公司人才流失問(wèn)題探討

PAGEPAGE2A公司的人才流失問(wèn)題探討摘要人才問(wèn)題是企業(yè)的核心問(wèn)題，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，人才競(jìng)爭(zhēng)將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的首要主題和核心內(nèi)容之一。想要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，擁有比對(duì)手更優(yōu)秀、更忠誠(chéng)、更有主動(dòng)性和創(chuàng)造力的人才。但是在企業(yè)中往往存在這樣或那樣的問(wèn)題，從而使得企業(yè)對(duì)人才的吸引力下降，使得人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不夠，甚至使得人才離心，最終使得人才離開公司，造成人才流失。人才流失就是企業(yè)資本的流失，必然影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，所以人才流失問(wèn)題是企業(yè)生死存亡的大問(wèn)題。在我們加入WTO之后，企業(yè)不僅要和本土企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而且要和國(guó)外的大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。要想在這種環(huán)境下贏得生產(chǎn)空間，就不得不注重人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵，優(yōu)秀的人才能夠極大的提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而人才的流失也會(huì)極大的消弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以如何防止人才流失，如何吸引優(yōu)秀人才，就成為國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)必須面對(duì)和解決的首要問(wèn)題。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工流動(dòng)，人才流失，競(jìng)爭(zhēng)力

目錄TOC\o"1-3"\u1緒論 11.1題目背景及目的 11.2國(guó)內(nèi)外研究狀況 11.2.1國(guó)外研究狀況 11.2.2國(guó)內(nèi)研究狀況 21.3題目研究方法 31.4論文的構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容 32A公司人才流失的現(xiàn)狀分析 52.1A公司簡(jiǎn)介 52.2A公司人才流失的現(xiàn)狀 52.3A公司人才流失的影響 63A公司人才流失原因 103.1A公司人才流失的內(nèi)部原因 103.2A公司人才流失的外部原因 123.3針對(duì)A公司不同層次員工的具體原因分析 144A公司人才流失的對(duì)策 174.1更新企業(yè)的人才管理理念 174.2運(yùn)用各種吸引人才的策略 184.3形成適合的企業(yè)文化 214.4提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) 224.5針對(duì)A公司不同層次員工的具體對(duì)策 23結(jié)論 25參考文獻(xiàn) 26致謝 281緒論1.1題目背景及目的隨著社會(huì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，再加上我國(guó)已順利加入世貿(mào)組織，國(guó)門已逐漸打開，越來(lái)越多的外國(guó)公司及大型集團(tuán)將參與我國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，因而，提高我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已成為刻不容緩的問(wèn)題。而人才對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，并起著越來(lái)越重要的作用，尤其對(duì)于我國(guó)的部分企業(yè)而言，由于其財(cái)力、物力有限，不可能與大企業(yè)比資金、比實(shí)力，因而人才，尤其是優(yōu)秀的人才對(duì)我國(guó)的一些企業(yè)的生存與發(fā)展就有著決定性的作用。但是，由于社會(huì)、歷史和自身等諸多因素的影響，人才在我國(guó)的這些企業(yè)中往往難以發(fā)揮自己的才能，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，給企業(yè)帶來(lái)了不可估量的損失[1]。人才問(wèn)題是企業(yè)的核心問(wèn)題，人才競(jìng)爭(zhēng)將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的首要主題和核心內(nèi)容之一，想要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，擁有比對(duì)手更優(yōu)秀、更忠誠(chéng)、更有主動(dòng)性和創(chuàng)造力的人才。人才流失是企業(yè)資本的流失，必然影響到企業(yè)的生存與發(fā)展，而人才流失問(wèn)題更是一個(gè)企業(yè)生死存亡的大問(wèn)題。如何防止人才流失，已成為國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)必須面對(duì)和解決的首要問(wèn)題[2]。1.2國(guó)內(nèi)外研究狀況1.2.1國(guó)外研究狀況從總體上講，21世紀(jì)發(fā)生的一系列變化成了核心人才流失的助推力，加速了核心人才流失的進(jìn)程[3]。關(guān)于影響員工流失的因素，許多學(xué)者從不同的角度進(jìn)行了研究：貝文(Bevan)認(rèn)為，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來(lái)說(shuō)更能影響員工流失，而且員工做出離開企業(yè)的決定是基于離開的愿望和流動(dòng)的容易程度。崔喜(Tracey)認(rèn)為，員工之所以跳槽，首先是企業(yè)對(duì)他們不信任，他們對(duì)自己做的工作沒(méi)有自主權(quán)；其次是工作條件差，而工作要求又很高；最后是報(bào)酬低。漢姆和格雷卡斯(HamandGriffeth)研究后發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)與流失率密切相關(guān)的因素，包括：(1)性別；(2)年齡；(3)家庭負(fù)擔(dān)；(4)對(duì)工作的滿意程度；(5)對(duì)工作的期望；(6)物質(zhì)補(bǔ)償；(7)業(yè)績(jī)和提升機(jī)會(huì)；(8)工作的復(fù)雜程度；(9)企業(yè)的激勵(lì)措施等?？夏岬虾透７鹛?DavidJ.KenndeyandMarkD.Fulford)認(rèn)為，影響員工流動(dòng)的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：(1)年齡；(2)收入；(3)工作性質(zhì)；(4)個(gè)人發(fā)展事業(yè)的決心；(5)預(yù)期未來(lái)的發(fā)展前途；(6)員工調(diào)動(dòng)工作的態(tài)度等。而不明顯因素包括：(1)性別；(2)種族；(3)婚姻狀況；(4)家庭人數(shù)；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前調(diào)動(dòng)工作的經(jīng)驗(yàn)等。迪瑞(MargaretA.Deery)則發(fā)現(xiàn)：影響員工流失的因素除了報(bào)酬、工作預(yù)期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動(dòng)文化(企業(yè)內(nèi)關(guān)于員工流動(dòng)的合法性和可接受程度的信念和價(jià)值觀)也是影響員工流失的重要原因。1.2.2國(guó)內(nèi)研究狀況隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)加入WTO，國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外的企業(yè)進(jìn)行了更多的碰撞和競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)明顯不能抵擋國(guó)外企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)秀人才流失到外企中。這種現(xiàn)象已經(jīng)引起國(guó)內(nèi)許多學(xué)者和企業(yè)家的重視，如何留住人才已經(jīng)成為一個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題。我國(guó)對(duì)企業(yè)人才流失危機(jī)的研究，在理論上起步晚、基礎(chǔ)薄，理論研究滯后于實(shí)踐的發(fā)展，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比有相當(dāng)?shù)牟罹?，人才流失的危機(jī)管理更是差距較大。我國(guó)有關(guān)企業(yè)人才流失危機(jī)的研究始于20世紀(jì)80年代末期，是伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，首先是對(duì)人才流失后如何盡快恢復(fù)生產(chǎn)、減少損失的研究;自20世紀(jì)90年代起開始了系統(tǒng)的實(shí)證研究，講究“防患于未然”的預(yù)先處理，逐步研究分析了引起影響人才流失的各種因素，從內(nèi)部和外部解決導(dǎo)致人才流失的不安因素，保持穩(wěn)定性;這樣得到的研究能在一定程度上、一定范圍內(nèi)發(fā)揮積極作用，但更重要的是要形成一套貫穿企業(yè)生命周期的危機(jī)管理理論體系[4]。由于研究方向的不同，國(guó)內(nèi)的學(xué)者各持各的的觀點(diǎn)，各自的觀點(diǎn)也略有差異，但是概括的來(lái)說(shuō)，要想留住人才，需要關(guān)注人才的物質(zhì)生活和精神生活兩方面。要想留住人才，就要從人才的薪酬待遇，工作環(huán)境，企業(yè)的人才策略，企業(yè)的事業(yè)空間，企業(yè)的績(jī)效，企業(yè)的企業(yè)文化等方面入手。1.3題目研究方法本文的研究主要用以下的研究方法：1．文獻(xiàn)研究法根據(jù)一定的研究目的或課題，通過(guò)調(diào)查文獻(xiàn)來(lái)獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究問(wèn)題的一種方法。文獻(xiàn)研究法被子廣泛用于各種學(xué)科研究中。其作用有：（1）能了解有關(guān)問(wèn)題的歷史和現(xiàn)狀，幫助確定研究課題。（2）能形成關(guān)于研究對(duì)象的一般印象，有助于觀察和訪問(wèn)。（3）能得到現(xiàn)實(shí)資料的比較資料。（4）有助于了解事物的全貌。2．個(gè)案研究法認(rèn)定研究對(duì)象中的某一特定對(duì)象，加以調(diào)查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過(guò)程的一種研究方法。個(gè)案研究有三種基本類型：(1)個(gè)人調(diào)查，即對(duì)組織中的某一個(gè)人進(jìn)行調(diào)查研究；(2)團(tuán)體調(diào)查，即對(duì)某個(gè)組織或團(tuán)體進(jìn)行調(diào)查研究；(3)問(wèn)題調(diào)查，即對(duì)某個(gè)現(xiàn)象或問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查研究。3．調(diào)查法科學(xué)研究中最常用的方法之一。它是有目的、有計(jì)劃、有系統(tǒng)地搜集有關(guān)研究對(duì)象現(xiàn)實(shí)狀況或歷史狀況的材料的方法。調(diào)查方法是科學(xué)研究中常用的基本研究方法，它綜合運(yùn)用歷史法、觀察法等方法以及談話、問(wèn)卷、個(gè)案研究、測(cè)驗(yàn)等科學(xué)方式，對(duì)教育現(xiàn)象進(jìn)行有計(jì)劃的、周密的和系統(tǒng)的了解，并對(duì)調(diào)查搜集到的大量資料進(jìn)行分析、綜合、比較、歸納，從而為人們提供規(guī)律性的知識(shí)。1.4論文的構(gòu)成及研究?jī)?nèi)容本文主要內(nèi)容如下：第一部分是緒論部分，主要闡述了本文的研究背景和目的、相關(guān)文獻(xiàn)、研究?jī)?nèi)容以及研究方法。第二部分是對(duì)A公司人才流失的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。首先介紹A公司的大概情況，然后闡述了A公司人才流失現(xiàn)狀，然后講述了A公司人才流失的影響。第三部分主要分析A公司人才流失原因。分析了A公司人才流失的內(nèi)部原因，外部原因，和不同層次員工的具體原因。第四部分提出A公司留住人才的對(duì)策。包括更新企業(yè)的人才管理理念，創(chuàng)造吸引人才的各種條件，培育適合的企業(yè)文化，提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，對(duì)不同層次員工的具體對(duì)策。

2A公司人才流失的現(xiàn)狀分析2.1A公司簡(jiǎn)介A公司創(chuàng)立于1995年，是一家香港上市的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。A公司在廣東、北京、上海和西安等地區(qū)建有七大生產(chǎn)基地，總面積將近1,000萬(wàn)平方米，并在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)、印度、臺(tái)灣、香港等地設(shè)有分公司或辦事處，現(xiàn)員工總數(shù)已超過(guò)13萬(wàn)人。A公司現(xiàn)擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群。IT產(chǎn)品主要包括二次充電電池、液晶顯示屏模組、塑膠殼、鍵盤、柔性電路板、攝像頭、充電器等。公司堅(jiān)持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實(shí)力的提升和服務(wù)體系的完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國(guó)際通訊業(yè)頂端客戶群體。2003年，A公司正式收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司，進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。發(fā)展至今，A公司已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善。2.2A公司人才流失的現(xiàn)狀

人才流動(dòng)是勞動(dòng)力流動(dòng)中的一種，包括人才的流入與流出。人才流失是人才流出的一種形式。謝晉宇認(rèn)為人才流失是指“一個(gè)從企業(yè)領(lǐng)取貨幣性報(bào)酬的人中斷作為企業(yè)成員的關(guān)系過(guò)程”[5]。人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來(lái)所依附或服務(wù)的對(duì)象，而到了另外的群體、組織和地域[6]。我們通常所說(shuō)的人才流失，實(shí)際上指的是由于競(jìng)爭(zhēng)主體的地位、環(huán)境、條件、實(shí)力相差較大而導(dǎo)致一定時(shí)期內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位一方的人才單向地向優(yōu)勢(shì)一方轉(zhuǎn)移，雙方的人才流動(dòng)呈現(xiàn)出較強(qiáng)烈的不均衡性和不平等性。

據(jù)有關(guān)資料顯示，我國(guó)中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的程度。自1982年以來(lái)引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員，民營(yíng)企業(yè)流失率為18.5%，其中碩土研究生、博士研究生的流失率民營(yíng)企業(yè)已達(dá)到14.7%和33.3%[7]。這些人當(dāng)中的相當(dāng)一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量[8]。改革開放之后，我國(guó)在人力資源管理方面已從國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配的管理體制向適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理體制轉(zhuǎn)變。企業(yè)已從被動(dòng)地接受國(guó)家配置的員工成為真正自主的用人單位；個(gè)人已從被動(dòng)地服從國(guó)家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自己的意愿自由擇業(yè)的勞動(dòng)者。在這種人員流動(dòng)相對(duì)寬松的制度下，企業(yè)在合理配置人力資源的同時(shí)，保持住員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免和減少由于員工的流失而帶來(lái)的一系列損失就顯得更加重要也更加困難。A公司由于社會(huì)、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實(shí)力在競(jìng)爭(zhēng)中均處于教弱勢(shì)地位，人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重。根據(jù)公司內(nèi)部的相關(guān)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也不過(guò)5年。過(guò)大的人才流失率導(dǎo)致企業(yè)需要的人才的匱乏，給企業(yè)帶來(lái)巨大的成本，致使企業(yè)的運(yùn)作帶來(lái)極大的難度[9]。人才流失使得A公司內(nèi)部人力資源管理矛盾日益突出，其后果是導(dǎo)致工作效率下降，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力下降，如何擺脫目前的人力資源管理困擾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，成為企業(yè)首要解決的問(wèn)題。2.3A公司人才流失的影響人力資本不同于任何其他資本的一大特點(diǎn)，就是人力資本與其所有者的不可分離性，而核心人才的人力資本具有稀缺性、難以替代性和高價(jià)值性，核心人才的自動(dòng)離職預(yù)示著企業(yè)人力資本的嚴(yán)重流失[10]。A公司核心人才所擁有的思想、知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)有一些是經(jīng)過(guò)編碼的顯性知識(shí)，但其中絕大部分都是未經(jīng)編碼的隱性知識(shí)。隱性知識(shí)是高度個(gè)人化和難以規(guī)范化的各種內(nèi)隱性知識(shí)，它包括哪些非正式的、難以表達(dá)的技能、技巧、經(jīng)驗(yàn)和訣竅等，這些技能方面的隱性知識(shí)主要深植于A公司員工個(gè)人的行動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)中，是個(gè)人長(zhǎng)期積累和創(chuàng)造的結(jié)果；它還包括個(gè)人的直覺、靈感、洞察力、價(jià)值觀和心智模式等，這些認(rèn)識(shí)方面的隱性知識(shí)深藏于他們的價(jià)值觀念與心智模式之中，會(huì)深深地影響到他們的行為方式。隱性知識(shí)難以用數(shù)字、公式和科學(xué)法則等來(lái)表達(dá)，也很難用文字、語(yǔ)言來(lái)精確表述。因而它難以言明和模仿，不易被復(fù)制，是A公司創(chuàng)新和形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)和源泉。因此，A公司核心人才的流失，對(duì)組織而言不僅意味著顯性與隱性知識(shí)的損失，也意味著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的損失。1．人才流失會(huì)造成A公司的相關(guān)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)流失人才高比例的流失，會(huì)帶走A公司的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是A公司經(jīng)過(guò)投資，耗費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力后才擁有的，甚至是一個(gè)A公司在競(jìng)爭(zhēng)中處于較為優(yōu)勢(shì)地位的保證。當(dāng)一些關(guān)鍵人才(如各個(gè)層次的專業(yè)技術(shù)人員)離開A公司時(shí)，他們很可能把這些秘密一起帶離A公司，使得A公司的競(jìng)爭(zhēng)力受到巨大影響，并可能影響到A公司的生產(chǎn)效率，使得一些關(guān)鍵步驟無(wú)法正常運(yùn)行[11]。2．人才流失會(huì)增加A公司的經(jīng)營(yíng)成本

人才流失造成的損失最終都會(huì)反映到A公司的經(jīng)營(yíng)成本上，造成經(jīng)營(yíng)成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費(fèi)帶來(lái)的成本等。同時(shí)，A公司要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以A公司人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。3．較高的人才流失率會(huì)使得顧客的滿意程度及忠誠(chéng)度下降員工在一個(gè)A公司中工作的時(shí)間越長(zhǎng)，學(xué)到的知識(shí)和技能就越多，也就越了解該A公司的顧客的需要，越熟悉A公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況和業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)，因而也就更能為A公司的顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。由于顧客并不是直接接觸A公司的管理人員，而是通過(guò)第一線員工的服務(wù)與A公司接觸并與這些員工建立起信任關(guān)系，因而當(dāng)這些員工離開該A公司后，可能會(huì)導(dǎo)致A公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的下降并影響到顧客對(duì)A公司提供的服務(wù)的滿意程度，顧客與A公司的關(guān)系也很可能會(huì)隨之破裂，甚至可能隨流失的員工一起流入A公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)一步削弱A公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。A公司必須再花費(fèi)大量的時(shí)間、精力和經(jīng)費(fèi)才能招徠新的顧客。4．較高的人才流失率會(huì)影響在職員工的穩(wěn)定性如果A公司的人才流失率過(guò)高，會(huì)使得A公司員工隊(duì)伍過(guò)于不穩(wěn)定，從而使一些員工認(rèn)為A公司沒(méi)有能力吸引并留住人才，并感到A公司沒(méi)有發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。5．較高的人才流失率會(huì)影響人員管理和培訓(xùn)的質(zhì)量若A公司沒(méi)有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，則人員管理就會(huì)復(fù)雜得多，這在無(wú)形中也增加了A公司的管理成本。而且由于較高的人才流失率，使得A公司不愿投入大量資本進(jìn)行員工培訓(xùn)，這也就進(jìn)一步惡化了員工的職業(yè)技能，使得員工認(rèn)為自己在A公司中沒(méi)有發(fā)展前途，從而更加劇了人才流失。而A公司也由于大量的人才流失而不得不對(duì)員工始終從較基礎(chǔ)的培訓(xùn)開始，A公司的培訓(xùn)計(jì)劃無(wú)法很好的實(shí)施，進(jìn)一步影響了員工職業(yè)技能的提高，最終形成一個(gè)惡性循環(huán)，給A公司的發(fā)展帶來(lái)不利影響。6．大量的人才流失影響了工作的連續(xù)性A公司的各項(xiàng)工作都是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的整體中的一部分，因而當(dāng)大量的員工流出A公司時(shí)，A公司的各項(xiàng)工作的銜接性必然受到極大的影響。同時(shí)，同一工作由于人員的更替，新任員工對(duì)工作必然要有一段適應(yīng)的過(guò)程，從而也會(huì)影響到同一工作的連續(xù)性。7．人才流失會(huì)使自身的競(jìng)爭(zhēng)力降低人才流動(dòng)和商業(yè)秘密是一對(duì)孿生子。就連獵頭公司也承認(rèn)，在選擇一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，看重的不僅僅是選擇對(duì)象自身的工作能力，這個(gè)人的附加值也是非常重要的，即希望得到他在原工作崗位中的技術(shù)資料和開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，特別是核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密等。然而當(dāng)一個(gè)掌握了核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的核心人才離職的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致原企業(yè)賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失，另一方面會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一夜間掌握所有的優(yōu)勢(shì)。一旦發(fā)生這種情況，給企業(yè)帶來(lái)的打擊將是毀滅性的。世界著名的英特爾公司就曾經(jīng)有過(guò)類似的一個(gè)教訓(xùn):公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計(jì)師費(fèi)根設(shè)計(jì)的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。人才流失大多會(huì)在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)。無(wú)論何種情況都有可能增強(qiáng)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，使得強(qiáng)“敵”弱我，形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力反差。

人才的流失對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)危害是巨大的，它不僅對(duì)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了直接影響，而且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了系統(tǒng)的、深遠(yuǎn)的影響。所以我們有必要深入研究引起人才流失的影響因素，為做好預(yù)防與控制工作打好良好的基礎(chǔ)。

3A公司人才流失原因人才流失不僅給企業(yè)帶來(lái)了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓(xùn)費(fèi)用，同時(shí)也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了A公司所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。

總的說(shuō)來(lái)，影響人才流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報(bào)酬、工作預(yù)期、企業(yè)文化等，但這些因素概括起來(lái)不外乎兩類，即內(nèi)部因素和外部因素，亦即人才流失的內(nèi)部原因和外部原因。3.1A公司人才流失的內(nèi)部原因1．企業(yè)的管理體制存在弊端A公司在創(chuàng)業(yè)初期使用的是家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和范圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來(lái)。企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們?cè)谄赣萌瞬欧矫媪?xí)慣表現(xiàn)為對(duì)外人不放心、過(guò)分集權(quán)、任人唯親、選擇標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)、論資排輩等，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無(wú)形的壓制外來(lái)人員正確意見，甚至欺負(fù)外來(lái)人員的歪風(fēng)。擔(dān)任重要職務(wù)的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來(lái)指揮外來(lái)人才，致使外來(lái)人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，不愿與企業(yè)同舟共濟(jì)，并最終導(dǎo)致外來(lái)人才流出企業(yè)。而且由于權(quán)力的過(guò)度集中，使得中下層管理人員的權(quán)力有限，因而過(guò)分依賴高層管理人員，尤其是過(guò)分看中企業(yè)主的個(gè)人能力，這就使得外來(lái)人才覺得沒(méi)有更多的發(fā)展余地，更高職務(wù)的提升比較困難。這同時(shí)也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大，最終可能帶來(lái)嚴(yán)重后果。2．企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū)A公司在人才管理上可能存在著很大的誤區(qū)。一方面企業(yè)視人力資源為人力成本，當(dāng)企業(yè)處在高速發(fā)展階段時(shí)，對(duì)人才的需求較強(qiáng)，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當(dāng)企業(yè)遇到困難，甚至多項(xiàng)業(yè)務(wù)陷于停頓時(shí)，人力就成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。另一方面，由于自身財(cái)力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認(rèn)為人是雇來(lái)為企業(yè)賺錢的，通過(guò)支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報(bào)酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而不太愿意在人才上進(jìn)行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就更無(wú)從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫，動(dòng)力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會(huì)認(rèn)為在該企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展余地而不愿進(jìn)入該企業(yè)[12]。

在人才的使用過(guò)程中，A公司對(duì)人才也曾存在著不切實(shí)際的期望，總認(rèn)為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來(lái)收益，否則便沒(méi)有留下來(lái)的價(jià)值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至?xí)谷瞬庞X得壓力過(guò)大而選擇離開該企業(yè)。即便企業(yè)挑選的都是一些已有一定業(yè)績(jī)的優(yōu)秀人才，這些人才也還要有一個(gè)適應(yīng)本企業(yè)的過(guò)程。真正正確的人才管理理念應(yīng)注重善用人才，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，作到擇其所長(zhǎng)、避其所短、量才而用。A公司很多時(shí)候只是用高的薪酬來(lái)吸引人才，雖然能夠吸引人才但是公司內(nèi)部又不能制定出一個(gè)比較合理的薪酬系統(tǒng)，同時(shí)也沒(méi)有完整的績(jī)效考核體系。更重要的是，在績(jī)效考核的實(shí)際操作過(guò)程中，只憑印象行事，過(guò)于看重企業(yè)主的個(gè)人評(píng)價(jià)而沒(méi)有科學(xué)的方法體系，因而匯總出來(lái)的考核結(jié)果往往不具有真實(shí)性和科學(xué)性，對(duì)公司的指導(dǎo)作用就變得微乎其微了。另一方面，公司管理層不能以科學(xué)的理論來(lái)認(rèn)識(shí)員工的不同需求，更沒(méi)有設(shè)計(jì)出針對(duì)不同需求的員工的激勵(lì)措施。這樣做的結(jié)果就是將薪酬與工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性生硬分離開來(lái)，結(jié)果使得員工的士氣和忠誠(chéng)度受到影響。同時(shí)在管理過(guò)程中，對(duì)人才往往只重引進(jìn)不重培養(yǎng)[13]。而且在招聘過(guò)程中沒(méi)有堅(jiān)持能崗匹配原則，往往喜歡高學(xué)歷人才，而不論其是否適合本公司的發(fā)展需要。甚至有時(shí)候出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑以及考慮到成本問(wèn)題，對(duì)員工沒(méi)有一個(gè)成型的人才培訓(xùn)計(jì)劃。同時(shí)，公司管理層與員工之間也缺乏溝通與聯(lián)系。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜，管理者與員工之間的觀點(diǎn)和意見也有日益隔閡的趨勢(shì)，最終使得工作的開展受到影響，進(jìn)而影響到整個(gè)企業(yè)的發(fā)展前景。3．缺乏良好的企業(yè)文化A公司沒(méi)有重視企業(yè)文化的建設(shè)，使得公司內(nèi)部的員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)公司的認(rèn)同感不強(qiáng)。A公司沒(méi)有把一個(gè)具有凝聚力、向心力的企業(yè)文化提到企業(yè)的議事日程。公司只是是以提供更高的薪水或職位來(lái)留住核心人才，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的巨大作用。隨著核心人才工作經(jīng)驗(yàn)的積累，工作能力的增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的好轉(zhuǎn)，作為企業(yè)的核心人才的他們更愿意做他們認(rèn)為有意義和挑戰(zhàn)性的工作，更希望在一個(gè)能實(shí)現(xiàn)他們自身價(jià)值的企業(yè)工作。而且已經(jīng)有相當(dāng)成就的他們更注重一個(gè)企業(yè)是否有和諧、寬容的文化氛圍[14]。對(duì)于物質(zhì)生活已經(jīng)達(dá)到一定程度的他們更希望企業(yè)能給他們提供一個(gè)靈活的、有彈性的適合創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的軟環(huán)境。而A公司卻忽略了這種能使核心人才實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的軟空間。因此當(dāng)核心人才在職業(yè)生涯中就要時(shí)刻尋找實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的理想舞臺(tái)，當(dāng)環(huán)境不能或者不完全能夠滿足其施展才華的需要時(shí)，他們的工作開拓?zé)崆榫蜁?huì)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)受到壓抑,這也會(huì)促使其產(chǎn)生離職的傾向。4．人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光在A公司發(fā)展壯大的過(guò)程中，個(gè)體的能力比起制度來(lái)發(fā)揮額更大的作用，也就是說(shuō)公司的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，而忽略了一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系能夠發(fā)揮的作用，由于以前的經(jīng)驗(yàn)影響，A公司沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，也沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這不利于A公司有針對(duì)性、有計(jì)劃地吸引、保留人才。3.2A公司人才流失的外部原因人才流失的外部原因則主要表現(xiàn)為外部環(huán)境對(duì)企業(yè)人才流失率的影響，這又包括整個(gè)社會(huì)對(duì)員工流動(dòng)的合法性和可接受程度的信念和價(jià)值觀；社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度、潛力及穩(wěn)定性；勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況及完善程度；競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)措施等。具體說(shuō)來(lái)有：1．我國(guó)人才機(jī)制不完善在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才經(jīng)常是成為企業(yè)的主要資產(chǎn)，他腦袋里的知識(shí)就是自己擁有的生產(chǎn)資料，這是可以隨身攜帶的一筆巨大資產(chǎn)，他的流動(dòng)性很大。但是在我國(guó)，首先，社會(huì)保障制度不完善，阻礙了人才流動(dòng)。由于養(yǎng)老、醫(yī)療等沒(méi)有完全社會(huì)化，失業(yè)保障承受能力有限，國(guó)有企業(yè)的人才流到非公有制企業(yè)就業(yè)時(shí)，社會(huì)保障的持續(xù)仍然存在較大困難；其次，勞動(dòng)人才在城鄉(xiāng)、地區(qū)、企業(yè)之間的流動(dòng)程度不高，有著許多行政限制[15]。(1)落后的人才管理體制。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，固化的戶籍制度，讓人們堅(jiān)信：人才是單位所有，人才流動(dòng)不可想象，人才流不出，引不進(jìn)，無(wú)所謂人才市場(chǎng)。這嚴(yán)重妨礙了人才資源的優(yōu)化配置，壓制人才才能的有效發(fā)揮，制約了經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步。隨著改革開發(fā)、建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制目標(biāo)的確立，特別是加入WTO后，人才思想的解放，人才展示才華的“自主人格”的確立，人才單位所有觀念的弱化，人才“職業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向”的強(qiáng)化，人才與單位平等契約關(guān)系的建立，勢(shì)必會(huì)對(duì)保持著原來(lái)落后的人才管理體制提出“反抗”，在相互的對(duì)抗中，非常容易導(dǎo)致人才流失。

(2)滯后的人才管理機(jī)制。如今，在強(qiáng)調(diào)人才競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則平等的同時(shí)，我們卻存在許多容易讓別人可鉆的“機(jī)制洞隙”:一是在認(rèn)同人才流動(dòng)國(guó)際化的同時(shí)，卻在人才薪酬上本土化，工作條件、生活條件大眾化。在如今經(jīng)濟(jì)日益全球化、人們價(jià)值取向日益現(xiàn)實(shí)化的情況下，僅有思想教育，愛國(guó)觀念、敬業(yè)精神的強(qiáng)化，有點(diǎn)顯得蒼白無(wú)力，難以從根本上使人才尤其是重要人才“拴心留人”；二是我們?cè)趲缀跏钩鰷喩斫鈹?shù)不斷引進(jìn)人才的同時(shí)，卻提供不出人才所需的良好工作條件和發(fā)展空間，難以實(shí)現(xiàn)人才效益最大化，甚至出現(xiàn)了招“女婿”(引進(jìn)人才)，冷落“兒子”(原有人才)的現(xiàn)象。

(3)尷尬的人才處境。博士找不到工作、或受到單位的冷遇等現(xiàn)象，時(shí)有耳聞。固然有人才本身的原因，但大都是一些用人單位短視和急功近利造成的。加入WTO后，享有“國(guó)民待遇”的民營(yíng)企業(yè)，其不太成熟的人才管理心態(tài)也使人才面臨同樣的尷尬處境:首先許以重金招聘來(lái)，且委以重任；其后表面上放權(quán)放手，背后卻監(jiān)督防范；最后因“功高震主”，或因功成“價(jià)值已無(wú)”，慘遭老板“杯酒釋兵權(quán)”。人才處境的尷尬，客觀上加速了人才，尤其是那些身懷“絕技”的優(yōu)秀人才勇奔“前程”，重尋“錢圖”。2．我國(guó)勞動(dòng)人才市場(chǎng)欠發(fā)達(dá)在美國(guó)，勞動(dòng)市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)。從雇主一方來(lái)說(shuō)，無(wú)論是需要什么人才，比如經(jīng)理、研究人員或生產(chǎn)工人，就到市場(chǎng)上登廣告，通過(guò)規(guī)范的人員篩選、招聘程序，聘用企業(yè)需要的人才，或者通過(guò)有目標(biāo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，把自己需要的人才從別的企業(yè)“挖掘”過(guò)來(lái)，對(duì)企業(yè)不需要的會(huì)毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)杠桿來(lái)重新安排其就業(yè)和去向[16]。但我國(guó)人才市場(chǎng)基本沒(méi)有形成或成熟，其中有許多領(lǐng)域政策的規(guī)劃性過(guò)強(qiáng)造成了操作上難度的加大，形成了對(duì)市場(chǎng)培育和完善非常不利的約束，阻礙了在市場(chǎng)化條件下運(yùn)作的資源的進(jìn)入和作為市場(chǎng)主體權(quán)益的切實(shí)保障。我國(guó)的人才市場(chǎng)仍處于低級(jí)和原始的競(jìng)爭(zhēng)狀況。社會(huì)上存在職業(yè)的求職人才，履歷到處拋，到處去面試，試用后，拿了錢就跑，讓企業(yè)莫名其妙。在得不到法律保障的情況下，企業(yè)從市場(chǎng)上不能招聘到企業(yè)真正需要的優(yōu)秀人才，進(jìn)而影響了企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。3．國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈加入ＷＴＯ后，對(duì)我們整個(gè)市場(chǎng)沖擊最大的絕對(duì)不是我們的產(chǎn)品，而是人才。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，人才流動(dòng)的范圍拓寬、人才競(jìng)爭(zhēng)加劇、人才的職業(yè)選擇更大。今后，人才流動(dòng)不再局限于一個(gè)地區(qū)或自己的國(guó)家，而是以本民族的文化背景為基礎(chǔ)，超越了國(guó)家的范圍。在這場(chǎng)國(guó)際間的人才競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)的人才流向國(guó)外的情況顯得非常嚴(yán)重。我國(guó)企業(yè)要吸引人才、留住人才就得參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。如果沒(méi)有更優(yōu)厚的條件或吸引人才的環(huán)境，很難吸引人才，即使吸引過(guò)來(lái)，也很難留住他們。另外，在越來(lái)越多外國(guó)企業(yè)進(jìn)來(lái)后，他們不可能從本國(guó)派來(lái)大量的員工，會(huì)努力實(shí)行雇員本地化，在我國(guó)進(jìn)行挖人才。微軟中國(guó)研究院以高薪從國(guó)內(nèi)招募人才，揭開了國(guó)際巨型企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。比爾?蓋茨直言不諱地在信中宣稱：“選擇在中國(guó)設(shè)立我們?cè)趤喼薜牡谝粋€(gè)研究院，只因?yàn)橹袊?guó)有許多非常優(yōu)秀的人才”。如果說(shuō)以往的人才競(jìng)爭(zhēng)多數(shù)屬于“個(gè)案處理”的話，那么在我國(guó)入世之后，企業(yè)人才爭(zhēng)奪就可以說(shuō)是“批量進(jìn)行”。特別是高層次的人才。如果不采取切實(shí)有效的措施，屆時(shí)高素質(zhì)的人才有可能會(huì)流失一空。3.3針對(duì)A公司不同層次員工的具體原因分析從微觀的角度來(lái)看，具體企業(yè)中各個(gè)不同層次的員工其流動(dòng)的原因又有其側(cè)重的方面。如果將A公司的員工劃分為三個(gè)層次，其原因分析具體如下：1．管理人員A公司的管理人員一般都是具有較高的文化層次與綜合素質(zhì)。他們的社交能力強(qiáng)、思想敏銳、工作上有一定的創(chuàng)造性和開拓精神。他們往往十分注重自身的發(fā)展以及自己的管理思想能否實(shí)現(xiàn)。因而對(duì)管理人員而言，使其產(chǎn)生流動(dòng)的原因主要有：（1）在該企業(yè)中不能滿足其對(duì)自身發(fā)展的需求，向前發(fā)展的希望不大，職務(wù)的提升比較困難。（2）企業(yè)的權(quán)力過(guò)分集中，使得中下層管理人員的職責(zé)范圍有限，以致沒(méi)有被信任感。（3）職位的創(chuàng)新機(jī)會(huì)少，工作簡(jiǎn)單枯燥，使得管理人員覺得大材小用，在本崗位上不能發(fā)揮自己的聰明才智。2．專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員A公司的專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)技術(shù)革新和科技成果推廣應(yīng)用的主力軍。他們一般都是一些肯學(xué)習(xí)、愛鉆研、工作踏實(shí)、具有較強(qiáng)的成就感、有繼續(xù)深造的愿望的人員，所以他們對(duì)公司的培訓(xùn)及施展自己才華的機(jī)制十分重視，很在乎公司對(duì)他們的付出是否認(rèn)可。銷售人員是公司與客戶聯(lián)系的紐帶，與銷售人員相關(guān)聯(lián)的常常是公司的用戶網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于A公司而言，他們具有重要的意義。銷售人員通常關(guān)注的是自己的業(yè)績(jī)，非常關(guān)心公司對(duì)他們的業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)及相應(yīng)的薪酬水平。同時(shí)他們對(duì)于職業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、職務(wù)的提升可能也相當(dāng)重視。因而對(duì)專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員而言，影響其流動(dòng)的因素主要有：（1）企業(yè)的工作環(huán)境及用人環(huán)境是否良好。（2）是否有健全的鼓勵(lì)科技攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新的制度。（3）企業(yè)的氛圍是否融洽，是否有良好的人際關(guān)系。如果專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員對(duì)企業(yè)沒(méi)有一定的歸屬感則他們離開企業(yè)的可能性就會(huì)大大增加。（4）是否有職業(yè)發(fā)展前途，有無(wú)職務(wù)提升機(jī)會(huì)及相應(yīng)的職務(wù)提升辦法；企業(yè)對(duì)科研成果、業(yè)績(jī)的考核是否公正。3．一線生產(chǎn)人員一線生產(chǎn)人員是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的直接完成者。他們普遍文化層次較低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動(dòng)的比重較大，工作環(huán)境相對(duì)其他工作人員而言較差。但是對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，一線生產(chǎn)成員是公司發(fā)展和壯大的基礎(chǔ)，沒(méi)有一線生產(chǎn)人員，就沒(méi)有A公司的產(chǎn)品的出現(xiàn)，所以也要特別關(guān)注。對(duì)一線生產(chǎn)人員而言，影響其是否離開企業(yè)的因素主要有：（1）個(gè)人的需要、期望能否得到滿足，是否有具體、合理的工作目標(biāo)。（2）對(duì)貢獻(xiàn)是否有令人滿意的獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬是否達(dá)到了該行業(yè)的一般水平，企業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)置是否具有激勵(lì)效應(yīng)。（3）是否有良好的勞動(dòng)條件，勞動(dòng)保障體系是否健全，從而影響到員工的工作安全感。（4）是否有接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，以學(xué)習(xí)多種技能，拓寬自己的就業(yè)渠道。

4A公司人才流失的對(duì)策隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對(duì)人才的爭(zhēng)奪也日趨激烈，人才已成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要資源。是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝負(fù)的關(guān)鍵。從A公司的整體來(lái)看，應(yīng)采取以下措施以減少企業(yè)的人才流失。4.1更新企業(yè)的人才管理理念 A公司應(yīng)該建立起一種“以人為本”的組織理念，強(qiáng)調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。同時(shí)，公司應(yīng)為員工的成功制訂一套核心價(jià)值理念，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，以使公司內(nèi)的人才覺得自己有發(fā)展前途，從而樂(lè)意長(zhǎng)久地為公司做出貢獻(xiàn)。公司在制訂科學(xué)的核心價(jià)值理念前還應(yīng)對(duì)公司員工的需求狀況和個(gè)人價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識(shí)，進(jìn)而推動(dòng)公司的發(fā)展。另一方面，公司應(yīng)有正確的選才原則。中小公司應(yīng)堅(jiān)持能崗匹配原則以招聘到最適合公司的人才，樹立起人才效益的觀念，而不應(yīng)一味招聘具有高學(xué)歷的人才，應(yīng)使人才的發(fā)展與公司的發(fā)展趨于同步。當(dāng)然，正確的人才觀還應(yīng)包括合理的人才流動(dòng)政策。完全阻止人才流動(dòng)是不科學(xué)的，也是不可能的。只能通過(guò)科學(xué)的評(píng)估、合理地配置人才使優(yōu)秀的人才不致因工作過(guò)于簡(jiǎn)單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。對(duì)于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。同時(shí)，適當(dāng)淘汰一定的庸才也有利于減少真正的人才流失。公司要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當(dāng)引進(jìn)現(xiàn)代的公司管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用有才干的外來(lái)人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對(duì)留在企業(yè)里的各種近親進(jìn)行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對(duì)待，根據(jù)其能力安排適合的崗位；對(duì)不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅(jiān)決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對(duì)等。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。4.2運(yùn)用各種吸引人才的策略1.薪資和福利策略在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系呈弱化趨勢(shì)，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。根據(jù)馬斯洛需求層次論，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)力，衣、食、住、行，這些基本問(wèn)題都得不到解決，何來(lái)談自我實(shí)現(xiàn)呢？制定并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬及福利是一項(xiàng)很重要的政策，現(xiàn)在的企業(yè)大多都是采取“底薪＋獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)激勵(lì)。這樣既有利于增加企業(yè)對(duì)人才的吸引力，也符合大部分企業(yè)的能力和條件。其次，A公司的特點(diǎn)決定了A公司內(nèi)部人與人之間密切的配合對(duì)A公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引人才的同時(shí)，A公司也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為A公司做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。這樣A公司在引進(jìn)新人才后不會(huì)引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。針對(duì)不同工作性質(zhì)和處于A公司組織不同層次、不同崗位的人才，A公司應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來(lái)評(píng)價(jià)人才的績(jī)效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。另外，對(duì)不同人才也可以采取不同的策略：（1）對(duì)于從事技術(shù)工作的人才：可以根據(jù)他參與的項(xiàng)目為A公司所帶來(lái)的效益，以項(xiàng)目提成的方式給與獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于一般的技術(shù)員工或工人可以采取一次性獎(jiǎng)金以鼓勵(lì)他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過(guò)程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。（2）對(duì)于從事管理工作的人才：可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來(lái)確定獎(jiǎng)金數(shù)額。對(duì)于目標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由A公司來(lái)制訂，也可以由A公司與人才雙方協(xié)商制訂。（3）對(duì)于從事市場(chǎng)方面工作的人才，可以采取以市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)來(lái)確定報(bào)酬，同時(shí)可以輔以“目標(biāo)管理”方式來(lái)鼓勵(lì)人才在開拓新市場(chǎng)，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場(chǎng)以及推廣A公司知名度等不能直接計(jì)量的工作。另外，A公司應(yīng)積極參與社會(huì)福利制度的改革和建設(shè)，按照國(guó)家有關(guān)法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動(dòng)、子女教育等問(wèn)題，以增強(qiáng)人才對(duì)A公司的歸屬感。2．職位策略人是有各種各樣的需求的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合A公司內(nèi)部的實(shí)際情況，依照A公司的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過(guò)來(lái)也有利于A公司的發(fā)展。在A公司處在規(guī)模快速增長(zhǎng)或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)期的時(shí)候，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合A公司發(fā)展需要的經(jīng)營(yíng)者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵是要在A公司內(nèi)部形成一種良好的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競(jìng)爭(zhēng)上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場(chǎng)，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營(yíng)管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過(guò)給原來(lái)的經(jīng)營(yíng)者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營(yíng)者主要起顧問(wèn)或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。3.股權(quán)策略在吸引人才方面A公司還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過(guò)將個(gè)體的利益和A公司的利益統(tǒng)一起來(lái)辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。（１）期股權(quán)，即A公司向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。其實(shí)施要點(diǎn)是工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，以及與工作績(jī)效相對(duì)應(yīng)的股權(quán)的大小。要保證其具有吸引力，同時(shí)必須保護(hù)A公司利益；（２）干股，即A公司送給人才的一種特殊股權(quán)，可以享受分紅但不擁有產(chǎn)權(quán)，它實(shí)際上是一種用股權(quán)將資金、技術(shù)、管理等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制；（３）崗位股權(quán)，即一種只與崗位對(duì)應(yīng)的股權(quán)，通常的做法是建立職工持股會(huì)，但這里作為吸引人才、留住人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵(lì)力，宜與期股權(quán)配合使用；（４）貢獻(xiàn)股，即根據(jù)員工對(duì)A公司的貢獻(xiàn)給予的一種股份；（５）知識(shí)股，即根據(jù)人才的知識(shí)背景或特殊技能而給予的一種股份，其具體做法是A公司在總股份中分出一塊專門用于吸引人才，該形式的要點(diǎn)是對(duì)人才價(jià)值的合理評(píng)價(jià)，以確保A公司和人才雙方的利益?！傲羧速F在留心，留心的關(guān)鍵在于讓優(yōu)秀人才成為A公司的主人，讓他們與A公司同生共死”，這就是股權(quán)分享對(duì)人才有吸引力的“秘訣”。在實(shí)施的過(guò)程中雖然可能存在著這樣那樣的一些問(wèn)題，如由于股票價(jià)格作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，很可能刺激一些經(jīng)營(yíng)者不顧一切代價(jià)追求企業(yè)股價(jià)上漲；經(jīng)理人員所持股比例低，期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)被限制等等諸如此類的因素都會(huì)影響股票期權(quán)制度的實(shí)施效果。這就要求A公司在具體實(shí)行股票期權(quán)制時(shí)盡量應(yīng)避開它的副作用，借鑒股票期權(quán)的激勵(lì)作用，用資本的紐帶連接A公司和員工，使A公司能夠留住人才，吸引人才。4.其他策略例如運(yùn)用環(huán)境。通過(guò)改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來(lái)吸納和穩(wěn)定人才。環(huán)境寬松，人際關(guān)系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分發(fā)揮。一些人不愿在國(guó)內(nèi)工作，不完全是收入問(wèn)題，而是覺得管得太多、太死，限制太厲害。面對(duì)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，收入是重要的但不是唯一的，為了把優(yōu)秀人才引進(jìn)來(lái)，把優(yōu)秀人才留住，除了通過(guò)各種方式使人才增加收入外，還要改善A公司的工作環(huán)境。良好的企業(yè)環(huán)境是一個(gè)能夠讓A公司的員工獲得與其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的回報(bào)的環(huán)境，所以，只有當(dāng)A公司給予員工的回報(bào)讓他感到有所值時(shí)，才能達(dá)到吸引、留住人才的目的。如運(yùn)用感情。通過(guò)感情交流和心理因素吸納、感應(yīng)人才，就是所謂情感引人，情感留人。A公司要在政治上愛護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才；要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來(lái)，也不會(huì)輕易離去了。4.3形成適合的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)的個(gè)性、素質(zhì)、目標(biāo)和氛圍，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)價(jià)值的認(rèn)知，包含組織對(duì)某種事物或事件的是非、善惡真?zhèn)蔚呐袛嗯c評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化是留住人才的最高境界，它對(duì)于人才來(lái)說(shuō)是一種精神薪酬。人才有物質(zhì)消費(fèi)的需要，也有精神消費(fèi)的需要，應(yīng)當(dāng)讓人才消費(fèi)企業(yè)文化，包括消費(fèi)組織形象，消費(fèi)管理經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)技能，消費(fèi)培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，消費(fèi)組織中良好的人際關(guān)系、行為規(guī)范、積極向上的敬業(yè)精神和互幫互助、互諒互學(xué)的良好氛圍?？傊?，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化是人才的良好待遇。這種無(wú)形的文化待遇是促使人才增值的前瞻性資本。一個(gè)公司的企業(yè)文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。企業(yè)文化能夠提供給人才自我實(shí)現(xiàn)的成就感，組織內(nèi)員工及社會(huì)人士對(duì)人才的尊重、榮譽(yù)、個(gè)人身份等。這是用一種軟的、無(wú)形的方式來(lái)影響和激勵(lì)員工。日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就是充分理解和運(yùn)用了企業(yè)文化這個(gè)軟性的，且威力更大的激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)企業(yè)成員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新已成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，建立以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化氛圍，是A公司激勵(lì)開發(fā)機(jī)制的必要內(nèi)容。A公司的企業(yè)文化建設(shè)要在“以人為本”的基礎(chǔ)上，營(yíng)造創(chuàng)新氛圍和對(duì)失敗寬容的環(huán)境，樹立學(xué)習(xí)創(chuàng)新的價(jià)值觀，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)與合作。企業(yè)文化的主要作用有：1.凝聚作用，企業(yè)文化像一根紐帶把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每名職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感；2.激勵(lì)作用，企業(yè)文化注重研究的是人的因素，強(qiáng)調(diào)尊重每一個(gè)人，相信每一個(gè)人，凡事都以職工的共同價(jià)值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性；3.協(xié)調(diào)作用，企業(yè)文化的形成使企業(yè)職工有了共同的價(jià)值觀念，對(duì)很多問(wèn)題的認(rèn)識(shí)趨于一致，增強(qiáng)了他們之間相互的信任、交流、溝通，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)更加協(xié)調(diào)；4.約束作用，企業(yè)文化對(duì)職工行為具有無(wú)形的約束力，經(jīng)過(guò)潛移默化形成一種群體規(guī)范和行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一。所以，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠向社會(huì)大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營(yíng)狀況和高尚的精神風(fēng)貌，從而為企業(yè)留住、吸引更多的人才，成為企業(yè)不可估量的無(wú)形資產(chǎn)。4.4提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)常言道:“蛇無(wú)頭不行,鳥無(wú)頭不飛?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中處于首腦位置,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中起著極為重要的作用。一個(gè)企業(yè)要想取得成功和發(fā)展,就需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。為提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì),企業(yè)可以對(duì)管理人員進(jìn)行開發(fā)[17]。主要途徑有:

1.在職開發(fā)。大多數(shù)管理人員的開發(fā)是在工作中進(jìn)行的。放手讓他們工作,在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn),增長(zhǎng)才干,使他們能夠獨(dú)立地顯示出潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。

2.短期學(xué)習(xí)。把管理人員集中數(shù)天乃至數(shù)月,按照明確規(guī)定的科目訓(xùn)練。公司可以將短訓(xùn)項(xiàng)目委托給專業(yè)協(xié)會(huì)、大學(xué)或?qū)I(yè)公司舉辦。

3.角色扮演。把一組主管人員集合在一起,設(shè)定某種帶有普遍性的、比較棘手的情況,讓幾個(gè)人分別扮演其中的角色,把事件的過(guò)程表演出來(lái)。

4.敏感性訓(xùn)練。管理人員必須通過(guò)別人去完成任務(wù),要想工作上取得成功,必須意識(shí)到自己的上級(jí)、下級(jí)、同事的情感、態(tài)度和需要,例如,無(wú)拘無(wú)束的對(duì)話。這種訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)的不是訓(xùn)練的內(nèi)容,而是訓(xùn)練的過(guò)程;不是思想上的訓(xùn)練,而是感情上的訓(xùn)練。4.5針對(duì)A公司不同層次員工的具體對(duì)策針對(duì)A公司中不同層次的員工，理應(yīng)有不同的措施以防止其流失。1.管理人員管理人員的需求層次及特點(diǎn)決定了對(duì)管理人員而言要防止其流失，應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：(1)提供職務(wù)的提升機(jī)會(huì)以滿足其對(duì)自身發(fā)展的需求。A公司要善于分析和掌握不同管理人員的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應(yīng)的職務(wù)提升計(jì)劃，使他們擁有向前發(fā)展的希望。(2)適度地?cái)U(kuò)大管理人員的職責(zé)范圍，在A公司的管理過(guò)程中做好授權(quán)工作。適當(dāng)?shù)姆謾?quán)有助于工作更有效地完成以及滿足管理人員對(duì)信任的需求。分權(quán)也有利于使高層管理人員擺脫一些日?，嵥楣ぷ鞯募m纏，以抽出更多的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略方面的決策。同時(shí)，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)使得中低層管理人員有更多的自主決策機(jī)會(huì)，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。(3)有計(jì)劃的進(jìn)行職位交流，以滿足管理人員對(duì)開拓創(chuàng)新的需求。職位交流能使管理人員熟悉A公司工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時(shí)職位交流也能使管理人員有接觸各項(xiàng)工作的機(jī)會(huì)，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實(shí)現(xiàn)其對(duì)自身的職業(yè)生涯計(jì)劃。2.專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員專業(yè)技術(shù)人員與銷售人員的需求層次決定了對(duì)其相應(yīng)的防止流失的對(duì)策：(1)營(yíng)造良好的企業(yè)工作環(huán)境及用人環(huán)境。A公司在用優(yōu)厚的待遇留住人才的同時(shí)，還要注意建立健全激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員科技攻關(guān)，技術(shù)創(chuàng)新以及激發(fā)銷售人員提高業(yè)績(jī)的各項(xiàng)制度。(2)感情留人。A公司要注意關(guān)心人才，營(yíng)造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關(guān)系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。(3)提升專業(yè)技術(shù)人員及銷售人員的職務(wù)，制定出具體可行的職務(wù)提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學(xué)術(shù)報(bào)告、取得的效益等指標(biāo)作為專業(yè)技術(shù)人員與銷售。3.一線生產(chǎn)人員對(duì)于A公司而言，一線生產(chǎn)人員的流動(dòng)率是最大的。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給A公司帶來(lái)過(guò)大的損失。A公司在有大量勞動(dòng)力可供挑選的狀況下，往往不必像對(duì)待其他人員那樣采取眾多措施以防止其流失。而且由于一線生產(chǎn)人員也深知自身的處境，也不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生過(guò)高的流動(dòng)，在此也就不做過(guò)多論述。但是一些比較精細(xì)的工作也要求一線人員擁有一