德勤-三水農(nóng)商行人力資源管理體系培訓(xùn)材料(P102)-2016（重點學(xué)習(xí)）

德勤管理咨詢2016年4月三水農(nóng)商銀行

人力資源體系全面培訓(xùn)

目錄1人力資源解決方案框架2人力資源規(guī)劃3組織設(shè)計及崗位設(shè)計4人才管理體系5戰(zhàn)略績效體系6薪酬激勵機制隨著農(nóng)村信用社改革的大力推進，改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行面臨如下五大核心的轉(zhuǎn)型調(diào)整如何設(shè)置合理的客戶經(jīng)理管理模式及與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置有效的客戶經(jīng)理崗位？如何有效的對客戶經(jīng)理的績效和能力進行考核和激勵？如何設(shè)置合理的專業(yè)序列體系及職業(yè)發(fā)展通道？如何搭建合理的流程及信息化系統(tǒng)以支持客戶經(jīng)

理團隊的發(fā)展？

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如何清晰直觀地描述并溝通銀行發(fā)展戰(zhàn)略？并將其轉(zhuǎn)化為可衡量的行動？如何有序并一致地將總行戰(zhàn)略逐級分解至各分行及中后臺部門？促進橫向協(xié)同？如何建立動態(tài)的戰(zhàn)略管理體系？實現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理？組織轉(zhuǎn)型如何在組織設(shè)置上體現(xiàn)城市/農(nóng)村商業(yè)銀行的特色，為其個性化的業(yè)務(wù)提供組織保障，突顯其靈活性、便捷性在垂直管理上，如何界定總部、分行和支行的管理關(guān)系，明確各自的責(zé)權(quán)利？如何實現(xiàn)前臺、中臺、后臺向流程化銀行轉(zhuǎn)型？人員轉(zhuǎn)型銷售轉(zhuǎn)型激勵機制轉(zhuǎn)型激勵工具：如何選擇承接銀行戰(zhàn)略，股東認(rèn)可且符合監(jiān)管要求的現(xiàn)金型激勵模式激勵額度：如何與公司價值增長和市場操作相匹配，同時考慮員工和股東訴求？績效銜接：如何承接銀行戰(zhàn)略布局，結(jié)合長短期目標(biāo)，關(guān)注公司績效和個人績效？如何識別銀行關(guān)鍵人才？如何搭建績效、能力和文化三者結(jié)合的人才評價體系，并使之和人才發(fā)展體系相結(jié)合？如何針對關(guān)鍵人才制定“選、育、用、留”管理體系，保障資源向關(guān)鍵人才傾斜？如何搭建銀行的人才梯隊，滿足銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展？行業(yè)中諸多農(nóng)商銀行都對人力資源管理都提高了重視程度，通過聘請外部專業(yè)機構(gòu)幫助實施人力資源不同模塊的咨詢項目來提升銀行的管理效率和綜合實力C農(nóng)商銀行?人力資源體系培訓(xùn)銀行人力資源相關(guān)項目廣州農(nóng)商行戰(zhàn)略性績效管理體系建設(shè)及績效管理系統(tǒng)搭建項目大連農(nóng)商行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及優(yōu)化項目（公司治理提升、組織架構(gòu)優(yōu)化、崗位體系優(yōu)化、績效體系優(yōu)化）東莞農(nóng)商行戰(zhàn)略及組織體系優(yōu)化項目（戰(zhàn)略澄清、組織架構(gòu)優(yōu)化、崗位體系優(yōu)化）九臺農(nóng)商行人力資源資源體系優(yōu)化項目（崗位體系優(yōu)化、薪酬體系優(yōu)化、績效體系優(yōu)化）吳江農(nóng)商行人力資源管理體系優(yōu)化項目（組織架構(gòu)優(yōu)化、崗位體系優(yōu)化、薪酬體系優(yōu)化、績效體系優(yōu)化）鄞州銀行人力資源管理體系提升項目（組織架構(gòu)優(yōu)化、崗位體系優(yōu)化、薪酬體系優(yōu)化、績效體系優(yōu)化）佛山農(nóng)商銀行人力資源管理體系提升項目（組織架構(gòu)優(yōu)化、崗位體系優(yōu)化、薪酬體系優(yōu)化、績效體系優(yōu)化）在商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的這股浪潮中，一體化的人力資源解決方案能夠幫助三水農(nóng)商銀行把握機遇、增強綜合實力，從而產(chǎn)生以下成效：4打造基于平衡計分卡的績效管理體系，承接戰(zhàn)略、使其落地。依據(jù)行業(yè)環(huán)境的變化和三水農(nóng)商銀行自身的愿景，調(diào)整和完善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；通過構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行體系，協(xié)助其戰(zhàn)略落地；建立與戰(zhàn)略相匹配的績效承接體系。1構(gòu)建支撐三水農(nóng)商銀行未來發(fā)展的組織架構(gòu)和崗位體系。依據(jù)三水農(nóng)商銀行自身的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點和戰(zhàn)略方向，構(gòu)建與業(yè)務(wù)匹配、動態(tài)的、可擴展的組織架構(gòu)，優(yōu)化現(xiàn)有崗位體系，進行角色劃分，規(guī)避灰色地帶，2健全人員激勵機制，搭建人才發(fā)展體系。健全人力資源管理體系，從而有效地吸引、保留和激勵員工；搭建包含領(lǐng)導(dǎo)力識別、培育、評估、提升等環(huán)節(jié)在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，提高業(yè)務(wù)骨干的管理水平。3為應(yīng)對行業(yè)挑戰(zhàn)，我們建議從以下“星型模型”入手、系統(tǒng)化地制定整套人力資源體系解決方案，從而有效實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展人力資源規(guī)劃組織設(shè)計戰(zhàn)略績效體系薪酬激勵機制12345夯實基礎(chǔ)修煉內(nèi)功提升實力人才管理為了把握機遇，從容面對各方的壓力和挑戰(zhàn)，三水農(nóng)商銀行需要的不僅是某些專業(yè)能力的強化，更是一套基于戰(zhàn)略，貫穿組織管控、人員管理及激勵機制等的人力資源一體化解決方案潛在挑戰(zhàn)類別我們建議開展的咨詢服務(wù)運用專業(yè)工具對其當(dāng)前人力資源現(xiàn)狀進行多維度分析和診斷結(jié)合人力資源規(guī)劃各模塊的優(yōu)先級和可行性分析，據(jù)此規(guī)劃未來人力資源的舉措分布及分步實施建議設(shè)計與公司戰(zhàn)略相接口的組織架構(gòu)，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐消除灰色、空白職能地帶，以客戶、市場為導(dǎo)向，形成以一體化流程效率最優(yōu)為基礎(chǔ)的競爭性崗位體系建立多種招聘渠道，制定清晰招聘標(biāo)準(zhǔn)，建立持續(xù)動態(tài)的招聘流程為不同崗位不同能力的員工設(shè)計相應(yīng)的針對性的培訓(xùn)課程體系，保證員工有效發(fā)展澄清企業(yè)戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的可實施性；將戰(zhàn)略分解為具體的目標(biāo)及指標(biāo)體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地通過優(yōu)化整個績效管理體系，推進戰(zhàn)略落實并提升戰(zhàn)略執(zhí)行力確保薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略一致，提升薪酬成本效益，推動業(yè)務(wù)增長建立具有市場競爭力的長期激勵方案，吸引、保留并有效激勵核心高管與關(guān)鍵人才預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行體系績效承接體系組織架構(gòu)設(shè)計崗位體系優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化高管薪酬與長期激勵招聘管理及優(yōu)化培訓(xùn)管理及優(yōu)化戰(zhàn)略績效體系組織設(shè)計激勵機制人才管理人力資源現(xiàn)狀分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃目錄1人力資源解決方案框架2人力資源規(guī)劃3組織設(shè)計及崗位設(shè)計4人才管理體系5戰(zhàn)略績效體系6薪酬激勵機制我們將通過定性與定量相結(jié)合，文件研究與訪談相結(jié)合，業(yè)務(wù)部門與HR調(diào)研相結(jié)合全方位對三水農(nóng)商行的人力資源管理現(xiàn)狀進行診斷多角度人力資源現(xiàn)狀診斷三水農(nóng)商銀行人力資源管理文件匯編公司高層管理人員、業(yè)務(wù)部門骨干、人力資源人員訪談Saratoga人力資源有效性評估問卷調(diào)研業(yè)務(wù)部門反饋基于三水農(nóng)商銀行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及人力資源現(xiàn)狀分析結(jié)果，明確人力資源規(guī)劃內(nèi)容的優(yōu)先級，提出分步實施建議未來三年人力資源規(guī)劃實施路線圖人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃整體實施建議通過各項分析，明確未來三年分別需要重點關(guān)注的人力資源模塊及相關(guān)工作人力資源模塊優(yōu)先性分析人力資源戰(zhàn)略舉措可行性分析人力資源戰(zhàn)略重點分析示例德勤案例分享：

為實現(xiàn)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)型，設(shè)計人力資源管理提升的“三步走”路線圖本次項目范圍說明：具體工作的開展順序需根據(jù)實際情況進行調(diào)整夯實基礎(chǔ)健全體系投資長遠(yuǎn)組織能力主題第1步（2015年）優(yōu)化崗位職級體系優(yōu)化績效管理體系優(yōu)化薪酬管理體系戰(zhàn)略性人才規(guī)劃1.21.31.41.5關(guān)鍵任務(wù)全面開發(fā)員工能力模型3.2目標(biāo)完善崗位說明書，這是人力資源管理基礎(chǔ)之基礎(chǔ)優(yōu)化崗位、績效、薪酬等基礎(chǔ)體系，使更符合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)明確未來的人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)需求使組織結(jié)構(gòu)匹配戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型優(yōu)化招聘、培訓(xùn)等基礎(chǔ)體系設(shè)計激勵亮點，推動業(yè)務(wù)增長開始實施第一批關(guān)鍵人才，含高層、中層干部、后備干部和專業(yè)人才的培養(yǎng)發(fā)展項目全面人才盤點，打通全行職業(yè)發(fā)展通道投資長期回報的HR管理內(nèi)容明晰管控定位2.1組織架構(gòu)優(yōu)化方案2.2提升人力資源專業(yè)能力1.6第2步（2016-2017年）第3步（2018-2019年）優(yōu)化招聘管理體系2.3優(yōu)化福利體系2.4優(yōu)化銷售激勵方案2.5設(shè)計長期激勵方案3.5全面人才盤點3.3建設(shè)雇主品牌3.4優(yōu)化培訓(xùn)發(fā)展體系2.6高管及核心人才發(fā)展項目3.1示例優(yōu)化組織架構(gòu)體系1.1目錄1人力資源解決方案框架2人力資源規(guī)劃3組織設(shè)計及崗位設(shè)計3.1組織架構(gòu)設(shè)計3.2崗位體系設(shè)計4人才管理體系5戰(zhàn)略績效體系6薪酬激勵機制我們認(rèn)為，及時進行組織優(yōu)化，可以在組織、管理層和員工三個層面帶來收益將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化特定的勞動力需求通過勞動力細(xì)分將職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)和能力要求分配給合適的角色由上至下的目標(biāo)和職責(zé)層層分解構(gòu)建分析、管理和發(fā)展人才的體系和報告系統(tǒng)采用整合的方案進行勞動力管理從而減少人力資源的職能壁壘更清晰的看到并理解自己所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧绾沃С謽I(yè)務(wù)清楚自己需要做什么－或者做得不同之處－每天的貢獻之處清楚自己的績效如何被評估和激勵理解他們需要提升的方面獲得強大的信息來幫助他們更好的管理職業(yè)發(fā)展根據(jù)員工所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧⒙氊?zé)和績效期望，給員工提供更多的具體指引在與員工溝通績效和他們?nèi)绾螢槠髽I(yè)的成功而努力時，可以保持語言一致在企業(yè)內(nèi)部獲得更好的人才資源信息在如何根據(jù)業(yè)務(wù)需求和目標(biāo)將人才更合理的配置時做出客觀決策組織層面：有助于戰(zhàn)略落地管理層：有助于指導(dǎo)和決策員工層：有助于明確努力方向工作步驟：以目標(biāo)農(nóng)商行的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，對標(biāo)領(lǐng)先實踐，對組織架構(gòu)進行設(shè)計，確保對戰(zhàn)略的有效支撐，同時結(jié)合現(xiàn)狀，設(shè)計落地方案業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素（CSF）和核心舉措行業(yè)先進實踐組織現(xiàn)狀組織需要具備的能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式目標(biāo)組織架構(gòu)橫向組織架構(gòu)梳理（前中后臺組織與協(xié)作模式、重點業(yè)務(wù)模塊組織與協(xié)作模式）縱向組織架構(gòu)梳理（總分支管控模式）1.4部門職責(zé)描述1.3組織架構(gòu)藍(lán)圖設(shè)計12341.5組織結(jié)構(gòu)落地實施方案設(shè)計5縱向組織架構(gòu)梳理：承接戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，梳理與優(yōu)化農(nóng)商行的縱向組織層級，明確總行、支行和網(wǎng)點的定位1A農(nóng)商行分支機構(gòu)現(xiàn)狀國外商業(yè)銀行較多采用“大總行、大部門、小分行”的組織架構(gòu)與運行模式，最大限度的發(fā)揮總行各業(yè)務(wù)條線的垂直管理作用。強化總行職能以及總行對分支行的管控也成為國內(nèi)銀行組織優(yōu)化的主要趨勢組織類型定位職能總行策略制度平臺戰(zhàn)略管理風(fēng)險管理財務(wù)監(jiān)控……一級支行區(qū)域管理和營銷平臺區(qū)域業(yè)務(wù)管理總行政策執(zhí)行……直屬支行特色營銷服務(wù)平臺特色營銷終端客戶服務(wù)界面……網(wǎng)點營銷服務(wù)平臺市場營銷終端客戶服務(wù)界面柜面作業(yè)平臺……A農(nóng)商行a信用社b信用社c信用社d信用社e信用社f信用社……共計60家基層信用社采用“總行-基層信用社”的兩級架構(gòu)。A農(nóng)商行案例分享：層級架構(gòu)優(yōu)化建議一：結(jié)合同業(yè)實踐及對未來發(fā)展方向理解，德勤建議該農(nóng)信社未來增加管理層級，成立一級支行，賦予其業(yè)務(wù)銜接與經(jīng)營管理的職能組織層級架構(gòu)調(diào)整方向A農(nóng)商行基層信用社一級支行支行調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整方向區(qū)域經(jīng)營管理中心直屬支行優(yōu)化建議一：增加管理層級，設(shè)立一級支行，定位為區(qū)域經(jīng)營管理中心，突出一級支行在總行與分支機構(gòu)/網(wǎng)點間的銜接作用和經(jīng)營管理的職能一級支行優(yōu)化路徑：結(jié)合區(qū)域管理的條件，選擇經(jīng)營業(yè)績突出、地理位置適宜且管理成熟度較高的6-8家基層信用社，擇優(yōu)成立為一級支行對所選信用社的內(nèi)部組織架構(gòu)進行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一：強化業(yè)務(wù)管理、市場營銷、渠道拓展等方面前臺職能；提升中臺的風(fēng)險防控能力；集中并加強對一級支行及所轄支行的后臺綜合服務(wù)支持能力一級支行在接受總行的統(tǒng)一管理監(jiān)督下，對其下屬支行/網(wǎng)點進行管理和服務(wù)，實現(xiàn)總行管理幅度優(yōu)化，提高管理效率一級支行的成立應(yīng)循序漸進，成熟一家設(shè)立一家1案例A農(nóng)商行案例分享：層級架構(gòu)優(yōu)化建議二：由基層信用社向網(wǎng)點化支行轉(zhuǎn)型，提升其業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，打造營銷與服務(wù)中心組織層級架構(gòu)調(diào)整方向A農(nóng)商行基層信用社一級支行支行調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整方向營銷與服務(wù)中心直屬支行優(yōu)化建議二：由目前全功能的基層信用社向網(wǎng)點化支行轉(zhuǎn)型，定位為營銷與服務(wù)中心支行優(yōu)化路徑：對基層信用社的職能范圍進行調(diào)整：業(yè)務(wù)規(guī)劃管理等職能上收至一級支行，支行只保留具體業(yè)務(wù)營銷和客戶拓展職能中后臺管理職能除支行賬務(wù)處理、結(jié)算賬戶管理等會計運營職能，及支行團隊管理、行政事務(wù)管理職能外，均上收至一級支行強化支行的專業(yè)化服務(wù)水平，更好地服務(wù)地區(qū)客戶1案例A農(nóng)商行案例分享：層級架構(gòu)優(yōu)化建議三：根據(jù)某一區(qū)域或某類業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，設(shè)立直屬支行，作為總行直屬經(jīng)營中心或區(qū)域經(jīng)營中心組織層級架構(gòu)調(diào)整方向A農(nóng)商行基層信用社一級支行支行調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整方向直屬支行直屬經(jīng)營中心/區(qū)域經(jīng)營中心優(yōu)化建議三：根據(jù)某一區(qū)域或某類業(yè)務(wù)的發(fā)展要求，設(shè)立由總行直接管理的直屬支行，定位根據(jù)實際需求可以有以下兩種：直屬經(jīng)營中心，主要服務(wù)特定的客戶群體，如大型機構(gòu)客戶/企業(yè)客戶區(qū)域經(jīng)營中心，主要服務(wù)特定區(qū)域的客戶群體直屬支行優(yōu)化路徑：根據(jù)業(yè)務(wù)特點、客群狀況等特點，對部分的基層信用社，由總行直接管理，重點拓展某一區(qū)域客戶群體或某一類業(yè)務(wù)直屬支行與支行職能類似，但在業(yè)務(wù)類型上會根據(jù)直屬支行的具體定位而有所側(cè)重直屬支行可根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)展需求進行選設(shè)1案例A農(nóng)商行案例分享：該農(nóng)信社總行及分支機構(gòu)職能定位-總行定位建議A農(nóng)商行總行強化管理職能，成為強大的管理中心核心職能戰(zhàn)略管理風(fēng)險管理資源共享產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)監(jiān)控全行戰(zhàn)略規(guī)劃全行戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控全行戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整全行風(fēng)險體系建立全行風(fēng)險動態(tài)管理授信的集中管理合規(guī)體系和檢查預(yù)算管理財務(wù)分析資金管理機構(gòu)考核成本費用金融市場投資職能金融同業(yè)、戰(zhàn)略客戶的管理核心人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務(wù)后臺運營集中作業(yè)對于客戶的銀行金融產(chǎn)品需求進行調(diào)查、研究順應(yīng)市場需求開發(fā)前沿銀行產(chǎn)品，并制定分支機構(gòu)產(chǎn)品管理規(guī)則市場營銷、品牌推廣制度管理、企業(yè)文化建設(shè)全行市場調(diào)研、銷售策略制定全行品牌體系建立和管理公共關(guān)系、大客戶的管理制度完善、統(tǒng)一、規(guī)范及輸出全行企業(yè)文化整合、建設(shè)分支機構(gòu)文化建設(shè)管理、輸出1案例A農(nóng)商行案例分享：總行及分支機構(gòu)職能定位-一級支行及直屬支行定位建議A農(nóng)商行未來在風(fēng)險可控的前提下，對一級支行適度授權(quán)，打造區(qū)域經(jīng)營管理中心區(qū)域風(fēng)險管理區(qū)域業(yè)務(wù)管理一級支行轄內(nèi)支行業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)營銷團隊的管理、建設(shè)和考核總行各項經(jīng)營指標(biāo)的分解和下達(dá)，并對支行指標(biāo)執(zhí)行進行推動和監(jiān)督執(zhí)行總行全面風(fēng)險管理的政策及制度要求轄內(nèi)支行工作的合規(guī)檢查執(zhí)行基于信貸政策的權(quán)限內(nèi)授信審批轄內(nèi)不良資產(chǎn)的處理總行政策執(zhí)行根據(jù)區(qū)域化特色，對于總行的政策進行承接和細(xì)化推動、監(jiān)督總行政策在本區(qū)域內(nèi)的落地核心職能區(qū)域核心業(yè)務(wù)資源維護對一級支行轄內(nèi)的優(yōu)質(zhì)客戶、核心客戶資源規(guī)劃營銷和服務(wù)策略，并組織實施，防止客戶資源流失1建議支行/直屬支行的核心職能是營銷、服務(wù)和柜面作業(yè)客戶服務(wù)界面市場營銷終端在支行范圍內(nèi)，通過營銷團隊推動業(yè)務(wù)的發(fā)展提升柜面人員的服務(wù)意識和技巧，并實施對應(yīng)的指導(dǎo)和激勵管理支行范圍內(nèi)的客戶關(guān)系，包括存量客戶的維護和新客戶的開發(fā)柜面作業(yè)平臺根據(jù)各類業(yè)務(wù)需要，完成對應(yīng)的業(yè)務(wù)操作職能嚴(yán)格控制流程風(fēng)險點，緊密防范操作風(fēng)險的發(fā)生核心職能案例橫向組織架構(gòu)梳理：診斷前中后臺各部門職責(zé)劃分存在的問題，包括職能缺失、職能交叉、待加強的職能等，從而進行橫向的組織職能調(diào)整公司業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部小企業(yè)專營中心理財業(yè)務(wù)部直屬營業(yè)網(wǎng)點聯(lián)社營業(yè)部金融市場部計劃財務(wù)部信貸管理與資產(chǎn)保全部合規(guī)與風(fēng)險管理部人力資源部授信審查部會計結(jié)算部工會辦公室稽核監(jiān)察部科技部社員代表大會理事會監(jiān)事會信息科技管理委員會理事會辦公室監(jiān)事會辦公室高級管理層審計委員會各專業(yè)委員會2電子銀行部辦公室安全保衛(wèi)部11小企業(yè)專營中心的準(zhǔn)事業(yè)部制架構(gòu)和流程是否成熟？專營中心崗位配置是否完備？收入、成本、利潤如何計算，對于專營中心的考核重點關(guān)注什么？專營中心在人、財、事方面的權(quán)限是什么，風(fēng)險審批與管控采取什么樣的模式？2是否采用“大零售”模式？“大零售”模式指將小企業(yè)與微小企業(yè)業(yè)務(wù)劃歸零售業(yè)務(wù)條線，實行傳統(tǒng)零售和小微企業(yè)金融“大零售模式”。由于小微客戶群多為小微企業(yè)、個體工商戶、私營業(yè)主，通常公私不分家，小微客戶與個人客戶重疊。在風(fēng)險規(guī)律和作業(yè)模式上相近。23強化資產(chǎn)負(fù)債管理職能？巴塞爾協(xié)議III對銀行資產(chǎn)負(fù)債管理提出了更高的要求，有些銀行在計劃財務(wù)部設(shè)置專人專崗，有些銀行甚至獨立資產(chǎn)負(fù)債管理部以強化職能44風(fēng)險管理與合規(guī)管理分離？風(fēng)險管理從業(yè)務(wù)角度進行全行風(fēng)險規(guī)劃、政策制定、風(fēng)險計量和控制，而合規(guī)從法律法規(guī)角度審視全行內(nèi)控、案防執(zhí)行情況，工作開展方式和專業(yè)性差異很大。業(yè)內(nèi)普遍分開設(shè)置。3A農(nóng)商行案例分享：德勤從業(yè)務(wù)管理體系、風(fēng)險管理體系和支撐服務(wù)體系三方面開展該農(nóng)信社總行組織架構(gòu)及組織職能的優(yōu)化2業(yè)務(wù)管理體系風(fēng)險管理體系支撐服務(wù)體系2.12.22.3A農(nóng)商行案例分享：業(yè)務(wù)管理體系整體優(yōu)化建議：2.1根據(jù)中國市場的現(xiàn)實以及國內(nèi)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀，以客戶關(guān)系為中心的組織架構(gòu)是大多數(shù)銀行的選擇，基于A農(nóng)商行的現(xiàn)狀，結(jié)合同業(yè)實踐，德勤建議對當(dāng)前總行業(yè)務(wù)管理職能按業(yè)務(wù)條線進行切分在當(dāng)前金融市場部的基礎(chǔ)上形成A農(nóng)商行未來的資金同業(yè)業(yè)務(wù)板塊將目前分散在業(yè)務(wù)發(fā)展部的儲蓄存款、個人理財業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，信貸管理部的零售信貸業(yè)務(wù)，及電子銀行業(yè)務(wù)整合，形成A農(nóng)商行零售業(yè)務(wù)板塊將目前分散在業(yè)務(wù)發(fā)展部的公司存款、國際業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和信貸管理部的對公信貸業(yè)務(wù)整合，形成A農(nóng)商行公司業(yè)務(wù)板塊案例A農(nóng)商行案例分享：風(fēng)險管理體系優(yōu)化2.2由風(fēng)險管理部統(tǒng)籌全面風(fēng)險管理，同時牽頭信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險，并明確其他風(fēng)險的牽頭部門結(jié)合現(xiàn)階段A農(nóng)商行的組織現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)，建議保留信貸管理部，并下設(shè)授信審批中心專職負(fù)責(zé)授信審查審批工作1.全面風(fēng)險管理-優(yōu)化建議：2.信用風(fēng)險管理-組織設(shè)置優(yōu)化建議：風(fēng)險管理部全面風(fēng)險管理信用風(fēng)險工具信用評級工具信貸管理部政策與制度制定放款審核風(fēng)險監(jiān)測分析貸后監(jiān)督授信審批中心授信審查授信審批信用風(fēng)險管理貸前調(diào)查指導(dǎo)優(yōu)化建議：由風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)全行的全面風(fēng)險管理職責(zé)，保留總行的信貸管理部，作為全行信用風(fēng)險的牽頭管理部門，遵照審貸分離原則，在信貸管理部下設(shè)授信審批中心，負(fù)責(zé)信貸業(yè)務(wù)的審查、審批案例A農(nóng)商行案例分享：風(fēng)險管理體系優(yōu)化2.23.市場風(fēng)險管理-優(yōu)化建議：由風(fēng)險管理部實施市場風(fēng)險管理，并向金融市場部派駐風(fēng)險監(jiān)控崗實施市場風(fēng)險監(jiān)控4.操作風(fēng)險管理-優(yōu)化建議：操作風(fēng)險管理由總行風(fēng)險管理部牽頭，各部門及支行配合實施案例A農(nóng)商行案例分享：支撐服務(wù)體系優(yōu)化建議：從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)、財務(wù)運營、人力資源及綜合服務(wù)六個方面對A農(nóng)商行的未來支撐服務(wù)體系進行優(yōu)化2.3戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)開發(fā)財務(wù)運營人力資源綜合服務(wù)業(yè)務(wù)管理體系風(fēng)險管理體系支撐服務(wù)體系案例A農(nóng)商行案例分享：支撐服務(wù)體系優(yōu)化建議2.3產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)運營戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)開發(fā)A農(nóng)商行案例分享：支撐服務(wù)體系優(yōu)化建議2.3人力資源綜合服務(wù)組織架構(gòu)藍(lán)圖設(shè)計：基于縱向與橫向的梳理，設(shè)計適應(yīng)農(nóng)商行整體戰(zhàn)略發(fā)展要求的組織架構(gòu)藍(lán)圖3A農(nóng)商行案例分享——：總行目標(biāo)組織架構(gòu)總覽：總行共設(shè)置22個一級部門，4個事業(yè)部，19個二級中心案例部門職責(zé)描述：基于優(yōu)化的藍(lán)圖，明確目標(biāo)組織架構(gòu)與現(xiàn)狀之間每個部門具體的職能調(diào)整點部門定位：全行運營體系搭建者，全行運營工作專業(yè)化管理與后臺運營作業(yè)集中處理中心。營運管理部營運管理會計檢查事后監(jiān)督-調(diào)整點：新增職能：通過增加運營體系規(guī)劃、運營作業(yè)質(zhì)量管理、運營系統(tǒng)管理和運營作業(yè)人員管理四方面專業(yè)化職能，提升運營管理部在全行層面的運營管理專業(yè)化水平調(diào)整職能：梳理反洗錢職能，對于反洗錢防控牽頭工作，包括制度辦法制定、反洗錢核查、相關(guān)報告撰寫等職能歸入合規(guī)部，營運部負(fù)責(zé)組織實施客戶身份識別、大額/可疑交易上報、宣傳培訓(xùn)等反洗錢配合工作；主要職能描述營運管理營運管理：負(fù)責(zé)全行層面運營體系的規(guī)劃，制度和流程的建設(shè)及優(yōu)化，運營作業(yè)質(zhì)量和系統(tǒng)的管理，同時負(fù)責(zé)組織全行運營作業(yè)人員的輔導(dǎo)、培訓(xùn)及考核工作會計檢查會計檢查：負(fù)責(zé)組織開展對全行營運主管、柜面人員工作的檢查和調(diào)配工作，配合合規(guī)部反洗錢相關(guān)工作人員進行反洗錢調(diào)查工作，協(xié)助對全行運營主管、柜面人員進行反洗錢相關(guān)培訓(xùn)；事后監(jiān)督事后監(jiān)督：負(fù)責(zé)全行運營作業(yè)的事后監(jiān)督工作，對各分支機構(gòu)上交的柜面業(yè)務(wù)憑證及相關(guān)資料等進行審查、監(jiān)督集中作業(yè)現(xiàn)金運作：負(fù)責(zé)全行現(xiàn)金與金庫管理，包括全行庫存限額審批、庫存現(xiàn)金調(diào)整、全行現(xiàn)金調(diào)劑、出納管理、反假幣等；清算管理：建立清分中心，負(fù)責(zé)全行資金清算工作的集中處理和管理；賬戶管理：負(fù)責(zé)全行賬戶開戶、變更、信息審核等操作工作；對賬管理：負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織開展賬務(wù)核對工作，分析并處理異常賬務(wù)賬單；憑證與檔案管理：負(fù)責(zé)集中處理影像、憑證等信息的掃描、錄入和歸檔綜合管理負(fù)責(zé)運營相關(guān)系統(tǒng)日常使用與管理、需求提出及協(xié)助測試工作；負(fù)責(zé)全行銀行機具、憑證印制等招標(biāo)工作，以及機具的計劃、采購、發(fā)放工作負(fù)責(zé)部門日常運營過程產(chǎn)生的綜合類事務(wù)工作，如數(shù)據(jù)收集、資料整理及歸檔、協(xié)助組織培訓(xùn)等工作集中作業(yè)刪減職能調(diào)整職能職能不變綜合管理新增職能示例4組織架構(gòu)變革是一個系統(tǒng)性的工程，需要明確具體的變革步驟組建改革小組：管理層對組織架構(gòu)變革的重視，是項目實施的基本保障，可成立專門的組織架構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長牽頭，統(tǒng)一對銀行的組織架構(gòu)變革進行指導(dǎo)擴充人才隊伍：XX銀行需要足夠的人才來滿足未來組織架構(gòu)的變革，應(yīng)當(dāng)在不同的關(guān)鍵職能領(lǐng)域中有針對性地強化人才建設(shè)，提升XX銀行的行業(yè)管理能力完善體制建設(shè)：XX銀行應(yīng)建立和完善內(nèi)部機制（如項目管理機制、營銷機制、考核機制等），為組織架構(gòu)變革的良好落地提供基礎(chǔ)部門調(diào)整：對XX銀行的相關(guān)部門進行調(diào)整，切實將組織架構(gòu)變革落地強化內(nèi)部宣導(dǎo)：在組織架構(gòu)變革的全程中應(yīng)當(dāng)加強內(nèi)部宣導(dǎo)，使各級中層干部與基層員工均了解組織架構(gòu)的價值，與自身在當(dāng)中承擔(dān)的角色與職責(zé)，利于變革的充分開展與落地12345組建組織架構(gòu)改革小組部門職能及架構(gòu)調(diào)整擴充人才隊伍完善體制建設(shè)強化內(nèi)部宣導(dǎo)12435組織架構(gòu)變革步驟概覽示例5基于變革目標(biāo)，從體系建設(shè)、人員配備、落地情況等方面對銀行的職能現(xiàn)狀進行詳細(xì)診斷，確定改革的基點，從而有的放矢地強化職能，為變革打下基礎(chǔ)關(guān)鍵職能領(lǐng)域體系建設(shè)人員配備職能落地職能領(lǐng)域成熟度戰(zhàn)略規(guī)劃與實施推進業(yè)務(wù)拓展與公共關(guān)系維護風(fēng)險管理體系建設(shè)信息系統(tǒng)建設(shè)高管選拔與推薦高管履職監(jiān)督與評價審計監(jiān)督運營集中管理產(chǎn)品與業(yè)務(wù)模式研發(fā)創(chuàng)新風(fēng)險化解與處置資金統(tǒng)籌運營人力資源規(guī)劃人才招聘人才培訓(xùn)薪酬管理財務(wù)分析與管理案件追責(zé)……分別從體系是否建設(shè)完善、人員是否配備齊全以及相應(yīng)職能是否最終得以落地三個維度，分析XX銀行的關(guān)鍵職能領(lǐng)域，并最終得到現(xiàn)有職能的成熟度針對XX銀行職能領(lǐng)域中的風(fēng)險管理體系建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)模式研發(fā)創(chuàng)新、風(fēng)險化解與處置和案件追責(zé)，XX銀行應(yīng)當(dāng)加強重視力度，在近期著重提升對應(yīng)的職能領(lǐng)域，從而提高XX銀行整體的行業(yè)管理能力不成熟成熟示例基于職能成熟度現(xiàn)狀診斷結(jié)果，制定組織架構(gòu)分步實施演進路線圖，確保變革平穩(wěn)落地組織架構(gòu)分步實施演進路線圖——以公司條線架構(gòu)為例對公條線公司銀行部投資銀行部小企業(yè)銀行部國際業(yè)務(wù)部對公條線架構(gòu)(現(xiàn)狀)現(xiàn)金管理：業(yè)務(wù)處于起步階段，快速發(fā)展，但缺乏相應(yīng)的團隊，產(chǎn)品體系有待豐富投資銀行：尚未取得主承銷資格，團隊、考核機制尚未配套，未獨立運營對公條線公司銀行部投資銀行部小企業(yè)銀行部國際業(yè)務(wù)部現(xiàn)金管理與貿(mào)易融資部將現(xiàn)金管理與貿(mào)易融資團隊合并成立現(xiàn)金管理與貿(mào)易融資二級部，為客戶提供營運資金整體服務(wù)解決方案能力，加快向綜合金融服務(wù)商轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)調(diào)整過渡方案產(chǎn)品開發(fā)考核核算團隊配置需要解決的問題對公條線架構(gòu)(遠(yuǎn)期)對公條線公司銀行部小企業(yè)銀行部投資銀行部國際部現(xiàn)金管理與貿(mào)易融資部貿(mào)易融資現(xiàn)金管理與貿(mào)易融資部貿(mào)易融資現(xiàn)金管理產(chǎn)品銷售…劃轉(zhuǎn)新增成立現(xiàn)金管理與貿(mào)易融資一級部門，同時合并吸收國際部下的進出口貿(mào)易融資團隊，加速本幣一體化建設(shè)投資銀行部獨立運營示例并最終形成新的部門職責(zé)書使新的組織架構(gòu)得到固化部門職責(zé)書示例示例目錄1人力資源解決方案框架2人力資源規(guī)劃3組織設(shè)計及崗位設(shè)計3.1組織架構(gòu)設(shè)計3.2崗位體系設(shè)計4人才管理體系5戰(zhàn)略績效體系6薪酬激勵機制工作步驟：從定崗、定責(zé)、定級、定層、定編等5個維度對崗位體系進行優(yōu)化設(shè)計

人員編制核定

崗位序列與通道層級設(shè)計

崗位價值評估

崗位說明書崗位設(shè)置定義專業(yè)崗位特征篩選、確定全行崗位序列確定序列通道層級明確不同層級的基本任職資格崗位評估工具崗位序列與通道層級崗位說明書工作分析崗位評估評估結(jié)果檢視與溝通形成企業(yè)崗位價值圖相關(guān)的培訓(xùn)材料設(shè)計適合的模板崗位說明書撰寫培訓(xùn)組織編寫崗位說明書匯編定稿確定崗位設(shè)定原則借鑒行業(yè)先進做法結(jié)合部門職責(zé)分解，優(yōu)化設(shè)置崗位職能定位、職責(zé)邊界明晰人員編制采用職責(zé)分析、市場對標(biāo)等多種方法，基于現(xiàn)有人員數(shù)量以及未來的業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)期，明確各部門編制需求定崗定責(zé)定級定層定編12345崗位設(shè)置：基于崗位設(shè)置原則，承接部門職能，設(shè)計部門內(nèi)的崗位設(shè)置圖職能承接精簡高效因事設(shè)崗內(nèi)部控制工作量飽滿崗位設(shè)置原則承接部門職能部門崗位設(shè)置圖風(fēng)險管理部部門職責(zé)擬訂全行風(fēng)險管理戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂全面風(fēng)險管理制度。制定全行授信權(quán)限、流程、授信業(yè)務(wù)作業(yè)管理等相關(guān)管理制度，并組織實施授信業(yè)務(wù)作業(yè)。推動新資本協(xié)議實施，制定信用評級、組合風(fēng)險等管理制度，開展組合風(fēng)險管理、風(fēng)險資產(chǎn)配置等工作。制定行業(yè)基本授信政策。負(fù)責(zé)全行授信及實體轉(zhuǎn)授權(quán)工作。負(fù)責(zé)全行信貸額度管控。負(fù)責(zé)全轄資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控和風(fēng)險貸款信息監(jiān)測工作，并重點開展納入授信業(yè)務(wù)名單管理客戶的風(fēng)險監(jiān)測工作，組織實施風(fēng)險貸款的督導(dǎo)處置。負(fù)責(zé)制定金融市場（含投行）業(yè)務(wù)風(fēng)險管理制度，組織、實施、督導(dǎo)、檢查金融市場業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理并根據(jù)總行授信授權(quán)規(guī)定對相關(guān)業(yè)務(wù)進行風(fēng)險審查或授信審批，負(fù)責(zé)組織、推進、組織實施全行授信業(yè)務(wù)現(xiàn)場及非現(xiàn)場檢查。負(fù)責(zé)全轄授信業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的風(fēng)險分析與報送數(shù)據(jù)統(tǒng)計及報送。……項目審查崗考核分析崗風(fēng)險管理部資產(chǎn)監(jiān)控科經(jīng)理授信政策管理科經(jīng)理資產(chǎn)監(jiān)測崗授信操作管理崗系統(tǒng)管理崗授信操作管理科風(fēng)險資產(chǎn)保全崗放款審核崗授信政策管理崗風(fēng)險資產(chǎn)計量科經(jīng)理風(fēng)險資產(chǎn)管理崗統(tǒng)計分析崗示例1崗位設(shè)置優(yōu)化案例分享：廣東省某B農(nóng)商行：承接部門職責(zé)，關(guān)注部門新增/重點關(guān)注的職責(zé)是否有具體崗位承接，結(jié)合他行實踐，增設(shè)/合并某些崗位；補充/調(diào)整某些崗位職責(zé)；同時規(guī)避因人設(shè)崗和因事設(shè)崗的情況出現(xiàn)崗位設(shè)置承接部門職責(zé)變化避免因人設(shè)崗、因事設(shè)崗崗位設(shè)置的精細(xì)程度既要考慮未來發(fā)展需要，同時需要管控成本崗位設(shè)置原則經(jīng)營層電子銀行部個人金融部電子銀行管理崗撤并電子銀行管理崗，職責(zé)調(diào)整到新成立的電子銀行部科技信息部將成立3個二級中心，崗位設(shè)置在更加精細(xì)化的同時，突出重點，控制管理成本示例崗位設(shè)置：并明確每個崗位的主要職責(zé)崗位名稱崗位主要職責(zé)考核分析崗數(shù)據(jù)收集：定期收集、統(tǒng)計全行的信貸資產(chǎn)信息數(shù)據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量分析：定期編制資產(chǎn)質(zhì)量分析報告，分析全行資產(chǎn)質(zhì)量的變化趨勢風(fēng)險資產(chǎn)盤點：定期更新潛在風(fēng)險貸款清單信息，盤點全行潛在風(fēng)險資產(chǎn)風(fēng)險考核：定期對全行各業(yè)務(wù)條線、事業(yè)部、支行等資產(chǎn)質(zhì)量與授信風(fēng)險指標(biāo)進行考核授信后人員考核：對各經(jīng)營機構(gòu)授信后人員進行考核、管理和培訓(xùn)等資產(chǎn)監(jiān)測崗授后、投后制度建設(shè)：推進制度建設(shè)，制定完善授后、投后制度、不良信貸資產(chǎn)責(zé)任追究制度等；授信后管理：劃片包干，通過非現(xiàn)場監(jiān)測、現(xiàn)場檢查等方式督促片區(qū)經(jīng)營機構(gòu)（事業(yè)部）進行授信后管理，持續(xù)監(jiān)控片區(qū)（事業(yè)部）內(nèi)資產(chǎn)情況，全面、準(zhǔn)確、及時披露重大信貸風(fēng)險信號；介入部分對公授信業(yè)務(wù)的授后管理流程，抽查對公授信客戶五級分類結(jié)果，全面、準(zhǔn)確、及時的披露授信業(yè)務(wù)風(fēng)險信息；督促開展片區(qū)業(yè)務(wù)名單制管理工作風(fēng)險貸款監(jiān)測：持續(xù)監(jiān)測片區(qū)內(nèi)潛在風(fēng)險貸款，聯(lián)合其他機構(gòu)、科室等及時采取風(fēng)險壓降措施風(fēng)險專項檢查：開展各類專項檢查工作，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，提出風(fēng)控措施違規(guī)問責(zé)：開展各類違規(guī)問責(zé)工作，推進過程問責(zé)和科學(xué)問責(zé)，促進全行資產(chǎn)管理和貸款操作的規(guī)范化風(fēng)險培訓(xùn)：編發(fā)潛在風(fēng)險授信案例，組織培訓(xùn)，對片區(qū)授后人員進行專業(yè)指導(dǎo)和業(yè)務(wù)支持風(fēng)險資產(chǎn)保全崗風(fēng)險資產(chǎn)處置指導(dǎo)：指導(dǎo)、督促、協(xié)助貸款機構(gòu)對高風(fēng)險貸款、各類不良貸款及時采取有效措施，積極化解信貸風(fēng)險。特殊資產(chǎn)處置執(zhí)行：直接參與或主導(dǎo)重大高風(fēng)險貸款、新增不良貸款的清收與處置風(fēng)險資產(chǎn)監(jiān)控：逐戶監(jiān)控大額高風(fēng)險、不良貸款清收、處置進展情況，定期或不定期與貸款機構(gòu)研究、調(diào)整大額高風(fēng)險貸款不良貸款處置計劃：負(fù)責(zé)擬定各類不良貸款（含存量與新增）處置計劃，指導(dǎo)羊城支行、貸款機構(gòu)開展清收工作外部關(guān)系管理：負(fù)責(zé)落實與各級法院、國土房管等政府職能部門協(xié)調(diào)工作資產(chǎn)保全培訓(xùn)：負(fù)責(zé)落實全行資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作示例崗位說明書：制定崗位說明書模板，明確崗位說明書撰寫原則原則一：關(guān)注關(guān)鍵職責(zé)根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)來撰寫崗位說明書，關(guān)鍵職責(zé)需滿足的條件包括“設(shè)立該崗位需履行的職責(zé)”“要求高績效,若未能完成該任務(wù)，可能對企業(yè)經(jīng)營或管理產(chǎn)生較大影響”“該職責(zé)耗時顯著”。原則五：職責(zé)描述統(tǒng)一句式“根據(jù)……(限制條件)，做（動詞）……，以達(dá)到……目的（確保、促進、提升……）?！比娑啙?，關(guān)注關(guān)鍵職責(zé)，并非詳細(xì)的任務(wù)、程序或活動的清單。原則四：職責(zé)，而非“任務(wù)”或“動作”著重崗位那些“應(yīng)該”承擔(dān)的職責(zé)，而非“目前正在”履行的職責(zé)。原則三：應(yīng)該做的，而非正在做的描述的是崗位本身的功能，作用及履行的職責(zé)，而不是填寫個人的業(yè)績和能力;描述該崗位的日常工作狀況，而非個別特例；一崗多人的，撰寫主要共同的職責(zé)。原則二：對崗不對人崗位說明書撰寫原則參考崗位說明書模板示例示例2崗位說明書：撰寫部分崗位說明書示例，開展崗位說明書撰寫培訓(xùn)，指導(dǎo)各部門完成崗位說明書的撰寫工作并形成匯編撰寫崗位說明書示例開展崗位說明書培訓(xùn)形成崗位說明書匯編示例崗位價值評估：采用德勤Evalu8崗位價值評估工具，對崗位進行評估Evalu8模型是德勤擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的職位評估工具，它將從崗位任職者完成崗位職責(zé)所必須的投入、經(jīng)歷的過程以及最終的產(chǎn)出出發(fā)，用三個環(huán)節(jié)六個因素來度量每個崗位在企業(yè)內(nèi)所處的相對位置。投入過程產(chǎn)出崗位所要求的任職者素質(zhì)，即知識和技能，可理解為為取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出所必需具備的能力與資格；同時還包括人際關(guān)系技能，可理解為該崗位所需溝通能力與協(xié)調(diào)能力。組織對于崗位行為的限制，即為取得預(yù)計的成果或產(chǎn)出，該崗位所擁有的決策自主權(quán)和所承擔(dān)的責(zé)任。工作成果，即金融產(chǎn)品或金融服務(wù)，也是崗位工作所期待達(dá)到的結(jié)果與影響。三個環(huán)節(jié)定義統(tǒng)一的標(biāo)尺六個因素因素2：人際關(guān)系技能因素4：管理職責(zé)因素6：決策影響范圍因素1：知識技能因素3：工作復(fù)雜度因素5：決策影響程度3崗位價值評估：德勤Evalu8崗位價值評估工具六大評估因素簡要描述因素1：知識技能因素2：人際關(guān)系因素3：工作復(fù)雜度因素4：管理職責(zé)因素5：影響程度因素6：影響范圍不需理論專業(yè)知識、工作簡單重復(fù)基本表達(dá)基于一般判斷完成簡單例行工作不承擔(dān)管理職責(zé)細(xì)微影響、非主要職責(zé)僅對員工本身產(chǎn)生影響基本專業(yè)知識與技能，一定的實際經(jīng)驗互動交流，解釋說明運用標(biāo)準(zhǔn)流程及經(jīng)驗判斷完成工作指導(dǎo)他人部分直接影響、輔助支持影響其他成員的效率中等專業(yè)技術(shù)工作要求，需基于理論原理構(gòu)建解決問題的方法引導(dǎo)及結(jié)構(gòu)化表達(dá)復(fù)雜內(nèi)容分析多重信息,優(yōu)化工作方法工作分配和監(jiān)督檢查直接有限影響，關(guān)鍵職能影響團隊的整體效率理論基礎(chǔ)扎實、經(jīng)驗豐富，某領(lǐng)域的高級專業(yè)技術(shù)人員，需指導(dǎo)他人工作多種技能說服與感染，協(xié)調(diào)合作關(guān)系需多方調(diào)研、分析論證管理單一團隊決定性影響團隊績效，核心職能顯著影響緊密關(guān)聯(lián)的多個團隊本專業(yè)領(lǐng)域知識豐富，需把握行業(yè)動態(tài)，負(fù)責(zé)本專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)發(fā)展協(xié)調(diào)平衡內(nèi)外部一般性利益關(guān)系問題困難且多變，需概念性與前瞻性思考管理單一專業(yè)領(lǐng)域的多個團隊對銀行業(yè)績有直接重要影響，對部門目標(biāo)有直接全面影響顯著影響單一部門績效銀行級核心技術(shù)專家，替代難度大與外部高層協(xié)商與合作環(huán)境復(fù)雜且快速變化，需戰(zhàn)略思考與革新性工作管理多個跨專業(yè)領(lǐng)域團隊對銀行重要業(yè)務(wù)、職能領(lǐng)域直接且非常重大影響影響多個部門或分支機構(gòu)行業(yè)技術(shù)專家重大談判與溝通敏感商業(yè)信息環(huán)境復(fù)雜且快速變化，需要突破創(chuàng)新管理多樣化業(yè)務(wù)或職能領(lǐng)域?qū)︺y行戰(zhàn)略、績效、資源全面直接影響

影響全國范圍內(nèi)銀行中長期經(jīng)營方向和目標(biāo)全球?qū)I(yè)技術(shù)大師多元文化差異的溝通與愿景溝通環(huán)境全新且錯綜復(fù)雜，解決方案具有戰(zhàn)略性、全局性和變革性管理整個銀行或跨專業(yè)領(lǐng)域的多個事業(yè)單元對全球戰(zhàn)略、績效、資源有全面直接影響影響全球范圍內(nèi)的組織使命、價值觀和發(fā)展方向分?jǐn)?shù)越來越高示例崗位價值評估：標(biāo)桿崗位評估：對每一個因素均需參照八級分類描述進行評分每一個崗位評估因素均分為8級，每一級代表不同的發(fā)展水平，有對應(yīng)的分級描述崗位評估因素每一級的描述，有＋、=、－的區(qū)分，從而區(qū)別同級別崗位中，因為小的差異而帶來的不同“=”表示完全符合該等級因素描述“＋”表示大體符合該等級描述，略高于“=”，但低于上一等級因素描述“-”表示大體符合該等級描述，略低于“=”，但高于下一等級因素描述分級標(biāo)準(zhǔn)描述4=……4－3＋3=需全面掌握崗位工作相關(guān)的過程、程序與系統(tǒng)，以及相關(guān)事項程序背后的概念與原理，用于構(gòu)建解決問題的方法；涉及較強的專業(yè)技術(shù)知識，要求任職者具備良好的與本職工作相關(guān)的知識才能勝任；且該知識需通過豐富的理論學(xué)習(xí)及大量的實際經(jīng)驗獲得；該崗位要求任職者能夠了解不同領(lǐng)域?qū)I(yè)團隊之間的協(xié)作關(guān)系。3－2+2=……2-示例因素1：知識技能專家精通資深中等基本最低FEDCBA專家精通基本65432178行業(yè)領(lǐng)先全球領(lǐng)先崗位價值評估：依據(jù)因素評分結(jié)果進行崗位評估得分的計算因素1：知識技能因素2：人際關(guān)系技能查表后，投入得分=115，同理可以得到：過程得分和產(chǎn)出得分示例投入維度得分計算示例崗位得分=投入得分+過程得分+產(chǎn)出得分3個維度（投入、過程、產(chǎn)出）得分可由組成維度的因素得分查表得到，例如，投入維度的得分由知識技能得分及人際關(guān)系技能得分查表綜合得到崗位價值評估：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位職級分?jǐn)?shù)段區(qū)間確定各被評價崗位的職級崗位職級崗位得分180-96297-1163117-1394140-1685169-2026203-2427242-2928293-3519352-422崗位職級崗位得分10423-50711508-61012611-73413735-88214883-1061151062-1276161277-1534171535-1845181846-2219如果崗位得分為650分，則對應(yīng)的崗位職級是12級崗位得分雖然不同，不代表其所處的崗位級別也有所不同示例崗位價值評估：匯總評估得到的各崗位職級形成崗位等級圖，作為崗位管理、薪酬掛鉤等人力資源管理的依據(jù)處室經(jīng)理崗

職級公司銀行部投資銀行部金融同業(yè)部小企業(yè)銀行部……8A產(chǎn)品研發(fā)與支持經(jīng)理崗

營銷管理經(jīng)理崗

業(yè)務(wù)管理經(jīng)理崗

……資產(chǎn)托管經(jīng)理崗

債務(wù)融資經(jīng)理崗

銀團及并購貸款經(jīng)理崗

結(jié)構(gòu)融資經(jīng)理崗……市場營銷經(jīng)理崗

業(yè)務(wù)審批經(jīng)理崗

直貼業(yè)務(wù)經(jīng)理崗

轉(zhuǎn)貼業(yè)務(wù)經(jīng)理崗

……產(chǎn)品研發(fā)支持經(jīng)理崗

微貸管理經(jīng)理崗

市場營銷經(jīng)理崗……8B風(fēng)險管理經(jīng)理崗

戰(zhàn)略客戶部各行業(yè)團隊經(jīng)理崗風(fēng)險管理經(jīng)理崗

業(yè)務(wù)管理經(jīng)理崗業(yè)務(wù)管理經(jīng)理崗

審驗核算經(jīng)理崗風(fēng)險管理經(jīng)理崗……總行部室總經(jīng)理2A金融同業(yè)部投資銀行部金融市場部2B公司銀行部基金托管部信用卡中心小企業(yè)銀行部零售銀行部國際業(yè)務(wù)部電子銀行部3A資產(chǎn)負(fù)債管理部辦公室財務(wù)會計部風(fēng)險管理部授信評審部運營管理部信息科技部系統(tǒng)開發(fā)部合規(guī)部審計部人力資源部研究發(fā)展部機構(gòu)管理部3B董事會辦公室監(jiān)事會辦公室黨群工作部安全保衛(wèi)部后勤保障中心基建辦工會員工崗

職級小企業(yè)銀行部零售銀行部……10產(chǎn)品研發(fā)及系統(tǒng)管理崗

營銷規(guī)劃及策劃崗產(chǎn)品開發(fā)與管理崗

投資管理崗

產(chǎn)品研發(fā)及測試崗

個貸制度流程管理崗……11準(zhǔn)入管理崗

產(chǎn)品渠道及服務(wù)管理崗

市場營銷支持崗

高端客戶管理崗

風(fēng)險管理檢查崗

微貸業(yè)務(wù)管理崗

微貸營銷管理崗

……運營管理崗

客戶與團隊管理崗

私人銀行業(yè)務(wù)管理崗

系統(tǒng)管理崗

服務(wù)渠道建設(shè)管理崗

服務(wù)體系建設(shè)管理崗

營銷及規(guī)劃崗

…………12業(yè)務(wù)統(tǒng)計與績效考核崗

日常監(jiān)控及退出管理崗統(tǒng)計分析及業(yè)務(wù)評價崗

消費者權(quán)益保護崗……13小企業(yè)業(yè)務(wù)綜合管理崗文秘及督辦崗

零售銀行綜合管理崗……示例崗位序列與通道層級設(shè)計：對不同性質(zhì)的崗位進行分類歸并，劃分崗位序列XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗管理序列專業(yè)技術(shù)序列營銷序列操作序列XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗XX崗法律合規(guī)序列人力資源序列風(fēng)險管理序列對公客戶經(jīng)理序列理財經(jīng)理序列柜員序列后勤保障序列管理序列主序列子序列崗位崗位序列劃分示例通過價值鏈分析，確保序列能反映其對組織價值貢獻方式的獨特之處，對于貢獻方式類似的崗位進行合并。序列劃分應(yīng)反映組織戰(zhàn)略發(fā)展所需要的能力，以及崗位本身履職所需知識技能的相似性，鼓勵精深發(fā)展的專業(yè)訴求。序列劃分不宜過細(xì)，通過控制序列數(shù)量，避免較高的管理成本。組織貢獻專業(yè)發(fā)展精簡高效序列劃分原則示例4崗位序列與通道層級設(shè)計：根據(jù)人員發(fā)展的需要，設(shè)計通道層級通道層級角色錨定描述業(yè)務(wù)骨干：具備本專業(yè)全面、深入的知識技能，可獨立解決專業(yè)內(nèi)的復(fù)雜問題，并能夠給予他人有效的專業(yè)指導(dǎo)獨立工作者：具備本專業(yè)全面的知識技能，且在部分領(lǐng)域能夠做到精通，能夠獨立、熟練的完成崗位工作快速學(xué)習(xí)者，具備本專業(yè)基礎(chǔ)的知識技能，同時，展現(xiàn)出快速學(xué)習(xí)的意愿與能力，能夠獨立承擔(dān)大部分崗位工作行內(nèi)權(quán)威：在行內(nèi)被公認(rèn)為所在領(lǐng)域的專家，在行業(yè)內(nèi)也具備一定影力，能夠洞悉本專業(yè)的發(fā)展確實，具備在思想、理論和實踐等方面實現(xiàn)創(chuàng)新和突破的能力專業(yè)帶頭人：具備本專業(yè)全面、精通的知識技能，能夠解決或帶領(lǐng)團隊解決所在專業(yè)領(lǐng)域的復(fù)雜、非常規(guī)課題級領(lǐng)導(dǎo)直接影響組織業(yè)績的重大項目資深高級中級初級專家通道層級體系示意圖示例崗位序列與通道層級設(shè)計：明確各層級的基本任職資格基本任職資格任職經(jīng)驗業(yè)績約束學(xué)歷資質(zhì)證書層級名稱助理1級助理2級經(jīng)理1級經(jīng)理2級標(biāo)準(zhǔn)描述標(biāo)準(zhǔn)描述標(biāo)準(zhǔn)描述標(biāo)準(zhǔn)描述基本任職資格資質(zhì)證書銀行從業(yè)資格證書銀行從業(yè)資格證書銀行從業(yè)資格證書銀行從業(yè)資格證書業(yè)績約束完成當(dāng)年全年考核，且全年平均分不低于40分；完成當(dāng)年全年考核，且全年平均分不低于40分；完成當(dāng)年全年考核，且全年平均分不低于40分；完成當(dāng)年全年考核，且全年平均分不低于40分；學(xué)歷本科及以上學(xué)歷本科及以上學(xué)歷本科及以上學(xué)歷本科及以上學(xué)歷任職經(jīng)驗－助理1級2年，績優(yōu)者可適當(dāng)放寬助理2級2年，績優(yōu)者可適當(dāng)放寬經(jīng)理1級2年，績優(yōu)者可適當(dāng)放寬示例崗位序列與通道層級設(shè)計：明確不同通道層級之間的對應(yīng)關(guān)系，為薪酬對接奠定基礎(chǔ)職級/薪級業(yè)務(wù)經(jīng)營序列職能序列運營序列產(chǎn)品經(jīng)理營銷管理業(yè)務(wù)管理與支持交易員客戶經(jīng)理理財顧問風(fēng)險管理信貸管理法律合規(guī)授信審批審計人力資源財務(wù)管理信息科技行政后勤綜合管理運營管理與支持柜員序列13專家專家專家專家專家12資深專家資深專家資深專家專家11資深資深資深資深資深資深資深資深資深資深資深資深10高級高級高級資深9中級高級高級中級高級高級高級高級高級中級高級高級高級高級高級8初級中級中級初級中級中級中級初級中級中級中級中級高級中級高級7初級初級中級中級初級初級初級初級初級初級初級中級初級中級高級6初級初級初級初級中級5初級示例人員編制核定：采用職責(zé)分析法、市場標(biāo)桿法等多種方法核定各部門的人員編制方法名稱職責(zé)分析法回歸分析法定義市場標(biāo)桿法取數(shù)容易，對部門現(xiàn)狀不會有太大的調(diào)整風(fēng)險根據(jù)同行業(yè)的實踐確定各類人員的比例，比如：部門總?cè)藬?shù)占全行人數(shù)比例，作為部門總?cè)藬?shù)設(shè)置的測算依據(jù)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、部門或機構(gòu)的職責(zé)、崗位設(shè)置等因素確定相關(guān)崗位人員數(shù)量人均效能法通過一定時間節(jié)點上業(yè)務(wù)量與人員數(shù)之比，例如人均電子渠道交易筆數(shù)，確定人均效能水平，通過人均效能對人員數(shù)進行測算優(yōu)勢用歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)與人員數(shù)來確定未來人員編制，這些指標(biāo)包括：資產(chǎn)規(guī)模、（人均）存貸款規(guī)模等按照投入產(chǎn)出測算編制，說服力較強，部門領(lǐng)導(dǎo)更容易接受有利于管理者開拓視野，快速找到本行與外部標(biāo)桿的差距支持銀行戰(zhàn)略重點和變革需求，靈活度較高對數(shù)據(jù)要求較劣勢對數(shù)據(jù)的連續(xù)性要求較高不適用于業(yè)務(wù)量無法核算到每個員工的部門外部市場時刻在變化，標(biāo)桿數(shù)據(jù)通常為過去時點數(shù)據(jù)需要與部門進行溝適用主體全行總?cè)藬?shù)總行個別部門總行個別部門總行大多數(shù)部門總行大多數(shù)部門5人員編制核定：職責(zé)分析法定編示例xxx現(xiàn)有人數(shù)今年增加人數(shù)明年增加人數(shù)國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理副總經(jīng)理/總助規(guī)劃與考核崗產(chǎn)品管理與支持崗匯款業(yè)務(wù)崗營銷管理崗運營操作中心經(jīng)理進口單證業(yè)務(wù)崗調(diào)研分析崗綜合業(yè)務(wù)中心經(jīng)理研發(fā)與營銷中心經(jīng)理貿(mào)易融資中心經(jīng)理價格管理崗渠道與品牌崗產(chǎn)品研發(fā)崗營銷推動崗出口單證業(yè)務(wù)崗代理行業(yè)務(wù)崗報表統(tǒng)計崗物流融資試點推動崗授信審查崗111111112112111111111單證人員：根據(jù)德勤行業(yè)經(jīng)驗，國際業(yè)務(wù)成熟后，國內(nèi)較先進銀單證經(jīng)辦人員工作量較為飽和的情況下，日均單證業(yè)務(wù)在20筆左右，復(fù)核人員20-30筆左右較為合適，建議按此測算單證人員數(shù)量。111根據(jù)崗位設(shè)置，按照一個崗位至少配備一個人員的原則，確定員工人數(shù)下限。根據(jù)崗位設(shè)置，國際業(yè)務(wù)部人數(shù)規(guī)劃建議在20人左右。示例人員編制核定：市場標(biāo)桿法定編示例年份20132014201520162017在全行人員占比0.16%0.12%0.12%0.12%0.12%部門人數(shù)1210101010人數(shù)變化-2000采用市場標(biāo)桿法顯示，XX銀行戰(zhàn)略部的人數(shù)略高于行業(yè)均值，若按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)測算，人數(shù)將會略微減少2人，保持10人左右。各銀行的戰(zhàn)略管理部運作模式差異較大，例如廣發(fā)銀行、民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃部門已經(jīng)建立了相對成熟的運作機制，廣發(fā)銀行將戰(zhàn)略管理職能細(xì)分為規(guī)劃、執(zhí)行、研究服務(wù)等子模塊進行專業(yè)化運作；民生銀行采用項目制的形式運作。若未來部門職責(zé)增加，可根據(jù)新工作量重新核定部門人數(shù)。戰(zhàn)略規(guī)劃部人數(shù)=全行總?cè)藬?shù)×行業(yè)平均比例0.12%市場標(biāo)桿法2014年-2017年人數(shù)測算示例人員編制核定：回歸分析法定編示例客服中心：客服人員編制數(shù)與日均電話呼入呼出數(shù)相關(guān)性較高，且未來預(yù)期增長較為穩(wěn)定，依此選擇增長模型進行測算?？头行娜藛T編制測算客服人員日均電話呼入呼出總數(shù)人員配置建議日均電話呼入呼出數(shù)<40004000-48004800-5700>5700對應(yīng)人員數(shù)≤1414-1616-19≥19客服人員數(shù)=13.014×ln(日均電話呼入呼出總數(shù)）-94.003示例人員編制核定：人均效能法定編示例零售業(yè)務(wù)部人員編制測算個人金融總資產(chǎn)（億元）300.00390.00507.00659.10個人貸款總額（億元）4880120180人均效能系數(shù)取8.658.6510.3812.4614.95對應(yīng)部門人數(shù)（人）41455055人均效能系數(shù)XX銀行（2011年）10.77行業(yè)平均8.65增長率20%相關(guān)性系數(shù)：個人存款總額及貸款總額與零售部門總?cè)藬?shù)相關(guān)性分別為0.94、0.94；零售業(yè)務(wù)部人均效能系數(shù)，即每個零售業(yè)務(wù)部人員應(yīng)對應(yīng)的個人存款總額、個人貸款總額的產(chǎn)出，XX銀行歷史水平為10.77，超過行業(yè)平均水平8.65，本次方案將根據(jù)XX銀行自身情況以及行業(yè)水平分別進行測算；設(shè)人均效能系數(shù)增長率為20%，使人均產(chǎn)出能夠不斷提高，向行業(yè)先進銀行靠攏。人員配置建議零售業(yè)務(wù)部人員數(shù)=（個人金融總資產(chǎn)+個人貸款總額）÷人均效能系數(shù)示例B農(nóng)商行案例分享：人員編制核定的總體思路6全行總?cè)藬?shù)總行總?cè)藬?shù)總行前中后臺人數(shù)占比各支行總?cè)藬?shù)根據(jù)B農(nóng)商行營收、存或貸款規(guī)模預(yù)測對標(biāo)行總行人員占比均值B農(nóng)商行歷史總行人員占比數(shù)據(jù)以日均存貸款余額為效率指標(biāo)內(nèi)部人均效率競賽制回歸分析法行業(yè)對標(biāo)法行業(yè)對標(biāo)法123總行各部門人數(shù)4組織設(shè)計法各部門人均業(yè)務(wù)量B農(nóng)商行崗位設(shè)置優(yōu)化建議對標(biāo)行前中后臺人員占比情況B農(nóng)商行歷史前中后臺人員占比人均效能法5人均效能法歷史數(shù)據(jù)校驗自身情況分析內(nèi)部效率競賽制各崗位人均業(yè)務(wù)量B農(nóng)商行崗位設(shè)置優(yōu)化建議支行各崗位人數(shù)6組織設(shè)計法人均效能法行業(yè)對標(biāo)法案例B農(nóng)商行案例分享：核定人員編制：以人均效率測算、外部標(biāo)桿比對為主線，建立“由上到下”和“由下到上”相互平衡的編制設(shè)計機制59人數(shù)總量設(shè)計：通過規(guī)模性指標(biāo)回歸分析，對全行總?cè)藬?shù)進行趨勢設(shè)計通過效率競賽法，對各支行總?cè)藬?shù)進行框定分部門、分條線人數(shù)設(shè)計：以人員效率測算、外部標(biāo)桿對比為主線，對分部門和分條線的人數(shù)進行業(yè)務(wù)量與人數(shù)需求匹配測算或進行外部標(biāo)桿人數(shù)占比測算分支機構(gòu)（效能分析vs.標(biāo)桿比對）自下而上匯總測算總行各部門（效能分析vs.標(biāo)桿比對）自上而下總量控制支行效率競賽法營業(yè)收入回歸人數(shù)貸款規(guī)?；貧w人數(shù)B農(nóng)商行案例分享：全行人數(shù)定編：選取五大規(guī)模性指標(biāo)與B行歷史的在崗員工人數(shù)進行回歸分析，“由上到下”測定人員編制總量1選取營業(yè)收入、凈利潤、資產(chǎn)規(guī)模、存款規(guī)模、貸款規(guī)模的關(guān)鍵規(guī)模性指標(biāo)的六年數(shù)據(jù)與B農(nóng)商行的歷史在崗員工人數(shù)建立回歸模型進行測算，得到各指標(biāo)與人數(shù)的擬合度數(shù)據(jù)。將預(yù)測的營業(yè)收入與貸款規(guī)模兩個指標(biāo)代入模型進行回歸計算，最終取測算人數(shù)值的平均值作為全行人員總數(shù)Y的值。2案例B農(nóng)商行案例分享：支行總?cè)藬?shù)定編：采用內(nèi)部效率競賽制，按照存貸款規(guī)模及增速將支行分為四類，不同的類別設(shè)定不同的效率提升目標(biāo)，進而計算編制數(shù)量存貸款增長速度Y%日均存貸款規(guī)模標(biāo)桿X萬高低低支行A支行A–快速增長且效率優(yōu)先的支行，在人均效率提升5%的基礎(chǔ)上，可適度放寬人員編制，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要支行B–快速增長但效率落后的支行，需緩增員調(diào)結(jié)構(gòu)，人均效率提升至少10%支行C–增長緩慢且效率落后，需嚴(yán)控各類人員編制，人均效率提升至少15%支行D–效率優(yōu)先但增長放緩，需緩增員升產(chǎn)能，人均效率提升至少8%高支行B支行C支行D注：存貸款余額增長速度Y%處于6家支行的60分位；日均存貸款余額規(guī)模標(biāo)桿X萬處于6家支行的60分位。編制調(diào)整的差異化指導(dǎo)案例B農(nóng)商行案例分享：結(jié)合部門特點，通過職責(zé)分析、效能分析等方法，“由下到上”核定總行各部門，支行各崗位，以及客戶經(jīng)理數(shù)量62案例核定總行部門人數(shù)B農(nóng)商行案例分享：結(jié)合部門特點，通過職責(zé)分析、效能分析等方法，“由下到上”核定總行各部門，支行各崗位，以及客戶經(jīng)理數(shù)量（續(xù)）核定支行各崗位人數(shù)、客戶經(jīng)理人數(shù)目錄1人力資源解決方案框架2人力資源規(guī)劃3組織設(shè)計及崗位設(shè)計4人才管理體系5戰(zhàn)略績效體系6薪酬激勵機制人才管理體系框架：從人才招聘與選拔、人才培養(yǎng)與發(fā)展兩個維度對三水農(nóng)商行的人才管理體系進行診斷與分析制定人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，在制定招聘計劃時采用不同的招聘渠道與招聘方式，在人工成本可控下，達(dá)到人員需求匹配發(fā)現(xiàn)人員缺口和人均效能的提升點，為全行設(shè)計培訓(xùn)課程、人才梯隊建設(shè)、制定人才培養(yǎng)方案結(jié)合崗位職責(zé)、崗位序列劃分、序列層級劃分、績效考核等一系列工具，提升優(yōu)化人力資源配置，做到人崗匹配分析員工的忠誠度，對于企業(yè)要保留的員工通過薪酬、職業(yè)生涯發(fā)展、企業(yè)文化等方面予以保留，不合適的員工要通過退出機制進行淘汰選育用留愿景使命業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略人才招聘與選拔人才培養(yǎng)與發(fā)展招聘渠道優(yōu)化建議：校招進行分類定向招聘，使應(yīng)屆生能夠有清晰的職業(yè)發(fā)展圖景，同時考慮增加內(nèi)推獎勵機制技術(shù)維護或開發(fā)崗定向柜面服務(wù)類人員營銷類儲備人才基層網(wǎng)點柜員，大堂經(jīng)理，個人客戶經(jīng)理等崗位輪崗1-2年靈活地與業(yè)務(wù)部門合作的輪崗方式，培養(yǎng)成為銀行業(yè)信息技術(shù)專家定向培養(yǎng)無須輪崗培養(yǎng)方式職業(yè)發(fā)展專業(yè)職能類儲備人才支行網(wǎng)點輪崗鍛煉6個月，支行對應(yīng)部門輪崗鍛煉6個月示例人才補充方式優(yōu)點局限性適用群體社會招聘媒體廣告?zhèn)鞑V，吸引廣泛人才應(yīng)征的同時達(dá)到宣傳企業(yè)的目的費用相對較高，時效性比較強，簡歷篩選工作量比較大各類崗位適用內(nèi)部推薦了解招聘對象的背景，成本低容易產(chǎn)生裙帶關(guān)系或形成內(nèi)部小團體中高級專業(yè)人才獵頭資源多，針對性強，節(jié)省時間精力費用相對較高高級專業(yè)人才或中高層管理人員法律、財務(wù)、人力資源等職能類儲備人才專業(yè)素質(zhì)強的客戶經(jīng)理后備人才，為準(zhǔn)事業(yè)部改革營銷儲備人才成長為行內(nèi)技術(shù)骨干，能將全行業(yè)務(wù)需求通過技術(shù)手段有效實現(xiàn)柜員定向合同簽署5-8年，后可申請調(diào)崗內(nèi)部推薦是一種成本相對較低，招聘成功率較高的一種外部招聘方式，在專業(yè)崗位尤其適用。目前在專業(yè)顧問集中的專業(yè)咨詢服務(wù)類公司，技術(shù)人才集中的互聯(lián)網(wǎng)公司里應(yīng)用廣泛招聘流程優(yōu)化建議：定期規(guī)模性的招聘形式難以及時補充人才缺口，建議完善持續(xù)動態(tài)化的社會招聘流程第一步用人部門提需求人力資源部根據(jù)“編制管理辦法”判斷是否需要招人是確定甄選結(jié)果人力資源部于年初統(tǒng)一下發(fā)人員需求填報表格，用人部門通過表格反饋具體崗位招聘需求獵頭/內(nèi)推/媒體反饋溝通第二步否確定招聘渠道選擇招聘方法制定甄選流程第六步與部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，不同崗位采用不同辦法安排面試/筆試根據(jù)動態(tài)的編制管理辦法來確認(rèn)是否需要招人由用人部門以及人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)方可進行招聘根據(jù)甄選結(jié)果、任職資格體系以及薪酬體系，與部門領(lǐng)導(dǎo)商議定級定薪與候選人溝通安排入職與候選人溝通確認(rèn)此次招聘是否成功接受放棄第四步第三步第五步制定招聘標(biāo)準(zhǔn)崗位任職資格/部門領(lǐng)導(dǎo)要求德勤分析現(xiàn)有人才補給渠道單一，周期固定，一般崗位一年進行一次社會招聘，部門缺人時無法得到補充，尤其是跨領(lǐng)域?qū)I(yè)人才培養(yǎng)周期長，無法及時滿足現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需要;需要建立動態(tài)的社會招聘機制，人才能夠得到及時且高質(zhì)量的補給。社會招聘流程示例人才培養(yǎng)與發(fā)展：培訓(xùn)課程的選擇應(yīng)從組織層面和員工層面出發(fā)，共同提取能力提升項，明確關(guān)鍵學(xué)習(xí)內(nèi)容，匹配培訓(xùn)課程初級客戶經(jīng)理崗位任職資格示例：熟悉業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識和操作技能，了解經(jīng)濟、金融理論和現(xiàn)代商業(yè)銀行管理知識；了解國家經(jīng)濟方針政策、國家和金融監(jiān)管當(dāng)局的有關(guān)法律、法規(guī)。

具有一定的溝通能力、客戶服務(wù)技巧和產(chǎn)品銷售能力。具有一定的營銷意識、服務(wù)意識、客戶意識和團結(jié)協(xié)作意識。員工層面2組織層面1目的：從崗位任職資格中提煉崗位任職所需的能力提升項，并對照其工作流程，確保流程中每個“關(guān)鍵動作”所需的能力項無遺漏。目的：組織需要承接總行子戰(zhàn)略并承擔(dān)相應(yīng)業(yè)績目標(biāo)，因此，為達(dá)成業(yè)績目標(biāo)，培訓(xùn)課程必須要能夠針對性解決組織現(xiàn)有問題，并前瞻性地應(yīng)對組織未來發(fā)展有可能遇到的挑戰(zhàn)能力提升項3客戶服務(wù)能力客戶關(guān)系管理能力分析調(diào)研能力市場開拓能力防范風(fēng)險能力學(xué)會運用財務(wù)報表對客戶信用狀況進行調(diào)研分析，掌握信貸調(diào)查要點，能夠獨立撰寫授信調(diào)查報告，條理清晰，能夠真實準(zhǔn)確反映客戶信用情況關(guān)鍵學(xué)習(xí)內(nèi)容4《財務(wù)報表分析在客戶調(diào)研中的應(yīng)用培訓(xùn)》，《信貸調(diào)查要點培訓(xùn)》，《授信調(diào)查報告撰寫培訓(xùn)》，《銀行信貸管理》，《信貸產(chǎn)品策略》培訓(xùn)課程5組織層面培訓(xùn)需求示例：目前不良率較高，因此需要提升風(fēng)險管控能力，對員工加強風(fēng)險識別與風(fēng)險預(yù)警能力的培訓(xùn)分析判斷能力示例可以考慮根據(jù)需要引進能力測評工具，分析人崗匹配度，根據(jù)能力短板制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，更具針對性能力要求重要性能力要求水平測評者崗位標(biāo)準(zhǔn)低中高12345得分得分1規(guī)劃能力

16122執(zhí)行力

12163決策能力

664商業(yè)敏感度

325團隊建設(shè)

13383997%總計得分能力匹配度（%）崗位能力要求水平測評者能力水平

通過能力測評，分析人崗匹配度，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力和團隊建設(shè)能力與崗位標(biāo)準(zhǔn)有欠缺，需要針對性課程進行提升，其中執(zhí)行力的重要性更高，可以優(yōu)先進行培訓(xùn)。匹配的培訓(xùn)課程示例：能力提升項關(guān)鍵學(xué)習(xí)內(nèi)容對應(yīng)培訓(xùn)課程名稱客戶服務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)化客戶服務(wù)意識與服務(wù)禮儀《新入職員工培訓(xùn)》《客戶經(jīng)理的營銷禮儀》《卓越職業(yè)形象管理》《電話溝通及服務(wù)技巧》客戶關(guān)系管理能力識別有效客戶，客戶拓展，客戶關(guān)系維護，客戶談判能力，了解和判斷客戶需求，并能從客戶需求變化中挖掘業(yè)務(wù)機會或創(chuàng)造新需求的能力《小微優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》《顧客投訴的處理技巧》《小微客戶服務(wù)及投訴處理案例集錦》《行業(yè)客戶拓展與客戶關(guān)系維護培訓(xùn)》《客戶服務(wù)滿意度管理》《客戶服務(wù)技巧提升培訓(xùn)》《建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系》分析判斷能力掌握行業(yè)信貸產(chǎn)品分類知識，跟蹤了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)《小企業(yè)盡職調(diào)查》《小微貸款額度測算方法》市場開拓能力掌握通過指定渠道收集并初步分析客戶資料能力；掌握產(chǎn)品，配套營銷方案，設(shè)計批量授信方案《項目談判策略與溝通技巧》《營銷及服務(wù)創(chuàng)新》《長沙銀行交叉銷售產(chǎn)品與技巧》《客戶調(diào)查溝通技巧》《規(guī)范化銷售流程與操作系統(tǒng)說明》《客戶經(jīng)理批量式營銷訓(xùn)練》防范風(fēng)險能力掌握信貸調(diào)查要點，能夠獨立撰寫授信調(diào)查報告，調(diào)理清晰，能夠真實準(zhǔn)確反映客戶信用情況《信貸風(fēng)險管理》《風(fēng)險管理體系介紹》《信貸風(fēng)險管理合規(guī)培訓(xùn)》分析調(diào)研能力掌握行業(yè)信貸產(chǎn)品分類知識，跟蹤了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)《行業(yè)發(fā)展歷史與最新行業(yè)趨勢培訓(xùn)》《行業(yè)趨勢發(fā)展分析專題》客戶經(jīng)理崗課程清單客戶服務(wù)能力、客戶關(guān)系管理能力、分析判斷能力、市場開拓能力、防范風(fēng)險能力、分析調(diào)研能力等是貫穿小企業(yè)信貸工廠模式下的客戶經(jīng)理崗工作流程所需的核心能力項，培訓(xùn)課程也主要針對能力提升項展開；其中根據(jù)小企業(yè)信貸中心未來發(fā)展定位以及客戶經(jīng)理崗位任職資格，偏重于市場開拓能力與防范風(fēng)險能力的培訓(xùn)，并且彌補客戶經(jīng)理分析判斷能力的不足。示例員工視角的培訓(xùn)課程體系：每位員工可以清晰了解到自己所在崗位序列的知識地圖，能夠明確我行為其職業(yè)發(fā)展設(shè)計了各類培訓(xùn)以幫助其達(dá)到職級晉升標(biāo)準(zhǔn)，并且在新晉崗位上能夠迅速勝任崗位職責(zé)學(xué)習(xí)路徑圖：公司為員工規(guī)劃出來的學(xué)習(xí)指引，員工能夠依路徑圖有節(jié)奏地完成各級課程培訓(xùn)課程側(cè)重信貸產(chǎn)品知識，工作流程，政策風(fēng)險點，客戶服務(wù)禮儀以及基本營銷技巧培訓(xùn)，讓員工能快速上崗，對應(yīng)《客戶服務(wù)技巧提升培訓(xùn)》《信貸調(diào)查要點培訓(xùn)》等課程客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)路徑見習(xí)客戶經(jīng)理中級客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理能力提升對應(yīng)的課程體系初級客戶經(jīng)理首席客戶經(jīng)理側(cè)重協(xié)助客戶識別潛在需求，與客戶共同制定解決方案，有效維護客戶關(guān)系，對應(yīng)《小微客戶關(guān)系維護與深度開發(fā)策略》等課程深化營銷管理，危機管理和團隊管理能力的提升。能夠深挖客戶需求，與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對行業(yè)有深入的理解并具備一定的戰(zhàn)略前瞻性，對應(yīng)《一圈兩鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃及重點客戶建設(shè)》《行業(yè)發(fā)展歷史與最新行業(yè)趨勢培訓(xùn)》等課程示例培訓(xùn)運營管理從需求分析到效果評估改進，是一個不斷循環(huán)完善的閉環(huán)，有效的溝通貫穿整個管理流程，我們將從4個方面對培訓(xùn)體系進行診斷和優(yōu)化培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)實施與管理培訓(xùn)評估與改進課程開展計劃重點項目開展計劃培訓(xùn)預(yù)算編制課前準(zhǔn)備與資源支持課間控制與培訓(xùn)現(xiàn)場管理課后培訓(xùn)效果跟蹤反應(yīng)學(xué)習(xí)行為結(jié)果培訓(xùn)運營管理體系12戰(zhàn)略需求分析組織發(fā)展需求員工個人需求34培訓(xùn)需求分析與計劃制定：要結(jié)合戰(zhàn)略、組織層面自上而下的分析，以及員工個人層面自下而上的調(diào)研進行需求分析與計劃制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中提出建設(shè)流程銀行：前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險控制嚴(yán)密、后臺保障支持有力。前臺業(yè)務(wù)人員營銷能力、客戶服務(wù)能力培訓(xùn)；中臺服務(wù)人員風(fēng)險識別、風(fēng)險管控能力培訓(xùn)；后臺保障人員專業(yè)能力培訓(xùn)。我行目前在管轄支行缺少營銷人才，客戶經(jīng)理的營銷職能也沒有充分發(fā)揮，我行急需強化營銷職能?？蛻艚?jīng)理營銷能力培訓(xùn)。個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃；個人興趣；個人過去績效表現(xiàn)。根據(jù)員工個人的能力差異和職業(yè)發(fā)展計劃所需的能力設(shè)置員工必修課；員工個人興趣可以從課程庫里選修或向人力資源部提出培訓(xùn)需求申請。示例需求分析維度自上而下自下而上培訓(xùn)計劃戰(zhàn)略需求分析組織需求分析個人需求分析1示例2內(nèi)訓(xùn)講師作為培訓(xùn)實施的重要主體之一，應(yīng)分出層級，由銀行內(nèi)部老中青三代業(yè)務(wù)骨干人員組成，并配套相應(yīng)的內(nèi)訓(xùn)講師選拔、認(rèn)證與晉級機制：初級內(nèi)訓(xùn)講師中級內(nèi)訓(xùn)講師高級內(nèi)訓(xùn)講師特級內(nèi)訓(xùn)講師認(rèn)證準(zhǔn)入條件通過總行部（室、中心）或分支行（部）推薦，并通過總行人力資源部審核。試講合格，通過認(rèn)證1.具備中級內(nèi)訓(xùn)講師資格2.擔(dān)任中級內(nèi)訓(xùn)講師一年及以上時間1.具備高級內(nèi)訓(xùn)講師資格2.擔(dān)任高級內(nèi)訓(xùn)講師兩年及以上時間年度考核平均成績——80分以上85分以上90分以上培訓(xùn)時數(shù)5小時/年以上10小時/年以上15小時/年以上20小時/年以上培訓(xùn)評估——80分以上85分以上90分以上認(rèn)證認(rèn)證高級內(nèi)訓(xùn)講師中級內(nèi)訓(xùn)講師初級內(nèi)訓(xùn)講師特級內(nèi)訓(xùn)講師員工提交晉級認(rèn)證申請通過試講即入列成為中級內(nèi)訓(xùn)講師提出晉級認(rèn)證申請內(nèi)訓(xùn)講師認(rèn)證考核小組進行實際授課現(xiàn)場聽課，對授課情況進行審核評估審核通過即成為高級內(nèi)訓(xùn)講師提出晉級認(rèn)證申請內(nèi)訓(xùn)講師認(rèn)證考核小組進行實際授課現(xiàn)場聽課，對授課情況進行審核評估審核通過即成為特級內(nèi)訓(xùn)講師認(rèn)證員工提交《內(nèi)訓(xùn)講師資格認(rèn)證表》，人力資源部篩選后即入列成為初級內(nèi)訓(xùn)講師內(nèi)訓(xùn)講師管理標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)訓(xùn)講師晉級認(rèn)證機制某城商行將內(nèi)訓(xùn)講師劃分為四級，并針對每一級設(shè)置了管理標(biāo)準(zhǔn)以及晉級認(rèn)證機制，初級內(nèi)訓(xùn)講師與中級內(nèi)訓(xùn)講師的門檻較低，只要通過試講即可，且總行提供相應(yīng)培訓(xùn)，因此應(yīng)鼓勵員工多參與總行內(nèi)訓(xùn)講師的選拔示例3行業(yè)實踐——內(nèi)訓(xùn)師激勵機制：某城商行設(shè)置了六種內(nèi)訓(xùn)講師激勵政策，包含物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵物質(zhì)獎勵非物質(zhì)獎勵授課津貼精品課程認(rèn)證外部學(xué)習(xí)交流：定期選送優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)講師參與外部學(xué)習(xí)交流，幫助內(nèi)訓(xùn)講師提升授課水平優(yōu)秀講師評選：定期組織評選優(yōu)秀講師，給予一定的物質(zhì)和精神獎勵成立講師俱樂部：定期開展講師培訓(xùn)、業(yè)務(wù)研討、拓展訓(xùn)練、主題沙龍等活動專業(yè)培訓(xùn)：行內(nèi)組織的所有內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)的專業(yè)課程可以優(yōu)先考慮內(nèi)訓(xùn)講師總行內(nèi)訓(xùn)師激勵政策內(nèi)訓(xùn)講師等級付酬標(biāo)準(zhǔn)授課課酬津貼(季度)特級內(nèi)訓(xùn)講師800元/小時500元高級內(nèi)訓(xùn)講師500元/小時400元中級內(nèi)訓(xùn)講師300元/小時300元初級內(nèi)訓(xùn)講師100元/小時0培訓(xùn)評估成績課酬激勵系數(shù)95分以上1.185分-95分（不含）1.075分-85分（不含）0.860分-75分（不含）0.660分以下（不含）0實際授課津貼＝標(biāo)準(zhǔn)授課課酬×授課時數(shù)×相應(yīng)授課課酬激勵系數(shù)內(nèi)訓(xùn)講師等級對應(yīng)報酬中級內(nèi)訓(xùn)師2000元/門高級內(nèi)訓(xùn)師3000元/門特級內(nèi)訓(xùn)師4000元/門總行內(nèi)訓(xùn)講師授課津貼課酬激勵系數(shù)精品課程認(rèn)證報酬示例3培訓(xùn)效果評估：應(yīng)從各層面展開培訓(xùn)效果的評估與改進工作對于外部購買的課程，可在購買前就向供應(yīng)商提出須設(shè)置考核環(huán)節(jié)的要求；對于內(nèi)部開發(fā)的課程，在課程開發(fā)的時候就要求開發(fā)者必須設(shè)置考核的環(huán)節(jié)；將通過考核作為登記學(xué)習(xí)積分的必要條件；考核環(huán)節(jié)最好隨堂完成，不宜占用學(xué)員過多的課后時間與精力，以避免降低學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性。參與和完成正式課堂培訓(xùn)的討論和演練，提交相應(yīng)的成果學(xué)完課程后進行筆試，取得“合格”或者達(dá)到一定分?jǐn)?shù)提交學(xué)習(xí)后心得體會或者完成課后作業(yè)，并采用“同事審閱”的方式，要求每位員工評估另外3~5位學(xué)員的作業(yè)……可選的考核方式學(xué)習(xí)層面效果評估——采用考核的方式開展更加易于操作結(jié)果層面的評估——從建立簡單的數(shù)據(jù)庫開始，逐步收集培訓(xùn)投資回報率相關(guān)的數(shù)據(jù)信息并進行簡單分析2016201720182019培訓(xùn)預(yù)算實際支出的培訓(xùn)費用單個項目的支出費用參加培訓(xùn)學(xué)員的各項績效指標(biāo)值變化公司各項財務(wù)指標(biāo)值示例4完善的人才培養(yǎng)與發(fā)展體系是確保我行人才發(fā)展戰(zhàn)略有效落地的至關(guān)重要的保障“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”建議我行的人才發(fā)展策略以“內(nèi)部培養(yǎng)”為主，為了促使這一策略有效落地實施，完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)與發(fā)展體系是至關(guān)重要的。提升行內(nèi)現(xiàn)有人員的綜合能力素質(zhì)以及崗位勝任力，提高員工的人均