中級經(jīng)濟(jì)師人力資源管理專業(yè)人力資源管理考點課件

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人力資源管理專業(yè)

人力資源管理考點課件

第二部分人力資源管理第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理及其實施過程1．戰(zhàn)略人力資源管理的概念及其內(nèi)涵1.戰(zhàn)略性人力資源管理指為了提高一個組織的績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將組織的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起的做法，或為了實現(xiàn)一個組織的目標(biāo)而實施的有計劃的人力資源運用模式以及各種人力資源管理活動。2.戰(zhàn)略性人力資源管理核心理念人力資源管理必須能夠幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略，贏得競爭優(yōu)勢3.組織的人力資源管理活動必須具有兩方面的一致性（1）人力資源管理戰(zhàn)略與外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略之間的一致性，也稱外部契合或垂直一致性，它強(qiáng)調(diào)組織的人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略保持完全的一致性；（2）人力資源管理職能的內(nèi)部一致性，也稱內(nèi)部契合或水平一致性，它強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的各種人力資源管理政策和實踐之間必須保持高度的一致性，相互之間形成一種良性的匹配，互動關(guān)系。4.人力資本人力資本是獲取競爭優(yōu)勢的主要資源第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理及其實施過程1．戰(zhàn)略人力資源管理的概念及其內(nèi)涵5.戰(zhàn)略性人力資源管理要求組織的人力資源管理必須貫徹的重要思想（1）以利潤為導(dǎo)向的觀點（2）對生產(chǎn)率、薪酬福利、招募甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效反饋、缺勤、臨時解雇及員工態(tài)度調(diào)查等人力資源管理問題的成本和收益進(jìn)行分析、評價和解釋（3）采用包括可行性、挑戰(zhàn)性、具體性以及有意義性等目標(biāo)在內(nèi)的人力資源管理模型，同時針對組織所遇到的問題，提供人力資源管理方面的建議性對策報告（4）為人力資源管理職能人員提供培訓(xùn)，并且強(qiáng)調(diào)人力資源管理戰(zhàn)略的重要性以及它對組織目標(biāo)的實現(xiàn)所作出的重要貢獻(xiàn)。6.人力資源管理人員必須做到：●參與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程，在這個過程中不僅要考慮到與人有關(guān)的一些問題，同時還要考慮組織的人力資源儲備是否能夠執(zhí)行某種特定戰(zhàn)略●掌握與組織的戰(zhàn)略性目標(biāo)有關(guān)的一些特定知識●知道何種類型的員工技能、行為以及態(tài)度能夠支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成●制定具體的人力資源管理方案來確保員工具備實施組織戰(zhàn)略所需要的這些技能、行為以及態(tài)度2.戰(zhàn)略的三個層次及戰(zhàn)略管理的基本模型戰(zhàn)略三個層次組織戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、組織發(fā)展戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種類型競爭戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、市場集中戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的基本模型1.一個組織的戰(zhàn)略管理過程主要包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個核心階段2.在組織管理過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行階段并非永遠(yuǎn)只能被動地處于戰(zhàn)略制定階段之后，沒有任何選擇地實施和執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略此外戰(zhàn)略評價同樣可能讓組織對原來制定的戰(zhàn)略加以反思和調(diào)整。3.人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃過程的主要內(nèi)容1.描述一個組織的終極目標(biāo)2.評估組織在實現(xiàn)終極目標(biāo)的過程中可能遇到的各種障礙3.選擇有效的方法來幫助組織消除障礙，以實現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)：1.確定組織的使命、愿景、價值觀以及長期目標(biāo)，2.對組織所面臨的外部機(jī)會和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，確定組織達(dá)成使命和長期目標(biāo)的方式，即做出戰(zhàn)略選擇，從而闡明組織在追求其目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，將如何分配自己的資源。戰(zhàn)略規(guī)劃過程1.戰(zhàn)略規(guī)劃過程首先要闡明組織的使命、愿景、價值觀以及長期目標(biāo)2.組織必須對自己所處的外部環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評估3.組織需要選擇有助于組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的總體戰(zhàn)略3.人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的作用1.從人力資源的角度為組織的戰(zhàn)略決策者提供充分的信息，幫助組織的高層管理者或戰(zhàn)略規(guī)劃小組做出最佳的戰(zhàn)略選擇，避免戰(zhàn)略決策者做出錯誤的決策2.通過對組織內(nèi)部人力資源狀況的優(yōu)劣勢分析，幫助組織戰(zhàn)略決策者認(rèn)清某種戰(zhàn)略是否有可能取得成功，避免采用不可能得到內(nèi)部人力資源支持的所謂“最優(yōu)戰(zhàn)略”3.通過對內(nèi)部人力資源狀況的分析，人力資源管理還可能幫助組織做出正確的戰(zhàn)略決策。人力資源管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系1.行政管理聯(lián)系：人力資源管理的注意力主要集中在日常的行政事務(wù)性管理活動上。2.單向聯(lián)系：在這種聯(lián)系層次上，組織自行制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再將這種戰(zhàn)略規(guī)劃告知人力資源管理部門，讓人力資源管理部門配合戰(zhàn)略規(guī)劃的實施或落地3.雙向聯(lián)系：雙向聯(lián)系允許組織在整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程中都將人力資源問題考慮在內(nèi)4.一體化聯(lián)系：是建立在戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理之間的持續(xù)互動基礎(chǔ)之上的，而不是有一定先后順序的單方向推進(jìn)過程。4．人力資源管理與戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源管理的主要任務(wù)轉(zhuǎn)變1.確定組織到底需要什么樣的人力資源，包括數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2.通過各種人力資源管理實踐的開發(fā)和協(xié)調(diào)，確保組織獲得適當(dāng)數(shù)量的員工，確保這些員工具備戰(zhàn)略所需要的不同層次和不同類型的技能，同時確保他們的技能和職位以及所需完成工作任務(wù)之間的匹配3.通過科學(xué)設(shè)計人力資源管理體系及其所包含的的人力資源政策、制度、程序和實踐，建立一個適當(dāng)?shù)目刂葡到y(tǒng)，從而確保這些員工的行為方式有利于推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。組織的戰(zhàn)略是否能夠得到成功的執(zhí)行，取決因素1.組織結(jié)構(gòu)2.工作任務(wù)設(shè)計3.人員的甄選、培訓(xùn)與開發(fā)4.報酬系統(tǒng)5.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略執(zhí)行的五要素中，人力資源對三個要素負(fù)有主要責(zé)任1.工作任務(wù)涉及2.人員的甄選、培訓(xùn)與開發(fā)3.報酬系統(tǒng)5.戰(zhàn)略性人力資源管理的工具與步驟戰(zhàn)略性人力資源管理的三大工具1.戰(zhàn)略地圖：對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)過程進(jìn)行分解的一種圖形工具，形象展示了為確保組織戰(zhàn)略得以成功實現(xiàn)而必須完成的各項關(guān)鍵活動及其相互之間的驅(qū)動關(guān)系。2.人力資源管理計分卡：為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所需完成的一系列人力資源管理活動鏈而設(shè)計的各種財務(wù)類和非財務(wù)類目標(biāo)或衡量指標(biāo)。3.數(shù)字儀表盤：是能夠在計算機(jī)桌面顯示的各類圖表，它以桌面圖形表格以及計算機(jī)圖片的形式向領(lǐng)導(dǎo)者和管理者形象地展示在組織戰(zhàn)略地圖上出現(xiàn)的各項活動目前在組織中進(jìn)展到了什么階段以及正在向哪個方向前進(jìn)，即人力資源管理計分表中確定的各項指標(biāo)上，組織目前進(jìn)展到了什么程度。有助于組織判斷當(dāng)前的工作活動方向是否正確以及總體進(jìn)度是否合理。5.戰(zhàn)略性人力資源管理的工具與步驟戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程1.組織高層管理人員要制定一項戰(zhàn)略規(guī)劃，這項戰(zhàn)略規(guī)劃隱含著對具有某種特定能力的員工隊伍的需求2.在對員工隊伍的需求一定的前提下，人力資源管理者就需要制定人力資源戰(zhàn)略來設(shè)法獲取具有所需技能、勝任素質(zhì)以及行為的員工3.人力資源管理者還需要確定，應(yīng)采用哪些衡量指標(biāo)來評估這些新的人力資源管理政策和實踐到底在多大程度上獲得了組織需要的那些員工技能和行為。戰(zhàn)略性人力資源管理的主要步驟1.確定組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.描繪組織的價值觀3.設(shè)計戰(zhàn)略地圖

4.確定組織戰(zhàn)略所要求的各項組織成果5.確定組織需要的員工勝任素質(zhì)和行為6.明確需要實施的人力資源管理系統(tǒng)、政策以及活動7.制作人力資源記分卡8.通過數(shù)字儀表盤進(jìn)行監(jiān)控第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理的具體內(nèi)容6.人力資源戰(zhàn)略及其與組織發(fā)展戰(zhàn)略的匹配組織的總體戰(zhàn)略分為兩個層次1.組織的發(fā)展戰(zhàn)略或組織戰(zhàn)略2.組織的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略1.成長戰(zhàn)略：關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，可以分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略（補充組織成長和發(fā)展過程所需要的各類人才）和外部成長戰(zhàn)略（如何重新合理配置人力資源）2.穩(wěn)定戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)市場份額或運營成本的戰(zhàn)略。穩(wěn)定員工隊伍3.收縮戰(zhàn)略：由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的組織采用，又被稱為精簡戰(zhàn)略。裁員、剝離、清算競爭戰(zhàn)略1.創(chuàng)新戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略，組織以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品的一種競爭戰(zhàn)略。3.客戶中心戰(zhàn)略：以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。7.人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理實踐選擇1.職位分析與職位設(shè)計職位分析是獲取關(guān)于職位的各種詳細(xì)信息的過程。職位設(shè)計要決定應(yīng)當(dāng)將哪些各種任務(wù)劃歸到某一特定職位2.招募與甄選招募是組織為了完成潛在的員工雇員任務(wù)而對求職者進(jìn)行搜尋的過程。甄選是指組織試圖確認(rèn)求職者是由具有某些特定的知識、技能、能力以及性格特征，從而能夠幫助組織達(dá)成目標(biāo)的過程3.培訓(xùn)與開發(fā)使員工獲得大量的技能，以適應(yīng)當(dāng)前以及未來的工作需要。4.績效管理確保每一位員工的工作活動及其結(jié)果都與組織的目標(biāo)保持一致的手段。5.薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利1.支付比競爭對手更高水平的薪酬福利的做法，通常能夠確保組織吸引和留住高質(zhì)量的員工，但會使人工成本增加2.通過把薪資與績效緊密掛鉤的做法，可以誘導(dǎo)員工去完成某些特定的活動以及達(dá)到特定的績效水平。6.勞動關(guān)系與員工關(guān)系組織與員工打交道的總體方式會對其獲取競爭優(yōu)勢的潛力產(chǎn)生重要的影響。8.高績效工作系統(tǒng)與人才管理高績效工作系統(tǒng)1.將高績效工作系統(tǒng)界定為能夠提升組織有效性，從而能夠幫助組織成為高績效組織的一整套人力資源管理政策和實踐。2.在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，能夠確保組織充分利用各種資源，抓住各種機(jī)會的人員、技術(shù)以及組織結(jié)構(gòu)的正確組合。學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵特征1.致力于持續(xù)學(xué)習(xí)；2.知識共享；3.普遍采用批判性和系統(tǒng)性的思維方式；4.具有一種學(xué)習(xí)文化；5.重視員工人才管理人才管理的內(nèi)涵1.指組織為吸引、留住、開發(fā)以及激勵具有高技能的員工和管理者而采取的系統(tǒng)性的、有計劃的戰(zhàn)略措施；2.更具整體性和延伸性的人力資源規(guī)劃，其目的在于通過綜合運用各種人力資源干預(yù)手段來強(qiáng)化組織能力，同時推動組織戰(zhàn)略經(jīng)營重點的實現(xiàn)。8.高績效工作系統(tǒng)與人才管理人才管理人才管理對象的人才的特點1.不是抽象的，更不是絕對的。2.人才不僅指組織中最優(yōu)秀的、已經(jīng)表現(xiàn)出卓越績效的少數(shù)員工，還包括那些構(gòu)成員工隊伍大多數(shù)的、有能力且績效穩(wěn)定的員工人才管理的主要內(nèi)容1.多樣的人才獲取途徑，實現(xiàn)動態(tài)人才匹配2.形成有助于降低風(fēng)險的新型人才隊伍調(diào)節(jié)機(jī)制3.建立多元化的員工價值主張，培養(yǎng)新型組織文化4.加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)

人力資源規(guī)劃及其供求預(yù)測1.概念

是指組織根據(jù)自身戰(zhàn)略的需要，采用科學(xué)的手段來預(yù)測組織未來可能遇到的人力資源需求和供給情況，進(jìn)而制定必要的人力資源獲取、利用、保留和開發(fā)計劃，滿足組織對于人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求，從而不僅幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而且確保組織在人力資源的使用方面達(dá)到合理和高效。2.內(nèi)容

（1）廣義：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、績效管理規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃、中高層管理人員的接班規(guī)劃或繼任規(guī)劃（2）狹義：組織的供求規(guī)劃和雇傭規(guī)劃2.人力資源規(guī)劃的流程1.供求狀況

（1）供求平衡（2）需求大于供給（3）需求小于供給2.流程

（1）需求預(yù)測（2）供給預(yù)測（3）供求平衡分析（4）實施供求平衡計劃1.人力資源規(guī)劃的概念和內(nèi)容3.力資源規(guī)劃的意義和作用1.有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)2.有利于組織整體人力資源系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展3.有助于組織對人工成本的合理控制4.影響人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容及其影響因素1.組織戰(zhàn)略一個組織的人力資源需求會受到組織未來發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的重要影響2.產(chǎn)品和服務(wù)一個組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)的變化情況是影響組織的勞動力需求的最為重要的因素3.技術(shù)組織在未來可能會采用的新技術(shù)會影響到組織的人力資源須，影響人力資源的數(shù)量和質(zhì)量4，組織變革組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、流程再造以及業(yè)務(wù)外包等也會影響組織的人力資源需求5.人力資源需求預(yù)測的方法1.定性方法（1）經(jīng)驗判斷法：最簡單的需求預(yù)測方。讓組織中的中高層管理者憑借自己過去積累的工作經(jīng)驗以及個人的直覺，對組織未來所需要的人力資源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)等狀況進(jìn)行估計。優(yōu)點：短期預(yù)測；規(guī)模小或經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定人員流動率不太高的組織；缺點：要求管理人員必須具有豐富經(jīng)驗；預(yù)測結(jié)果準(zhǔn)確性難以保證。（2）德爾菲法：優(yōu)點：（1）吸取和綜合眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；（2）采用匿名進(jìn)行預(yù)測，這樣可以使專家獨立做出判斷，避免從眾；（3）采用多輪預(yù)測的方法，專家的意見趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性缺點：（1）專家人數(shù)不能太少，至少20-30人；（2）專家的挑選要有代表性；（3）問題的設(shè)計要合理；向?qū)＜姨峁┑馁Y料和信息要相對充分2.定量方法（1）比率分析法：基于關(guān)鍵的經(jīng)營和管理指標(biāo)與組織的人力資源需求量之間的固定比率關(guān)系來預(yù)測未來人力資源需求的方法（2）趨勢預(yù)測法：又稱簡單的時間序列分析法，根據(jù)一個組織的雇用水平在最近若干年的總體變化趨勢，來預(yù)測組織在未來某一時期人力資源需求的一種方法（3）回歸分析法：首先建立人力資源需求數(shù)量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，然后將這些影響因素的未來估計值代入函數(shù)，從而計算出阻止未來人力資源需求量6.影響人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容及其影響因素1.外部勞動力市場地區(qū)性勞動力市場；全國勞動力市場2.對組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況有清晰的了解對人員和一般結(jié)構(gòu)；了解現(xiàn)有人員技能水平；了解不久的將來員工會出于退休、晉升、調(diào)動、自愿流動、解雇。7.企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法1.人員替換分析法針對具體職位進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的方法（1）針對阻止內(nèi)部的某個或某些特定的職位，確定能夠在未來承擔(dān)該職位工作的合格候選人（2）主要強(qiáng)調(diào)從組織內(nèi)部選拔合適的候選人擔(dān)任相關(guān)職位尤其是更高級職位的做法（3）有利于激勵員工士氣；降低招聘成本；為未來的職位填補需要提前做好準(zhǔn)備2.馬爾科夫分析方法基于多種職位以及人員流動狀況進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的方法利用一種所謂轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計分析程序來進(jìn)行人力資源供給預(yù)測第二節(jié)人力資源供求平衡的基本對策與方法1.人力供給與需求的平衡不平衡情況對策供給小于需求（不足）（1）延長現(xiàn)有員工的工作時間（2）做好招募工作（3）降低現(xiàn)有人員的流失率（4）通過改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強(qiáng)員工培訓(xùn)等方式提高員工的工作效率來減少人員數(shù)量的需求（5）將組織中的部分非核心業(yè)務(wù)通過外包的方式處理供給大于需求（過剩）（1）凍結(jié)雇傭；（2）鼓勵員工提前退休；（3）縮短每位現(xiàn)有員工的工作時間（4）臨時性解雇或永久性裁員（5）對富余人員實行培訓(xùn)（供求平衡）結(jié)構(gòu)不匹配（1）加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)開發(fā)（2）在現(xiàn)有人員勝任未來的工作有困難的情況下，組織需要通過到期或終止勞動合同、自然退休等方式，讓一些員工離開組織，同時從阻止外部招聘高素質(zhì)的新員工為未來新的工作需要儲備足夠的人才（3）將技能不足的老員工逐漸替換到輔助性的工作崗位上8.人力資源供求平衡的基本對策9.人力資源供求平衡的分析方法方法速度員工受傷害程度裁員快高提前退休慢低雇傭臨時員工或勞務(wù)派遣人員快高外包、離岸經(jīng)營和移民快中等調(diào)整薪酬和工作時數(shù)快中等第六章人員甄選第一節(jié)甄選及其有效性指通過運用一定的工具和手段對招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑選出組織所需要的，最為恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。2.甄選對組織的價值與意義1.符合企業(yè)需要的優(yōu)秀員工是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的最根本保障2.彌補甄選決策失誤的代價可能極高3.甄選決策失誤可能對員工本人造成傷害1.人員甄選概念3.甄選的可靠性和有效性(1)信度：是指一種測試手段不受隨機(jī)誤差干擾的程度，它反映了一個人早反復(fù)接受同一種測試或等值形式的測試時所得到的的分?jǐn)?shù)的一致性1.重測信度：再測信度，是指同一種測試工具在不同的時間對同一群人進(jìn)行多次測試所得到的的結(jié)果的一致性程度。兩次測試時間間隔為半個月到半年可能比較合適。2.復(fù)本信度：是指在測試的結(jié)構(gòu)、實際測試效果等方面與最初的測試工具基本保持一致的另一種測試工具。這種工具常常被作為測試工具的備用測驗。要求確保兩種測試之間具有足夠的等值性，并且所測試的內(nèi)容也應(yīng)該是相當(dāng)?shù)摹?.內(nèi)部一致性信度：是指反映同一測試內(nèi)容的各個題目之間的得分一致性程度。分為兩種：分半信度和同質(zhì)信度。分半信度：將一個測試中包含的題目一分為二，然后考察這兩個半份測試結(jié)果之間的相關(guān)關(guān)系。最常見分半的方法：根據(jù)題目排列的奇偶數(shù)順序來劃分同質(zhì)信度：一種測試內(nèi)部的所有各個題目考察同一內(nèi)容的程度。表示同質(zhì)信度的系數(shù)：克倫巴赫α系數(shù)4.評價者信度：是指不同評價者在使用同一種測試工具時所給出的分?jǐn)?shù)之間的一致性程度。不同的觀察者、研究者或評價者對于被測試者表現(xiàn)出的同樣的行為或問題的回答可能會得出不一樣的判斷和評價，這種情況在情景模擬測試、投射測試、面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等需要專家或評價者來打分的時候，都有可能出現(xiàn)。(2)效度：是指測試的有效性程度，它反映了一種測試工具對于它所要測量的內(nèi)容或特質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確測量的程度1.內(nèi)容效度：是指一項測試內(nèi)容與測試所要達(dá)到的目標(biāo)之間的相關(guān)程度。具備兩個條件：一、確定好想要測試的內(nèi)容的范圍，并且使測試中的全部項目均在此范圍職內(nèi)；二、測試中的項目應(yīng)當(dāng)是已經(jīng)界定好的內(nèi)容范圍中具有代表性的樣本。內(nèi)容效度檢驗方法：專家判斷法局限性：首先隱藏在內(nèi)容效度的背后的一個基本假設(shè)：求職者在被雇傭的時候已經(jīng)具備了一定的知識、技術(shù)和能力；其次由于在內(nèi)容效度中主觀判斷的作用很大，因此必須設(shè)法將判斷過程中的推測成分減至最少，最好是將評價者的評分建立在某種相對具體和可觀察的行為的基礎(chǔ)之上。2.效標(biāo)效度：效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度，是指一種測試或甄選技術(shù)對被測試者的一種或多種工作行為或工作績效進(jìn)行預(yù)測的準(zhǔn)確程度。兩種：預(yù)測效度、同時效度3.構(gòu)想效度：是指一項測試對于某種不可觀察、比較抽象的構(gòu)想或特質(zhì)進(jìn)行測量的程度。屬于存在爭議的一個概念4.心理測試

類型1.能力測驗?zāi)芰y驗的目的：測試一個人是否具有從事一項特定工作的潛在能力認(rèn)知能力測試：是指人腦加工、儲存和提取信息的能力?？梢苑譃橐话阏J(rèn)知能力（智商）和特殊認(rèn)知能力（測量一個人在從事某種特定的職業(yè)方面所具備的特殊才能）運動和身體能力測試：包括心理運動能力測試（是對一個人的精神運動能力或受個體意識支配的精細(xì)動作能力）和身體能力測試（七種類型測試，不僅有利于預(yù)測求職者未來可能達(dá)到的工作績效水平，而且有利于預(yù)測出哪些人將來更有可能發(fā)生工傷或?qū)е聜麣埖惹闆r）2.人格測驗人格測試的目的：是了解被測試者的人格特質(zhì)廣義：是指個體所具有的能力、興趣、態(tài)度、氣質(zhì)、性格以及其他行為差異的混合體，一個人的人格特征決定了其個體行為的整體特征狹義：包括需要、動機(jī)、興趣、態(tài)度、性格、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系、情感等特質(zhì)人格特征：整體性、動態(tài)性、穩(wěn)定性測量方法：自陳量表法；評價量表法；投射法3.職業(yè)興趣測試約翰霍蘭德現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型、常規(guī)型第二節(jié)甄選的主要方法5.成就測試

類型1.知識測試考試，考察一個人在特定領(lǐng)域掌握的知識的廣度和深度，一般以筆試的方式完成三種：綜合知識測試、專業(yè)知識測試、外語測試2.工作樣本測試在一個對實際工作的一部分或全部進(jìn)行模擬的環(huán)境中，讓求職者實地完成某些具體的工作任務(wù)的一種測試方法應(yīng)用較為廣泛6.評價中心1.形式（1）公文筐測試：公文處理測驗，是一種情景模擬測試，評價中心技術(shù)中最常用和最核心的技術(shù)之一。優(yōu)點：適合管理人員評價，具有較高的內(nèi)容效度和效標(biāo)效度；操作簡單；表面效度較高。缺點：標(biāo)志成本較高；評分困難；無法考察被測者人際交往能力和團(tuán)隊工作能力（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：情景模擬測試的一種，考察的是組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、說服能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力、自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個性特點試題的類型：開放式、兩難性、多項選擇、資源爭奪（3）角色扮演：要求被測者扮演一位管理者或者某崗位員工，根據(jù)相關(guān)角色的經(jīng)驗進(jìn)行相應(yīng)的語言表達(dá)和行為展示。2.評價中心總結(jié)（1）著眼于被測者的行政管理能力以及人際交往能力評價；（2）衡量的技能包括領(lǐng)導(dǎo)能力、問題解決能力、人際交往能力、行政管理能力、壓力承受能力；（3）公文筐：領(lǐng)導(dǎo)能力、問題解決能力、行政管理能力；無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：領(lǐng)導(dǎo)能力、問題解決能力、人際交往能力、行政管理能力、壓力承受能力；角色扮演：領(lǐng)導(dǎo)能力、問題解決能力、人際交往能力、壓力承受能力。7.面試的概念面試：在特定的時間和特定的地點，發(fā)生在面試考官與被面試者之間的一種面對面的對話過程，其目的是通過分析被面試者的回答以及觀察他們所作出的各種反應(yīng)，考察求職者是否具備相關(guān)職位的任職資格條件，其中包括知識技能、個性特點、求職動機(jī)等面試：運用最廣泛的人員甄選方法優(yōu)點：簡便快捷、容易操作、不需要復(fù)雜的專業(yè)測試工具和方法。缺點：主觀性強(qiáng)、機(jī)會成本較高8.面試類型種類（標(biāo)準(zhǔn)化程度）優(yōu)點缺點非結(jié)構(gòu)性面試1談話自然順暢2.邏輯關(guān)系清晰3.對于個性化問題深入探討1.面試所問問題的不一，公平和問題全面不能保證；2.受面試考官主觀影響較大3.信度效度較低結(jié)構(gòu)性面試1程序、內(nèi)容、評分方式標(biāo)準(zhǔn)化程度高2保證關(guān)鍵問題都能問到，信息不會遺漏3降低面試考官個人的偏見1問題事先設(shè)定好，面試考官沒有發(fā)揮余地2按照問題順序提問使談話不那么順暢和自然半結(jié)構(gòu)性面試避免任何一種單一方法的不足，結(jié)構(gòu)性和靈活性相結(jié)合

9.特殊面試類型種類優(yōu)點缺點壓力面試1.可以幫助面試考官了解被面試者在未來某種特定壓力下是否能夠達(dá)成較好的績效2.幫助組織辨別哪些求職者屬于過于敏感或承受壓力較弱的人，避免雇傭無法承受適當(dāng)壓力的求職者壓力面試掌控不好，面試就有可能因為過于具有侵犯性或有違一般道德規(guī)范而受到質(zhì)疑甚至被起訴

電話、視頻面試1.初篩的手段2.地理距離較遠(yuǎn)3.某些特殊原因4.實現(xiàn)可視化1問題事先設(shè)定好，面試考官沒有發(fā)揮余地2按照問題順序提問使談話不那么順暢和自然10.改善面試效果的主要方法1.采用情境化結(jié)構(gòu)面試（行為事件面試技術(shù)）

1.以過去的經(jīng)驗為依據(jù)：它要求被面試者回答他們過去的工作中遇到的某種情形，以及他們當(dāng)時是如何處理的2.未來導(dǎo)向型：它要求被面試者回答，將來一旦遇到某種假設(shè)的情形，他們將會采取怎樣的處理措施，2.面試前做好充分準(zhǔn)備3.系統(tǒng)培訓(xùn)面試考官

(l)安排好面試所需的時間、場地、資料(2)認(rèn)真閱讀簡歷材料和職位說明書，準(zhǔn)備好相關(guān)的問題11.履歷分析的要求1.履歷信息必須真實2.履歷信息必須全面3.履歷信息必須相關(guān)

第七章

績效管理1.績效管理和績效考核的關(guān)系

績效考核績效管理區(qū)別（1）績效管理中的一個環(huán)節(jié)（2）側(cè)重于績效識別、判斷和評估（1）它是一個完整的管理過程（2）側(cè)重于信息的溝通和績效的提高聯(lián)系（1）績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實施不僅取決于評價過程本身，更取決于評價相關(guān)的整個績效管理過程。（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐，成功的績效管理亦會推對績效考核的順利開展。2.績效管理的作用

在組織管理中在人力資源管理中（1）有助于組織內(nèi)部的溝通（2）有助于管理者成本的節(jié)約（3）有助于促進(jìn)員工的自我發(fā)展（4）有助于建立和諧的組織文化（5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段（1）為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實施提供依據(jù)。（2）可以用來評估人員招聘、員工培訓(xùn)等計劃的執(zhí)行效果。3.有效績效管理的特征及影響因素特征●敏感性

●可靠性

●準(zhǔn)確性

●可接受性

●實用性

影響因素（1）對績效管理的認(rèn)識程度（2）高層領(lǐng)導(dǎo)支持（3）人力資源管理部門的盡職態(tài)度（4）各層員工對績效管理的態(tài)度（5）績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性（6）績效目標(biāo)的設(shè)定（7）績效指標(biāo)的設(shè)置（8）績效系統(tǒng)的時效性4.適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略績效考核績效改進(jìn)績效考核結(jié)果應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略①選擇以結(jié)果為導(dǎo)向、實施成本較低的評價方法（如目標(biāo)管理法）②選擇客觀的財務(wù)指標(biāo)③只選擇直接上級為評價主體④考核周期不宜過短選擇標(biāo)桿超越法，以行業(yè)內(nèi)成本領(lǐng)先的企業(yè)作為績效改進(jìn)的標(biāo)桿成本的改進(jìn)和控制差異化戰(zhàn)略①弱化員工工作的直接結(jié)果，鼓勵員工多進(jìn)行創(chuàng)新的活動②選擇以行為為導(dǎo)向的評價方法③評價主體多元化④考核周期不宜過短----員工的開發(fā)、培訓(xùn)5.適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略績效考核績效考核結(jié)果應(yīng)用防御者戰(zhàn)略①選擇系統(tǒng)化的評價方法，多角度選擇考核指標(biāo)（如平衡計分卡法）②考核周期與獎金發(fā)放周期相一致。員工的開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃探索者戰(zhàn)略選擇以結(jié)果為導(dǎo)向的評價方法，強(qiáng)化員工新產(chǎn)品、新市場的開發(fā)成功率。薪酬分配跟隨者戰(zhàn)略①核心是學(xué)習(xí)②選擇標(biāo)桿超越法③考核主體多元化員工績效的改進(jìn)與標(biāo)桿組織的對比6.績效計劃概念及其目標(biāo)

概念績效計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)，也是績效管理過程的起點，是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。包括：●組織對員工工作成果的期望●組織希望員工表現(xiàn)的行為和使用的技能目標(biāo)種類績效目標(biāo)來源于組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，主要用于描述員工應(yīng)執(zhí)行的職位的職責(zé)和應(yīng)完成的量化產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)展目標(biāo)支持員工實現(xiàn)績效目標(biāo)、促進(jìn)員工自身發(fā)展的能力標(biāo)準(zhǔn)，主要強(qiáng)調(diào)與組織目標(biāo)相一致的價值觀、能力和核心行為。7.績效計劃的內(nèi)容績效計劃的內(nèi)容1.員工在該績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)以及各工作目標(biāo)的權(quán)重；2.完成目標(biāo)的結(jié)果；3.結(jié)果的衡量方式和判別標(biāo)準(zhǔn)；4.員工工作結(jié)果結(jié)果信息的獲取方式；5.員工在完成工作中的權(quán)限范圍；6.員工完成工作需要利用的資源；7.員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，以及管理者能夠提供的支持和幫助；8.管理者與員工進(jìn)行溝通的方式8.績效計劃制訂原則和步驟制訂原則7個=價值驅(qū)動+戰(zhàn)略相關(guān)性+系統(tǒng)化+職位特色+突出重點+可測量性+全員參與制訂步驟準(zhǔn)備階段搜集制定績效計劃所需要的各種信息，包括：（1）組織近幾年的績效管理資料（2）工作分析的相關(guān)資料（3）組織最新的戰(zhàn)略管理資料溝通階段管理者與員工通過反復(fù)的溝通就績效計劃的內(nèi)容達(dá)成一致的過程。9.績效監(jiān)控概念（1）在績效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進(jìn)行的一系列活動。（2）它通過管理者和員工持續(xù)的溝通，觀測、預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能存在的問題，更好地完成績效計劃。優(yōu)缺點優(yōu)點:可以隨時發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題并及時加以調(diào)整缺點：在于工作行為與工作結(jié)果相比更加主觀，有時很難進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評價管理者的任務(wù)（1）準(zhǔn)確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，為日后的績效考核奠定事實基礎(chǔ)。（2）就績效執(zhí)行情況與員工進(jìn)行必要的溝通、交流。10.績效輔導(dǎo)和績效計劃的調(diào)整績效輔導(dǎo)概念在掌握了下屬工作績效的前提下，為了提高員工績效水平和自我效能感而進(jìn)行的一系列活動。它貫穿于績效實施的整個過程中，是一種經(jīng)常性的管理行為，它幫助員工解決當(dāng)前績效實施過程中出現(xiàn)的問題。內(nèi)容（1）探討績效現(xiàn)狀

（2）尋找改進(jìn)績效的方法步驟（1）收集資料

（2）定好基調(diào)

（3）達(dá)到一致（4）探索可能

（5）制訂計劃

（6）給予信心績效計劃的調(diào)整發(fā)生情形：組織業(yè)務(wù)發(fā)展計劃變更、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場環(huán)境變化、不可抗拒事件時，可調(diào)整。11.績效評價技術(shù)匯總表（1）量表法（3個）圖尺度評價法+行為錨定法+行為觀察量表法（2）比較法（3個）排序法+配對比較法+強(qiáng)制分布法（3）描述法（2個）

關(guān)鍵事件法+不良事故評估法12.量表法各個績效評價技術(shù)的概念圖尺度評價法圖尺度評價法也被稱為等級評價法。該方法列舉一些特征要素并為分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。這是一種最簡單和運用最普遍的績效評價方法。行為錨定法

行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為），評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。行為觀察量表法行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標(biāo)單。行為觀察量表列舉出評估指標(biāo)（通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。13.比較法各個績效評價技術(shù)的優(yōu)缺點1.排序法優(yōu)缺點優(yōu)點

操作簡單

評估結(jié)果簡單明了

實施起來成本低廉缺點

容易造成員工有心理壓力

不容易接受評估的結(jié)果，并且很難提供詳細(xì)具體的績效評估結(jié)果。2.配對比較法優(yōu)缺點優(yōu)點配對比較法較排序法更加科學(xué)，它能在人數(shù)較少情況下快速比較出員工績效水平。缺點

當(dāng)員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加。

只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點。3.強(qiáng)制分布法（概念）優(yōu)缺點概念強(qiáng)制分布法要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它基于一個有爭議的假設(shè)：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在。優(yōu)點

在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識，將員工的評估分?jǐn)?shù)劃定在一個區(qū)域內(nèi)，從而弱化評估分?jǐn)?shù)的差距。使用強(qiáng)制分布法可以有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的這種趨勢。

有利于管理手段的實施。缺點當(dāng)一個部門中的員工都非常優(yōu)秀時，使用強(qiáng)制分布法強(qiáng)行劃分員工的等級就顯得有失公平。14.描述法各個績效評價技術(shù)的優(yōu)缺點1.關(guān)鍵事件法優(yōu)點

它將員工的工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，使評價結(jié)果更加客觀

管理者可以有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)

為績效反饋面談奠定了基礎(chǔ)，使上下級雙方很容易地就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致。缺點

非常費時。

無法提供員工之間、部門之間和團(tuán)隊之間的業(yè)績比較信息。2.不良事故評估法優(yōu)點使企業(yè)盡量避免巨大損失缺點

不能提供豐富的績效反饋信息。

不能用來比較員工、部門、團(tuán)隊的績效水平。15.績效評價常見誤區(qū)及應(yīng)對方法

績效評價常見誤區(qū)及應(yīng)對方法

問題（8個）相關(guān)內(nèi)容應(yīng)對方法暈輪效應(yīng)會因?qū)Ρ辉u價者的某一特質(zhì)的強(qiáng)烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。核心：消除主管的偏見趨中趨向員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動中，評價結(jié)果無好壞的差異。（1）主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標(biāo)準(zhǔn)對比，全面準(zhǔn)確了解被評價者的工作情況。（2）可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等方法過嚴(yán)或過寬傾向過分嚴(yán)厲或過分寬大評定員工的傾向（1）選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)（2）采取強(qiáng)制分配法消除評價誤差年資或

職位傾向主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評價者較高的分?jǐn)?shù)建立“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評價盲點效應(yīng)主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用刻板印象個人對他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。考核時注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。首因效應(yīng)根據(jù)最初的印象去判斷一個人采取多角度的考核方式近因效應(yīng)最近的或最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)。16.績效評價主體的培訓(xùn)1．培訓(xùn)內(nèi)容

讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，同時也要向考核者提出以前考核中存在的問題以及合理的解決方案。

增加以下內(nèi)容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例。2．培訓(xùn)方式傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。3．培訓(xùn)反饋查看評價者將培訓(xùn)中獲得的知識運用于績效考核中，比較哪種培訓(xùn)方式對提升績效考核結(jié)果的客觀性影響最顯著。17.績效管理工具績效管理工具包括目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法。它從單純的績效評價工具上升到戰(zhàn)略性績效管理工具。18.目標(biāo)管理法1.概念(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時期。(2)適用于企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定時期。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標(biāo)分解成個人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。2．設(shè)計流程(1)績效目標(biāo)的確定(2)確定考核指標(biāo)的權(quán)重(3)實際績效水平與績效目標(biāo)相比較(4)制定新的績效目標(biāo)3.優(yōu)勢

①有效性。②啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。③實施過程比關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計分卡法更易操作。④較為公平。4.劣勢①傾向于聚焦短期目標(biāo)②假設(shè)之一是認(rèn)為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。③可能增加企業(yè)的管理成本。④目標(biāo)有時可能難以制定。19.標(biāo)桿超越法1.實質(zhì)企業(yè)的變革：通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程2.設(shè)計流程

(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”(2)選擇標(biāo)桿。劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。(3)收集數(shù)據(jù)(4)通過比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)。(5)溝通與交流(6)采取行動3.優(yōu)勢

①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團(tuán)隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效；②可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的完善。4.劣勢

①容易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿企業(yè)的漩渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。②一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。20.關(guān)鍵績效指標(biāo)法1.概念：關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個體關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和量化指標(biāo)。(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認(rèn)可的績效指標(biāo)，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認(rèn)識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎(chǔ)。(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有業(yè)務(wù)流程活動的概括。(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。關(guān)鍵績效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。2．設(shè)計流程(1)確定考核指標(biāo)

遵守SMART原則：①具體的

②可測量的

③可實現(xiàn)的

④相關(guān)的

⑤有時限的關(guān)鍵績效指標(biāo)四種類型：①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等；②質(zhì)量類，如合格品的數(shù)量、錯誤的百分比等；③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等；④時限類，如及時性、供貨周期等。(2)確定評估標(biāo)準(zhǔn)兩種標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)。①基本標(biāo)準(zhǔn)：主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。②卓越標(biāo)準(zhǔn)：主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵性的人力資源措施的事實依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。20.關(guān)鍵績效指標(biāo)法3．注意事項(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。4．優(yōu)勢、劣勢分析最大優(yōu)勢它將企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)很好地整合在一起。問題(1)對某些職位而言，設(shè)計關(guān)鍵績效比較困難，如知識型員工。(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。21.平衡計分卡法1．概念

平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。2．設(shè)計流程和注意事項設(shè)計流程審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)：是設(shè)計平衡計分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點。設(shè)立績效指標(biāo)開發(fā)各級平衡計分卡設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核(6)分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)注意事項（1）高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進(jìn)行溝通。（2）防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。（3）要謹(jǐn)慎選擇考核指標(biāo)：要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時，指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。（4）要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。3．優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢(1)消除了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納入評估體系，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。(2)從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(3)實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合。(4)平衡計分卡法迫使管理者將所有的重要績效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。劣勢實施成本很高。22.績效反饋面談的目的和操作流程1.績效反饋面談的目的和操作流程目的（1）向員工反饋績效考核結(jié)果（2）向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)（3）弄清員工績效不合格的原因為下一個績效周期工作的展開做好準(zhǔn)備作用1.它為評價者與被評價者提供了溝通的平臺，使考核公開化2.它能使員工客觀地了解自己工作中的不足，有利于改善績效3.通過主管人員和員工的溝通，消除組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的沖突，增強(qiáng)組織的競爭力。操作流程面談準(zhǔn)備階段（1）全面收集資料（2）準(zhǔn)備面談提綱（3）選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象面談實施階段1．分析績效差距的癥結(jié)所在2．協(xié)商解決辦法3．績效反饋面談的原則與技巧（1）建立彼此之間的信任（2）開誠布公、坦誠溝通（3）避免對立與沖突（2013-33）（4）關(guān)注未來而不是過去（5）該結(jié)束時立即結(jié)束面談評價階段

是否達(dá)到目的、是否對員工有更深的了解、面談如何改進(jìn)。2.績效反饋面談的內(nèi)容、注意事項內(nèi)容（1）就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致（2）探討績效中可改進(jìn)之處，并確定行動計劃（3）商討來年的工作目標(biāo)注意事項（1）采取贊揚與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式（2）把重點放在解決問題上（2013-33）（3）鼓勵員工積極參與到反饋過程中3.

面談中評價者的誤區(qū)和績效面談的技巧評價者的誤區(qū)（1）不適當(dāng)發(fā)問（2）理解不足（3）期待預(yù)期結(jié)果（4）自我心中感情化的態(tài)度（5）以對方為中心及同情的態(tài)度績效面談的技巧（1）時間場所的選擇（2）認(rèn)真傾聽（3）鼓勵員工多說話（4）以積極的方式結(jié)束對話23.績效改進(jìn)概念和程序概念績效改進(jìn)是通過找出組織或員工工作績效中的差距，制定并實施有針對性的改進(jìn)計劃來提高員工績效水平的過程。程序（1）績效診斷與分析（基本環(huán)節(jié)）（2）組建績效改進(jìn)部門（3）選擇績效改進(jìn)方法（4）績效改進(jìn)實施管理（5）績效改進(jìn)效果評價24.績效改進(jìn)的方法改進(jìn)方法關(guān)注1.卓越績效標(biāo)準(zhǔn)

組織的管理理念和行為2.六西格瑪管理組織業(yè)務(wù)流程的誤差率（1）核心理念：減少失誤率。（2）使用統(tǒng)計工具，控制錯誤和廢品增加。3.ISO質(zhì)量管理體系生產(chǎn)過程特點：明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責(zé)，強(qiáng)制糾正和預(yù)防措施，強(qiáng)調(diào)不斷的審核和監(jiān)督4.標(biāo)桿超越關(guān)注點可以靈活多變實質(zhì)：組織的變革25.績效考核結(jié)果的應(yīng)用1.考核結(jié)果分析概述橫軸:工作能力

縱軸:工作態(tài)度

安分型:工作能力低\工作態(tài)度高人力資源政策:必要的培訓(xùn),提升其工作技能.（如：剛畢業(yè)大學(xué)生）貢獻(xiàn)型:雙高人力資源政策:必要的獎勵墮落型:雙低人力資源政策:適當(dāng)?shù)膽土P\教育,敦促其改進(jìn)績效.沖鋒型:工作能力高\工作態(tài)度低人力資源政策:績效輔導(dǎo)（如：工作年限20年的員工）

2.績效考核結(jié)果應(yīng)用招聘、人員調(diào)配、獎金分配、員工培訓(xùn)開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。26.團(tuán)隊績效考核團(tuán)隊1.團(tuán)隊是指兩個以上具備互補知識和技能的人組成、具有共同目標(biāo)和可測量的績效目標(biāo)的群體2.特點：目標(biāo)依賴性；角色依賴性；成果依賴性團(tuán)隊績效

考核流程1.人力資源部發(fā)布考核通知，啟動考核程序，公布考核的要求2.對各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的績效進(jìn)行考核3.根據(jù)員工所在團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的評價結(jié)果確定團(tuán)隊團(tuán)隊成員的評價結(jié)果分布4.進(jìn)行團(tuán)隊成員評價團(tuán)隊層面的績效考核指標(biāo)

確定方法（1）利用客戶關(guān)系圖來確定：適合團(tuán)隊的建立是為了滿足客戶需求時（2）利用組織績效指標(biāo)來確定：適合為幫助組織改進(jìn)績效而成立的團(tuán)隊（3）利用績效金字塔來確定（4）利用工作流程圖來確定知識型團(tuán)隊（1）績效考核以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是行為。（2）四個考核指標(biāo)：效益型指標(biāo)、效率型指標(biāo)、遞延型指標(biāo)、風(fēng)險型指標(biāo)跨部門團(tuán)隊（1）關(guān)鍵：做好標(biāo)準(zhǔn)化工作，即“四化。具體：（目標(biāo)+考核程序+組織+方法手段）標(biāo)準(zhǔn)化。

（2）考核目標(biāo)：團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)程度，目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)展，目標(biāo)的難度，實施手段、工作態(tài)度。27.國際人力資源的績效考核1.面臨挑戰(zhàn)(1)各個國家的文化背景和工作環(huán)境的巨大差異加大了績效考核的難度(2)“異地管理”增大了績效考核的困難2.特點(1)從目標(biāo)看，不但關(guān)注業(yè)績，而且突出戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；(2)從目的看，除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)外，還加入了新因素；(3)從側(cè)重點看，績效考核更傾向于結(jié)果而不是員工特征(4)從操作過程看，其具體實施步驟與傳統(tǒng)的績效考核基本相同，只是在績效的評價與反饋的過程中，比傳統(tǒng)的考核更加注重管理者和員工的溝通。第八章

薪酬管理1.適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理不同發(fā)展戰(zhàn)略具體說明1.成長戰(zhàn)略(1)內(nèi)容：關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新等(2)類型：內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略(3)指導(dǎo)思想：企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險、共享收益(4)薪酬方案：短期內(nèi)提供相對低的基本薪酬，而長期施行獎金或股票選擇權(quán)等計劃。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略(1)強(qiáng)調(diào)市場份額或運營成本(2)薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身。(3)薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬和福利所占的比重較大(4)薪酬水平：一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，長期內(nèi)不會太大增長。3.收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略（1）指導(dǎo)思想：將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤（2）薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬所占比例相對較低2.適用于企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理不同競爭戰(zhàn)略具體說明1.創(chuàng)新戰(zhàn)略(1)導(dǎo)向：以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品市場的領(lǐng)袖地位和客戶滿意度(2)薪酬體系：非常注重對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報酬或獎勵(3)基本報酬：以勞動力市場通行水平為準(zhǔn)且略高于市場水平2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或成本最低戰(zhàn)略（1）追求：效率最大化、成本最小化（2）薪酬水平：比競爭對手的薪酬相對較低（3）薪酬結(jié)構(gòu)：獎金所占的比例相對較大3.客戶中心戰(zhàn)略（1）以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等來贏得競爭優(yōu)勢（2）強(qiáng)調(diào)客戶滿意度（3）薪酬體系：根據(jù)員工向客戶提供服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量來支付薪酬，或根據(jù)客戶對員工及員工群體所提供服務(wù)的評價來支付獎金。3.薪酬體系設(shè)計的基本步驟1.明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)這是制定薪酬政策、進(jìn)行薪酬決策的重要前提條2.工作分析及職位評價工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)，職位評價主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。3.薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。步驟：（1）確定調(diào)查目的

（2）確定調(diào)查范圍。調(diào)查范圍包括所要調(diào)查的企業(yè)、調(diào)查的職位、調(diào)查的內(nèi)容、調(diào)查的時間段等。（3）選擇調(diào)查方式（4）統(tǒng)計分析調(diào)査數(shù)據(jù)（5）提交薪酬調(diào)查分析報告4.確定薪酬水平①企業(yè)：可選擇領(lǐng)先、跟隨、滯后策略②企業(yè)內(nèi)部：根據(jù)職位特點不同實行混合策略5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計①它是薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行衡量的結(jié)果。②內(nèi)容：薪酬等級、薪酬等級內(nèi)部變動范圍、相鄰薪酬等級間的關(guān)系。6.薪酬預(yù)算與控制薪酬預(yù)算就是預(yù)先性的成本分析過程。4.職位評價注意事項和原則職位評價概念它是在工作分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地對各職位的價值進(jìn)行評價，從而確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值及相互關(guān)系的過程。職位評價注意事項職位評價是：對職位的評價而非對任職者的評價；對正常或一般水平的評價而非特殊業(yè)績的評價；對目前而非過去或未來職位狀況的評價。職位評價原則系統(tǒng)性原則戰(zhàn)略性原則(3)標(biāo)準(zhǔn)化原則(4)員工參與原則(5)結(jié)果公開原則(6)實用性原則5.

職位評價流程1.準(zhǔn)備階段(1)明確職位評價的目的(2)了解企業(yè)現(xiàn)狀(3)確定職位說明書(4)建立職位評價委員會(5)選擇標(biāo)桿職位(6)建立職位評價體系2.實施階段對職位評價者進(jìn)行培訓(xùn)(2)職位的初評和正式評價(3)與員工進(jìn)行溝通并建立申訴機(jī)制和程序3.完善與維護(hù)階段(1)日常維護(hù)(2)定期維護(hù)6.職位評價的排序法概念排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是職位評價中使用較早的一種較為簡單、最易于理解的評價方法。通常以職位說明書和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)，比較每兩個職位之間的級別關(guān)系，并根據(jù)職位相對價值的大小來確定職位等級的一種職位評價方法。三類直接排序法交替排序法配對比較法優(yōu)點簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。缺點由于沒有詳細(xì)具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，因此主觀成分很大。同時排序法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。適用規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單、職位類型較少，而且員工対本企業(yè)各項職位都較為熟悉的企業(yè)。7.職位評價的分類法概念分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預(yù)先制定一套供參考的等級標(biāo)準(zhǔn)（即所謂的標(biāo)尺)，再將各待定級別的職位與之對照（即所謂的套級），從而確定該職位的相應(yīng)級別。優(yōu)點簡單、容易解釋。等級結(jié)構(gòu)能真實地反映有關(guān)企業(yè)的結(jié)構(gòu)。缺點等級定義比較困難,存在較大的主觀因素。適用職位類別較為簡單的小型企業(yè)。8.職位評價的要素計點法概念要素計點法也稱點數(shù)法、評分法或計分法，是一種比較復(fù)雜的量化評價方法。這種方法不是對各待評價職位進(jìn)行總體評價，而是將職位在各報酬要素上進(jìn)行分解，最終得出該職位的相對價值。步驟選取報酬要素(2)對每類報酬要素進(jìn)行分級界定。(3)確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重，以及每個報酬要素中各等級所對應(yīng)的點值。(4)運用該職位評價體系對職位進(jìn)行評價。(5)將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)的高低進(jìn)行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。優(yōu)點更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受，同時允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。缺點設(shè)計與實施都比較復(fù)雜，管理水平要求較高。適用大規(guī)模企業(yè)中的管理類職位。9.職位評價的因素比較法概念因素比較法是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的標(biāo)桿職位作為評價時的參照物。這些職位的數(shù)量應(yīng)有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)內(nèi)各種類型的職位。

基本環(huán)節(jié)(1)選擇付酬因素。最典型的因素有五種:技能、智力、體力、責(zé)任和工作條件。(2)確定標(biāo)桿職位。(3)依次按所選的各付酬因素，將各標(biāo)桿職位按相對價值從高到低排序。(4)為各標(biāo)桿職位按各付酬因素分配薪值。(5)比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序。(6)對照因素比較表，對非標(biāo)桿待評職位進(jìn)行評價。優(yōu)點較為完善，可靠性高，也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內(nèi)容直接求得具體薪酬金額。缺點評價體系設(shè)計復(fù)雜，難度較大，成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此員工對其準(zhǔn)確性和公平性容易產(chǎn)生質(zhì)疑。適用處在勞動力市場相對穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)模較大的企業(yè)。10.股權(quán)激勵概念和形式股權(quán)激勵概念股權(quán)激勵是指通過員工獲得公司股權(quán)的形式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種長期激勵方法。歐美國家股權(quán)激勵形式（3種）股票期權(quán)：又包括限制性股票期權(quán)、法定股票期權(quán)、非法定股票期權(quán)、激勵性股票期權(quán)、可轉(zhuǎn)讓股票期權(quán)、股票增值權(quán)等多種形式。員工持股計劃管理層收購中國股權(quán)激勵形式（9種）包括：股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、股份期權(quán)、業(yè)績股票、業(yè)績單位、虛擬股票、延期支付和員工持股計劃。《國有控股上市公司(境外）實施股權(quán)激勵試行辦法》將股票期權(quán)、股票增值權(quán)作為主要的股權(quán)激勵方式。11.上市公司和非上市公司股權(quán)激勵形式一覽表上市公司股票期權(quán)+限制性股票+股票增值權(quán)非上市公司股份期權(quán)+業(yè)績股份+虛擬股票期權(quán)

12.上市公司的股票期權(quán)概述股票期權(quán)概念股票期權(quán)，也稱經(jīng)營者股票期權(quán)或管理者股票期權(quán)（ESO)，是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)(行權(quán)期)以預(yù)先確定的價格（行權(quán)價）和條件購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。股票期權(quán)特征一是股票期權(quán)是一種權(quán)利而不是義務(wù)，收益人可以買公司股票也可以不買;二是股票期權(quán)只有在行權(quán)價低于行權(quán)時，本企業(yè)股票的市場價格才有價值；三是股票期權(quán)是公司無償給予經(jīng)營者的。股票期權(quán)優(yōu)點可以把經(jīng)營者利益與股東利益及企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，使企業(yè)股東的資產(chǎn)權(quán)益首先得到保障。對于經(jīng)營者而言，可以讓經(jīng)營者分享企業(yè)的預(yù)期收益，突破只分享當(dāng)期收益的局限性，經(jīng)營者可以在風(fēng)險較小的前提下得到較大的激勵。激勵手段比較靈活，便于個案處理。股票期權(quán)局限性一是股票期權(quán)只適用于上市公司，而且成長性較好、股價呈強(qiáng)勢上漲的上市公司；二是股票期權(quán)需要依托規(guī)范而有生氣的股票市場，需要公司建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu);三是股票期權(quán)容易誘發(fā)弄虛作假、惡意操縱和短期炒作等不良行為；四是難以準(zhǔn)確地衡量經(jīng)營者的表現(xiàn)和企業(yè)真實的經(jīng)營狀況。股票期權(quán)計劃內(nèi)容激勵范圍和對象激勵額度股票來源資金來源有關(guān)時間規(guī)定行權(quán)價格執(zhí)行方式

13.上市公司股票期權(quán)的激勵范圍和對象國外激勵對象包括公司經(jīng)理，技術(shù)人員，大多數(shù)員工甚至外部董事，母、子公司員工以及重要的客戶單位等。中國（1）激勵范圍：已完成股權(quán)分置改革的在滬深交易所上市的境內(nèi)上市公司和在境外上市的國有控股企業(yè)。（2）激勵對象：上市公司的董事、髙級管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨立董事和監(jiān)事。外籍員工任職上市公司董事、高級管理人員，核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員下列人員不得成為激勵對象:

單獨或合計持有上市公司5%以上股份的股東或?qū)嶋H控制人及其配偶、父母、子女，不得成為激勵對象。①最近3年內(nèi)被證券交易所公開譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的;②最近3年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰的;③具有我國《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級管理人員情形的。

《備忘錄1號》規(guī)定，激勵對象不能同時參加兩個或兩個以上上市公司的股權(quán)激勵計劃。14.上市公司股票期權(quán)的股票來源

股票來源一是公司發(fā)行新股票;二是通過留存股票賬戶回購股票三是從二級市場購買股票。股票分類按性質(zhì)分為增量方式和存量方式兩大類。增量方式:是在增加股本總額的情況下謀求股票的來源，實質(zhì)是在少量稀釋現(xiàn)有股東權(quán)益的情況下帶來小額融資，定向增發(fā)股票就屬于增量方式。存量方式：是在不增加股本總額的情況下謀求股票的來源，其好處是不稀釋現(xiàn)有股東權(quán)益，公司股份回購、二級市場購買都屬于存量方式。15.上市公司股票期權(quán)時間規(guī)定(1)授權(quán)日●授權(quán)日必須是交易日?！瘛豆芾磙k法》規(guī)定，授權(quán)日不得是下列期間:①定期報告公布前30日；②重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日；其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日。(2)等待期即股票期權(quán)授予日與獲授股票期權(quán)首次可以行權(quán)日之間間隔不得少于1年。(3)有效期即從股票期權(quán)授予之日起至所有股票期權(quán)行權(quán)或注銷完畢之日止，從授權(quán)日計算不得超過10年。(4)行權(quán)期●即激勵對象可以開始行權(quán)的日期，必須是交易日，應(yīng)當(dāng)在公司定期報告公布后的第2個交易日，至下一次定期報告公布前10個交易日內(nèi)行權(quán)?！癫坏迷谙铝衅陂g內(nèi)行權(quán):①重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日；②其他可能影響股價的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個交易日。(5)有效期《管理辦法》規(guī)定，股權(quán)激勵計劃的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年，股權(quán)激勵計劃有效期滿，上市公司不得依據(jù)此計劃再授予任何股權(quán)。16.上市公司股票期權(quán)行權(quán)價格和執(zhí)行方式行權(quán)價格即實值法、平值法和虛值法，其行權(quán)價格分別低于、等于或高于授予期權(quán)時的公平市價。《管理辦法》采用了平值法，遵循“孰高原則”。執(zhí)行方式(1)現(xiàn)金行權(quán)(2)無現(xiàn)金行權(quán)(3)無現(xiàn)金行權(quán)并出售17.上市公司的限制性股票1.概念限制性股票是指激勵對象按照股權(quán)激勵計劃規(guī)定的條件，從上市公司無償或者低價獲得一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。否則，公司有權(quán)將免費贈予的限制性股票收回或以激勵對象購買時的價格回購。2.禁售期●限制性股票的禁售期，是指公司員工取得限制性股票后不得通過二級市場或其他方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的期限?！窠燮诓坏玫陀?年。3.解鎖期●解鎖期不得低于3年●解鎖后，員工的股票就可以在二級市場自由出售。4.有效期和授予日與股票期權(quán)相同5.授予價格即上市公司向激勵對象授予限制性股票時所確定的激勵對象獲得上市公司股份的價格，為避免股價操縱，同樣遵循“孰高原則”。18.上市公司的股票增值權(quán)1.概念它是指上市公司授予激勵對象在一定時期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來的收益的權(quán)利。2.特點(1)行權(quán)期一般超過任期，這樣就將激勵對象與公司的利益捆綁在一起，有效地約束他們的短期行為。(2)激勵對象擁有規(guī)定數(shù)量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。(3)實施股票增值權(quán)時，可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。(4)股票增值權(quán)的實施，可以用現(xiàn)金，也可以折合成股票，還可以是現(xiàn)金和股票形式的結(jié)合。3.實質(zhì)實質(zhì)上是一種虛擬的股票期權(quán)，是公司給予計劃參與人的一種權(quán)利，不實際買賣股票，僅通過模擬股票市場價格變化的方式，在規(guī)定時段內(nèi)，獲得由公司支付的行權(quán)價格與行權(quán)日市場價格之間的差額。它的實質(zhì)就是股票期權(quán)的現(xiàn)金結(jié)算，也可以說股票增值權(quán)實質(zhì)上是企業(yè)獎金的延期支付。19.上市公司三種股權(quán)激勵模式的適用激勵模式適用企業(yè)股票期權(quán)成長性較好、股價呈強(qiáng)勢上漲的上市公司限制性股票成熟型企業(yè);對資金投入要求不是非常高的企業(yè)股票增值權(quán)（1）現(xiàn)金流量比較充裕且股價比較穩(wěn)定的上市公司；（2）境外上市公司20.非上市公司的股份期權(quán)1.股份期權(quán)模式概念又稱期股模式，指公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。2.期股的操作要點●激勵對象在未來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股份，購股價格一般參照股份的當(dāng)前價格決定，但這個過程只是取得股份的分紅權(quán)、配股權(quán)等部分權(quán)益（無處置權(quán))。然后分期按約定價格購買期股的所有權(quán)，購股資金來源為分紅和現(xiàn)金?！窆煞萜跈?quán)的最終價值體現(xiàn)在購買價和行權(quán)價的價差上。3.資金來源①稅后利潤中提取一定數(shù)量的獎勵基金，給予激勵對象特別獎勵，專用于公司的股份②從支付給激勵對象的年薪中提取一定比例用以認(rèn)購股份③從公司公益金中劃出一部分作為專項資金，無息貸給激勵對象認(rèn)購股份，然后從激勵對象的薪金中定期扣還④激勵對象的自有資金4.股份期權(quán)行權(quán)價的方法一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價;二是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當(dāng)前市價;三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于市價。21.非上市公司的業(yè)績股份1.業(yè)績股份概念業(yè)績股份是指確定1個較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象一定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定股份或提取一定的獎勵基金購買公司股份，激勵對象在以后的若干年內(nèi)；經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股份。2.業(yè)績股份來源第一，向激勵對象發(fā)行新股;第二，老股東轉(zhuǎn)讓股份;第三，公司設(shè)立時預(yù)留部分股份;第四，公司股份回購。3.業(yè)績股份資金來源與股份期權(quán)相同4.激勵力度與激勵基金業(yè)績股份的激勵力度與激勵基金的提取比例密切相關(guān)：●激勵范圍和激勵力度太大，則激勵成本上升，現(xiàn)金流的壓力也會增大;●激勵范圍和激勵力度太小，激勵成本和現(xiàn)金流壓力減小，但激勵效果可能減弱。22.非上市公司的虛擬股票期權(quán)1.概念虛擬股票期權(quán)又稱為股票增值權(quán)模式，是股份期權(quán)模式的一種變通。虛擬股票期權(quán)指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，當(dāng)公司股份增值時，則被授予者可以據(jù)此享受股份的溢價收益。期權(quán)人只是在名義上持有而非真的購買公司股份，期權(quán)人沒有表決權(quán)、股份不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效。2.資金來源虛擬股票期權(quán)所需資金是公司的獎勵基金。由于基金所需的資金來源是從稅后利潤中撥出，必將影響一部分股東的利益，所以，實際提取比例要由股東會決定。3.行權(quán)價格不取決于公司股票的市價，而是公司虛擬股票的內(nèi)部市場價格。通常由公司或公司委托的專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司的各項財務(wù)指標(biāo)來確定。23.員工持股計劃概述1.特點一是持股人或認(rèn)購者必須是本企業(yè)的工作員工;二是員工所認(rèn)購的股份在轉(zhuǎn)讓、交易等方面受到一定的限制。2.股份認(rèn)購形式●員工以現(xiàn)金認(rèn)購;●通過員工持股專項貸款資金貸款認(rèn)購;●將企業(yè)的獎勵或紅利轉(zhuǎn)換成員工持股;●企業(yè)將歷年累計的公益金轉(zhuǎn)為員工股份。3.基本原則(1)依法合規(guī)原則(2)自愿參與原則(3)風(fēng)險自擔(dān)原則4.種類（1）杠桿型員工持股計劃：主要是利用信貸杠桿來實現(xiàn)，這種做法涉及員工持股基金會、公司、公司股東和貸款銀行四個方面。（2）非杠桿型員工持股計劃：資金來源=自付型、他付型。24.員工持股計劃的主要內(nèi)容1.激勵對象通常包括四類人員:在企業(yè)工作滿一定時間的正式員工;公司的董事、監(jiān)事、經(jīng)理;企業(yè)派往投資企業(yè)、代表處工作，勞動人事關(guān)系仍在本企業(yè)的外派人員;企業(yè)在冊管理的離退休人員。2.持股期限●每期員工持股計劃的持股期限不得低于12個月；●以非公開發(fā)行方式實施員工持股計劃的持股期限不得低于36個月。3.持股規(guī)模●上市公司全部有效的員工持股計劃所持有的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的10%。●單個員工所獲股份權(quán)益對應(yīng)的股票總數(shù)累計不得超過公司股本總額的1%。4.資金來源●個人資金來源:①員工的合法薪酬;②自籌資金；③法律、行政法規(guī)允許的其他方式?！窆举Y金來源:①從工資基金節(jié)余、公益金、福利費中撥付;②從員工工資中按月扣除;③以員工持股機(jī)構(gòu)未來將擁有的股票作為質(zhì)押向銀行申請貸款。5.股票來源①上市公司回購本公司股票;②二級市場購買;③認(rèn)購非公開發(fā)行股票;④股東自愿贈予;⑤法律、法規(guī)允許的其他方式。6.股份的設(shè)置●應(yīng)該把員工持股嚴(yán)格限定在本企業(yè)正式聘用的員工的范圍以內(nèi)；●明確規(guī)定參與ESOP的員工不得低于員工總數(shù)的90%。

7.持股比例①要明確界定員工持股占企業(yè)總股本的比例，一般不宜超過20%;②要明確界定企業(yè)內(nèi)部員工持股額度的分配比例，一般企業(yè)高管人員與一般職工的認(rèn)購比例不宜拉得太大，原則上控制在4:1的范圍之內(nèi)。25.經(jīng)營者年薪制概述1.概念（1）以企業(yè)會計年度為時間單位，根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績好壞而計發(fā)薪酬的一種薪酬制度（2）一種高風(fēng)險的薪酬制度，依靠的是約束和激勵互相制衡的機(jī)制，將企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績與薪酬直接聯(lián)系在一起。2.構(gòu)成一般由四個部分構(gòu)成:基本薪酬、獎金、長期獎勵、福利津貼。3.優(yōu)點（1）設(shè)置上比較靈活（2）薪酬結(jié)構(gòu)中加大了風(fēng)險收入的比例，有利于責(zé)任、風(fēng)險和收入相對的基礎(chǔ)上加大激勵力度。（3）可以把年薪收入的一部分直接轉(zhuǎn)化成為股權(quán)激勵形式，從而把經(jīng)營者薪酬與資產(chǎn)所有者利益及企業(yè)發(fā)展前景緊密結(jié)合。4.缺點年薪制容易導(dǎo)致經(jīng)營者短期行為，做出不利于公司長期發(fā)展的決策26.我國經(jīng)營者年薪制典型模式一元結(jié)構(gòu)模式將全部收入設(shè)計為風(fēng)險收入。風(fēng)險收入=企業(yè)職工平均工資×調(diào)整系數(shù)×(1±主要業(yè)績指標(biāo)的增減比例）；二元結(jié)構(gòu)模式年薪=基本年薪+風(fēng)險收入三元結(jié)構(gòu)模式年薪=基本年薪