安能物流組織診斷與改善項(xiàng)目-對(duì)標(biāo)企業(yè)案例(P80)-2015

安永咨詢(xún)|2015年11月致：安能物流組織診斷與優(yōu)化項(xiàng)目對(duì)標(biāo)企業(yè)案例（討論稿）保密對(duì)標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門(mén)店管理韻達(dá)的組織變革管理平臺(tái)化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為眾多企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造商和渠道商的組織形態(tài)選擇海爾集團(tuán)持續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型19841991199820052012名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略第一階段做大品牌第二階段多元發(fā)展第三階段國(guó)際性&時(shí)代性第四階段擁抱全球經(jīng)濟(jì)第五階段邁向互聯(lián)網(wǎng)階段海爾集團(tuán)通過(guò)連續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，力圖打造成為“時(shí)代性的企業(yè)”：從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過(guò)了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個(gè)發(fā)展階段，當(dāng)前處于第五次轉(zhuǎn)型期即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第一、二階段海爾集團(tuán)抓住了改革開(kāi)放初期的時(shí)代機(jī)遇：一是進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，通過(guò)兼并實(shí)現(xiàn)多元化。成功兼并的“休克魚(yú)”案例讓張瑞敏走進(jìn)了哈佛大學(xué)商學(xué)院。二是提出了星級(jí)服務(wù)，而這時(shí)國(guó)內(nèi)同行企業(yè)才剛剛意識(shí)到質(zhì)量的重要性。在做大做強(qiáng)的轉(zhuǎn)型階段中，海爾集團(tuán)完成了從頻臨破產(chǎn)的小企業(yè)，向名牌發(fā)展、多元化發(fā)展的蛻變規(guī)模擴(kuò)張，多元化拓展第一階段：做大品牌1984～1991年，海爾集團(tuán)篤定地走名牌戰(zhàn)略路線。那時(shí)，張瑞敏把質(zhì)量管理看作頭等大事，無(wú)論是“砸冰箱”還是“逆勢(shì)漲價(jià)”，海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)小池塘中獨(dú)辟蹊徑的時(shí)候，已經(jīng)開(kāi)始追趕國(guó)際大潮了。張瑞敏看到，品牌才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。第二階段：多元發(fā)展1991～1998年，海爾集團(tuán)開(kāi)始了多元化戰(zhàn)略，借助在此之前積累的品牌優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始成為小池塘中的大魚(yú)。海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第三階段持續(xù)創(chuàng)新，擴(kuò)大國(guó)際化視野第三階段：國(guó)際性&時(shí)代性1998～2005年，海爾集團(tuán)通過(guò)在美國(guó)建廠、收購(gòu)意大利工廠開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略。也是在這個(gè)過(guò)程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質(zhì)成為張瑞敏亟須解決的最大問(wèn)題。他提出了市場(chǎng)鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強(qiáng)行推到市場(chǎng)面前，用硬邦邦的現(xiàn)實(shí)來(lái)提升人的素質(zhì)。這也為他日后提出“人單合一”打下了扎實(shí)的理論基礎(chǔ)。在這七年里，全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跌宕起伏。經(jīng)歷了21世紀(jì)初崩盤(pán)之后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入改朝換代的時(shí)期。以谷歌為首的新型互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，這一批充滿(mǎn)朝氣的公司進(jìn)一步擺脫了對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的依賴(lài)，一個(gè)完全以用戶(hù)為主導(dǎo)的2.0時(shí)代到來(lái)。國(guó)際化為海爾集團(tuán)進(jìn)一步擴(kuò)大視野，這七年里，全球的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跌宕起伏。經(jīng)歷了21世紀(jì)初的崩盤(pán)之后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入改朝換代的時(shí)期。以谷歌為首的新型互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，這一批充滿(mǎn)朝氣的公司進(jìn)一步擺脫了對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的依賴(lài)，一個(gè)完全以用戶(hù)為主導(dǎo)的2.0時(shí)代到來(lái)1998年海爾集團(tuán)開(kāi)始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)10年之久的改造，為日后的顛覆性變革奠定了根基國(guó)際化戰(zhàn)略階段：海爾嘗試內(nèi)部市場(chǎng)化，開(kāi)啟了全面系統(tǒng)的流程再造厘清內(nèi)部市場(chǎng)交易路徑,“市場(chǎng)鏈”分兩步落地1998年-2003年第一階段2000年正式推出內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，01年3月整合改革，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU以市場(chǎng)為導(dǎo)向一線操作層“自主班組管理”SBU模式將自主管理提升到事業(yè)部層面，明確使用市場(chǎng)的力量收入-成本-損失=利潤(rùn)122000年-2005年第二階段1.1信息化扁平化整合物流、商流、訂單信息流、資金流每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)海爾成為網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，“物碼”“人碼”“訂單碼”合一網(wǎng)絡(luò)化1.11.21.3主體主線從管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者圍繞用戶(hù)需求到用戶(hù)滿(mǎn)足這一條線每個(gè)人成為SBU主旨2.12.22.3海爾推到企業(yè)的“墻”—市場(chǎng)壓力，提出“市場(chǎng)鏈”，將市場(chǎng)機(jī)制引入每個(gè)SBU，甚至每個(gè)個(gè)體之間，用市場(chǎng)關(guān)系串聯(lián)海爾海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第四階段顛覆變革，擁抱全球經(jīng)濟(jì)第四階段：即需即供與倒三角組織2005～2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時(shí)代的脈搏，他看到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最本質(zhì)的一面，即以用戶(hù)為中心。他開(kāi)始思考科斯定律在這個(gè)時(shí)代中的合法性，并親自帶領(lǐng)海爾集團(tuán)變革實(shí)踐。張瑞敏把精益生產(chǎn)的理念和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，提出了零庫(kù)存下的即需即供，建立全球研發(fā)平臺(tái)，在組織內(nèi)推行人單合一自主經(jīng)營(yíng)體、“倒三角”組織等一系列讓學(xué)界嘆為觀止、讓業(yè)界頗感過(guò)于超前的變革。為第五階段轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，如果說(shuō)海爾集團(tuán)在前三次轉(zhuǎn)型還在遵循一般的“做大做強(qiáng)”的中國(guó)式企業(yè)成長(zhǎng)路徑的話，從第四次轉(zhuǎn)型開(kāi)始，張瑞敏已經(jīng)開(kāi)始形成自己的管理哲學(xué)，并通過(guò)第四次轉(zhuǎn)型的成功落地實(shí)現(xiàn)了同全球經(jīng)濟(jì)的并軌，海爾集團(tuán)全面進(jìn)入第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型全球化戰(zhàn)略階段，經(jīng)過(guò)多次整合，海爾組織形成經(jīng)典的“倒三角”經(jīng)營(yíng)體研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體高管一級(jí)二級(jí)三級(jí)用戶(hù)經(jīng)營(yíng)主體平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體服務(wù)關(guān)系服務(wù)關(guān)系服務(wù)關(guān)系一級(jí)以員工為單位，直接面對(duì)客戶(hù)進(jìn)行決策二級(jí)由下指令變成提供資源，中間管理職位大量減少三級(jí)由下指令變成提供資源，管理層需要提供匹配資源經(jīng)營(yíng)體獨(dú)特管理會(huì)計(jì)體系戰(zhàn)略損益表鎖定員工戰(zhàn)略績(jī)效日清表反映戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行情況人單酬表反映員工價(jià)值分配情況綱行果海爾倒三角結(jié)構(gòu)體長(zhǎng)競(jìng)聘上崗，多方評(píng)價(jià)體長(zhǎng)上崗后，可以選擇成員體長(zhǎng)不能完成任務(wù)時(shí)，員工有權(quán)集體讓體長(zhǎng)“下課”，需2/3員工聯(lián)名設(shè)置體長(zhǎng)的“后備”，增加競(jìng)爭(zhēng)力，刺激團(tuán)隊(duì)士氣自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系官民互選鯰魚(yú)機(jī)制三級(jí)經(jīng)營(yíng)體間的相互關(guān)系海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第五階段第五階段：邁向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代階段2013年，對(duì)海爾集團(tuán)來(lái)講是一個(gè)“大時(shí)代”的開(kāi)始，海爾集團(tuán)全面進(jìn)入第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。增加負(fù)熵，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化發(fā)展，張瑞敏認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織要像互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)演進(jìn)，里面的用戶(hù)也是互聯(lián)網(wǎng)的用戶(hù)?！痹诰W(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，我們發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)正是一個(gè)不斷增加“負(fù)熵”的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)并聯(lián)組織生態(tài)圈的自演進(jìn)探索試錯(cuò)，引領(lǐng)理念變革互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型階段互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下給海爾集團(tuán)帶來(lái)的挑戰(zhàn)

——大規(guī)模制造+大規(guī)模分銷(xiāo)的商業(yè)模式面臨考驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，亟需傳統(tǒng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的金字塔型管理模式難以響應(yīng)客戶(hù)需求，只有拉近管理層與市場(chǎng)的距離，貼近客戶(hù)需求，才能順應(yīng)客戶(hù)需求散點(diǎn)化的趨勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇。企業(yè)轉(zhuǎn)型已與用戶(hù)至上的互聯(lián)網(wǎng)思維密不可分，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅作為一種工具或平臺(tái)存在，它更是一種特定的思維方式，即互聯(lián)網(wǎng)思維。而互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是一種用戶(hù)至上的思維，企業(yè)不僅要“討好”客戶(hù)，更要建立增強(qiáng)用戶(hù)粘性的交互平臺(tái)?？蛻?hù)需求轉(zhuǎn)變帶來(lái)的挑戰(zhàn)溝通方式轉(zhuǎn)型帶來(lái)的挑戰(zhàn)從以產(chǎn)品、渠道為導(dǎo)向向以用戶(hù)互動(dòng)為核心轉(zhuǎn)型，要求制造型企業(yè)改變戰(zhàn)略方向，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與用戶(hù)實(shí)現(xiàn)零距離溝通：互聯(lián)網(wǎng)改變用戶(hù)信息分享與反饋方式，使基于大數(shù)據(jù)的消費(fèi)者行為研究變的更加容易，精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)成為可能；搶占先機(jī)，實(shí)現(xiàn)與用戶(hù)的第一互動(dòng)成為未來(lái)企業(yè)重要競(jìng)爭(zhēng)力，信息承載方式的轉(zhuǎn)變要求企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；大規(guī)模的制造向個(gè)性化需求訂制轉(zhuǎn)化成為必然趨勢(shì)，要求企業(yè)更關(guān)注全流程的用戶(hù)參與。產(chǎn)品通用產(chǎn)品定制化產(chǎn)品銷(xiāo)量在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，只能滿(mǎn)足20%的主流需求的大眾通用產(chǎn)品會(huì)逐漸趨于“免費(fèi)”；伴隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)革新，以合理化成本滿(mǎn)足個(gè)性化需求成為可能，盈利中心會(huì)從大規(guī)模大眾通用產(chǎn)品向定制化產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)時(shí)代的關(guān)注重點(diǎn)在于創(chuàng)造80%收益的20%的產(chǎn)品上，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的關(guān)注重點(diǎn)需向“長(zhǎng)尾”轉(zhuǎn)移海爾集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及變革點(diǎn)解讀

——從戰(zhàn)略目標(biāo)切入：三個(gè)“無(wú)”理念探索顛覆供應(yīng)鏈無(wú)尺度中心轉(zhuǎn)換企業(yè)無(wú)邊界開(kāi)放交互管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)人人創(chuàng)客三個(gè)無(wú)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略理念需要實(shí)踐中不斷顛覆與探索，海爾集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段提出了三個(gè)“無(wú)”的目標(biāo)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的滲透與深入理解，對(duì)于企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度三大目標(biāo)，也存在著理念、顛覆、探索不斷演進(jìn)過(guò)程企業(yè)無(wú)邊界體現(xiàn)的就是開(kāi)放交互。開(kāi)放交互體現(xiàn)的觀念的改變：從原來(lái)封閉的體系，變成一個(gè)開(kāi)放的體系；從原來(lái)與企業(yè)內(nèi)外各方面進(jìn)行博弈的關(guān)系，變成一個(gè)交互的關(guān)系。管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)的就是人人創(chuàng)客，讓員工創(chuàng)客化。創(chuàng)客，像美國(guó)作家安德森在他那本書(shū)《創(chuàng)客》里定義的，就是使數(shù)字制造和個(gè)性制造結(jié)合、合作，即“創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)”。供應(yīng)鏈無(wú)尺度體現(xiàn)的觀念：中心轉(zhuǎn)換。中心轉(zhuǎn)換是指過(guò)去是以企業(yè)為中心，現(xiàn)在是以用戶(hù)為中心。組織轉(zhuǎn)型理念海爾集團(tuán)從組織模式切入，對(duì)于組織轉(zhuǎn)型提出新的要求探索平臺(tái)型并聯(lián)組織生態(tài)圈：平臺(tái)型組織體現(xiàn)為資源的按單聚散。按單聚散以后，員工分為在冊(cè)員工和在線員工。過(guò)去員工聽(tīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指令，是接受指令者，現(xiàn)在變成資源接口人。組織創(chuàng)新：“并聯(lián)自演進(jìn)生態(tài)圈”組織演進(jìn)向自經(jīng)營(yíng)體模式探索海爾集團(tuán)新時(shí)期的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場(chǎng)和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的核心本質(zhì)即是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)化。自經(jīng)營(yíng)體的組織形式，很多將不再是公司在冊(cè)員工，而是在線方式存在，可以整合的員工資源接口人將來(lái)的發(fā)展方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。海爾集團(tuán)自經(jīng)營(yíng)體模式實(shí)現(xiàn)——網(wǎng)狀組織架構(gòu)海爾集團(tuán)的網(wǎng)狀組織是隨著用戶(hù)需求變化的動(dòng)態(tài)媒介，網(wǎng)絡(luò)組織中沒(méi)有等級(jí)，只有經(jīng)營(yíng)體的的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。各節(jié)點(diǎn)全流程協(xié)同，從不同緯度主動(dòng)、靈敏的感知用戶(hù)、支持用戶(hù)。海爾集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及變革點(diǎn)解讀

——自經(jīng)營(yíng)體模式的目的自經(jīng)營(yíng)體模式是海爾集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略中組織轉(zhuǎn)型落地的一種重要形式：海爾集團(tuán)改變了上下層層傳遞管理模式，以“經(jīng)營(yíng)體”為業(yè)務(wù)載體，將8萬(wàn)多員工劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。每個(gè)經(jīng)營(yíng)體自主經(jīng)營(yíng)：每個(gè)經(jīng)營(yíng)體就是一個(gè)小微企業(yè)，有自己的損益表，現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表，自己創(chuàng)造自己的價(jià)值。自經(jīng)營(yíng)體模式目的人人都是經(jīng)營(yíng)者確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，需要“現(xiàn)在”的數(shù)據(jù)以進(jìn)行實(shí)時(shí)的管理，掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，即刻作出應(yīng)對(duì)劃分小經(jīng)營(yíng)單元作為獨(dú)立核算單位，并建立起公司內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)機(jī)制，以精準(zhǔn)把握公司實(shí)際狀況根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單元的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給自經(jīng)營(yíng)體領(lǐng)導(dǎo)從員工的被動(dòng)立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)的主動(dòng)立場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)者和員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，化解勞資對(duì)立用全員接受的經(jīng)營(yíng)理念和公司信息公開(kāi)共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)全體員工在工作中感受人生意義和成就感海爾集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及變革點(diǎn)解讀

——自經(jīng)營(yíng)體模式的實(shí)現(xiàn)路徑自經(jīng)營(yíng)體模式的實(shí)現(xiàn)方式根據(jù)職能合理劃分建立讓經(jīng)營(yíng)者能全盤(pán)掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的組織提拔培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織劃分拓展事業(yè)以八大會(huì)計(jì)原則為基礎(chǔ)貫徹業(yè)績(jī)管理三大要點(diǎn)掌握收入、經(jīng)費(fèi)開(kāi)支和時(shí)間等各項(xiàng)業(yè)績(jī)通過(guò)設(shè)定具體數(shù)據(jù)目標(biāo)來(lái)統(tǒng)一方向，并按月進(jìn)行核算管理，同時(shí)基于年度計(jì)劃進(jìn)行擬定界定自經(jīng)營(yíng)體之間的責(zé)任和對(duì)接事項(xiàng)全體成員掌握每天都進(jìn)展情況以堅(jiān)決完成計(jì)劃的堅(jiān)強(qiáng)意志加以實(shí)施銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化原則1劃分自經(jīng)營(yíng)體制定核算模式自經(jīng)營(yíng)體運(yùn)行23海爾集團(tuán)自經(jīng)營(yíng)體模式實(shí)現(xiàn)——組織架構(gòu)的特點(diǎn)構(gòu)建的是一種“非標(biāo)準(zhǔn)化”組織架構(gòu)從“正三角”到“倒三角”，再到“網(wǎng)狀組織”海爾集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的組織架構(gòu)就是倒三角組織架構(gòu)下的人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體；集團(tuán)由N個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體構(gòu)成，直面用戶(hù)以創(chuàng)造用戶(hù)的個(gè)性化需求，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體只有創(chuàng)造用戶(hù)需求和價(jià)值的大小不同，沒(méi)有職務(wù)的高低不同。

“人單合一”建立集團(tuán)組織運(yùn)營(yíng)的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)，明確各級(jí)經(jīng)營(yíng)體之間的關(guān)系，通過(guò)做透樣板、復(fù)制樣板，推進(jìn)人單合一雙贏模式的落地，實(shí)踐“我的用戶(hù)我創(chuàng)造，我的增值我分享”的模式創(chuàng)新主題。人單合一就是要通過(guò)每一個(gè)員工來(lái)創(chuàng)造用戶(hù)的個(gè)性化需求，所有員工都直接面對(duì)用戶(hù)，創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)員工/團(tuán)隊(duì)都是用戶(hù)價(jià)值中心，職務(wù)層級(jí)取決于每個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)的大小及是否創(chuàng)造了相應(yīng)的用戶(hù)需求和價(jià)值。海爾集團(tuán)自經(jīng)營(yíng)體模式實(shí)現(xiàn)——三級(jí)三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體：三級(jí)一級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體是指直面市場(chǎng)、端到端創(chuàng)造用戶(hù)需求、創(chuàng)造用戶(hù)價(jià)值的一線團(tuán)隊(duì)。二級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體為一線團(tuán)隊(duì)提供即時(shí)的資源。與一線團(tuán)隊(duì)是協(xié)同倒逼的關(guān)系，并形成事先預(yù)贏的方案與流程。三級(jí)自主經(jīng)營(yíng)體堅(jiān)持戰(zhàn)略定位，即對(duì)現(xiàn)有的自主經(jīng)營(yíng)體的預(yù)實(shí)零差距和人單酬的機(jī)制負(fù)責(zé)并發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。海爾集團(tuán)自經(jīng)營(yíng)體模式實(shí)現(xiàn)——三級(jí)三類(lèi)經(jīng)營(yíng)體：三類(lèi)創(chuàng)造一流的產(chǎn)品資源保障產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先/用戶(hù)持續(xù)首選全流程一流的團(tuán)隊(duì)資源創(chuàng)造一流的用戶(hù)資源全流程一流的團(tuán)隊(duì)資源產(chǎn)品

資源用戶(hù)

資源產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體用戶(hù)經(jīng)營(yíng)體保證

系統(tǒng)線體經(jīng)營(yíng)體包銷(xiāo)六門(mén)經(jīng)營(yíng)體法式經(jīng)營(yíng)體對(duì)開(kāi)門(mén)經(jīng)營(yíng)體……縣網(wǎng)經(jīng)營(yíng)體一二級(jí)經(jīng)營(yíng)體美洲經(jīng)營(yíng)體……包制定單實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略供應(yīng)鏈全流程事先算贏網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾“平臺(tái)化”初顯用戶(hù)資源通過(guò)海爾社區(qū)、微信平臺(tái)、Facebook及海爾虛擬展廳等網(wǎng)絡(luò)工具納入粉絲的體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了與200多萬(wàn)專(zhuān)家資源信息的無(wú)縫對(duì)接“無(wú)尾廚電”在這一平臺(tái)上得到的解決提出海爾要達(dá)到“三無(wú)”境界，即“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”海爾經(jīng)過(guò)一系列的變革，組織內(nèi)的資源已經(jīng)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，組織更加扁平化，開(kāi)始向平臺(tái)化轉(zhuǎn)變員工創(chuàng)客化平臺(tái)主小微主小微成員企業(yè)平臺(tái)化用戶(hù)個(gè)性化海爾開(kāi)放創(chuàng)新平臺(tái)HOPE虛實(shí)交互平臺(tái)平臺(tái)式海爾的顯現(xiàn)海爾未來(lái)的目標(biāo)海爾平臺(tái)組織的內(nèi)涵及特點(diǎn)

以眾多小微組織為中心的資源集成平臺(tái)海爾定位：整合企業(yè)內(nèi)外部研發(fā)、制造、銷(xiāo)售、服務(wù)資源，建立網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，為一線小微組織服務(wù)小微定位：由海爾“創(chuàng)客”構(gòu)建的創(chuàng)業(yè)組織，以區(qū)域內(nèi)用戶(hù)為中心，整合內(nèi)外部各項(xiàng)資源，提供覆蓋用戶(hù)全生命周期的服務(wù)企業(yè)無(wú)邊界管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈無(wú)尺度用戶(hù)

資源池小微平臺(tái)生態(tài)參與者服務(wù)資源池產(chǎn)品資源池渠道營(yíng)銷(xiāo)資源池售后服務(wù)產(chǎn)品增值服務(wù)居家生活服務(wù)(衣食住行)定制化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線上渠道線下渠道外部合作方“服務(wù)增值”產(chǎn)品“內(nèi)容”產(chǎn)品空氣盒子小微水盒子小微海爾空調(diào)小微用戶(hù)參與設(shè)計(jì)模式特點(diǎn)交互接口研發(fā)接口制造接口交互接口研發(fā)接口制造接口交互接口研發(fā)接口制造接口無(wú)摩擦進(jìn)入、創(chuàng)新無(wú)審批海爾內(nèi)外部人員均可進(jìn)入平臺(tái)，不必嚴(yán)格審核去掉中間層，轉(zhuǎn)變?yōu)樾〗?jīng)營(yíng)體小經(jīng)營(yíng)體可具備研發(fā)、銷(xiāo)售職能，根據(jù)市場(chǎng)定薪按需個(gè)性化定制重視用戶(hù)交互，參與全流程設(shè)計(jì)全面生活服務(wù)全生命周期交互平臺(tái)運(yùn)作的激勵(lì)保障機(jī)制

創(chuàng)客平臺(tái)的契約機(jī)制，有效撬動(dòng)了內(nèi)外部資源以水盒子為例內(nèi)外部合作海爾創(chuàng)投基金：由青島海爾與海爾賽富及海爾創(chuàng)投合伙設(shè)立的、專(zhuān)注于智慧家庭產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)基金，作為小微模式轉(zhuǎn)型及員工創(chuàng)客化的資金來(lái)源“創(chuàng)客平臺(tái)”將員工從傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)中解放出來(lái)，形成小微創(chuàng)業(yè)公司，將8萬(wàn)多員工劃分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體水盒子海爾智慧家庭創(chuàng)投基金空氣盒子創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目投資投資并運(yùn)營(yíng)管理青島海爾63%海爾創(chuàng)投3%外部31.5%出資比例示意海爾賽富2.5%集團(tuán)創(chuàng)客平臺(tái)集團(tuán)層面成立創(chuàng)客平臺(tái)：創(chuàng)客平臺(tái)是開(kāi)放式的社會(huì)化平臺(tái)，對(duì)小微公司進(jìn)行投資；小微公司創(chuàng)造增值后，可被公司按10-15倍增值進(jìn)行回購(gòu)，并將超額收益與員工共享創(chuàng)客平臺(tái)運(yùn)作機(jī)制水盒子小微出資結(jié)構(gòu)水盒子小微體現(xiàn)了搶進(jìn)入、搶項(xiàng)目、搶迭代（單是搶出來(lái)的，團(tuán)隊(duì)是搶出來(lái)的，產(chǎn)品優(yōu)化是搶出來(lái)的）小微主要負(fù)責(zé)接口產(chǎn)品研發(fā)和交互，其它制造、交易、交付、服務(wù)等環(huán)節(jié)全部借助海爾平臺(tái)，通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制來(lái)整合平臺(tái)組織的盈利模式升級(jí)

以海爾彩電生態(tài)圈為例，平臺(tái)生態(tài)從傳統(tǒng)硬件收入向多元增值盈利轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家電企業(yè)/代工廠客戶(hù)管理營(yíng)銷(xiāo)與用戶(hù)聚集渠道商用戶(hù)1245電視生態(tài)圈內(nèi)容應(yīng)用平臺(tái)整合硬件軟件服務(wù)電視用戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造售后服務(wù)3硬件設(shè)計(jì)制造價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)電商等生態(tài)圈參與者貢獻(xiàn)了不同的盈利來(lái)源盈利來(lái)源=++硬件產(chǎn)品傳統(tǒng)整機(jī)銷(xiāo)售收入配件及周邊個(gè)性化的配件及周邊產(chǎn)品內(nèi)容及應(yīng)用開(kāi)發(fā)并出售網(wǎng)絡(luò)電視內(nèi)容及在線應(yīng)用收入廣告收入插播和植入商業(yè)廣告+增值服務(wù)提供有償增值服務(wù)獲得收入+12345傳統(tǒng)硬件收入不再作為主要盈利點(diǎn)，售出后的運(yùn)營(yíng)增值成為營(yíng)銷(xiāo)關(guān)鍵平臺(tái)組織帶來(lái)的業(yè)務(wù)及管理優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)模式的變化平臺(tái)組織以用戶(hù)需求為核心觸發(fā)點(diǎn)的網(wǎng)狀柔性機(jī)制，以客戶(hù)為中心，各環(huán)節(jié)及時(shí)對(duì)用戶(hù)需求做出反應(yīng)，關(guān)注整體有效協(xié)同大規(guī)模定制化

生產(chǎn)柔性供應(yīng)鏈管理平臺(tái)建設(shè)用戶(hù)互動(dòng)/

全流程營(yíng)銷(xiāo)售后二次營(yíng)銷(xiāo)

用戶(hù)粘性提升用戶(hù)參與式研發(fā)用戶(hù)需求研發(fā)生產(chǎn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)售后企劃傳統(tǒng)組織企劃生產(chǎn)市場(chǎng)售后用戶(hù)渠道研發(fā)資源供應(yīng)鏈?zhǔn)酆筚Y源營(yíng)銷(xiāo)資源以?xún)r(jià)值鏈為核心，與用戶(hù)的接觸主要在渠道端和售后端，每個(gè)環(huán)節(jié)更關(guān)注與上下游之間的對(duì)接，缺乏整體協(xié)同平臺(tái)組織以“自管理”為核心特點(diǎn)自管理模式帶來(lái)的組織效能提升扁平化的組織結(jié)構(gòu)基于流程分解的個(gè)人職責(zé)個(gè)人自我管理動(dòng)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威同事間責(zé)任承諾組織運(yùn)作效率提升，需求響應(yīng)速度加快流程清晰和優(yōu)化市場(chǎng)響應(yīng)速度加快，能夠不斷推出滿(mǎn)足客戶(hù)個(gè)性化需求的產(chǎn)品產(chǎn)品線創(chuàng)新拓展迅速員工忠誠(chéng)度、主動(dòng)性及當(dāng)責(zé)意識(shí)提升海爾集團(tuán)自經(jīng)營(yíng)體模式實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)和局限性對(duì)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平提出高要求將高度復(fù)雜的企業(yè)部門(mén)劃分為能夠獨(dú)立核算的小團(tuán)體，要求整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常成熟，隨時(shí)可重新“拆裝”而不影響整體運(yùn)行核算要求嚴(yán)格精細(xì)化，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)要求具備全部用數(shù)字進(jìn)行可視化的條件，并且保證所有員工都能?chē)?yán)格按照要求如實(shí)準(zhǔn)確地記錄數(shù)據(jù)復(fù)雜組織中精細(xì)核算會(huì)降低管理效率雖然自經(jīng)營(yíng)體的核算模式是改善現(xiàn)場(chǎng)管理、控制成本的有效手段，但在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜的情況下，以小團(tuán)體為單位的強(qiáng)調(diào)精細(xì)化和即時(shí)核算過(guò)程會(huì)變得極其復(fù)雜繁瑣，會(huì)占用大量的時(shí)間和資源，且管理者的判斷難度也會(huì)增加，導(dǎo)致成本提高與決策效率和正確性降低高度依賴(lài)正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和良好的企業(yè)文化要求企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)和員工共享使命和價(jià)值觀，并能長(zhǎng)期不斷在所有領(lǐng)導(dǎo)和員工之間傳導(dǎo)和強(qiáng)化，真正實(shí)現(xiàn)以企業(yè)整體利益為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)文化的建設(shè)是長(zhǎng)期且無(wú)法照搬的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)文化的宣貫起到不可替代的作用，要求領(lǐng)導(dǎo)人真正掌握經(jīng)營(yíng)哲學(xué)并努力推行易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)體之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)自經(jīng)營(yíng)體的獨(dú)立業(yè)務(wù)管理模式，決定了其成員很容易以自身經(jīng)營(yíng)體的利益和成績(jī)?yōu)橹?，而?duì)其他經(jīng)營(yíng)體的運(yùn)營(yíng)狀況漠不關(guān)心當(dāng)經(jīng)營(yíng)體之間存在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系時(shí)，其相對(duì)獨(dú)立性很容易引起經(jīng)營(yíng)體之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，在相互配合的各道工序之間也容易引起扯皮平臺(tái)組織的管理難點(diǎn)與挑戰(zhàn)如何對(duì)平臺(tái)組織的各類(lèi)參與者進(jìn)行針對(duì)性激勵(lì)，并在約束與自由之間找到平衡，從而既保證激勵(lì)效果，又實(shí)現(xiàn)組織自身效益最大化1平臺(tái)主體的有效激勵(lì)人員、資源通過(guò)平臺(tái)能否有效整合,尤其外部獨(dú)立體與內(nèi)部部門(mén)之間如何高效協(xié)同2各方資源之間的有效整合業(yè)務(wù)流程是否清晰，有明確的當(dāng)責(zé)方和所需資源，并在各參與主體之間達(dá)成統(tǒng)一的理解如何實(shí)現(xiàn)對(duì)企目標(biāo)的統(tǒng)一聚焦，引導(dǎo)平臺(tái)中的外部主體遵循整體運(yùn)作規(guī)范3目標(biāo)與流程的清晰及管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)化下的統(tǒng)一與規(guī)范平臺(tái)的既有優(yōu)勢(shì)能否在不同區(qū)域、市場(chǎng)間快速?gòu)?fù)制（尤其針對(duì)連鎖加盟平臺(tái)模式）4模式的可持續(xù)性、可復(fù)制性對(duì)標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門(mén)店管理韻達(dá)的組織變革管理1.金融控股型2.戰(zhàn)略管理型3.積極管理型4.運(yùn)營(yíng)參與型公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)形象資本管理能力建設(shè)監(jiān)控制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃參與審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略計(jì)劃致力于總部及業(yè)務(wù)集團(tuán)高級(jí)管理層的發(fā)展制定高級(jí)管理層薪酬激勵(lì)系統(tǒng)確定業(yè)務(wù)單元特性及價(jià)值觀建立了強(qiáng)大的公司整體傘品牌形象根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)向業(yè)務(wù)單元適度授權(quán)；完善集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略并制定風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)控制的政策及程序高度參與影響風(fēng)險(xiǎn)的決定的執(zhí)行完善特定的政策及程序確保業(yè)務(wù)公司標(biāo)準(zhǔn)遵從進(jìn)行詳細(xì)的內(nèi)部審計(jì)管理公司級(jí)別的中型/大型收購(gòu)和剝離（如4000萬(wàn)美元的項(xiàng)目）通用電氣集團(tuán)（GE）上世紀(jì)50-80年代，GE采用了以戰(zhàn)略管理為主的管控模式1980年左右，GE開(kāi)始了管控優(yōu)化：通過(guò)產(chǎn)業(yè)（SBU&BU）篩選聚焦與整合，減少并突出重點(diǎn)管控對(duì)象，實(shí)現(xiàn)了組織扁平化在管理架構(gòu)中，撤銷(xiāo)上圖里的第3、4、6層由集團(tuán)總部，替代第3層的協(xié)同管控功能原本必需設(shè)第4層的原因，在于第5層事業(yè)部BU數(shù)量太多；通過(guò)整合BU，從50個(gè)減少到13個(gè)，使第1+2層能直管BU第6層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU‘去實(shí)體化’，成為各BU的虛擬管理單元在基層公司精簡(jiǎn)組織，保持小公司的形態(tài)，不搞對(duì)接總部、對(duì)接BU的多個(gè)職能部門(mén)在前述基礎(chǔ)上，推行集團(tuán)共享平臺(tái)在1980年，在GE的基層主管與員工以上，至少有左圖中標(biāo)出的8個(gè)審批程序等級(jí)最高執(zhí)行局：1名董事長(zhǎng)+2名副董事長(zhǎng)總部：由最高執(zhí)行局直接管理的8個(gè)參謀型職能部門(mén)執(zhí)行部（超事業(yè)部）：統(tǒng)轄協(xié)調(diào)各企業(yè)集團(tuán)的6個(gè)執(zhí)行部，其負(fù)責(zé)人均為副董事長(zhǎng)執(zhí)行部直接管理的9個(gè)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)直接管理的50個(gè)BU事業(yè)部直接管理的更多SBU業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人1.最高執(zhí)行局2.總部3.執(zhí)行部（超事業(yè)部）4.企業(yè)集團(tuán)5.事業(yè)部BU6.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU7.部門(mén)8.職能部門(mén)公司總裁一線職工事業(yè)部總裁職能部總經(jīng)理（制造、銷(xiāo)售、工程技術(shù))部門(mén)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理通過(guò)“GE矩陣”，公司實(shí)施了產(chǎn)業(yè)聚焦整合；同時(shí)，根據(jù)對(duì)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值定位，厘清了BU結(jié)構(gòu)和SBU內(nèi)部的資源均衡分配容量規(guī)模成長(zhǎng)性利潤(rùn)率定價(jià)趨勢(shì)渠道結(jié)構(gòu)集中度與進(jìn)入壁壘資源實(shí)力品牌影響市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額成長(zhǎng)性相對(duì)同業(yè)的利潤(rùn)率相對(duì)同業(yè)的成本結(jié)構(gòu)在1980年代的產(chǎn)業(yè)篩選整合與組織扁平化過(guò)程中，最主要應(yīng)用的工具是GE矩陣；這是GE基于BCG矩陣、以BU/SBU篩選組合優(yōu)化為目的、改造自創(chuàng)的分析模型集團(tuán)對(duì)每個(gè)SBU的自身競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)吸引力做出評(píng)估根據(jù)評(píng)估結(jié)論，明確集團(tuán)對(duì)各SBU的資源配置‘九宮格’策略（即戰(zhàn)略投資定位）遵循優(yōu)勢(shì)共享、戰(zhàn)略協(xié)同、價(jià)值互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖原則，集團(tuán)將SBU組合成事業(yè)部（BU）事業(yè)部將SBU作為‘根據(jù)戰(zhàn)略投資定位分配資源的虛擬管理單位’GE逐步在旗下產(chǎn)業(yè)/企業(yè)推行‘?dāng)?shù)一數(shù)二’戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)/企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值組合的自我凈化與優(yōu)化自身競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)渠道能力生產(chǎn)能力研發(fā)能力客戶(hù)忠誠(chéng)交付質(zhì)量持續(xù)融資能力經(jīng)營(yíng)管理能力競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度投資風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)更新產(chǎn)品差異化機(jī)會(huì)市場(chǎng)需求變動(dòng)性GE矩陣解析GE通過(guò)以下五類(lèi)職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)全新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后十年集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石（1/3）這是集團(tuán)管控落地的起點(diǎn)做實(shí)事業(yè)部（產(chǎn)業(yè)集團(tuán)），關(guān)鍵是事業(yè)部本身權(quán)責(zé)利能的匹配，尤其是權(quán)與責(zé)的匹配一方面充分對(duì)事業(yè)部授權(quán)，一方面強(qiáng)化對(duì)事業(yè)部的目標(biāo)責(zé)任約束：達(dá)成卓越（數(shù)一數(shù)二）、或面臨整治（調(diào)整方向改善業(yè)績(jī)）、或退出做實(shí)事業(yè)部的完全職能：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、集中運(yùn)營(yíng)管控、業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作做實(shí)事業(yè)部承接集團(tuán)垂直管控體系的職能：統(tǒng)一框架，分層規(guī)范，分層授權(quán)，各有明確責(zé)任落實(shí)方式：流程（授權(quán)）再造這是集團(tuán)差異化管控落地的抓手，也是夯實(shí)事業(yè)部責(zé)任的關(guān)鍵在戰(zhàn)略?xún)r(jià)值評(píng)價(jià)分類(lèi)基礎(chǔ)上，通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出要求、并掌握產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)，對(duì)過(guò)程糾偏、對(duì)結(jié)果評(píng)價(jià)、對(duì)方向把控落實(shí)方式：戰(zhàn)略績(jī)效管理做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略?xún)r(jià)值導(dǎo)向的目標(biāo)與過(guò)程管理垂直風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期增量投資方向與資源的集中控制職能型共享服務(wù)平臺(tái)做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略?xún)r(jià)值導(dǎo)向的目標(biāo)與過(guò)程管理GE通過(guò)以下五類(lèi)職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)全新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后十年集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石（2/3）這是集團(tuán)以機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)方式防范戰(zhàn)略績(jī)效達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)、提高各職能體系自我修復(fù)能力的關(guān)鍵以總部直管的垂直風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)團(tuán)隊(duì)，檢查：投資是否達(dá)成預(yù)計(jì)效果短期績(jī)效追求與中長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力培育是否在執(zhí)行中互相干擾或嚴(yán)重矛盾經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合設(shè)定戰(zhàn)略職能體系是否存在重大改善空間落實(shí)方式：全面風(fēng)險(xiǎn)管理這是集團(tuán)保障其核心戰(zhàn)略達(dá)成的關(guān)鍵以總部直管的專(zhuān)業(yè)投資團(tuán)隊(duì)，集中控制對(duì)中長(zhǎng)期增量有直接影響的戰(zhàn)略性投資活動(dòng)：對(duì)各產(chǎn)業(yè)何時(shí)、何地啟動(dòng)大規(guī)模擴(kuò)張做出時(shí)機(jī)判斷與目標(biāo)設(shè)定參與并購(gòu)對(duì)象的甄選與談判通過(guò)集團(tuán)金融平臺(tái)，掌握支配中長(zhǎng)期增量的充分資金能力垂直風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期增量投資方向與資源的集中控制做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略?xún)r(jià)值導(dǎo)向的目標(biāo)與過(guò)程管理垂直風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期增量投資方向與資源的集中控制職能型共享服務(wù)平臺(tái)GE通過(guò)以下五類(lèi)職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)全新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后十年集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石（3/3）通過(guò)集團(tuán)研發(fā)中心，決定與技術(shù)創(chuàng)新改造相關(guān)的所有投資落實(shí)方式：集中的投資/研發(fā)/金融平臺(tái)這是集團(tuán)鞏固其扁平化組織、提高內(nèi)部信息環(huán)境乃至治理環(huán)境透明度的關(guān)鍵在共享服務(wù)模式下，集團(tuán)通過(guò)共享平臺(tái)向各企業(yè)輸出中后端服務(wù)，既有利于中后端職能的集團(tuán)整體運(yùn)作成本降低，也有利于在這些領(lǐng)域加快對(duì)并購(gòu)企業(yè)的整合財(cái)務(wù)共享平臺(tái)對(duì)信息、以及集團(tuán)信息環(huán)境的可信賴(lài)度具有顯著提升與持續(xù)保障作用，而這是集團(tuán)向事業(yè)部可持續(xù)授權(quán)的基礎(chǔ)落實(shí)方式：財(cái)務(wù)/人力資源等共享服務(wù)平臺(tái)中長(zhǎng)期增量投資方向與資源的集中控制（續(xù)）職能型共享服務(wù)平臺(tái)做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略?xún)r(jià)值導(dǎo)向的目標(biāo)與過(guò)程管理垂直風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期增量投資方向與資源的集中控制職能型共享服務(wù)平臺(tái)至此，GE的管控重心已完成了轉(zhuǎn)變，總部的定位轉(zhuǎn)向投資中心（1/2）在1980年代，GE通過(guò)上述五類(lèi)職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石.同時(shí),也因管控對(duì)象的數(shù)量變少、重點(diǎn)突出，自然能實(shí)現(xiàn)組織扁平化,并巧妙地規(guī)避了多元化過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種弊端GE透過(guò)各事業(yè)之產(chǎn)業(yè)鏈整合與業(yè)務(wù)精簡(jiǎn),總部現(xiàn)在旗下各分別擁有航空醫(yī)療石油天然氣發(fā)電水處理金融能源管理照明運(yùn)輸系統(tǒng)等八大平行獨(dú)立業(yè)務(wù)公司,并擁有一個(gè)平行且完善的全球營(yíng)運(yùn)與發(fā)展部門(mén)集團(tuán)行政辦公室--總部董事會(huì)股東會(huì)經(jīng)營(yíng)層航空醫(yī)療石油天然氣發(fā)電水處理GE

金融能源管理照明運(yùn)輸系統(tǒng)全球營(yíng)運(yùn)&發(fā)展商業(yè)和公共關(guān)系部全球研究部人事部業(yè)務(wù)發(fā)展部法務(wù)部財(cái)務(wù)部總部共享服務(wù)中心下屬事業(yè)部制定集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一使用資金，包括科研經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)通過(guò)審計(jì)檢查下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況任命產(chǎn)業(yè)集團(tuán)第一負(fù)責(zé)人（也就是總部副職）決定總部及業(yè)務(wù)集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì)以及業(yè)績(jī)激勵(lì)制度整合/監(jiān)控各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)高端集中再利用財(cái)務(wù)管控為主完成總部的財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決定銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品策略、人員留用及運(yùn)營(yíng)方式依據(jù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略指令，完成財(cái)務(wù)指標(biāo)及時(shí)向上反映市場(chǎng)情況，為上層的戰(zhàn)略決策提供支持產(chǎn)業(yè)集團(tuán)至此，GE的管控重心已完成了轉(zhuǎn)變，總部的定位轉(zhuǎn)向投資中心（2/2）戰(zhàn)略管控為主GE實(shí)現(xiàn)了自上至下重新定位GE在管控模式和管理架構(gòu)調(diào)整過(guò)程中使用了多樣化的管理機(jī)制和工具考核、檢查、傳幫帶、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化目標(biāo)管理和過(guò)程管理的結(jié)合來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施制定一個(gè)致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略面對(duì)現(xiàn)實(shí)視變革為機(jī)會(huì)人才工廠把握自己的命運(yùn)戰(zhàn)略策劃SessionI產(chǎn)品組合競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)定位戰(zhàn)略重點(diǎn)確定增長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理SessionII資源分配責(zé)任到人量化管理監(jiān)控機(jī)制結(jié)果導(dǎo)向人才管理SessionC全面考核人員激勵(lì)人才儲(chǔ)備人才發(fā)展人員優(yōu)化解決問(wèn)題Workout群眾參事集思廣益挖掘根源落實(shí)改進(jìn)不斷創(chuàng)新質(zhì)量管理6Sigma理解客戶(hù)量化要素分析本質(zhì)落實(shí)改進(jìn)優(yōu)化機(jī)制管理簡(jiǎn)單化機(jī)構(gòu)扁平化權(quán)力下放建立自信心管理無(wú)邊界機(jī)制理念工具編號(hào)管理模式變革之前管理模式變革之后CEO團(tuán)隊(duì)結(jié)果CEO團(tuán)隊(duì)結(jié)果1要親自處理公司所有尖銳疑難問(wèn)題等待并按老板的指令辦事對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)反應(yīng)滯沌授權(quán)合適的人掌管公司各個(gè)部門(mén)部門(mén)經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況及時(shí)采取行動(dòng)反應(yīng)迅速，去除官僚主義，不斷提高公司績(jī)效2忙于日常救火，沒(méi)有足夠的精力關(guān)注重大問(wèn)題精力浪費(fèi)于不重要的事錯(cuò)失良機(jī)關(guān)注重大決策，推動(dòng)各個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的工作在公司明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下開(kāi)展業(yè)務(wù)工作公司戰(zhàn)略得以有效的實(shí)施3在公司出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)很難加以及時(shí)控制出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)互相指責(zé)業(yè)績(jī)波動(dòng)隨時(shí)掌握公司最新信息，放權(quán)但不失權(quán)客觀面對(duì)機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)、成績(jī)和錯(cuò)誤實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定增長(zhǎng)，提高績(jī)效3找不到優(yōu)秀人才來(lái)組成一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀人才沒(méi)有得到重用很多事只能由CEO本人親自解決挑選、培養(yǎng)優(yōu)秀員工組成公司高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以出色的業(yè)績(jī)來(lái)得到公司的重用和提拔出色的管理團(tuán)隊(duì)和充足的人才儲(chǔ)備經(jīng)歷了此次重大變革之后，GE在全心的組織和管控模式下實(shí)現(xiàn)了管理質(zhì)量和效率的大幅提升對(duì)標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門(mén)店管理韻達(dá)的組織變革管理中遠(yuǎn)集團(tuán)背景介紹中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中遠(yuǎn)或中遠(yuǎn)集團(tuán))成立于1961年4月27日。經(jīng)過(guò)52年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)成為以航運(yùn)、物流碼頭、修造船為主業(yè)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，多次入選《財(cái)富》世界500強(qiáng)目前，中遠(yuǎn)已形成以北京為中心，以香港、美洲、歐洲、新加坡、日本、澳洲、韓國(guó)、西亞、非洲等九大區(qū)域公司為輻射點(diǎn)的全球架構(gòu)，在50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有千余家企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)13.5萬(wàn)人，其中境外員工4600多人，資產(chǎn)總額超過(guò)3300億元人民幣，海外資產(chǎn)和收入已超過(guò)總量的半數(shù)以上擁有和經(jīng)營(yíng)700余艘現(xiàn)代化商船，5100多萬(wàn)載重噸，年貨運(yùn)量超4億噸，遠(yuǎn)洋航線覆蓋全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1500多個(gè)港口，船隊(duì)規(guī)模中國(guó)第一、世界第二船隊(duì)規(guī)模全球投資經(jīng)營(yíng)碼頭32個(gè)，總泊位達(dá)157個(gè)，集團(tuán)所屬中遠(yuǎn)太平洋的集裝箱碼頭吞吐量持續(xù)保持全球第五碼頭業(yè)務(wù)中遠(yuǎn)集團(tuán)控制各種物流車(chē)輛超過(guò)4000臺(tái)，堆場(chǎng)77萬(wàn)平方米，擁有和控制倉(cāng)庫(kù)105萬(wàn)平方米。中遠(yuǎn)物流在內(nèi)地29個(gè)省、市、自治區(qū)、香港及境外建立了400多個(gè)業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，物流服務(wù)創(chuàng)造多項(xiàng)業(yè)界記錄，連續(xù)七次蟬聯(lián)“中國(guó)物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)”評(píng)比榜首物流業(yè)務(wù)打造“國(guó)際航運(yùn)產(chǎn)業(yè)集群”的領(lǐng)頭企業(yè)，打造“全球公司”的中遠(yuǎn)2020戰(zhàn)略2015年，美國(guó)《財(cái)富》雜志公布世界500強(qiáng)，中遠(yuǎn)集團(tuán)位列432位，較上一年上升19位單位：億人民幣中遠(yuǎn)采用了“黨政”雙線治理結(jié)構(gòu)，以業(yè)務(wù)邊界作為職能機(jī)構(gòu)的設(shè)定邊界，按條線向下直接管理不同種類(lèi)業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)黨組集團(tuán)行政領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)輸部財(cái)務(wù)中心結(jié)算中心組織部人力資源部監(jiān)督部紀(jì)檢工作部研究發(fā)展中心技術(shù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部總法律顧問(wèn)室總裁辦公室工會(huì)黨組工作部投資者關(guān)系部安全技術(shù)監(jiān)管部勞動(dòng)保險(xiǎn)統(tǒng)籌中心《中國(guó)遠(yuǎn)洋報(bào)》社《中國(guó)遠(yuǎn)洋航務(wù)》雜志社中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司中集中散大遠(yuǎn)……工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司……美洲公司歐洲公司中遠(yuǎn)香港……招商銀行平安保險(xiǎn)中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展……船舶公司專(zhuān)業(yè)公司海外公司參股公司中遠(yuǎn)組織的特點(diǎn)不利于集團(tuán)厘清自身定位，也不利于中遠(yuǎn)對(duì)逐漸多元化的下屬企業(yè)實(shí)施高效管理總部定位不清，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施效果不理想對(duì)市場(chǎng)變化的反映能力弱。與下屬二三級(jí)公司缺乏雙向溝通，戰(zhàn)略落地性差1總部功能定位不清每個(gè)職能部門(mén)均有權(quán)過(guò)問(wèn)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)中的某一部分，沒(méi)有明確的對(duì)應(yīng)接口或者統(tǒng)一接口對(duì)二級(jí)部門(mén)的考核由不同部門(mén)職能制定不同的政策指標(biāo)，導(dǎo)致考核沖突2行政干涉管理過(guò)多權(quán)力下放不足權(quán)責(zé)不明晰，缺乏規(guī)范性規(guī)定總部集權(quán)過(guò)多，導(dǎo)致審批等流程過(guò)長(zhǎng)3管理權(quán)責(zé)不明確中遠(yuǎn)從管理需求出發(fā)，擬定了三大集團(tuán)總部“中心定位”，并以此為著力點(diǎn)開(kāi)展集團(tuán)總部轉(zhuǎn)型

戰(zhàn)略決策中心

資本運(yùn)營(yíng)中心

管理統(tǒng)籌中心制定集團(tuán)的定位、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，明確集團(tuán)的發(fā)展方向制定集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)戰(zhàn)略……推進(jìn)產(chǎn)業(yè)多元化優(yōu)化資源配置提高主業(yè)融資效率……規(guī)范子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)以及管理經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)責(zé)明確管理程序形成對(duì)各方的制衡機(jī)制……在國(guó)資委鼓勵(lì)大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)主業(yè)整體上市的背景下，中原逐步實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，開(kāi)展主輔業(yè)務(wù)分離，力爭(zhēng)打造有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。構(gòu)建適合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織形式有效統(tǒng)一集團(tuán)總部與各個(gè)子公司之間的定位調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)劃分，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管提升組織效率，降低管理成本在明確集團(tuán)總部核心定位后，中遠(yuǎn)在集團(tuán)范圍內(nèi)分三步開(kāi)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并通過(guò)實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題倒逼總部持續(xù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)職能優(yōu)化第二步第一步第三步突出主營(yíng)業(yè)務(wù)分離非核心業(yè)務(wù)調(diào)整費(fèi)核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)資產(chǎn)及人員提高主營(yíng)業(yè)務(wù)的效益和效率進(jìn)入資本市場(chǎng)梳理資產(chǎn)、人員厘清并協(xié)調(diào)上市主體與非上市部分之間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)雖然占比大，但是其實(shí)盈利率不高，提高主營(yíng)業(yè)務(wù)的效益和效率、增加主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)是轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵資金循環(huán)不健康，常常擠壓在下屬公司，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理職能亟需加強(qiáng)通過(guò)建設(shè)科學(xué)的審批流程，加強(qiáng)監(jiān)督，嚴(yán)格遵守，杜絕亂投資，低收益率現(xiàn)象轉(zhuǎn)型過(guò)程中值得注意的三大問(wèn)題通過(guò)明確總部定位和自上至下的轉(zhuǎn)型，中遠(yuǎn)形成了全新的集團(tuán)總部架構(gòu)和對(duì)下屬板塊的管控模式（1/2）董事會(huì)集團(tuán)黨組監(jiān)事會(huì)經(jīng)理層戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)提名委員會(huì)運(yùn)營(yíng)管理部安全技術(shù)監(jiān)管部黨組工作部工會(huì)證券事業(yè)部能效管理部法律及風(fēng)險(xiǎn)管理部信息化管理部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)中心結(jié)算中心董事會(huì)辦公室總經(jīng)理辦公室組織部人力資源部監(jiān)督部紀(jì)檢工作部研究發(fā)展中心技術(shù)中心社會(huì)保障管理中心企業(yè)年金管理中心新聞媒體中心中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司新增部門(mén)變化部門(mén)形成規(guī)范化法人治理結(jié)構(gòu)在董事會(huì)和經(jīng)理層之間建立五大委員會(huì)，更加突出總部在戰(zhàn)略、風(fēng)控、薪酬激勵(lì)、審計(jì)等方面的地位根據(jù)總部三中心的定位，合并、變化、新增相關(guān)部門(mén)，承接總部職能建立與下屬單位間的管理接口，個(gè)職能部門(mén)不在直接插手下屬單位業(yè)務(wù)管理通過(guò)信息管理平臺(tái)IT系統(tǒng)，量化各項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展管理體系境內(nèi)外全資、控股類(lèi)型管理子公司，投資參股上市公司等規(guī)范子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)以及經(jīng)營(yíng)管理者之間的職責(zé)權(quán)限劃分加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能，實(shí)行資金集中管理。減少資金下放的不可控性和不可預(yù)測(cè)性明確與集團(tuán)總部間的接口和管理程序明確核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的不同發(fā)展定位持續(xù)多元化國(guó)際化戰(zhàn)略通過(guò)明確總部定位和自上至下的轉(zhuǎn)型，中遠(yuǎn)形成了全新的集團(tuán)總部架構(gòu)和對(duì)下屬板塊的管控模式（2/2）中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司大連遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司中國(guó)遠(yuǎn)洋物流有限公司中遠(yuǎn)造船工業(yè)公司…中遠(yuǎn)投資（新加坡）有限公司…中國(guó)遠(yuǎn)洋控股股份有限公司中遠(yuǎn)航運(yùn)股份有限公司中遠(yuǎn)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司…中遠(yuǎn)（香港）集團(tuán)有限公司中遠(yuǎn)美洲公司中遠(yuǎn)歐洲有限公司…境內(nèi)全資主要二級(jí)公司境內(nèi)控股主要二級(jí)公司境外控股主要二級(jí)公司境外全資主要二級(jí)公司對(duì)標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門(mén)店管理韻達(dá)的組織變革管理德邦背景簡(jiǎn)介德邦物流(

DepponLogisticsCo.,Ltd..)，創(chuàng)始于1996年，前身為崔維星先生在廣東創(chuàng)辦的“崔氏貨運(yùn)公司”,是中國(guó)一間大型的物流企業(yè):堤共零擔(dān)、快遞、整車(chē)、倉(cāng)儲(chǔ)供應(yīng)鏈等綜合性物流服務(wù).在全中國(guó)超過(guò)32個(gè)省級(jí)行政區(qū)里,合計(jì)營(yíng)運(yùn)著超過(guò)5600家直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)并操作自有營(yíng)運(yùn)車(chē)輛9,600余臺(tái)。其在零單物流領(lǐng)域上為中國(guó)第一公司簡(jiǎn)介32+個(gè)省級(jí)行政區(qū)9600+臺(tái)自有營(yíng)運(yùn)車(chē)輛20+個(gè)大型的樞紐中心121萬(wàn)平方米貨臺(tái)面積5600+個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化門(mén)店(網(wǎng)點(diǎn))業(yè)務(wù)規(guī)?？傆[在中國(guó)市場(chǎng)歷經(jīng)近二十年磨礪之后當(dāng)前公司的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)了如下：60000+頓每日吞吐量單位:

千人民幣德邦組織構(gòu)架從有邊界組織向無(wú)邊界組織逐漸演變規(guī)模時(shí)間垂直化組織構(gòu)架混合式管理組織構(gòu)架

無(wú)邊界組織構(gòu)架標(biāo)準(zhǔn)化管理專(zhuān)業(yè)細(xì)分各管理職能系統(tǒng)總部到區(qū)域跨部門(mén)協(xié)作性差市場(chǎng)反映速度慢人才實(shí)力提升慢知識(shí)交互受阻礙成立對(duì)標(biāo)小組引進(jìn)外部咨詢(xún)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)合并下放基層權(quán)限保留科層級(jí)別學(xué)習(xí)效果不理想對(duì)標(biāo)成功率不高協(xié)同效果不理想差異化競(jìng)爭(zhēng)減弱對(duì)應(yīng)市場(chǎng)反映弱網(wǎng)狀目標(biāo)機(jī)制項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制主題委員會(huì)項(xiàng)目管理辦公室數(shù)據(jù)和IT支撐打造未來(lái)“云組織”2008年2014年德邦發(fā)現(xiàn)垂直化管理模式帶來(lái)的問(wèn)題越來(lái)越凸顯，通過(guò)經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)合并等改革措施逐漸向混合式管理過(guò)渡總部職能部門(mén)經(jīng)營(yíng)一級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)運(yùn)營(yíng)一級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)合并經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)合并，成為利潤(rùn)中心，同一個(gè)決策者可以在經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)之間進(jìn)行平衡總部功能轉(zhuǎn)為專(zhuān)業(yè)化后臺(tái)，為策劃中心和服務(wù)中心優(yōu)化流程，基于價(jià)值創(chuàng)造構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)德邦向市場(chǎng)靠攏，科層化依舊保留經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)KPI考核不同，導(dǎo)致跨部門(mén)之間協(xié)同困難各專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)研究部門(mén)僅從自身角度看待問(wèn)題，政策推廣普適性差總部無(wú)法指揮一線，一線認(rèn)為總部標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化，總部與一線隔閡加重

知識(shí)無(wú)法交互，系統(tǒng)封閉業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化得到傳遞，但是員工缺乏創(chuàng)新精神，不利于人才發(fā)展組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化能力較弱總部職能部門(mén)A大區(qū)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)…垂直化管理弊端經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)合并利潤(rùn)中心策劃中心服務(wù)中心德邦總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管控模式華東華北華南華中副總辦公室事業(yè)部樞紐大區(qū)營(yíng)業(yè)區(qū)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)區(qū)……轉(zhuǎn)運(yùn)總部12345垂直化管控特征職能細(xì)分，組織層級(jí)多，體系龐雜下屬機(jī)構(gòu)只是單純的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，下屬職能部門(mén)沒(méi)有職能管理能力，只有執(zhí)行能力下屬機(jī)構(gòu)僅僅發(fā)揮職能支持作用，職能傳導(dǎo)作用和反饋?zhàn)饔每偛繜o(wú)法直接指揮一線部門(mén)的資源，中間層級(jí)較多，反饋反射弧較長(zhǎng)，不利于組織及時(shí)抓住市場(chǎng)機(jī)遇總部定位：戰(zhàn)略決策中心下屬組織定位：運(yùn)營(yíng)中心、政策執(zhí)行中心組織定位總部定位戰(zhàn)略決策中心人事控制財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略決策信息控制權(quán)限控制計(jì)劃與預(yù)算業(yè)績(jī)管理德邦直線管控的的特點(diǎn)直線管控不會(huì)出現(xiàn)的情況總監(jiān)副總監(jiān)高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理員工一級(jí)三級(jí)二級(jí)四級(jí)五級(jí)副總監(jiān)副總監(jiān)二級(jí)1三級(jí)1副總監(jiān)一級(jí)……X副總監(jiān)一級(jí)二級(jí)副總監(jiān)X總監(jiān)副總監(jiān)X經(jīng)理員工高級(jí)經(jīng)理1234X高級(jí)經(jīng)理二級(jí)2直線管控嚴(yán)格按照職級(jí)管理，層層覆蓋，直線到底；不會(huì)出現(xiàn)職級(jí)與崗位不符，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為同職級(jí)，職級(jí)不全，多頭領(lǐng)導(dǎo)等情況權(quán)責(zé)邊界清晰，有效分解、承接頂層戰(zhàn)略組織響應(yīng)總部要求速度快，有較強(qiáng)的執(zhí)行力直線管控模式德邦設(shè)立企業(yè)發(fā)展辦公室，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)資源調(diào)配，提供資源整合平臺(tái)（1/2）

總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)本部經(jīng)營(yíng)本部快遞本部運(yùn)營(yíng)本部財(cái)務(wù)本部人力資源本部資產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理本部公共事務(wù)本部總經(jīng)理辦公室風(fēng)險(xiǎn)管理本部IT管控及開(kāi)發(fā)部德邦學(xué)院審計(jì)部德邦總部組織架構(gòu)示意圖（部分）企業(yè)發(fā)展辦公室（企發(fā)辦）2011年3月，德邦成立企業(yè)發(fā)展辦公室，將逐級(jí)分解目標(biāo)的“線條式目標(biāo)結(jié)構(gòu)”變成了“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”搭建溝通平臺(tái)，成立主題的“委員會(huì)”，如收入管理委員會(huì)、客戶(hù)管理委員會(huì)等2012年，成立了項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice，PMO），識(shí)別出項(xiàng)目性需求，調(diào)動(dòng)各相關(guān)部門(mén)2014年，流程支撐中心和數(shù)據(jù)支撐中心，改建流程管理分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變總部…一級(jí)二級(jí)三級(jí)總部1級(jí)1級(jí)…2級(jí)…2級(jí)2級(jí)線條式目標(biāo)結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)某個(gè)部門(mén)的目標(biāo)不再跟以前一樣來(lái)自他的直屬上級(jí)并層層往下分解，目標(biāo)也有可能來(lái)自其他匯報(bào)線的上級(jí)，甚至還有可能來(lái)自平級(jí)部門(mén)直接關(guān)系更加緊密，形成互惠互利的關(guān)系

總部職能部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理部人力資源部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)營(yíng)一級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)運(yùn)營(yíng)一級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)財(cái)務(wù)部……企業(yè)發(fā)展辦公室A大區(qū)B大區(qū)C大區(qū)D大區(qū)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理部人力資源部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部……企業(yè)發(fā)展辦公室在德邦內(nèi)部建立的項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制使得跨部門(mén)合作得到更好協(xié)調(diào)，各部門(mén)資源得到優(yōu)化和有效利用企發(fā)辦成立主題委員會(huì)，包括總部職能部門(mén)和基層部門(mén)；基層部門(mén)不再只是執(zhí)行部門(mén)，還要參加決策企發(fā)辦納入預(yù)算職能和績(jī)效考核職能使得各個(gè)部門(mén)都要積極配合，否則不僅不會(huì)得到所需求資源，還會(huì)懲罰績(jī)效垂直化組織架構(gòu)混合式組織架構(gòu)德邦設(shè)立企業(yè)發(fā)展辦公室，實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)資源調(diào)配，提供資源整合平臺(tái)（2/2）

德邦人才管理標(biāo)準(zhǔn)化人才管理除了司機(jī)和搬運(yùn)工，直招應(yīng)屆畢業(yè)生累計(jì)招聘本科應(yīng)屆生突破7400人、碩士研究生739人、博士研究生15人自己購(gòu)買(mǎi)車(chē)輛培訓(xùn)司機(jī)優(yōu)勢(shì)自主控制運(yùn)輸運(yùn)營(yíng)質(zhì)量用高素質(zhì)人才減少分散性網(wǎng)絡(luò)化組織的管理難度，保障服務(wù)質(zhì)量的有效提升自薦或者經(jīng)理推薦成為儲(chǔ)備干部，通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、測(cè)評(píng)等，班級(jí)前50%才有資格晉升“藍(lán)領(lǐng)”也有晉升機(jī)制優(yōu)勢(shì)清晰的職業(yè)發(fā)展路勁能在招聘期有效吸引人才組織穩(wěn)定性高，人員流動(dòng)對(duì)組織影響較有限周期較短的職位晉升機(jī)會(huì)員工福利：親情1+1、集體婚禮、全程無(wú)憂等優(yōu)勢(shì)激勵(lì)員工，增加員工歸屬感，保留人才入職和晉升要參加培訓(xùn)，每季度有培訓(xùn)以及外部培訓(xùn)司機(jī)和搬運(yùn)工都要參加5類(lèi)培訓(xùn)：技能、安全、企業(yè)文化等優(yōu)勢(shì)提高人員自身素質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量自培員工晉升機(jī)制員工激勵(lì)培訓(xùn)體系德邦自建網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)化地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況貨量銀行數(shù)量GDP同行數(shù)量大型超市地理位置廣告位停車(chē)位交通情況德邦通過(guò)縝密的標(biāo)準(zhǔn)化打分機(jī)制對(duì)自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)地址進(jìn)行選擇，一共20-30個(gè)指標(biāo)綜合考慮，打分超過(guò)80分的候選地址才能確定開(kāi)店如果打分超過(guò)90，找點(diǎn)的人員還有一定的獎(jiǎng)勵(lì)雖然選址比較花費(fèi)時(shí)間，但是成功率高，近千家店面僅有個(gè)位數(shù)的不成功率300米周邊環(huán)境……門(mén)店選址德邦建立一體化信息系統(tǒng)平臺(tái)確保信息標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行德邦在公路快運(yùn)行業(yè)領(lǐng)先開(kāi)發(fā)建設(shè)了物流信息一體化的系統(tǒng)平臺(tái)，并對(duì)信息系統(tǒng)不斷建設(shè)完善整合各類(lèi)信息系統(tǒng)，良好實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)流程、渠道及客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)、預(yù)算及財(cái)務(wù)報(bào)表管理及內(nèi)部人員信息和管理效率的提升，提高了公司的整體生產(chǎn)效率快遞信息ERP渠道及客戶(hù)管理人力資源財(cái)務(wù)系統(tǒng)OA軟件一體化信息系統(tǒng)平臺(tái)系統(tǒng)的持續(xù)建設(shè)和更新成熟的標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)德邦發(fā)展多年專(zhuān)注于公路快運(yùn)行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，使得德邦有了非常成熟的標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，確?！昂?jiǎn)單復(fù)制，快速擴(kuò)張”模式能夠成功實(shí)施，使得德邦多年保持60%的增長(zhǎng)速度人才儲(chǔ)備力信息化支持高效執(zhí)行力德邦模式的標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制截至2014年底，大學(xué)本科學(xué)歷及以上的員工比例約為28.96%，大專(zhuān)學(xué)歷及以上的員工比例達(dá)到55.95%以上，提升了公司對(duì)外的服務(wù)質(zhì)量；內(nèi)部成立德邦學(xué)院，內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合，增加員工的專(zhuān)業(yè)性截止2015年8月，德邦I(lǐng)T部人員規(guī)模達(dá)到623人，平均年齡26歲?，F(xiàn)已經(jīng)建設(shè)完成FOSS、LMS、CRM二期、虛擬化、災(zāi)備、VPN，BI，正在進(jìn)行完善預(yù)算信息化、自動(dòng)化測(cè)試、移動(dòng)辦公、IT系統(tǒng)信息安全咨詢(xún)與實(shí)施，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持直營(yíng)模式下的垂直管理關(guān)系，確保每個(gè)人明確自己的上下級(jí)關(guān)系，避免出現(xiàn)多頭管理，從而有高效執(zhí)行力確保命令在短時(shí)間內(nèi)上行下達(dá)德邦模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)勢(shì)分析經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)體系統(tǒng)一，決策更趨扁平化所有職能條線由總部直接管理，政令上傳下達(dá)通暢，執(zhí)行力高效員工只有一個(gè)直接上級(jí)，匯報(bào)管理關(guān)系明確，無(wú)多頭管理現(xiàn)象層級(jí)只與崗位掛鉤，與管理幅度無(wú)關(guān)，不會(huì)造成職級(jí)倒掛現(xiàn)象或者相關(guān)管理不協(xié)調(diào)內(nèi)部提升員工，磨合期短，認(rèn)同企業(yè)文化網(wǎng)點(diǎn)自營(yíng)，自購(gòu)車(chē)輛，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有效內(nèi)控模式成熟，流程標(biāo)準(zhǔn)方便擴(kuò)張時(shí)快速?gòu)?fù)制劣勢(shì)分析系統(tǒng)較為封閉，從上到下，知識(shí)在內(nèi)部無(wú)法流轉(zhuǎn)交互，限制人才長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)成本投入大，周期長(zhǎng)；在規(guī)模擴(kuò)張速度上無(wú)法與加盟制物流企業(yè)向比下屬組織只是執(zhí)行中心，導(dǎo)致總部對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)較慢人員規(guī)模增加速度與管理崗位增加速度不協(xié)調(diào)由于直營(yíng)提升成本，致使部分成本轉(zhuǎn)嫁給客戶(hù)，缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法更好適應(yīng)差異化競(jìng)爭(zhēng)需求德邦對(duì)安能的啟示目前安能各個(gè)職能部門(mén)之間崗位職責(zé)劃分不明晰，省區(qū)下職能部門(mén)矩陣式匯報(bào)導(dǎo)致匯報(bào)關(guān)系混亂；應(yīng)明確各部門(mén)職責(zé)，明確匯報(bào)內(nèi)容，確定匯報(bào)關(guān)系2明確崗位職責(zé)，確定匯報(bào)關(guān)系目前安能總部與省區(qū)定位不明確，導(dǎo)致總部定位不清，省區(qū)有責(zé)無(wú)權(quán)，有權(quán)無(wú)責(zé)，權(quán)責(zé)不對(duì)等的情況較多；應(yīng)當(dāng)明確總部與省區(qū)的定位，明確崗位職責(zé)，匹配相應(yīng)權(quán)利，實(shí)行權(quán)責(zé)對(duì)等1明確總部與省區(qū)的定位目前安能信息化程度不高，例如地址定位系統(tǒng)精確度差影響一線工作效率；郵件系統(tǒng)，OA系統(tǒng)等系統(tǒng)混亂；應(yīng)當(dāng)整合現(xiàn)有資源，不斷更新并建設(shè)一體化信息平臺(tái)以支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展3信息平臺(tái)建設(shè)目前安能沒(méi)有體系的人員職業(yè)發(fā)展路徑，中層管理人員較多，職級(jí)倒掛等現(xiàn)象比較明顯；應(yīng)當(dāng)整合現(xiàn)有職級(jí)，厘清人員發(fā)展路徑，優(yōu)化各層級(jí)人員數(shù)量結(jié)構(gòu)4人員職業(yè)發(fā)展路徑對(duì)標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門(mén)店管理韻達(dá)的組織變革管理德克士背景介紹截止到2015年2月，德克士門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)麥當(dāng)勞頂新集團(tuán)1996年投資“德克士”，現(xiàn)已成為中國(guó)西式快餐特許加盟第一品牌。1999年率先推出特許加盟辦法，依據(jù)自身多年經(jīng)驗(yàn)，在中國(guó)門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)麥當(dāng)勞，達(dá)到2300余家，位居第二品牌創(chuàng)立1996年1999年2001年2005年2009年2013年推出特許加盟開(kāi)店200+家開(kāi)店500+家開(kāi)店1000+家開(kāi)店2000+家主營(yíng)產(chǎn)品及榮譽(yù)主打脆皮炸雞,產(chǎn)品類(lèi)別分布有米漢堡、手卷、小食、甜品飲料等30多種2011年中國(guó)連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)、德克士名列第2強(qiáng)2013年榮獲中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新獎(jiǎng)營(yíng)業(yè)戰(zhàn)略“農(nóng)村包圍城市”，先搶占二、三線城市市場(chǎng)加盟為主，直營(yíng)為輔的連鎖戰(zhàn)略，加盟占比90%利潤(rùn)75%歸加盟商，25%歸總部2030年目標(biāo)開(kāi)店計(jì)劃10000家，成為中國(guó)市場(chǎng)第一三種戰(zhàn)略失誤一度導(dǎo)致德克士在1998年大幅虧損1998年德克士分公司1/3虧損，1/3平衡，1/3盈利，虧損遠(yuǎn)超盈利額1/3虧損1/3平衡1/3盈利市場(chǎng)戰(zhàn)略不適用進(jìn)入戰(zhàn)略選擇一線城市為主，與肯德基、麥當(dāng)勞相鄰；沒(méi)有別人雄厚的名牌背景和多年成功的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)上海、廣州等一線大城市全面虧損，成都、昆明等小城市全面盈利規(guī)模經(jīng)濟(jì)不適用店面大，數(shù)量多并不帶來(lái)國(guó)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；房租成本也顯著增加前期缺乏一定管理經(jīng)驗(yàn)的積累臺(tái)灣管理者不適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境商業(yè)中心成本高選擇繁華商業(yè)中心，以為可以帶來(lái)客流，但是直接成本就是房?jī)r(jià)成本太高地點(diǎn)評(píng)估照搬美國(guó)版本，沒(méi)有結(jié)合中國(guó)實(shí)際情況由于巨額虧損，德克士經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變推出加盟制，從主攻一線城市到先發(fā)展二三線城市節(jié)約成本減少虧損重新出發(fā)降低租金成本房租成本占比30%，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)10-15%通過(guò)撤退強(qiáng)行讓房東降租1999年推出特許加盟1個(gè)月內(nèi)增加加盟店10家從先進(jìn)入一線市場(chǎng)到先進(jìn)入二三線市場(chǎng)1999年底加盟店增加到40多家關(guān)閉虧損店面每家店平均虧損500萬(wàn)以上為避免長(zhǎng)期虧損，“快刀”選擇關(guān)閉虧損店雖然關(guān)店成本巨大，但是經(jīng)過(guò)近8個(gè)月的整改，關(guān)閉16家店經(jīng)多次研討，德克士總部及時(shí)改變戰(zhàn)略，通過(guò)降低租金成本，關(guān)閉虧損店面，推出特許加盟來(lái)調(diào)整自己在中國(guó)快餐領(lǐng)域的發(fā)展方向德克士結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)在推出特許加盟之后扭虧為盈質(zhì)量保證制度流程完善制度靈活性人力資源保障德克士自身優(yōu)勢(shì)突出核心產(chǎn)品憑借自身的優(yōu)勢(shì)，1999年推出特許加盟的當(dāng)月德克士就開(kāi)始止虧為盈運(yùn)用產(chǎn)品交叉比例策略，提高炸雞整個(gè)營(yíng)業(yè)比例，提高知名度炸雞流程是世界上最為規(guī)范和最為標(biāo)準(zhǔn)的德克士很多管理者來(lái)自于肯德基、麥當(dāng)勞，五星級(jí)餐廳，有多年餐飲業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)德克士?jī)?nèi)部標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)就有300多種，5年才完成初稿，各個(gè)流程作業(yè)寫(xiě)得非常細(xì)致；100種有關(guān)開(kāi)發(fā)加盟的作業(yè)手冊(cè)并不要求加盟者必須專(zhuān)注于一個(gè)品牌，加盟者甚至將自己其他企業(yè)的利潤(rùn)也用于德克士的拓展，變成加盟商進(jìn)入門(mén)檻較低，有靈活性背后是康師傅食品研發(fā)中心，產(chǎn)品質(zhì)量高特許經(jīng)營(yíng)加盟模式簡(jiǎn)介自愿加盟委托加盟特許加盟免費(fèi)加盟加盟主繳交一筆固定金額的加盟費(fèi)，費(fèi)用都是加盟者負(fù)擔(dān)支付一定費(fèi)用租金裝潢加盟者負(fù)責(zé)技術(shù)入股，在原材料行業(yè)總部總部指導(dǎo)后再開(kāi)店；在經(jīng)營(yíng)中總部也會(huì)指導(dǎo)總部提供經(jīng)營(yíng)設(shè)備設(shè)備總部負(fù)責(zé)/利潤(rùn)分配與總部無(wú)關(guān)與總部分配與總部分配銷(xiāo)售原材料管理特點(diǎn)管理松散完全服從有一定自主權(quán)可調(diào)性強(qiáng)托管式管理半托管式管理松散型管理委托加工管理加盟主：自籌費(fèi)用，監(jiān)督管理總部：經(jīng)營(yíng)管理適用領(lǐng)域：餐飲等服務(wù)領(lǐng)域加盟主：成熟盈利后開(kāi)始自主經(jīng)營(yíng)總部：前期管理,后期經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)適用領(lǐng)域：肯德基等快餐領(lǐng)域加盟主：自主經(jīng)營(yíng)總部：不太介入適用領(lǐng)域：10元店等加盟主：不負(fù)擔(dān)租金，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的直營(yíng)店總部：公司提供經(jīng)營(yíng)設(shè)備和技術(shù)適用領(lǐng)域：7-11連鎖等德克士單店管控模式（1/2）績(jī)效制定1重點(diǎn)KPI設(shè)定：來(lái)客數(shù)、客單價(jià)、銷(xiāo)售量、再次點(diǎn)購(gòu)量、毛利、費(fèi)用、顧客滿(mǎn)意度等分Plan（計(jì)劃）Do（執(zhí)行）Check（檢討）Action（改善）四個(gè)方向完成管理循環(huán)分為收入類(lèi)、成本類(lèi)、費(fèi)用類(lèi)三大類(lèi)，細(xì)分各項(xiàng)主要內(nèi)容，形成案例分享“德克士大學(xué)”根據(jù)人群和崗位提供不同的管理課程和專(zhuān)業(yè)課程以及共同課程幫助提升個(gè)人能力通過(guò)月績(jī)效獎(jiǎng)金、年度激勵(lì)方案、晉升體系，年度競(jìng)賽規(guī)劃，分享系統(tǒng)等激勵(lì)員工管理追蹤環(huán)節(jié)2教戰(zhàn)手冊(cè)3教育訓(xùn)練4激勵(lì)與分享5

成本控制

財(cái)務(wù)控制加盟店設(shè)備定期維修保養(yǎng)，延長(zhǎng)使用壽命，減少設(shè)備成本開(kāi)支“零庫(kù)存”管理，盡量減少庫(kù)存，提升資金周轉(zhuǎn)率公司餐飲部組織人員與財(cái)務(wù)部共同對(duì)市場(chǎng)定期調(diào)查，原材料采購(gòu)實(shí)際價(jià)格統(tǒng)一定價(jià)，增加透明度合理崗位設(shè)置，優(yōu)化人力成本德克士單店管控模式（2/2）管理追蹤PDCAPlan（計(jì)劃）Action（改善）Check（檢討）Do（執(zhí)行）工作計(jì)劃行動(dòng)方針年度經(jīng)營(yíng)方針預(yù)算開(kāi)元?jiǎng)?chuàng)新加盟戰(zhàn)略伙伴管理經(jīng)營(yíng)月會(huì)檢討無(wú)預(yù)警稽核神秘訪客MVR自檢教育訓(xùn)練教戰(zhàn)手冊(cè)案例分享節(jié)流德克士的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)麥當(dāng)勞，成為中國(guó)西式快餐特許加盟第一品牌模式特點(diǎn)核心舉措1999年推出特許加盟辦法90%為特許加盟店2008年逐步放開(kāi)特許加盟20%-25%特許加盟店1996年，臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購(gòu)“德客士”，改名德克士目前店面總數(shù)：2300+1940年創(chuàng)立于美國(guó)目前店面總數(shù)：2000+代表企業(yè)1930年年創(chuàng)立于美國(guó)，隸屬百盛集團(tuán)目前店面總數(shù)：4800+2000年第一家加盟店在常州溧陽(yáng)市約6%特許加盟店先發(fā)展二三線城市的加盟店整合產(chǎn)品，差異化戰(zhàn)略，推出地方特色產(chǎn)品價(jià)格保持跟肯德基、麥當(dāng)勞相同完善的內(nèi)部管理，300多種標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)先定位在北上廣等一線大城市“常州模式”“不從零開(kāi)始”加盟，購(gòu)買(mǎi)正在運(yùn)營(yíng)已經(jīng)盈利的店，“西安模式”，買(mǎi)斷某個(gè)地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)本土化戰(zhàn)略，主推炸雞先定位在北上廣等一線大城市主推漢堡，牛肉類(lèi)全球化戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)特許加盟定點(diǎn)開(kāi)放德克士案例對(duì)安能的啟示安能未來(lái)可以梳理加盟管理流程，將可以固化的流程完善形成體系。從潛在加盟商第一次見(jiàn)面到加盟點(diǎn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)明確各個(gè)節(jié)點(diǎn)1完善加盟流程標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范執(zhí)行對(duì)于管理的各個(gè)環(huán)節(jié)要建立有效的機(jī)制去監(jiān)督實(shí)行，如安能規(guī)范執(zhí)行情況等，不能只顧網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，不顧網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量2追蹤管理環(huán)節(jié)未來(lái)安能需要更加優(yōu)化主營(yíng)業(yè)務(wù)，增加盈利點(diǎn)，找到與潛在對(duì)手打開(kāi)差距的業(yè)務(wù)實(shí)行差異化戰(zhàn)略，例如優(yōu)化現(xiàn)在的MINI小包業(yè)務(wù)3突出主營(yíng)業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行差異化戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門(mén)店管理韻達(dá)的組織變革管理韻達(dá)背景簡(jiǎn)介背景簡(jiǎn)介及戰(zhàn)略理念5美國(guó)、德國(guó)、新西蘭、日韓31服務(wù)范圍覆蓋31個(gè)省、市50+全國(guó)樞紐分撥中心1000+航空直發(fā)線路3000+陸運(yùn)線路50000+全國(guó)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)韻達(dá)簡(jiǎn)介品牌創(chuàng)立于1999年8月，總部位于中國(guó)上海，現(xiàn)已成為集快遞、物流、電子商務(wù)配送和倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)為一體的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)型品牌快遞企業(yè)；2003開(kāi)始盈利以來(lái)，每年都有50-70%的符合增長(zhǎng)率；2013年以來(lái)，韻達(dá)快遞開(kāi)啟了國(guó)際化發(fā)展步伐；2015年，試水跨