濱海（天津）金融資產交易中心建議書 自動保存的

2023年01月構建組織理性，打造組織能力，建立激勵賦能機制

——助力濱海（天津）金融資產交易中心系統(tǒng)性成長Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術方法路線04）項目專家團隊華夏基石是中國本土領先的管理咨詢公司華夏基石連續(xù)5年中國企業(yè)聯(lián)合會行業(yè)排名第一根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《中國管理咨詢機構50大名單》，華夏基石從2016年起，連續(xù)5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蟬聯(lián)第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司22,5002北京北大縱橫管理咨詢有限公司22,154

3中華財務咨詢有限公司16,300

4上海華彩管理咨詢有限公司16,117

5萬隆國際咨詢集團有限公司15,653

6中智人力資源管理咨詢有限公司15,072

……排名公司2019年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司56,609

2北京信索咨詢股份有限公司40,424

3上海君智企業(yè)管理有限公司37,760

4上海華彩管理咨詢有限公司28,408

5廣州市中大管理咨詢有限公司26,976

6北京仁達方略管理咨詢股份有限公司23594

……2019年中國管理咨詢機構50大排名排名公司2017年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司28,0002上海華彩管理咨詢有限公司22,6363北京信索咨詢股份有限公司20,0154中華財務咨詢有限公司19,2695北京仁達方略管理咨詢有限公司18,8216天津倚天管理咨詢有限公司18,009……2016年中國管理咨詢機構50大排名2017年中國管理咨詢機構50大排名2018年中國管理咨詢機構50大排名排名公司2018年營業(yè)收入總額（萬元）北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司36,8882北京信索咨詢股份有限公司23,7763上海華彩管理咨詢有限公司23,767

4北京同合至誠醫(yī)院管理咨詢公司22,778

5天津倚天管理咨詢有限公司22,748

……華夏基石在企業(yè)文化和人力資源咨詢領域多次獲得專業(yè)排名領先專業(yè)領域咨詢公司戰(zhàn)略管理博斯咨詢公司（Booz&Company）戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)越國際咨詢公司運營模式及總體流程波士頓咨詢公司供應鏈管理IBM全球企業(yè)咨詢服務部研發(fā)和新產品開發(fā)IBM全球企業(yè)咨詢服務部變革管理IBM全球企業(yè)咨詢服務部組織結構麥肯錫咨詢公司企業(yè)文化華夏基石管理咨詢集團人力資源管理華夏基石管理咨詢集團品牌戰(zhàn)略及定位揚特品牌咨詢公司（TheBrandUnion）品牌創(chuàng)意及設計浪濤品牌咨詢公司（LandorAssociates）消費者調查及顧客滿意度上海AC尼爾森市場研究公司IT戰(zhàn)略與規(guī)劃埃森哲咨詢公司華夏基石連續(xù)兩年（2016年、2017年）獲得國際管理咨詢屆最高獎項“君士坦丁獎”華夏基石先后為央企、國企、上市公司等上千家提供過咨詢服務民企五百強國企五百強●國家電網(wǎng)●中國石油●中國聯(lián)通●中國兵器●中化集團●中國移動●中國電信●中投集團●中國鋁業(yè)●南方航空●工商銀行●廣發(fā)證券●華僑城●中廣核●南方電網(wǎng)……●華為●聯(lián)想●蘇寧●海爾●美的●京東●百度●伊利●歌爾聲學●德邦物流●溫氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集團●盾安集團●正邦科技●唐人神集團●高金食品●小米科技……咨詢產品與服務代表性案例企業(yè)文化華為基本法、華僑城憲章、美的文化綱領、聯(lián)想文化研究、蘇寧易購文化重塑與企業(yè)家思想研究、小康集團基本法、伊利股份企業(yè)文化落地、寧德時代奮斗者文化與干部隊伍建設……組織與人力資源溫氏集團組織變革與績效管理、中設設計集團拼搏者文化建設和人力資源管理綱要、國家電網(wǎng)平臺型組織研究與人力資源管控模式、北京商業(yè)銀行任職資格體系建設、順豐集團組織效能提升……領導力與事業(yè)合伙機制小米領導力提升、歌爾聲學領導力發(fā)展、百果園事業(yè)合伙人及人力資源體系建設、維也納集團多層級事業(yè)合伙人機制設計、步步高集團頂層設計與事業(yè)合伙人機制設計、安踏集團領導力模型與干部隊伍建設……戰(zhàn)略設計與落地管理新希望六和集團微利經(jīng)營與服務營銷戰(zhàn)略、美的營銷“第三條道路”、新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略、金正大集團發(fā)展戰(zhàn)略、保利發(fā)展集團產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……華夏基石專注成為研究型咨詢公司華夏基石提出的“三變六化九大提升”體系從生產導向轉變升級為客戶導向從銷售導向轉變升級為數(shù)據(jù)導向從企業(yè)導向轉變升級為產業(yè)生態(tài)導向持續(xù)增長3.新領導力發(fā)展計劃4.干部隊伍與管理能力提升9.產業(yè)生態(tài)與資本循環(huán)共同驅動2.事業(yè)合伙人機制牽引8.長期主義營銷牽引與品牌建設1.戰(zhàn)略系統(tǒng)思考與頂層設計6.基于核心能力的組織體系重構5.奮斗者為本的人力資源體系構建7.客戶為中心的智慧運營流程體系冠軍企業(yè)持續(xù)增長的九大提升新時期經(jīng)營理念的三個轉變頭部企業(yè)動能轉換的六化思路戰(zhàn)略生態(tài)化組織平臺化人才合伙化運營數(shù)字化領導賦能化要素社會化華夏基石提出的以奮斗者為本的人力資源體系模型培訓開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)素質模型管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃做好工作職業(yè)發(fā)展能力提升

需要什么樣的人？

數(shù)量/質量/結構如何？

有何潛能要求？如何選擇正確的事？有何知識與技能要求？如何正確地做事？

應給予什么樣的回報與激勵？

應用相應的知識與技能，做得怎么樣？

如何獲得所需的知識與技能，以做得更好？四大機制牽引機制激勵機制約束機制競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理華夏基石總結中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉型升級的基本問題1、機會（資源）成功2、產品（項目）的成功3、企業(yè)家個人的成功4、不按規(guī)則的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、單一能力的成功8、僅憑硬實力的成功9、單一利益驅動的成功10、有規(guī)模沒質量的成功從機會導向轉向戰(zhàn)略導向從單一產品走向系列產品從個人成功走向團隊成功從潛規(guī)則走向陽光規(guī)則從情理法走向法理情從粗放管理走向精益管理從業(yè)務到業(yè)務加資本從硬實力到軟硬兼修從利益集團走向事業(yè)集團從規(guī)模成長到有效成長對未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考，達成共識，發(fā)展核心能力系列產品開發(fā)能力與多業(yè)務組合能力，系統(tǒng)解決方案能力企業(yè)家的自我超越與高層領導團隊、群體智慧的形成依法經(jīng)營，付出規(guī)則成本，享受陽光利潤，承擔社會責任企業(yè)立規(guī)定制，制度化與流程化管理，建立理性權威企業(yè)引入管理工具和方法，建立科學管理體系企業(yè)運用資本扛桿收購兼并，學會與資本共舞加大投入，打造人才、技術、品牌、管理、文化等軟實力企業(yè)重塑使命、愿景與事業(yè)理論，持續(xù)奮斗激情戰(zhàn)略轉型與系統(tǒng)變革，提升品質與附加值，具有持續(xù)盈利能力創(chuàng)業(yè)成功不等于企業(yè)成功轉型升級的方向二次創(chuàng)業(yè)轉型升級成功的標志階段主題：利益共同體兼容性：衡量崗位價值差異，進一步細分崗位激勵策略，建立系統(tǒng)兼容的薪酬激勵體系規(guī)則差異化：不同層級、不同部門、不同業(yè)務發(fā)展階段激勵規(guī)則分類激勵激勵性：拉開薪酬差距，衡量貢獻，多勞多得短期建設目標激勵性時間階段背景：企業(yè)內部改革階段主題：事業(yè)共同體差異化：薪酬激勵更加側重于獎金側，豐富獎金的形式與內涵市場化：對標行業(yè)、標桿企業(yè)的價值創(chuàng)造實現(xiàn)工資的市場化水平，建立薪酬特區(qū)（職業(yè)經(jīng)理人、領軍人才激勵）階段背景：管理成熟度進一步提升高質量發(fā)展階段主題：命運共同體創(chuàng)新化：探索長期激勵制度，科學激勵和評價體系，打造員工、公司、股東三方利益共同體階段背景：成為行業(yè)內的標桿企業(yè)建成特色人力資源系統(tǒng)長期建設目標華夏基石總結國企薪酬激勵優(yōu)化的短中長期規(guī)劃目標華夏基石管理咨詢服務的國企典型案例-廣州工控廣州工控是在廣州市委、市政府關于到2020年完成國有資本85%以上投向前瞻性戰(zhàn)略性產業(yè)、先進制造業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)、基礎設施與民生保障等關鍵領域的要求的背景下，由廣鋼集團、萬寶集團、萬力集團三家聯(lián)合重組而成。力爭通過3到5年的努力，廣州工控將實現(xiàn)產業(yè)結構優(yōu)化、增長動能轉換，充分釋放重組活力，力爭2021年實現(xiàn)主營收入超1000億元；2023年實現(xiàn)主營收入超1650億元，成為廣州市制造業(yè)骨干企業(yè)；2025年實現(xiàn)主營收入超2000億元，邁入世界500強。華夏基石為廣州工控提供定制的“1+4+N”

咨詢服務，具體內容有（包括但不限于）：1個戰(zhàn)略：實現(xiàn)1543戰(zhàn)略，向世界500強邁進4個體系：“文化體系-組織管控-人力資源體系-干部隊伍”四大體系打造N個機制：配套各體系對應具體業(yè)務層、組織層落地機制設計廣州工控“1+4+N”定制化咨詢，涵蓋戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源、人才隊伍等華夏基石管理咨詢服務的國企典型案例-四川港投四川港投6大模塊全方位咨詢

四川港投集團成立于2019年9月，是為貫徹落實四川省委省政府“整合瀘州、宜賓、樂山等地港口資源，建設長江上游（四川）航運中心”的決策部署，提升四川港口整體競爭力，加快發(fā)展臨港經(jīng)濟和通道經(jīng)濟，促進物流降本增效，服務四川“一干多支、五區(qū)協(xié)同”“四向拓展、全城開放”戰(zhàn)略部署的實施批準成立的國有大型資本投資公司。專注于航道、水港、陸港基礎設施建設以及綜合物流貿易、電力能源、資源綜合開發(fā)、物流供應鏈金融、物流科技等相關領域的投資運營管理，不僅是現(xiàn)代物流基礎設施的提供商和服務商，也是相關多元產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的打造者和促進者。華夏基石為戰(zhàn)略、組織、人力資源、管控、企業(yè)文化、培訓6大模塊咨詢服務，具體內容有（包括但不限于）：戰(zhàn)略解碼與目標分解集團組織建設集團管控體系優(yōu)化人力資源體系設計企業(yè)文化建設港投學院運作輔導華夏基石管理咨詢服務的國企典型案例-新筑股份新筑股份常年顧問咨詢成都市新筑路橋機械股份有限公司成立于2001年，總部位于四川新津工業(yè)園區(qū)，于2010年在深圳證券交易所上市，股票代碼002480，注冊資本6.55億元。2018年8月，四川省屬國企——四川發(fā)展（控股）有限責任公司成為公司控股股東，新筑股份成為一家混合所有制上市企業(yè)。公司為國家高新技術企業(yè)、四川省和成都市軌道交通產業(yè)龍頭企業(yè)、成都市重點培育的本土領軍企業(yè)，2019年被列入國企改革“雙百行動”名單。公司從事軌道交通、超級電容和交通功能部件三大產業(yè)，形成“一體兩翼”的產業(yè)格局。華夏基石為四川發(fā)展新筑股份提供常年顧問咨詢服務，具體內容有（包括但不限于）：戰(zhàn)略和頂層設計組織管控機制事業(yè)合伙人體系企業(yè)文化與人才隊伍建設Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術方法路線04）項目專家團隊金融資產交易行業(yè)處于平穩(wěn)階段，資源整合盈利亟待提升互聯(lián)網(wǎng)與金融資產交易行業(yè)的上下游資源整合，以“低價餐+服務承諾+過程監(jiān)控”的方式，為金融資產交易消費者提供省時、省錢、省力的服務。未來，徐展行業(yè)的盈利能力主要建立在其對各方資源的整合能力和創(chuàng)造力的交易流量上。原材料服務商行業(yè)品牌商行業(yè)公司從業(yè)人員設計人員平臺式金融資產交易營銷金錢服務自助服務線下體驗消費者、用戶整合產品/服務提供產品/服務原材料服務商行業(yè)品牌商行業(yè)公司從業(yè)人員金錢服務自助服務線下體驗消費者、用戶定制個性化服務平臺式與自營式金融資產交易營銷模式濱海金融于2016年創(chuàng)建，致力于打造一流的科技助保平臺，有著一批經(jīng)驗豐富，深耕助保多年的專業(yè)團隊，為個人和企業(yè)提供便捷的金融信息服務，專業(yè)全面的風控體系，保障交易安全為響應國家混合所有制改革和創(chuàng)新驅動發(fā)展號召，中國人壽聯(lián)合騰訊公司積極探索金融科技在保險行業(yè)的深度融合及創(chuàng)新應用，共同牽頭設立了濱海（天津）金融資產交易中心股份有限公司（簡稱“濱海金融“），注冊資本金為5億元，致力于成為中國一流的金融科技平臺。公司成員主要來自金融、互聯(lián)網(wǎng)、實業(yè)投資等行業(yè)知名機構，均畢業(yè)于清華大學、北京大學、哥倫比亞大學、劍橋大學、芝加哥大學等海內外著名高校，碩士研究生及以上學歷占比75%以上。濱海金融以新金融、新科技的理念注重金融科技的協(xié)調發(fā)展，綜合運用大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、人臉識別、OCR識別等前沿技術，為用戶提供安全、高效、便捷的服務智能營銷系統(tǒng)智能資產管理系統(tǒng)大數(shù)據(jù)智能風控系統(tǒng)打造技術、數(shù)據(jù)、行業(yè)洞察能力，將豐富的金融經(jīng)驗及科技實力集成到系統(tǒng)平臺，提供開放的一站式、一體化智能科技服務平臺，與生態(tài)合作伙伴及客戶緊密連接，形成人、企、事、物及交易、運營、風控、營銷等全方位、全場景數(shù)字化平臺。以創(chuàng)新科技賦能生態(tài)伙伴，帶動產業(yè)升級，致力于共同形成信息+金融智能匹配的新一代產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。2019年，濱海金融成功以業(yè)務云服務幫助傳統(tǒng)行業(yè)的合作伙伴成功完成數(shù)字化轉型，將作業(yè)效率提升了430倍。濱海金融積極探索研究，與大學、研究所及行業(yè)領先機構聯(lián)合，以金融帶動科技能力升級，幫助打造超級智能等硬科技，不僅僅致力于財富增值，更致力于服務社會健康，養(yǎng)老和慈善事業(yè)，創(chuàng)造獨特的社會價值。從企業(yè)成長階段來看，濱海金融處于系統(tǒng)成長階段，職能不斷發(fā)育和健全過程/時間規(guī)模/素質管理特征創(chuàng)新驅動商業(yè)模式試驗產品市場試銷典型問題市場失敗“淺錢袋”核心團隊磨合理性不足1.創(chuàng)業(yè)階段成長特征抓住關鍵機遇營銷拉動和以奇制勝領導人驅動和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長典型問題冒險主義野蠻生長風險缺少專業(yè)職能支撐團隊和能力基礎薄弱管理特征健全組織結構引進職業(yè)經(jīng)理人導入管理體系人才培養(yǎng)典型問題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復雜度提高運行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長特征具有戰(zhàn)略意圖的成長具有要素支撐的成長商業(yè)模式創(chuàng)新，競爭策略有效具有管理含量的成長典型問題過于關注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素做大和做強不均衡不當?shù)目冃Э己耸跈嗖蛔銓е碌念I導問題官僚主義管理特征打造成長平臺（技術/管理/文化）內部分權授責、組織調整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機制再造典型問題利益格局調整失效核心團隊流失機制能力不匹配領導人難以自我突破成長特征業(yè)務多元化基于能力的成長贏家通吃行業(yè)及產業(yè)鏈整合,購并增加典型問題市場飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴張無序諸侯化傾向2.機會成長階段3.系統(tǒng)成長階段管理特征尋找新的成長空間重建商業(yè)模式組織結構變革典型問題路徑依賴導致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉軌時的操作失誤成長特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗證典型問題組織對于新航程的適應性領導人的領導力轉換4.分蘗成長階段5.整合成長階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調整）（三次整合：戰(zhàn)略重構）本階段主要面臨著機制能力不匹配、關注短期目標、利益格局調整失效等問題過于關注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素，做大和做強不均衡不當?shù)目冃Э己耸跈嗖蛔銓е碌摹邦I導”問題利益格局調整失效，核心團隊流失機制能力不匹配領導人難自我突破典型問題打造成長平臺（管理/文化）內部分權授責、組織調整（中心、BU）利益機制再造管理提升方案牽引機制體系職位職級體系績效體系薪酬激勵體系組織架構組織架構責權體系協(xié)同機制頂層設計核心價值理念組織與人力要求經(jīng)營管理基本命題（6大方面）本次項目重點濱海金融管理現(xiàn)狀的初步判斷01組織管理體系有一定的提升空間表象：一、部門部門職能存在交叉、重疊、缺失等情況二、部門核心定位及戰(zhàn)略支撐作用需要進一步梳理和明確02薪酬的吸引、保留、激勵作用發(fā)揮不足表象：一、薪酬水平相對較低，近幾年沒有有效參考市場薪酬數(shù)據(jù)進行薪酬水平的調整，部分崗位出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛現(xiàn)象二、內部公平性不足，部分崗位沒有體現(xiàn)出崗位價值的差異（歷史原因導致）三、薪酬結構不合理，薪酬表數(shù)據(jù)差距較小，薪酬的激勵作用導向作用不足03績效管理未形成閉環(huán)管理體系，考核導向作用發(fā)揮不足表象：一、公司仍未形成績效管理的文化氛圍二、薪酬體系與績效考核結果沒有有效形成閉環(huán)三、績效指標設置不合理，不能有效體現(xiàn)工作職責或經(jīng)營任務四、績效考核結果應用的方式方法靈活性不足華夏基石根據(jù)濱海金融管理現(xiàn)狀，初步提出以持續(xù)增長為核心的123整體解決方案，力爭協(xié)助濱海金融把握住歷史機遇，完成從機會增長到長期可持續(xù)系統(tǒng)增長的轉變華夏基石認為，持續(xù)增長是濱海金融面向未來的經(jīng)營管理核心命題。持續(xù)增長的核心，在濱海金融目前有效的戰(zhàn)略目標和組織體系的基礎上，通過人力資源體系促進企業(yè)真正實現(xiàn)的增長目標。1個核心命題：持續(xù)增長2大基礎：戰(zhàn)略體系、組織體系3大體系：職位體系、薪酬激勵體系、績效考核體系組織架構（項目重點）核心價值觀組織結構協(xié)同機制責權體系職位職級（項目重點）薪酬激勵（項目重點）績效考核（項目重點）戰(zhàn)略目標（非項目重點）持續(xù)增長戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略執(zhí)行力出一孔利出一孔華夏基石將持續(xù)幫助濱海金融提升集團人力資源管理能力，積累形成競爭優(yōu)勢的人力資本績效評價績效激勵崗評定薪人效預算薪酬結構激勵有效-讓奮斗者有動力、有壓力、有信心、說明白價值-增動力說明白價值人才配置能力素質模型課程體系任職評價人才梯隊發(fā)展計劃說明白能力道路通暢-讓奮斗者知方向、明長短、有資源說明白能力-搭梯子說明白責任架構職能職位職責人才規(guī)劃職務體系管控責權分工協(xié)作-讓奮斗者明責任、明權限、明規(guī)則說明白責任-明責權華夏基石“以奮斗者為本”的HR業(yè)務路線圖說明白目標目標體系KPI+KPA執(zhí)行計劃交付結果指標體系VUCA時代戰(zhàn)略規(guī)劃使命必達-讓奮斗者立對事、謀成事、做實事說明白目標-做對事Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術方法路線04）項目專家團隊一：調研與診斷華夏基石將通過多種調研工具、途徑和方法,全方位地審視濱海金融組織及人力資源管理體系現(xiàn)狀內部訪談（定性分析）

一對一訪談

小組訪談問卷調查（定量研究）內部資料分析公司

戰(zhàn)略規(guī)劃相關文件

相關運營數(shù)據(jù)……外部資料分析

行業(yè)資料分析

標桿企業(yè)資料收集與分析……根據(jù)調研需求，召集跨部門研討會就公司發(fā)展規(guī)劃相關管理與運營問題進行研討薪酬現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析內外部資料分析專題研討會訪談與問卷調查管理現(xiàn)狀調查問卷華夏基石投入巨大的精力，開發(fā)了一系列標準化診斷模型、工具模型1：企業(yè)價值鏈分析模型：模型2：華夏基石系統(tǒng)診斷模型模型3：華夏基石ETA診斷模型工具1：關鍵事件分析（“照鏡子”）工具2：定制化問卷調研工具3：結構化訪談工具4：標桿企業(yè)參照分析二：組織管理體系優(yōu)化基于組織匹配戰(zhàn)略原則，從業(yè)務現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對組織發(fā)展的要求（資源與能力），破解支持公司高質量發(fā)展的組織密碼企業(yè)資源有形資源無形資源人力資源企業(yè)能力產品研發(fā)市場開發(fā)項目投融資生產與服務組織與管理研發(fā)能力生產管理能力組織管理能力研發(fā)計劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制供應鏈管理產能生產過程管理庫存管理質量管理集權與分權組織結構職能管理體系崗位責任管理層次和管理范圍匹配企業(yè)能力貫穿于經(jīng)營價值鏈始終物質資源：土地、廠房、生產設備財務資源：資金品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗人的技能、知識以及推理決策的思維邏輯財務能力資金籌集能力資金運用能力資金管控能力研發(fā)能力營銷能力研發(fā)計劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制產品競爭能力銷售活動能力市場決策能力分析支撐戰(zhàn)略的組織發(fā)展核心資源與能力示例從組織發(fā)展的要求，重點進行戰(zhàn)略瓶頸的突破點分析、資源能力匹配性分析、組織與戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對支撐性分析通過“供需求”模型分析戰(zhàn)略瓶頸的突破點全面盤點資源能力，進行資源能力匹配性分析戰(zhàn)略瓶頸分析：對于不同業(yè)務板塊，通過供需連模型覆蓋到價值流程各環(huán)節(jié)，對標目標符合增長率，以業(yè)務增長率反推業(yè)務經(jīng)營，找到阻礙增長的關鍵瓶頸點資源能力匹配性分析：對公司當前所有的關鍵資源和能力進行梳理和盤點，對標行業(yè)，結合未來的戰(zhàn)略定位，對資源能力進行綜合評估，提出相應舉措意見需求（空間、競爭）供給研發(fā)、項目、采購連接（物流、市場、銷售）業(yè)務板塊1業(yè)務板塊2新業(yè)務是否找到空間足夠大的市場？是否找到增長足夠快的市場？市場的競爭（上游議價、客戶議價、同行、替代）過于激烈？研發(fā)（人才、資金、機制制度、流程…）采購（供應商、規(guī)模、機制、流程…）項目（人才、周期、成本、質量…）制造（產能、工藝、材料…）物流（供應商、速度、安全、流程…）市場（品牌、推廣、調查研究、規(guī)劃…）銷售（人才、策略、大客戶、區(qū)域、定價…)其他…復合增長率目標20%>40%>40%資產規(guī)劃生產能力大客戶營銷高效運營資源能力現(xiàn)狀匹配行分析綜合評估在行業(yè)內具備一定的資產優(yōu)勢在需求景氣下，具備規(guī)模效應具備優(yōu)勢的戰(zhàn)略必須的創(chuàng)新能力保持一定規(guī)模優(yōu)勢逐步提高資產質量產能覆蓋全國x地區(qū)年產能達到x噸/年產能覆蓋面大區(qū)域性優(yōu)勢明顯碩士以上研發(fā)人員X人專利申請數(shù)X創(chuàng)新體系有待完善提高高水平人才吸引力進一步完善創(chuàng)新體系建設傳統(tǒng)關系營銷為主大客戶管理較弱引入行業(yè)成熟的大客戶經(jīng)理快速復制大客戶營銷模式毛利率行業(yè)競爭力弱周轉率較低對標行業(yè)毛利水平提高運營周轉率降低綜合運營成本…SAMPLE基于客戶需求和用戶場景出發(fā)重構濱海（天津）金融資產交易中心的價值鏈條生產職能金融資產及金融產品的登記端到端流程金融資產及金融產品的托管端到端流程業(yè)務流程池客戶需求采購職能設計職能財務職能…職能客戶需求職能目標流程目標流程目標流程目標職能目標職能目標職能目標職能目標金融資產及金融產品的交易端到端流程客戶人力資源市場管理設計開發(fā)供應鏈管理生產管理……流程與IT財務管理行政及其他核心流程支持流程業(yè)務價值流分析：從產業(yè)鏈條上創(chuàng)造價值的各分工環(huán)節(jié)，分析產業(yè)要素各主體創(chuàng)造價值的關鍵點，從價值鏈條分析各參與要素創(chuàng)造價值的方式，梳理端到端的核心業(yè)務價值流，進而分析價值創(chuàng)造模式。進一步構建濱海（天津）金融資產交易中心的主輔價值鏈模型分析利潤輔助價值鏈主價值鏈財務管理法務、知識產權行政、后勤經(jīng)營計劃人力資源管理決策監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃內審、合規(guī)SAMPLE基于價值鏈進行映射，確定組織架構及部門核心職能董事會監(jiān)事會經(jīng)理層股東大會參控股子公司部門市場發(fā)展一部市場發(fā)展二部市場發(fā)展三部市場發(fā)展四部產品開發(fā)部交易運營部風險合規(guī)部綜合管理部財務結算部XX資管理有限公司XX科技股份有限公司XX資產管理有限公司XX金科技術有限公司SAMPLE案例：基于前中后臺設置的某金融資產交易中心組織架構SAMPLE在確定好組織架構后，進一步梳理部門（中心）協(xié)同機制與運營邏輯１．整合導向：不做調整２．賦能模式：產品中心依據(jù)運營計劃與營業(yè)部形成閉環(huán)系統(tǒng)；保證運營計劃的實現(xiàn)，提升產品力，提高客戶滿意度。強化產品中心自身設計、產品職能。營業(yè)部產品中心設計部開發(fā)部……部提升客戶滿意度提升產品力渠道/客戶支撐支撐保障SAMPLE產品部風險管理部營業(yè)部反饋指導監(jiān)督評估主動需求分析整合——參照華為模式１．整合導向：產品規(guī)劃與產品開發(fā)分離，便于監(jiān)督考核。２．賦能模式：產品部作為紐帶，形成產品部、營業(yè)部、風險管理部鐵三角模式；增強產品部的市場需求分析、產品規(guī)劃等職能，由被動告知轉向主動賦能。SAMPLE通過對組織結構的有效梳理優(yōu)化，同時避免部門職責出現(xiàn)交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象甲乙兩個屬同層次部門的職能有交叉部分職能交叉甲乙職能空檔甲乙甲乙兩個屬同層次部門的職能中有缺失部分職能重疊甲乙甲乙兩個屬不同層次部門的職能有重疊部分職能錯位甲乙乙甲應該由甲部門負責的職能現(xiàn)在由乙部門負責職能虛位乙甲流程或權限設計問題導致職能遺漏或者職能虛位，如甲部門名存實亡，對乙部門失去控制在部門職能梳理基礎上，依據(jù)部門職能匹配和各項業(yè)務流程的變革點，對現(xiàn)有崗位設置進行優(yōu)化崗位設置的基礎明確各部門崗位設置部門職能與崗位梳理重點業(yè)務流程澄清組織架構及部門職能劃分部門崗位設置生產銷售支撐并運用“RASIC職責匹配法”將部門職責分解到各崗位，理清崗位職責邊界SAMPLE理清職責邊界，是對崗位設計是否滿足風險管理和工作效率要求的檢驗，同時也為現(xiàn)有崗位設置優(yōu)化提供依據(jù)崗位A崗位B崗位C職責1××××××××職責2此項部門職責應該由哪個或者哪些崗位承擔？是否需要獨立設崗？部門職責沒有崗位承擔1崗位承擔職責不飽滿2崗位A崗位B崗位C職責1××××××××職責2××××分析是否有單獨設立該崗位的必要是否考慮將其它崗位的職責移出一部分至該崗位，使其職責飽和是否部門職責的描述不夠完整崗位A崗位B崗位C職責1××××××××職責2判斷兩個崗位是否需要分設判斷是職責描述的問題，還是崗位設置的問題崗位之間職責重疊3崗位A崗位B崗位C職責1審批××審核××起草××職責2組織××協(xié)助××崗位職責描述未體現(xiàn)決

策層次4判斷崗位的職責描述是否符合崗位本身的職責定位判斷是否需要增設崗位SAMPLE最終形成職位說明書基本情況部門名稱人力資源部部門編號

部門分管領導崗位副總經(jīng)理部門定員

部門總體目標依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源工作的要求，組織開展集團組織管理、人力資源規(guī)劃、招聘和任用、員工培訓和職業(yè)發(fā)展、薪酬福利和績效管理、員工關系管理等工作，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供有效的人力資源保障。工作職責組織管理組織優(yōu)化公司組織結構和部門職責；組織優(yōu)化總部崗位結構，編制崗位說明書，并指導分子公司進行崗位結構和崗位職責的優(yōu)化。2.規(guī)劃、招聘和任用組織編制集團人力資源戰(zhàn)略、年度人員編制；組織編制集團年度招聘計劃、人工成本預算；組織總部人員和分子公司關鍵崗位人員的招聘、錄用、轉正和崗位異動管理，參與分子公司中層人員的招聘，并指導分子公司的招聘、錄用、轉正和崗位異動管理工作。3.培訓和職業(yè)發(fā)展制定并實施總部培訓計劃，審核、指導分子公司的培訓工作；審核計劃外培訓申請；規(guī)劃核心員工職業(yè)生涯發(fā)展，規(guī)劃重點專業(yè)領域員工隊伍發(fā)展；組織建立集團員工晉升通道及晉升標準；組織實施總部人員和分子公司關鍵崗位人員的任職資格認證，指導分子公司的任職資格認證工作。4.薪酬福利管理編制總部薪酬福利方案，指導和審核分子公司薪酬福利方案；編制總部及分子公司人員的定薪方案；編制總部人員和分子公司關鍵崗位人員的調薪方案，指導和監(jiān)督分子公司其他人員的調薪方案；組織核算并發(fā)放總部人員薪酬，指導和審核分子公司薪酬發(fā)放工作；發(fā)放總部人員福利津貼，指導和審核分子公司的福利津貼發(fā)放工作。5.績效管理組織編制總部績效管理制度，指導和審核分子公司的績效管理制度；組織開展總部人員和分子公司關鍵崗位人員的績效指標設定和績效評估工作，指導分子公司的績效指標設定，參與分子公司的績效評估工作；分析反饋績效考核結果。6.員工關系管理承擔總部員工及分子公司關鍵崗位人員的勞動合同的簽訂、變更、續(xù)簽、解約，人事檔案管理等工作，指導分子公司相關工作；承擔總部員工的社保繳納，指導分子公司相關工作；承擔總部人員及分子公司高層人員的離職補償工作,指導備案分子公司相關工作；制定和實施集團敬業(yè)度調查及提升方案，指導分子公司相關工作；開展總部員工關系座談等溝通工作，收集合理化建議；協(xié)調處理總部相關勞務糾紛；受理分子公司員工的投訴，并交由分子公司處理；分子公司不能妥善處理的投訴及爭議，由總部人力資源部承擔；承擔總部員工休假、考勤、商業(yè)保險等管理工作。7.完成公司交辦的其他工作完成上級交辦的其他任務。部門領導簽字：

日期：部門分管領導簽字：日期：基本信息職位名稱招聘培訓專員崗位編號所屬部門人力資源部直接上級人力資源部經(jīng)理職位設置目的為滿足各部門人才需求及員工發(fā)展需求，根據(jù)國家相關的法律法規(guī)和公司人力資源制度，在人力資源部經(jīng)理的指導下，組織開展員工招聘甄選、培訓開發(fā)等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘與選拔、培訓與發(fā)展方面的制度與流程，保障公司的人才供應1.1擬定、完善和執(zhí)行公司招聘與選拔、培訓與發(fā)展方面的規(guī)章制度流程，并每年至少一次評估其有效性；1.2參與各部門主導的有關人招聘與選拔、培訓與發(fā)展方面的制度流程擬定和完善；1.3監(jiān)督和檢查公司招聘與選拔、培訓與發(fā)展方面的制度流程的執(zhí)行情況。2.承擔人員招聘與配置工作2.1與各部門進行溝通確認人員需求；2.2收集、整理用人部門的用人申請表；2.3編制年度人員招聘計劃；2.4開發(fā)與完善招聘評估工具與方法；2.5承擔公司招聘渠道開拓、維護工作；2.6制定招聘廣告，利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告；2.7搜集簡歷，對簡歷進行分類、篩選，確定面試名單，通知應聘者前來初試；2.8協(xié)調相關部門領導完成復試工作；2.9收集整理面試評估建議，對招聘相關資料進行歸檔；2.10承擔公司人才信息庫建立，做好簡歷管理與信息保密工作；2.11組織開展公司內部的競崗競聘工作；2.12協(xié)助部門經(jīng)理完成對擬晉升人員的任前考察評估工作；2.13跟進各部門人員到位情況；2.14定期總結、評估招聘工作；2.15協(xié)調各部門員工崗位的調整；2.16監(jiān)督各部門人崗匹配情況。3.承擔員工培訓與發(fā)展工作3.1編制培訓需求調查問卷，組織培訓需求調查工作，收集整體需求調查結果，并撰寫培訓需求調查報告；3.2組織對公司員工能力評估；3.3擬定公司年度、月度培訓計劃；3.5依據(jù)培訓需求調查結果和員工能力發(fā)展要求，完善公司培訓課程體系；3.6建立并完善內部講師制度，擬定內部講師選拔、認證及獎勵方案，組建內部講師隊伍，制定內部講師培訓計劃并監(jiān)督實施；3.7收集外部培訓資源資料，并配合部門經(jīng)理完成外部講師聯(lián)絡和篩選工作；3.8按需推薦相關公開課信息給相關部門；3.9組織并協(xié)調各部門及各分廠新員工入職培訓；3.10組織并協(xié)調各部門及各分廠員工按培訓計劃開展培訓；3.11對培訓效果進行評價和跟蹤。4.完成上級領導交辦的其他工作任職資格大專及以上學歷，人力資源管理相關專業(yè),具有1年以上相關工作經(jīng)驗；熟悉行業(yè)人才發(fā)展狀況及趨勢、招聘體系構建方法、心理學相關知識,了解招聘、培訓管理等方面的知識,熟練掌握辦公軟件使用技能；具備溝通能力、分析判斷能力、人際交往能力、應變能力、口頭表達能力認真負責、耐心細致、嚴謹穩(wěn)健、公正客觀、保密意識崗位任職者簽字：日期：直接上級簽字：日期：SAMPLE在職位確定的基礎上，進一步劃分職位類列類別定義示例根據(jù)崗位價值貢獻方式(包括工作內容、重要程度、晉升通道等）不同，一般將崗位分為管理類、專業(yè)類、技術類、市場類等。職位類別職位序列在某一職類下，以職責貢獻、專業(yè)相似度為主要因素分析不同崗位在價值鏈中的位置、所發(fā)揮的作用，劃分序列。職位職位是關鍵職責（包括處于什么樣的角色，干什么工作，需要什么樣的知識、技能，績效衡量標準)的集合。管理類技術類市場類專業(yè)類產品序列技術序列設計序列開發(fā)工程師……高級中級初級職級職級是工作的難易程度、責任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合。某國內金融交易中心職位序列劃分方案崗位類別專業(yè)類崗位序列產品業(yè)務管理渠道管理風險內控財務會計信息技術人力資源黨群工作綜合崗位子序列對公產品經(jīng)理個人產品經(jīng)理業(yè)務分析業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務制度服務質量管理業(yè)務督導網(wǎng)點建設電子銀行風險管理技信管理合規(guī)管理法律顧問審計資產保全綜合風險管理資產負債管理財務管理會計管理集中采購綜合財會管理技術保障IT運維IT開發(fā)綜合信息技術管理人員管理績效薪酬教育培訓離退休人員管理綜合人力資源管理公共關系與企業(yè)文化黨務組織工會研究分析規(guī)劃管理SAMPLE在職位分類基礎上，開展崗位價值評估工作1、影響3、創(chuàng)新2、溝通4、知識溝通框架創(chuàng)新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

建立評估專家小組專家組評估打分評估結果統(tǒng)計調整

挑選典型職位確定職位評估方法對評估專家進行培訓職位名稱職級董事長12總經(jīng)理11總監(jiān)10副總監(jiān)9部門經(jīng)理8部門副經(jīng)理7部門助理6主管5員工4本次崗位評估采用國際職位評估（IPE）系統(tǒng)。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同崗位要求的最決定性因素。每一因素可分為兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當?shù)某潭龋瑳Q定該程度相應的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。形成完整的崗位價值矩陣，為薪酬設計、崗位管理等打下基礎SAMPLE崗位等級管理序列專業(yè)序列計劃發(fā)展人力資源財務資產黨群政工后勤保障……11級……

10級……

9級……

8級……

7級……資深

6級高級資深資深資深

5級中級高級高級高級資深

4級

初級中級中級中級高級

3級

初級

初級中級

2級

初級

1級

見習職數(shù)限制自然晉升通過崗位價值評估確定子序列/崗位初始級別差異通過多次錨定法或一次錨定法，合理確定職業(yè)生涯發(fā)展通道等級與薪酬之間的對應關系一次錨定法多次錨定法SAMPLE某國內金融行業(yè)職級體系案例MD職級(業(yè)務人員)行政職級(行政人員)MDEDDVPASA首席資深高級中級初級助理全員MD職級(后臺晉升難度較大)晉升通道限制晉升比例限制MDEDDVPASAMDEDDVPASEDDVPASA業(yè)務風控行政MDEDDVPASA行政前中臺MDEDDVPASAMDEDDVPASASAMPLE三：薪酬激勵體系設計薪酬體系構建的理念基礎：建立以職位為基礎，崗位職級相結合的4P薪酬體系固定薪酬浮動薪酬以績定獎：每個人的實得獎金取決于績效的表現(xiàn)浮動獎金固定收入以崗定級：根據(jù)崗位價值確定薪酬級別￥級別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級2級3級標桿市場：以市場數(shù)據(jù)為參照，確定各級別薪酬中位值級別中位值以能定檔：每個人定在哪個位置取決于績效和能力的表現(xiàn)帶寬濱海（天津）金融資產交易中心薪酬體系優(yōu)化的思路企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價值人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)生命周期企業(yè)外部環(huán)境崗位分析、崗位評估、職級體系、薪酬調研、薪酬測算薪酬結構薪酬水平薪酬管理內部公平性外部競爭力員工激勵性實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭優(yōu)勢促進組織健康發(fā)展戰(zhàn)略層面制度層面技術層面工資總額工資總額工效聯(lián)動機制，決定公司整體固浮比及月度發(fā)放部分及年度獎金部分的比例年初預算年度清算年初預算年度清算總部及下屬單位清算業(yè)績完成單位全額兌現(xiàn)預算業(yè)績超額單位全額兌現(xiàn)預算業(yè)績未完成單位部分兌現(xiàn)預算超額獎勵業(yè)績未完成扣罰部分上級單位集團本部比例調節(jié)預算基數(shù)效益聯(lián)動增減數(shù)比例調節(jié)根據(jù)年度經(jīng)營計劃完成情況進行清算（工效聯(lián)動）補發(fā)扣回月度發(fā)放部分年度獎金部分清算最低值清算調節(jié)部分在薪酬體系設計過程中要保證工資總額不會出現(xiàn)超發(fā)需要滿足以下條件：一：月度發(fā)放部分<=預算最低值二：年度獎金部分>=清算調節(jié)部分年度績效業(yè)務人員年度獎金集團預留調控分解分解示例：基于工資總額的薪酬體系構建邏輯剩余部分集團總部下屬單位預算預算最低值清算調節(jié)部分公司領導工資總額預算戰(zhàn)略管控，關注總額月度發(fā)放（90-100分）清算調節(jié)部分分解分解分解分解劃入現(xiàn)有人員月度發(fā)放新員工及招競聘分解剩余部分年度績效獎金公司預留調整部分調解職能部門業(yè)務部門下屬單位90分去年執(zhí)行數(shù)清算調節(jié)部分績效考核后剩余部分薪酬體系設計的流程：按照“六定薪酬”的步驟開展薪酬體系優(yōu)化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬75P市場領先職級25P成本控制上線下線50P市場跟隨浮動固定定結構：根據(jù)序列/級別的不同，確定固定與浮動工資比例，如銷售經(jīng)理浮動比例50%，財務經(jīng)理浮動比例20%...….定獎金：根據(jù)序列/級別的不同，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績、確定獎金的形式，如項目獎金、銷售獎金、中長期激勵獎金...定模式：根據(jù)崗位特點采用什么樣的薪酬模式：如績效工資制、年薪制、項目提成制、計件工資制…定策略：根據(jù)崗位序列與薪酬級別，確定差異化市場政策，如：銷售序列（市場領先），管理序列（市場跟隨）….定套改：根據(jù)員工個人的績效、能力、資質等評價勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調整：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標達成情況與員工發(fā)展期望設計薪酬動態(tài)調整方案，如績效調薪、職級調薪、普調等……薪酬模式：根據(jù)濱海金融各崗位/序列特點，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結構優(yōu)點缺點適用對象年薪制固定工資+績效工資+年終獎+超額利潤獎個人回報與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業(yè)績提升容易導致高管的短期行為，缺乏對企業(yè)長期受益的有效激勵/崗位績效工資制固定工資+績效工資+獎金兼顧崗位價值與員工業(yè)績表現(xiàn)，在穩(wěn)定團隊的同時追求整體績效提升需進行科學的崗位價值評估，對優(yōu)秀員工的激勵性不足集團及子公司中高級管理人員、技術、運營、財務、采購、人力等業(yè)績提成制底薪+績效工資+銷售提成業(yè)績激勵效果十分顯著員工業(yè)績壓力大銷售序列崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎金將個人收入和協(xié)議目標有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業(yè)經(jīng)理人或特殊技能人才，一般指董事會或公司特聘人員薪酬策略：濱海金融正處于高速成長期，可采用領先型或組合型的續(xù)薪酬水平策略多采用領先型或跟隨型薪酬策略；特點：重視內部公平性，強調外部競爭性，適度提高基本工資及福利；擴大績效比重多采用跟隨型或領先型薪酬策略；特點：薪酬外部競爭性一般，淡化內部公平性；浮動薪酬占比高；低工資、低福利、低短期激勵，高長期激勵。多采用跟隨型薪酬策略；特點：更重視薪酬內部公平性，不再特別強調外部競爭性；中固定薪酬，高福利；中短期激勵，中長期激勵一般為跟隨型或滯后型薪酬策略；特點：強調薪酬的外部競爭性；建議強化基本工資及福利；中底薪，中福利，低短期激勵，低長期激勵。初創(chuàng)期成熟期衰退期成長期規(guī)模常見的薪酬水平策略方式市場薪酬策略人才目標戰(zhàn)略期許財務能力典型公司90P領先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對領導者超級利潤水平甲骨文、特斯拉、萬達75P競爭政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領先水平優(yōu)秀的利潤水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競爭力良好的利潤水平天士力、京東、阿里25P控制政策市場供應充足，優(yōu)化冗員，促進組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤水平移動、三星、福田10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過薪酬進行促進組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級財務壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級采用不同的薪酬策略建立/強化某領域的競爭優(yōu)勢把錢花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)結合濱海金融發(fā)展階段，選擇差異化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等級確定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企業(yè)實際P75+激勵性薪酬P50+競爭性薪酬某企業(yè)建立以創(chuàng)新為核心競爭力的主動跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P90領先性薪酬

高管采取增幅較大的激勵性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來的核心管理團隊對戰(zhàn)略的有效實施

對中層采取一定增幅的競爭性薪酬降低中層的流失

對部分核心崗位實施領先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競爭力的打造

對供給充足的初級崗位實施維持性薪酬以控制人工成本基礎崗位核心業(yè)務人員職能管理人員高管濱海金融薪酬水平策略華夏基石薪酬調研口徑說明年度基本現(xiàn)金收入總額＝基本月薪收入×年度月薪數(shù)量年度固定現(xiàn)金收入總額＝年度基本現(xiàn)金收入總額＋年度補貼收入總額年度現(xiàn)金收入總額＝年度固定現(xiàn)金收入總額＋年度變動收入總額年度總薪酬＝年度現(xiàn)金收入總額＋年度福利總額年度現(xiàn)金收入總額，既包括了企業(yè)允諾與員工的固定薪酬部分，也涵蓋與員工自身業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的變動薪酬部分，在企業(yè)人力資源管理過程中，能夠作為員工保留與激勵的重要參考依據(jù)?；拘匠暄a貼變動收入福利年度基本現(xiàn)金收入總額(BaseSalary)年度固定現(xiàn)金收入總額(GuaranteeCash)年度現(xiàn)金收入總額(TotalCash)年度總薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE從宏觀角度看待薪酬水平調研結果P25維持性薪酬P50競爭性薪酬P75激勵性薪酬P90領先性薪酬本部分展現(xiàn)的是整體薪酬水平回歸分析，即在市場整體薪酬水平的基礎上添加一條代表貴公司整體薪酬的紅色曲線，清晰的了解到市場不同等級員工對應不同分位值的薪酬水平，明確貴司整體薪酬變化趨勢以及在市場中的定位。SAMPLE宏觀層面以市場數(shù)據(jù)為對標依據(jù)，設計薪酬政策線SAMPLE微觀層面，對不同序列的市場稀缺人才、核心人才、公司關鍵人才采取領先策略，其他崗位采取跟隨策略中（11-16）高（4-10）可替代性戰(zhàn)略價值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）戰(zhàn)略性人才區(qū)域非戰(zhàn)略性人才區(qū)域高難替代低區(qū)分戰(zhàn)略性/非戰(zhàn)略性職類薪酬總額的市場策略X軸：戰(zhàn)略價值Y：可替代性易替代市場領先策略市場薪酬水平75-90分位25分位市場跟隨策略50分位50-75分位SAMPLE備注：高價值人才判定標準創(chuàng)造較“高價值”,對公司的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和核心競爭力起到關鍵作用擁有獨特專有知識、能力，在公司中短期內較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培育高價值人才定義高價值職類（崗位）特點1.價值創(chuàng)造影響廣度：對組織影響范圍大、層級深2.價值創(chuàng)造影響深度：在價值鏈主要環(huán)節(jié)，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)貢獻高創(chuàng)造“高價值”對組織目標實現(xiàn)起關鍵作用影響組織核心競爭力“可替代性低”中短期內較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培養(yǎng)高價值職類（崗位）篩選與評估標準1.能力要求高低：能力掌握的范圍廣、具備一定深度，創(chuàng)新要求高，難度大2.成長周期長短：培養(yǎng)所需周期或經(jīng)驗積累時間長1.知識、技能的多樣性與工作復雜性2.工作創(chuàng)新性3.培養(yǎng)周期4.工作經(jīng)驗12高價值職類（崗位）判斷方式1.對組織的影響層次2公司價值鏈的位置3.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻度舉例：不同職位序列薪酬策略定制結果PC

薪酬級別集團經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列供應鏈序列操作序列職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策通道市場政策職級63J2總裁

↑

副總裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——57

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——M6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50PT6首席

↑

專家

↑

資深

↑

高級

↑

中級

↑

初級75PG6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高級

技師

↑

技師

↑

高級工

↑

中級工

↑

初級工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3計件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE結合薪酬政策線，制定濱海金融薪酬的帶寬、重疊度、級差年度總現(xiàn)金收入留才最高薪酬(帶寬最高值)求才最低薪酬(帶寬最低值)表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬(帶寬中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%級別M-P：中位值躍升度R-S：級別寬幅SAMPLE確定濱海金融薪酬表薪級薪酬水平寬帶薪酬等級基于職位的薪酬等級職級\薪級檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結構：根據(jù)不同序列、不同層級的特點和激勵需要，設計針對性的薪酬科目及固浮比類別浮動占比華夏基石建議原因高浮動50%~70%所有關鍵崗、管理及業(yè)務中心重要崗位個人績效結果與高新整體績效的高度關聯(lián)，應加大激勵力度中浮動30%~50%支持中心重要崗位、管理及業(yè)務中心一般崗位個人績效結果與高新整體績效的實現(xiàn)有一定關聯(lián)，需要較強的激勵低浮動10%~30%支持中心一般崗位個人績效結果與高新整體績效的實現(xiàn)關聯(lián)度低，適當降低浮動浮動薪酬的比例，符合市場常規(guī)薪酬組合/浮動比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動薪酬的比例，反映薪酬的激勵性；浮動薪酬比例越大，員工承擔風險越大，對員工的激勵性越大；浮動薪酬比例越小，對員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。示例：銷售類人員薪酬結構影響因素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險行業(yè)、營養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產品技術含量很高、專業(yè)性很強、市場非常狹窄而銷售周期常的銷售領域高固定＋低提成/低獎金生命周期產品剛上市時固定薪酬或高固定＋低提成/低獎金產品成長期降低固定部分，提高浮動部分產品成熟期高固定＋低提成/低獎金銷售人員的銷售技巧對于客戶是否購買公司的產品或服務的影響力大小小高固定＋低提成/低獎金大高提成＋低固定SAMPLE示例：科技研發(fā)人員薪酬結構影響因素技術人員的薪酬支付考慮因素設計要點原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識與技術的廣度和深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術的熟練程度專業(yè)人員對于企業(yè)的價值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內容上對專業(yè)技術人員的工作職位進行評價非常困難浮動低績效一般給予較高的基本薪酬，績效所占的比重較小專業(yè)技術人員主要靠知識和技能的存量及其運用掙錢高獎金從事技術或產品研發(fā)的技術人員，對于研發(fā)出為企業(yè)帶來一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產品上市后一段時期中所產生的利潤專業(yè)技術人員的價值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識與專業(yè)技術能力上，還體現(xiàn)到具體產品上福利與服務常規(guī)性福利不必特別設計，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓的機會企業(yè)人力資源管理部門要結合企業(yè)技術人員的需求進行考慮技術人員對繼續(xù)教育和接受培訓的機會非常重視SAMPLE基于序列+層級，設定統(tǒng)一的浮動比例PC薪資級別一級板塊

經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列銷售序列供應鏈序列交付序列操作序列職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比63

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——62

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——61

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——60B2總經(jīng)理↑副總經(jīng)理60%

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——59

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——58B160%

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——57

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——56

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——M6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%T6首席↑專家↑資深↑高級↑中級↑初級50%S6銷售

總監(jiān)↑片區(qū)

總經(jīng)理↑銷售高級經(jīng)理↑銷售經(jīng)理↑銷售助理50%G6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%D6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%

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——55

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——54

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——M530%T530%S550%G540%D540%

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——53

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——52

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——D440%

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——51

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——M425.0%T450%S450%G430%

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——50

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——DT-440%

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——49

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——O5高級技師↑技師↑高級工↑中級工↑初級工8.34%48

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——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

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——O48.34%46

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——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

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——O3計件44

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——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

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——O2計件42

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——41

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——O1計件40

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——SAMPLE薪酬激勵：按照利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體對不同類別、層次人員設計不同的激勵辦法保外拓展獲取線索信息管理臨時立項售前跟進招投標合同簽訂定制開發(fā)安裝交付驗收回款方案編寫關鍵突破保內運維職能服務戰(zhàn)略規(guī)劃運營管控專屬激勵提成自主銷售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY經(jīng)營達標獎YYY銷售超額獎YYY交付獎YYYY保供創(chuàng)收獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終獎Y常規(guī)激勵銷售線索獎Y創(chuàng)新項目獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終評優(yōu)獎YYYYYYYYYYYYYYYYY產品與科研價值鏈短期激勵元素SAMPLE銷售類人員獎金激勵方案序號難度類型系數(shù)備注1低難度0.6為投標，直簽合同2較低難度0.7各方面關系控制穩(wěn)妥的竟磋或公開招標3較高難度1存在市場競爭的竟磋或公開招標4高難度1.1存在市場競爭且為全新業(yè)務的序號項目類型系數(shù)備注1開拓型1.3無成熟產品，需要進行各系統(tǒng)的對接，整個系統(tǒng)依靠二次開發(fā)予以落地。2穩(wěn)定性1基于成熟產品，對甲方的需求進行任意的排列組合予以落地。3復制型0.6基本產品的類型和系統(tǒng)結構均由供應商直接提供，我方只做簡單的方案架構調整的項目。編號工作內容權重參與人員權重編號工作內容權重客戶經(jīng)理XX工程師人員N1與客戶的初步接觸，包括通過PPT等各種方式，介紹公司文化、產品等10%2與客戶現(xiàn)場交流，探討需求、現(xiàn)場答疑等，基本確定客戶需求20%3根據(jù)客戶需求，編寫解決方案（初稿）20%4與客戶多次溝通，修改并最終確定解決方案20%5投標前，編寫標書技術部分20%6實施交接，售前資料交接等10%SAMPLE管理人員及核心人員超額利潤獎激勵方案執(zhí)行薪等獎金系數(shù)80.791101.51121231351471515職級獎金系數(shù)高級1.5資深級2專家級3首席專家級5科學家7職務獎金系數(shù)職能部門經(jīng)理2.5業(yè)務部門經(jīng)理3總經(jīng)理助理5副總經(jīng)理7總經(jīng)理10獎金分配細則(一)：基于職務職級體系的獎金系數(shù)設定方案獎金分配細則(二)：基于薪等的獎金系數(shù)設定方案部門經(jīng)理及以下員工個體獎金額度=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)×個人年度考核考核系數(shù)。公司企業(yè)負責人個體獎金額度=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)×個人年度考核考核系數(shù)×調節(jié)系數(shù)。獎金基數(shù)=激勵獎金包/（公司所有人的個人獎金系數(shù)與個人年度考核系數(shù)乘積之和）。公司企業(yè)負責人分配額度不超過總額度的30%。公司企業(yè)負責人