料的產品，尤其是

便利公司要求制造的產品皆是公司較為較為暢銷的項目，而便利公司準備將這

些產品，納入其近年來大舉開發(fā)的「超值」系列品項內，這極有可能會沖擊到

海裕食品原本在便利公司的連鎖超市中賣得好好的產品；但是，便利公司又是

公司相當重要的零售通路之一，拒絕此一訂單會不會有任何不利的后果。

海裕公司是一家頗負盛名的餐飲與食品制造廠商，成立近二十年的時間，

主要從事連鎖餐飲的事業(yè)，此一連鎖餐廳提供小吃與宴席的服務，在餐飲同業(yè)

中，海裕餐廳算是以中價位提供海鮮類產品為主要特色的公司；八年前，海裕

以與餐廳同名之品牌，開發(fā)提供一系列火鍋料產品，如魚餃，蛋餃、花枝餃等,

由于過去在餐廳服務市場的知名度，加上初期廣告與促銷活動的支持，海裕的

火鍋料系列產品逐漸在市場上嶄露頭角，加上國人在家吃火鍋的機會原即相當

普遍，海裕透過餐廳知名度，很快就在市場上受到消費者的喜歡；目前該公司

的火鍋料系列產品，一年總銷量約為120萬盒。

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海裕的火鍋料產品和一般生鮮類食品一樣，除了在自己的餐廳內販售外，

透過生鮮超市、量販、傳統(tǒng)市場等多重通路銷售。近年來，由于通路的層級逐

漸縮短，同時，朝向大型化、連鎖化與信息化發(fā)展，這使得通路對于多數(shù)的產

品供貨商形成較大的議價力量。運用此一相對議價力，通路通常對產品供貨商

會要求許多的正常折扣以外的服務費用，如入倉代送費用、產品陳列折扣、廣

告贊助折扣、新鋪開張贊助金的等金額與項目視產品的強勢程度而有高低多寡

之別，碰到強勢的通路，一個產品被「剝幾層皮」才得以上架則是常見的事，

為確保利潤，廠家常會有意地提高進貨報價，或謂增加成本信息的不對稱性，

以應付通路采購提出的各項服務費用；所幸，海裕的產品由于量產規(guī)模夠、加

上品牌知名度也夠，目前為止還相當有利潤。

便利公司的連鎖超市，系五年前才進入國內的通路廠商，短短時間內便發(fā)

展成遍及全省主要都會市場、近70家的主零售通路勢力。前一年中，便利公司

在國外母公司的主導下，大力地發(fā)展通路自有品牌的策略，迄今已有近兩百個

品項的商品，透過外包代工的供應方式，掛下「超值」的共同品牌在內各區(qū)銷

售，雖然商品別有差異，但是「超值」系列產品通常較同型產品定價低15?25%,

由于，透過代工方式，便利公司可以規(guī)劃與主要品牌產品功能與內涵相似外包

供應，因此，此種同質卻低價、而且確保有貨架位置的商品，對品牌廠商而言,

極具威脅性。

上周三，便利公司的采購余小姐向海裕表示，希望能由海裕供應三樣最為

暢銷的火鍋料產品，加入「超值」的系列中，產品內涵與品質與海裕目前供應

便利公司的一樣，并請海裕公司依每年10萬盒的訂購量報價。周副總衡量過公

司的產能，足可以吸收此一代工生產量，同時有助于公司固定成本的攤銷，加

上無行銷上的風險，每年可多進帳300萬，實在沒有不承接的道理；但是，由

于海裕本身的產品在便利公司的超市，每年大約有15?20萬盒的銷售量，雖然

產品掛不同品牌，但是難保不會產生因產品同質而生業(yè)務抵消效果，至于此一

抵銷效果有多高，取決于許多因素，包括消費者是否認知「超值」或火鍋系列

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是否是由海裕代工的、兩種商品擺置的位置、產品價差等等，一時似乎也難以

確立；更棘手的事，供應火鍋料的廠商又不只海裕一家，便利公司總會找到代

工的合作伙伴。

（一）海裕公司是否應承接此一訂單？為什么？

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(二)1.如果您決定承接此一訂單，請回答以下的問題：

(1)如何面對業(yè)務低銷的效果：

(2)如何面對其它通路也提出同樣的代工要求，或因見「超值」的價位而

要求海裕降低進貨隔格？

2.如果您決定放棄此一訂單，請回答以下的問題：

(1)此一訂單若由海裕的主要競爭者承接，則海裕在便利公司的業(yè)績也極

有可能降低，如何因應？

(2)其它通路如果見便利公司的做法，欲起而效法、同時找上海裕代工，

海裕公司是否承接的原則是否會改變？為什么？

(三)通路自創(chuàng)品牌的做法，讓通路與產品供貨商關系變成既是買主、又是競爭

者，不論由那家公司承接，廠商的成本信息會因而更透明化，低價競爭的

威脅有增無減，對海裕公司而言，長期因應之道為何？

個案二十三

鴻奇公司創(chuàng)立于1976年，最初資本額為100萬元，員工H^一人，從事電視

游樂器生產、信息產品設計及代理ZILOG微處理器等項目。并隨后與大亞計算

機合辦「鴻亞處理機研習中心」，以及代理Z80微處理機，而大幅拓展業(yè)務。1981

年轉投資成立鴻奇計算機，資本額一千萬，在新竹科學園區(qū)設廠，跨入信息產

品制造業(yè)。1985年首度跨越國界，在日本、德國成立分公司，并于1987年將原

來個人計算機品牌「Aultitech」更換成「Meer」，正式邁入國際行銷時代。隨后

進行一系列國際購并活動，包括1987年購并美國高點計算機公司。1980年購并

美國普通出版實驗室，1990年購并美國康斯計算機公司。國際合資事業(yè)則包括

1989年與美商德洲儀器成立生產DRAM的德奇半導體，1991年與德國奔馳集團

旗下Temic公司成立國奇公司，1994年與墨西哥經銷商Computer合資成立拉丁

美洲鴻奇公司。目前集團下的事業(yè)群及轉投資企業(yè)超過五十家。其全球組織中，

地區(qū)性事業(yè)群(RBU)

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包括鴻奇北美洲公司、鴻奇歐洲公司、鴻奇國際公司、鴻奇拉丁美洲公司、

鴻奇科技公司；策略性事業(yè)群(SBU)包括鴻奇計算機公司、明奇計算機公司、德

奇半導體公司、高智科技公司、國奇電子公司、第一波文化事業(yè)公司。

鴻奇集團之跨國組織型態(tài)與控制模式系以「主從架構」(client-serverframework)

為骨干，采分權式管理，維持各事業(yè)體自主與彈性，卻不失績效要求。以公司

旗下的鴻奇國際公司為例，其運作是由總公司負責所有后勤相關業(yè)務事宜，包

括售后服務、財務、技術服務等方式之支持。而由新加坡公司之負責業(yè)務事宜，

受管轄區(qū)域擁有完全的管理自主權，但同時也分享鴻奇公司之核心技術和市場

經驗，此即為主從架構模式。在跨國組織的計算機化管理上，臺北的總部扮演

著「集中控制的角色」，以追求經濟規(guī)模。據(jù)點間的連系，則有賴計算機系統(tǒng)的

建立通盤管理。

1995年鴻奇公司為在亞洲建立物流中心，且希望藉由海外投資設廠大幅提

高公司生產量，因而在菲律賓蘇比克灣的自由港區(qū)設立海外第一個計算機工廠，

此次的投資設廠不同于以往的組裝模式，以往主機板和零件由臺灣送到全球39

個廠，再針對當?shù)仡櫩托枨蠼M裝計算機，并銷售至其它地區(qū)。而菲律賓的設廠

則是進一步在當?shù)卦O廠生產主機板，過去在美國南美和區(qū)洲等地區(qū)的投資是采

用組裝模式，針對當?shù)劁N售市場行銷，為區(qū)域事業(yè)單位(RegionalBusinessUnit,

簡稱RUB),鴻奇擁有一半股權，而菲律賓廠則是純生產廠，屬策略性事業(yè)單位

(StrategicBusinessUnit,簡稱SBU),擁有百分之百股權。菲律賓廠定位在生產中

階產品，年產量最高可達約500萬片主機板，而新竹廠的定位則為發(fā)展高階產品，

年產量最高可達約200萬片主機板。

菲律賓人天性不喜歡要求別人或「唱黑臉」，平常人與人相處平和融洽，社

會權力差距(powerdistance)

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較小，這些民族性與本地人有很大差別，文化亦有差距，蘇比克灣廠張廠

長與王副廠長對此有深刻認知，因此他們都認為「不能以本地人的觀點去要求

菲律賓員工，需要一些時間彼此認識」，因此鴻奇目前有一套完整的訓練方式，

但王副廠長說「我們會采用漸進方式的方式來訓練他們」。此外由于菲律賓人習

慣以FYESJ的態(tài)度響應別人，較習慣接受命令，因此較缺乏創(chuàng)造新能力，缺乏

創(chuàng)新能力與創(chuàng)新文化不符鴻奇的企業(yè)精神。

另外，鴻奇公司為使派外人員能有充分的時間適應當?shù)丨h(huán)境充分發(fā)揮其能

力及功能，鴻奇派外任期通常訂為三年以上。派外人員若因業(yè)務本身特性，可

訂為三年以下之任期，但大多數(shù)例子多不少于一年。當公司派外人員在同一地

區(qū)（Region）任期超過三年以上時，鴻奇規(guī)定得由派外人員、派駐地直屬主管及國

內行政部溝通協(xié)調，將之納入當?shù)毓陀谜咧姓w系管理之。

鴻奇早期國際派外經驗不甚成功，許多駐外回任人員都有工作不適應的問

題，并且對公司也常有不滿的反應，甚至有跳糟離職之情形發(fā)生。

（-）請問作成一個面對國際激烈競爭的高科技公司，您認為鴻奇公司應采用那

些合適的人力資源管理措施？原因何在？

（二）國際人力資源管理有那些不同型態(tài)，請以「全球整合」與「地方差異響應」

兩個構面圖標之？您認為鴻奇公司屬于那一種型態(tài)，為什么？

（三）對于菲律賓子公司的各階與各項功能主管的任用，您認為在不同國藉上應

如何考量其優(yōu)缺點？在長短期方面有何任用策略？

（四）對于菲律賓廠的本土技術人員與主管的文化差異，應如何訓練較為有效，

請分別提出建議？對該公司國際人才的培育，您有何建議？

（五）您認為公司應有那些有效的駐外回任管理措施？

個案二十四

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目前，美國化學制造商所面臨的主要問題是資金，而未來中東地新興制造

商所帶來的競爭將是一項更大的挑戰(zhàn)。負責杜邦公司國際和非能源業(yè)務的副總

栽馬克林說，中東地區(qū)擁有世上最便宜的制造原料，這是他們的有利競爭條件。

杜邦是美國最大的化學制造商，同時也是世界巨頭工業(yè)之一。杜邦的業(yè)務營作

主要在海外，它去年的銷售總額達四十六億，其中約有廿億是生產于美國，但

售予外國，另外的廿六億即全部產于海外，并售予海外。

在匯率的影響下，美國生產石化制品的原料價格比較貴，而售價在國市場

上也相對地貴些。馬克林說：「美元定值過高的情況，使我們在競爭上處于不利

的地位。中東地區(qū)化學工業(yè)的動工，對美國的石化工業(yè)影響甚鉗?！顾e出三個

中東地區(qū)的工廠會比美國工廠有利的條件：第一，他們擁有豐富的石化工業(yè)原

料。第二，他們產品售價要比美國便宜。第三，外國政府征收的進口關稅相對

地提高美國