銀行核心系統(tǒng)升級項目管理辦法

第第頁銀行核心系統(tǒng)升級項目管理方法中信銀行核心系統(tǒng)升級**銀行項目管理方法20**6發(fā)布內(nèi)部公開文檔屬性屬性內(nèi)容用戶名稱：中信銀行文檔標題：中信銀行核心系統(tǒng)升級項目管理方法文檔編號：版本日期：發(fā)布版本：20**.6月版V1.0適用范圍：核心系統(tǒng)升級項目組全體成員：核心系統(tǒng)升級項目管理組審核人批準人文檔更改歷史清單版本修正章節(jié)日期修正人更改記錄0.520**530李藝創(chuàng)建0.620**612李藝修訂并完善項目監(jiān)控、風險管理、需求管理、測試管理、質(zhì)量管理、配置管理、評審管理等內(nèi)容。20**623李藝部門討論后，更新并修訂。20**626李藝依據(jù)項目組內(nèi)部討論后修訂。20**817李藝依據(jù)張總要求，修訂20**825李藝依據(jù)張總要求，修訂：1）統(tǒng)一名稱“項目管理組”。2）4.3.1.2項目周報修訂。3）6.1需求更改管理中第5點修訂。4）5.4.4.1風險應(yīng)對措施增補。5）5.4.3項目問題管理加添“優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決”。目錄前言51項目總體介紹5項目總體計劃5項目組織架構(gòu)63.1項目組織結(jié)構(gòu)63.2角色與職責74匯報與溝通74.1匯報路徑74.2匯報內(nèi)容84.3匯報與溝通方式84.3.1書面匯報與溝通84.3.2會議制度94.3.4簡報制度105項目進度管理105.1進度掌控管理目標105.2進度管理職責劃分115.3項目計劃115.3.1高層計劃115.3.2總體計劃115.3.3WBS日程計劃115.4項目監(jiān)控125.4.1項目報工125.4.2項目跟蹤125.4.3項目問題管理135.4.4項目風險管理13更改管理156.1需求更改管理156.2項目更改管理167需求管理177.1需求受理177.2需求跟蹤177.3需求更改178質(zhì)量管理188.1質(zhì)量計劃188.2質(zhì)量保證189項目安全和保密規(guī)定1810配置管理1811綜合管理1911.1考勤、請假制度1911.2考核管理制度1911.3合作廠商管理/外包人員管理1911.4培訓組織1911.5后勤保障19前言為確保核心系統(tǒng)升級**項目順利實施，項目組特訂立《中信銀行核心系統(tǒng)升級**銀行項目管理方法》，全體項目構(gòu)成員項目構(gòu)成員包含參加本項目的總行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；分行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；廠商人員。須嚴格遵奉執(zhí)行。1項目總體介紹“核心系統(tǒng)”指我行將來整體IT架構(gòu)中的“瘦核心”，功能范圍包含存款、貸款、借記卡、結(jié)算業(yè)務(wù)、銀行各類業(yè)務(wù)的會計核算、總賬以及機構(gòu)管理、柜員管理等基礎(chǔ)支撐功能。核心系統(tǒng)升級項目采取“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案。該項目對提高我行客戶服務(wù)水平、快速響應(yīng)市場需求及監(jiān)管要求、提升管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)源質(zhì)量，優(yōu)化核心系統(tǒng)軟件架構(gòu)，規(guī)范開發(fā)管理模式有緊要意義。核心系統(tǒng)升級項目的業(yè)務(wù)目標是通過整合業(yè)務(wù)需求，借鑒行業(yè)經(jīng)驗，解決現(xiàn)存問題，同時在客戶服務(wù)、快速應(yīng)對市場更改、產(chǎn)品管理、管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持方面獲得明顯提升。技術(shù)目標是充分考慮IT規(guī)劃的要求和管束，使核心系統(tǒng)在快捷性、可擴展性方面取得根天性的進步，提高IT對業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)本領(lǐng)；提升系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和處理本領(lǐng)，對運維管理供應(yīng)系統(tǒng)性的支持；形成有效的開發(fā)管控模式，保證系統(tǒng)架構(gòu)的穩(wěn)定和開發(fā)運維的可連續(xù)。項目總體計劃核心系統(tǒng)升級**項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心系統(tǒng)升級**。第一階段是完成核心系統(tǒng)需求開發(fā)指完成業(yè)務(wù)需求和技術(shù)需求的過程。和系統(tǒng)設(shè)計、第二階段是完成核心系統(tǒng)基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第三階段是完成資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第四階段是完成會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線。各階段的連續(xù)時間分別是9個月、12個月、8個月和7個月。項目組織架構(gòu)3.1項目組織結(jié)構(gòu)核心系統(tǒng)升級**項目參加部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、信貸管理部、結(jié)算運營中心、會計部和信息技術(shù)部。計劃在需求開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計階段引入外部合作廠商。核心系統(tǒng)升級**項目采用以下組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)小組由陳小憲行長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重點事項，對項目資源供應(yīng)保障。*******項目管理辦公室（簡稱PMO）由歐陽謙副行長任主任、信息技術(shù)部張斌總經(jīng)理、會計部李佩霞副總經(jīng)理任副主任，信息技術(shù)部、會計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、結(jié)算運營中心、信貸管理部一級部副職、業(yè)務(wù)項目經(jīng)理和技術(shù)項目經(jīng)理為成員。會計部胡葆青任業(yè)務(wù)項目經(jīng)理，信息技術(shù)部劉良俊******任技術(shù)項目經(jīng)理。項目管理辦公室負責項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術(shù)部項目管理骨干和具有豐富經(jīng)驗的外部專家構(gòu)成，負責幫忙項目經(jīng)理的項目管理工作。廠商到位后，將布置相應(yīng)項目經(jīng)理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。業(yè)務(wù)組由總分行任職干部、業(yè)務(wù)骨干及合作公司人員構(gòu)成。業(yè)務(wù)組負責提出業(yè)務(wù)需求、驗收測試、手冊編寫和業(yè)務(wù)培訓，并參加上線投產(chǎn)的組織工作。技術(shù)組由總行信息技術(shù)部任職干部、技術(shù)骨干、分行技術(shù)骨干、外包廠商技術(shù)人員、合作公司人員構(gòu)成。技術(shù)組負責需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)移植、技術(shù)測試及上線投產(chǎn)等工作。3.2角色與職責除領(lǐng)導(dǎo)小組外，本項目包含PMO成員，負責項目日常工作的項目經(jīng)理、小組組長及小構(gòu)成員。PMO成員：負責本部門內(nèi)部與核心系統(tǒng)升級**相關(guān)工作的組織協(xié)調(diào)，對項目組提出的問題及時組織部門內(nèi)部討論并反饋看法（需部門一把手簽字）；依據(jù)需要參加各個階段工作成績的評審。項目經(jīng)理：負責項目的組織、管理與實施；負責執(zhí)行PMO的工作部署，負責領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和引導(dǎo)項目小組的工作；負責協(xié)調(diào)與其他項目的關(guān)系；負責對小組組長和成員的考核。小組組長：幫忙項目經(jīng)理完成項目日常管理工作；負責本小組的工作組織、管理與項目實施，負責領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和引導(dǎo)小構(gòu)成員的工作；負責對小構(gòu)成員考核。小構(gòu)成員：搭配小組組長完成項目日常工作，依據(jù)小組組長的布置，定時保質(zhì)完成項目實施工作。題構(gòu)成員對本部門相關(guān)人員的工作組全職人員（包含組長和成員）要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必需時協(xié)調(diào)所在部門相關(guān)人員參加項目組的專題討論，或幫忙項目構(gòu)成員對本部門相關(guān)人員進行訪談。4匯報與溝通4.1匯報路徑匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：小構(gòu)成員小組組長項目經(jīng)理項目管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)項目領(lǐng)導(dǎo)小組；對可能影響項目進度、安全、質(zhì)量和人員團結(jié)等緊要事項，小構(gòu)成員應(yīng)及時報告，必需時可越級匯報。各小組組長與項目經(jīng)理、項目構(gòu)成員，銀行項目構(gòu)成員與廠商項目構(gòu)成員應(yīng)保持緊密溝通，確保項目匯報路徑暢通。4.2匯報內(nèi)容匯報內(nèi)容即包含任務(wù)完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風險、更改請示等，也可包含對本項目執(zhí)行提出的建議。4.3匯報與溝通方式4.3.1書面匯報與溝通4.3.1.1每日報工本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。每天下班前，小構(gòu)成員以書面工作日報形式匯報自身當天投入到每項工作的工作內(nèi)容和工作量報小組組長。4.3.1.2項目周報項目周報包含計劃與周報兩方面內(nèi)容。項目管理組每周四向各小組發(fā)布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃訂立下周本組實在工作計劃。各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內(nèi)容緊要包含本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的緊要問題。項目管理組依據(jù)各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1）確認各組任務(wù)完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2）匯總并跟蹤各小組反映的緊要問題。3）預(yù)警項目風險點。每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經(jīng)理，項目經(jīng)理依據(jù)周報信息確認項目整體情況，協(xié)調(diào)解決項目問題，掌控項目進度與質(zhì)量，并提出下一階段工作要求與布置。項目周報模版見附件1《核心系統(tǒng)升級**項目周/月報》4.3.1.3項目月報各小組組長應(yīng)每月月末向項目管理組提交項目月報，內(nèi)容緊要包含本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。項目管理組每月依據(jù)各小組的工作計劃和工作總結(jié)，結(jié)合項目的總體進展情況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。4.3.1.4項目里程碑報告項目管理組搭配項目經(jīng)理，依據(jù)項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成績、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應(yīng)及時報送項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。項目里程碑報告模版見附件2《核心系統(tǒng)升級**項目里程碑報告》4.3.1.5工作聯(lián)系單工作聯(lián)系單用于項目組內(nèi)部，當某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯(lián)系單》至接收方。工作聯(lián)系單需報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后發(fā)送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯(lián)系單發(fā)送至接收方進行后續(xù)處理。項目管理組跟蹤聯(lián)系單處理情況。工作聯(lián)系單模版見附件3《核心系統(tǒng)升級**項目工作聯(lián)系單》4.3.1.6電子郵件、電話和口頭項目過程中日常業(yè)務(wù)、技術(shù)問題的溝通與確認、項目組內(nèi)日常的工作匯報以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話或口頭的形式。4.3.2會議制度1、項目會議包含：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議等。2、會議管理：項目管理組負責領(lǐng)導(dǎo)小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包含預(yù)定會議室、發(fā)會議通知、會議記錄并整理睬議紀要等。各小組例會、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會、技術(shù)協(xié)調(diào)會和其他專題會議，由各小組負責布置會議場合并記錄、整理睬議紀要。各類會議需要使用會議設(shè)備，如投影儀等由項目管理組統(tǒng)一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體成員，會議緊要內(nèi)容包含：重點事項的調(diào)整和公布，階段性的總結(jié)等，由項目經(jīng)理主持。4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經(jīng)理主持，參加人員為各小組組長、副組長，會議緊要內(nèi)容包含：項目總體情形總結(jié)、上周工作回顧、關(guān)鍵問題及風險討論、倚靠因素討論、下周人員布置、下周工作布置等。5、PMO例會：PMO例會原則上兩周布置一次，PMO相關(guān)人員參會，可視情況進行調(diào)整。由項目經(jīng)理向PMO領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進度及存在的問題，對項目執(zhí)行中遇到的重點問題提交PMO或項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。6、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議：項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議不定期召開，由PMO向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重點問題提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，緊要內(nèi)容包含：通報本周工作情況、問題討論與溝通、布置下周工作等。8、技術(shù)、業(yè)務(wù)專題討論：由項目經(jīng)理、小組組長或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干主持，參加人員為相關(guān)項目成員，會議緊要是討論有關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)專題。4.3.4簡報制度項目管理組負責每兩周發(fā)布項目進度報告報PMO,里程碑點發(fā)布里程碑報告報領(lǐng)導(dǎo)小組。5項目進度管理本項目基于WBS與資源的計劃訂立方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。5.1進度掌控管理目標本項目進度掌控管理目標為，通過有計劃的掌控措施，保證項目按預(yù)定時間完成。在必需情況下，對項目的時間計劃進行調(diào)整。5.2進度管理職責劃分項目經(jīng)理牽頭總體計劃的訂立和掌控，小組計劃由各小組組長負責訂立，項目管理組負責搭配項目經(jīng)理執(zhí)行項目進度的跟蹤與監(jiān)督，并及時將項目進展情況匯報項目經(jīng)理和PMO。5.3項目計劃5.3.1高層計劃本項目的高層計劃指按里程碑點訂立的整體計劃，由項目經(jīng)理負責訂立，并報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。5.3.2總體計劃1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經(jīng)理在聽取各小組工作計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設(shè)想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經(jīng)理依據(jù)項目組例會的看法進行必需的修訂，形成項目總體計劃并下發(fā)各小組執(zhí)行。2、總體計劃內(nèi)容：本項目的總體計劃是指在項目執(zhí)行期間，依據(jù)項目的總體實施目標和總體時間框架訂立的認真工作計劃，項目總體計劃中應(yīng)包含進度計劃、培訓計劃、質(zhì)量保證計劃等方面的內(nèi)容。本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應(yīng)包含跨越整個項目生命周期的：1）核心系統(tǒng)需求開發(fā)、概要設(shè)計；2）基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線；3）資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線；4）會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。5.3.3WBS日程計劃WBS日程計劃分為兩類：1、小組WBS日程計劃：指由小組組長依據(jù)項目總體計劃進行任務(wù)分解，訂立的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應(yīng)細化到工作日，并應(yīng)有明確的起始時間和完成時間，任務(wù)分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經(jīng)理審核批準。2、項目組WBS日程計劃：項目經(jīng)理依據(jù)各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務(wù)應(yīng)分解到人。5.4項目監(jiān)控項目監(jiān)控是指項目組依照項目計劃對項目情形和績效進行跟蹤，并采取相應(yīng)的掌控和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。項目監(jiān)控緊要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目更改管理等。項目計劃跟蹤緊要由項目經(jīng)理負責，項目管理組負責跟蹤的實在工作，在計劃執(zhí)行顯現(xiàn)偏差時及時提示相關(guān)責任人，并通報小組組長和項目經(jīng)理。5.4.1項目報工各組長可通過小構(gòu)成員每日報工了解各項工作的完成情況。顯現(xiàn)問題時，組長應(yīng)及時與小構(gòu)成員溝通，力爭彌補顯現(xiàn)的進度偏差。在確有必需的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調(diào)整，并報項目經(jīng)理審批。5.4.2項目跟蹤項目跟蹤依照關(guān)注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。5.4.2.1項目周/月跟蹤項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態(tài)，呈現(xiàn)項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。項目經(jīng)理負責了解各小組任務(wù)完成情況，小組組長負責了解小構(gòu)成員任務(wù)完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務(wù)實際完成時間。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。假如問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結(jié)果。項目管理組可搭配小組和項目經(jīng)理跟蹤附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》的問題解決情況。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目風險，對于已經(jīng)發(fā)生的風險，記錄風險發(fā)生的情況、風險對項目的實際影響，項目組采取的應(yīng)對措施以及實施效果。5.4.2.2項目里程碑跟蹤本項目里程碑跟蹤緊要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態(tài)，并向項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PM0匯報當前里程碑的完成情況。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差5個工作日時，應(yīng)及時預(yù)警，調(diào)查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差；若發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組，匯報偏差產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施，如需調(diào)整高層計劃，需報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統(tǒng)升級**項目風險跟蹤表》。5.4.3項目問題管理對于記錄到附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長依據(jù)問題緊要程度和對項目的影響，指派相關(guān)小構(gòu)成員作為問題負責人解決問題。問題負責人負責解決問題，假如問題較嚴重，符合項目更改的條件，則需要發(fā)起項目更改。項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目更改的問題，原則上5個工作日內(nèi)解決（優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決），超出5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預(yù)警，督促問題負責人盡快解決，并報項目經(jīng)理和小組組長關(guān)注。5.4.4項目風險管理本項目的風險管理應(yīng)關(guān)注風險分析、風險監(jiān)控與風險應(yīng)對。5.4.4.1風險分析項目經(jīng)理、小組組長、項目構(gòu)成員，依據(jù)識別出的每個風險的描述和影響范圍確定風險的分類，并結(jié)合以往的經(jīng)驗和本項目的實際情況，確定風險發(fā)生的可能性有多大，確定風險一旦發(fā)生，對項目的影響有多大。對于識別出的風險，各小組要及時報告項目經(jīng)理，并提出建議。對于一般性風險，項目經(jīng)理召集相關(guān)人員進行必需討論后確定對應(yīng)措施；對于重點風險，項目經(jīng)理提出解決建議，報PMO決策。項目經(jīng)理為每個風險指派小構(gòu)成員實在負責，該小構(gòu)成員負責跟蹤風險的狀態(tài)，監(jiān)視風險發(fā)生條件是否具備。風險發(fā)生可能性的說明風險發(fā)生可能性等級數(shù)值描述含義很低0發(fā)生的概率為0%～20%特別不行能，機會很小低發(fā)生的概率為21%～40%不行能，可能不會中等發(fā)生的概率為41%～60%我們懷疑，可能不會高發(fā)生的概率為61%～80%可能，我們信任特別高發(fā)生的概率為81%～100%將近確定，特別可能2）風險影響程度說明風險影響程度說明風險影響程度等級數(shù)值描述低0進度延誤低于10%，或工作量加添低于10%。中進度拖延在10%～30%之間，或工作量加添在10%～20%之間，或質(zhì)量不高，需要返工。高進度拖延在30%～50%之間，或工作量加添20%～30%之間，或質(zhì)量較差，必需重點返工，否則無法連續(xù)工作。關(guān)鍵進度拖延超出50%，或者工作量加添超出30%，或質(zhì)量極差，很難實現(xiàn)需求。5.4.4.2風險監(jiān)控風險監(jiān)控是一個日常性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期（周/月跟蹤、里程碑跟蹤）或事件驅(qū)動的方式來進行。風險負責人監(jiān)視風險發(fā)生條件。假如風險發(fā)生條件有更改，需及時上報項目經(jīng)理，并重新進行風險分析。風險負責人維護風險的狀態(tài)：1）假如風險已經(jīng)發(fā)生，正在執(zhí)行風險應(yīng)對措施，則狀態(tài)修改為“處理中”；2）假如風險應(yīng)對措施執(zhí)行完畢，風險被成功規(guī)避，則依據(jù)風險策略，將風險狀態(tài)修改為“已減輕”“已轉(zhuǎn)移”“已躲避”；3）假如風險應(yīng)對措施未能有效掌控風險，風險被轉(zhuǎn)化為項目問題進行處理，則將風險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”；4）假如風險發(fā)生條件已經(jīng)不具備，風險已不行能發(fā)生，則風險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”項目經(jīng)理應(yīng)在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險，報送PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組知悉。5.4.4.3.風險應(yīng)對風險應(yīng)對是指風險負責人執(zhí)行風險應(yīng)對策略和措施來躲避風險或減低風險帶來的影響。風險負責人監(jiān)視風險發(fā)生條件，風險發(fā)生條件滿足時，風險負責人要實施風險應(yīng)對措施。風險應(yīng)對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風險狀態(tài)，并匯報項目經(jīng)理風險發(fā)生和處理情況。假如成功掌控了風險，則直接將風險狀態(tài)轉(zhuǎn)為關(guān)閉，假如未能掌控風險或未實現(xiàn)預(yù)期的效果，則風險負責人匯報項目經(jīng)理審批后，將此風險轉(zhuǎn)化為項目問題，記錄到附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風險狀態(tài)也轉(zhuǎn)為關(guān)閉。更改管理更改管理是當項目發(fā)生重點偏差或問題時，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。更改管理包含需求更改管理和項目更改管理。6.1需求更改管理需求更改管理的目的是掌控需求更改對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。需求更改有兩種情況：1）對已經(jīng)提交的需求進行更改；2）新需求。第一種情況需要對更改進行評估與分析；第二種情況則直接受理新需求并進行后續(xù)工作。1、需求更改發(fā)起前，各業(yè)務(wù)和技術(shù)小組應(yīng)充分討論與溝通，評估是否發(fā)起該更改申請，若需要，由各小組組長負責填寫附件6《核心系統(tǒng)升級**項目需求更改申請表》，并提交項目經(jīng)理審批。2、項目經(jīng)理組織業(yè)務(wù)和技術(shù)相關(guān)人員推斷是否為重點更改，推斷依據(jù)是：1）工作量超出總工作量達5%；2）里程碑點推遲；3）涉及關(guān)聯(lián)系統(tǒng)需求更改的；4）其他影響高層計劃布置的；滿足上述任一條件即為重點更改。3、假如更改屬于重點更改，則項目經(jīng)理要組織重點需求更改分析與評審；假如更改不屬于重點更改，則還要推斷是否接受更改。4、重點需求更改分析與評審假如更改屬于重點更改，項目經(jīng)理組織重點需求更改分析與評審。評估內(nèi)容包含：1）技術(shù)可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）關(guān)聯(lián)系統(tǒng)影響分析；4）更改的風險分析；5）分析需求的緊急程度。5、項目經(jīng)理依據(jù)需求更改的分析與評審及對項目計劃的影響程度，推斷是否接受需求更改，并填寫附件6《核心系統(tǒng)升級**項目需求更改申請》，如該更改需要調(diào)整項目計劃則執(zhí)行項目（計劃）更改，填寫附件7《核心系統(tǒng)升級**項目更改申請表》，提出明確看法與分析后，報PMO領(lǐng)導(dǎo)審批。6、需求更改得審批通過后，項目經(jīng)理需組織項目成員進行需求分析，需求分析結(jié)束后形成《核心系統(tǒng)升級**項目需求規(guī)格說明書》。7、需求更改與修改工作產(chǎn)品的關(guān)系：假如需求更改發(fā)生在定義階段，需要更新設(shè)計文檔；假如需求更改發(fā)生在開發(fā)階段和測試階段，需要更新設(shè)計文檔、代碼、測試方案和測試案例；假如需求更改屬于重點更改，則項目經(jīng)理要組織評審活動對緊要工作產(chǎn)品進行驗證。8、需求更改與維護需求跟蹤矩陣的關(guān)系：修改完工作產(chǎn)品后，項目經(jīng)理負責組織小組組長更新需求跟蹤矩陣6.2項目更改管理本項目項目更改有下述三種情況：1、項目高層計劃更改當目實際進度與項目高層計劃發(fā)生較大偏差時，由項目經(jīng)理負責填寫附件7《核心系統(tǒng)升級**項目更改申請表》，調(diào)整項目高層計劃和項目總體計劃，并報項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批。2、項目日程計劃更改當本項目小組新增或調(diào)整WBS日程計劃時，由小組組長在本周項目計劃周報中體現(xiàn)，報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后，由項目經(jīng)理負責同步調(diào)整項目WBS日程計劃，并下發(fā)各小組執(zhí)行。3、項目核心成員更改當項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。核心成員包含：銀行項目經(jīng)理、廠商項目經(jīng)理、小組組長、需求分析人員、系統(tǒng)設(shè)計人員、測試負責人等。小組內(nèi)核心成員更改時，由小組組長填寫附件7《核心系統(tǒng)升級**項目更改申請表》，報項目經(jīng)理審批，小組組長或廠商項目經(jīng)理人員更改時，由銀行項目經(jīng)理填寫附件7《核心系統(tǒng)升級**項目更改申請表》，報PMO審批。7需求管理本項目需求管理的目的（CMMI定義），在于管理項目產(chǎn)品及產(chǎn)品組件的需求，并識別這些需求與項目計劃及工作產(chǎn)品間的差別。7.1需求受理涉及核心系統(tǒng)升級**項目范圍內(nèi)系統(tǒng)的需求進行統(tǒng)一管理，由核心升級項目業(yè)務(wù)組和技術(shù)組組織分析需求與核心升級項目的關(guān)聯(lián)性，給出需求是否實施、與核心系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系等看法。基本的掌控準則是：監(jiān)管需求和急迫的業(yè)務(wù)需求必需支持；可能導(dǎo)致項目延期的新增業(yè)務(wù)需求則進行必需的掌控。7.2需求跟蹤需求跟蹤的目的是跟蹤需求的實現(xiàn)過程，而且在發(fā)生需求更改時確定更改影響的范圍。本項目需求開發(fā)階段，各小組組長指定專人負責需求跟蹤，并依照附件8《核心系統(tǒng)升級**項目需求跟蹤矩陣交付物要求》，編寫《核心系統(tǒng)升級**項目需求跟蹤矩陣》，將需求功能點和需求狀態(tài)記錄到需求跟蹤矩陣中，并報項目經(jīng)理審核。當發(fā)生需求更改時，需求跟蹤人員負責更改影響的設(shè)計結(jié)果、測試結(jié)果和需求狀態(tài)更新到需求跟蹤矩陣中，上報項目經(jīng)理審批。項目管理組負責跟蹤與核心系統(tǒng)升級**有協(xié)同關(guān)系需求的項目進展。7.3需求更改見6.1需求更改管理8質(zhì)量管理8.1質(zhì)量計劃本項目由項目經(jīng)理指定特地的QA人員負責訂立質(zhì)量保證計劃，用于審計本項目各里程碑點是否按要求實施。質(zhì)量審計包含產(chǎn)品審計和過程審計，產(chǎn)品審計用于審計各階段交付物的質(zhì)量，如需求開發(fā)階段，需要審計文檔規(guī)范、需求范圍、功能點是否完整等內(nèi)容。過程審計緊要用于審計項目執(zhí)行過程中是否按要求執(zhí)行了項目動作，如在計劃時間點是否訂立了《WBS日程計劃》等。8.2質(zhì)量保證本項目的質(zhì)量保證緊要方式是評審。評審按《中信銀行**銀行評審管理規(guī)范》執(zhí)行。本項目文檔管理規(guī)范遵奉并服從《IT09YYKF913201ZH中信銀行**銀行信息技術(shù)部應(yīng)用開發(fā)部文檔管理規(guī)范》中項目級文檔管理規(guī)范執(zhí)行。9項目安全和保密規(guī)定1、項目管理組對開發(fā)過程中產(chǎn)生的文檔、公司提交的緊要文檔、源程序及其它緊要資料進行安全分級管理，嚴格掌控文檔發(fā)布范圍。2、未經(jīng)項目經(jīng)理批準，項目成員不得以網(wǎng)絡(luò)、磁盤、U盤、紙介質(zhì)等任何方式對外傳播文檔信息。3、項目構(gòu)成員要注意保管好各自辦公所用的電子介質(zhì)、筆記本和文檔資料，廢棄資料要注意銷毀。4、項目構(gòu)成員所使用的電腦必需安裝我行統(tǒng)一規(guī)定的防病毒軟件，采用統(tǒng)一的準入登陸。5、全部廠商項目構(gòu)成員必需簽署《中信銀行核心系統(tǒng)升級**銀行項目保密承諾書》10配置管理本項目使用信息技術(shù)部統(tǒng)一的配置管理工具Firefly，F(xiàn)irefly可以進行任務(wù)和文檔管理，核心系統(tǒng)升級**項目組僅使用文檔管理功能。核心系統(tǒng)升級**項目配置管理說明見附件9《核心系統(tǒng)升級**項目配置管理說明》配置管理工具認真操作說明見《中信銀行**銀行配置管理系統(tǒng)操作手冊》。11綜合管理11.1考勤、請假制度1、全部項目成員（包含廠商人員）應(yīng)嚴格遵守中信銀行**銀行考勤管理制度，正常工作時間是：8:3017:00.各小組依據(jù)工作如需合理布置加班。2、小構(gòu)成員因病、事需要休假時，需提前以書面方式向項目經(jīng)理請假并得到批準后報PMO副主任審批。11.2考核管理制度為加強項目經(jīng)理對項目構(gòu)成員的管理，調(diào)動項目構(gòu)成員的樂觀性，提高項目團隊的工作效率和質(zhì)量，本項目特訂立了考核管理方法?？己斯芾矸椒ㄟm用于項目組的行內(nèi)人員。詳見附件10《中信銀行核心系統(tǒng)升級**銀行項目考核管理方法》11.3合作廠商管理/外包人員管理合作廠商人員、外包人員應(yīng)遵守的中信銀行**銀行信息技術(shù)部應(yīng)用開發(fā)部外包技術(shù)人員管理制度：包含訪問掌控、緊要文檔交接登記、人員簡歷清單，人員入場考試、進廠工作到位和人員離崗報告，相關(guān)承諾的跟進措施，交付驗收制度，知識轉(zhuǎn)移方案等。詳見附件11《中信銀行**銀行信息技術(shù)部應(yīng)用開發(fā)部外包技術(shù)人員管理工作流程》11.4培訓組織項目組內(nèi)部各類技術(shù)、業(yè)務(wù)培訓組織與實施由項目管理組統(tǒng)一負責。11.5后勤保障本項目的辦公環(huán)境、設(shè)備、紙質(zhì)和實物介質(zhì)、外出會議、團隊活動等日常管理與支持，由項目管理組統(tǒng)一負責。篇2:醫(yī)保硬件系統(tǒng)升級方案懷寧縣醫(yī)保中心硬件系統(tǒng)升級方案一、配置清單：一、浪潮英信NF5220服務(wù)器￥26500元二、浪潮英信AS500N2磁盤整列￥61000（49000）元三、LCHAWin雙機軟件￥7500元四、標準42U服務(wù)器機柜￥2000元五、ICEFLOWENTERPRISEF5200￥60000元六、瑞星殺毒軟件網(wǎng)絡(luò)版高級企業(yè)版（1系統(tǒng)中心+2服務(wù)器端+25客戶端）￥39800元二、總金額：第一種方案：壹拾玖萬陸千捌百元（￥196800元）第二種方案：壹拾捌萬肆千捌百元（￥184800元）三、實在說明：（一）服務(wù)器存儲系統(tǒng)名稱型號參數(shù)數(shù)量單價（元）金額（元）服務(wù)器浪潮英信NF52202U標準機架式：兩顆四核*eonE5520（2.26GHz）/5.86GT/8M/800，Intel5500芯片組；配置4GDDR3內(nèi)存，最高支持64GB，共8個內(nèi)存插槽,支持內(nèi)存三通道交錯、鏡象和在線備用等功能,配置2塊146G熱插拔SAS硬盤（1萬5千轉(zhuǎn)），實現(xiàn)RAID1功能，支持基于I/OAT的網(wǎng)絡(luò)加速技術(shù)，單電源,集成BMC+IKVM智能掌控芯片；導(dǎo)軌套件；集成光通路診斷；中文系統(tǒng)服務(wù)器睿捷管理軟件，智能的服務(wù)器監(jiān)測、預(yù)警、報告平臺；服務(wù)器系統(tǒng)備份軟件，全面支持Windows和Linu*系列操作系統(tǒng)和主流存儲介質(zhì)的，可跨網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)系統(tǒng)備份、還原、克隆的離線備份軟件。三年原廠家工程師免費上門服務(wù)；供應(yīng)原廠家項目授權(quán)書原件和售后服務(wù)承諾函原件；。2650026500磁盤整列浪潮英信AS500N2浪潮AS500N21.同時配置IPSAN、NAS功能；支持后端供應(yīng)FCSAN連接功能；2.配置64位專用存儲處理器個數(shù)1個；3.配置前端服務(wù)器連接不限節(jié)點數(shù)；支持SAS、SATA混插；4.配置2個以上千兆主機接口，最大支持10個千兆主機接口，支持多路徑冗余功能；硬件需通過主流服務(wù)器廠商的兼容性測試；5.64位專用存儲操作系統(tǒng)，64位存儲處理器6.高速緩存4GB，最大支持16GB，具備高速緩存保護功能；7.支持RAID0、RAID1、RAID5、RAID10、Raid6等；支持在線動態(tài)RAID組擴展和動態(tài)邏輯卷擴展；8.帶寬1000MB/S；ＡＳ５００Ｎ２IOPS1380009.單機16盤最大支持32盤擴展一個JBOD32TB10.支持快照拷貝功能，可依據(jù)需求為存儲卷創(chuàng)建獨立的時間點的拷貝；11.ＡＳ５００Ｎ２存儲管理軟件支持中文圖形化管理界面，支持硬件監(jiān)視，故障猜測和報警功能；12.供應(yīng)原廠商三年免費上門服務(wù)及質(zhì)保證明，項目授權(quán)書原件，服務(wù)器、存儲、同一品牌；13．第一種方案:本次配置4TSAS硬盤；第二種方案:企業(yè)級硬盤,750GB，SATAII硬盤3塊61000（49000）61000（49000）雙機軟件LCHAWin雙機軟件基于磁盤陣列的高可用集群軟件,2節(jié)點,用于Windows平臺75007500機柜服務(wù)器機柜標準42U服務(wù)器機柜20002000合計97000（85000）97000（85000）金額:第一種方案:玖萬柒千元（￥97000元）第二種方案:捌萬伍千元（￥85000元）（二）網(wǎng)絡(luò)連接ICEFLOWENTERPRISEF5200是一款整合多種安全防護功能的智能網(wǎng)絡(luò)安全防火墻設(shè)備。它是上海冰峰網(wǎng)絡(luò)推出的新一代千兆安全產(chǎn)品。F5200基于特地設(shè)計的硬件平臺，以冰峰網(wǎng)絡(luò)自行開發(fā)的安全操作系統(tǒng)（ICEFLOWSecuritySystem）為核心，高度集成了防火墻、VPN、入侵檢測、帶寬管理、防拒絕服務(wù)網(wǎng)關(guān)、認證授權(quán)、內(nèi)容安全掌控、高可用性配置本領(lǐng)等浩繁安全角色，供應(yīng)高度安全、可信和健壯的安全解決方案，真正實現(xiàn)了單一設(shè)備對網(wǎng)絡(luò)的安全防護。ICEFLOWF5200能為供應(yīng)全面、實時的安全保障，支持寬帶接入與百兆級企業(yè)網(wǎng)絡(luò)流量，全面滿足大中型企事業(yè)單位的安全需求。方便性對接入方式的支持理論上對各種上網(wǎng)方式都支持，有網(wǎng)絡(luò)就可有ICEFLOW。用戶增減節(jié)點限制增減節(jié)點快捷方便，無需更改網(wǎng)絡(luò)配置。互連互通國際標準協(xié)議，可與其它主流VPN互通。軟件安裝軟件客戶端直接從冰峰網(wǎng)站下載安裝，快捷。安全性協(xié)議國際標準IPSec協(xié)議，客戶端PPTP/SSL協(xié)議可選。數(shù)據(jù)傳輸加密算法支持3DES，AES，Twofish，Serpent，Blowfish，CAST等多種加密算法可選。數(shù)據(jù)完整加密算法MD5，SHA1，SHA2等算法保證數(shù)據(jù)完整性。認證功能每臺路由器在目錄服務(wù)器種均對應(yīng)唯一性的節(jié)點，每個節(jié)點信息中均包含其對應(yīng)設(shè)備的硬件特征碼。集成了ISK及硬件特征碼服務(wù)。防火墻功能混合型防火墻，支持狀態(tài)檢測及應(yīng)用代理，可工作在透亮模式、路由模式、NAT模式下。支持業(yè)界標準的802.1Q、VLAN協(xié)議，可劃分邏輯子接口并供應(yīng)路由和透亮模式下的802.1Q、VLAN、Trunk本領(lǐng)。支持反向NAT功能。策略服務(wù)功能，實現(xiàn)上網(wǎng)時間掌控。智能時間掌控。可依據(jù)不同時段供應(yīng)不同防火墻掌控策略，使您的管理更加快捷。實時查看網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)流，及時全面了解網(wǎng)絡(luò)運行情況。認真日志記載,支持本地、遠程日志、審計功能。內(nèi)容過濾。供應(yīng)對URL、域名、端口、協(xié)議的全面過濾。防拒絕服務(wù)網(wǎng)關(guān)，可防范SYNflood、UDPflood、ICMPflood、TearDrop、Smurf、LandAttack、PingOfDeath等多種當今流行的Dos/Ddos攻擊。支持DMZ區(qū)。穩(wěn)定性尋址技術(shù)目錄服務(wù)技術(shù)，快速尋址。愈合時間自動撥號，斷線后自動恢復(fù)，一般不超出10S。硬件設(shè)備工控硬件設(shè)備，全天候無故障運行，解決了軟件防火墻易遭病毒攻擊等不穩(wěn)定因素。冗余備份功能支持雙線路備份。多線路綁定多條上網(wǎng)線路的復(fù)用，成倍提高帶寬。VPN功能支持隧道循檢和自動恢復(fù)支持目錄服務(wù)支持IKE自動密鑰協(xié)商支持靜態(tài)路由協(xié)議支持雙動態(tài)IP住址建立VPN隧道動態(tài)域名解析數(shù)字證書的加強認證方式支持流量掌控功能預(yù)共享密鑰認證方式可管理性系統(tǒng)資源在線查看、動態(tài)刷新集中認證和安全策略管理支持WEB/SSH管理配置方法支持遠程在線升級由目錄服務(wù)平臺集中統(tǒng)一管理金額:陸萬元（￥60000元）（三）網(wǎng)絡(luò)安全瑞星殺毒軟件網(wǎng)絡(luò)版高級企業(yè)版:高級企業(yè)版超級系統(tǒng)中心是為了滿足（超）大型企業(yè)跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的病毒防護系統(tǒng)而開發(fā)的，它采用分級的層次化管理，上級中心能夠掌控和管理其下級中心及其下屬任意一個客戶端。每一級中心既作為一個獨立的網(wǎng)絡(luò)防病毒中心運行，又同其上下級中心共同構(gòu)成一個完整的防病毒系統(tǒng)。統(tǒng)一管理表現(xiàn)為由上級中心統(tǒng)一訂立防病毒策略、發(fā)送查殺病毒命令、下達版本升級提示，并及時掌握全部系統(tǒng)中心（包含下級中心）的病毒分布情況等；分布管理表現(xiàn)為下級中心既可以在收到上級中心的命令后做出響應(yīng)，也可以管理本級，并自動向上級中心發(fā)送懇求和匯報信息，而且能夠直接管理本級和任意下級的客戶端。另外，高級企業(yè)版中還集成了網(wǎng)絡(luò)防火墻功能，管理員通過掌控臺可以對瑞星客戶端防火墻進行集中管理，監(jiān)控客戶端防火墻狀態(tài)，讀取和設(shè)置客戶端防火墻的配置。客戶端防火墻的攻擊事件能實時/定時報告到系統(tǒng)中心。瑞星殺毒軟件網(wǎng)絡(luò)版高級企業(yè)版產(chǎn)品基本包為￥33800元：1系統(tǒng)中心+1服務(wù)器端+25客戶端。加添一臺服務(wù)器￥6000元。金額:叁萬玖千捌百元（￥33800元+￥6000元=￥39800元）篇3:銀行核心系統(tǒng)升級項目管理方法中信銀行核心系統(tǒng)升級**銀行項目管理方法20**6發(fā)布內(nèi)部公開文檔屬性屬性內(nèi)容用戶名稱：中信銀行文檔標題：中信銀行核心系統(tǒng)升級項目管理方法文檔編號：版本日期：發(fā)布版本：20**.6月版V1.0適用范圍：核心系統(tǒng)升級項目組全體成員：核心系統(tǒng)升級項目管理組審核人批準人文檔更改歷史清單版本修正章節(jié)日期修正人更改記錄0.520**530李藝創(chuàng)建0.620**612李藝修訂并完善項目監(jiān)控、風險管理、需求管理、測試管理、質(zhì)量管理、配置管理、評審管理等內(nèi)容。20**623李藝部門討論后，更新并修訂。20**626李藝依據(jù)項目組內(nèi)部討論后修訂。20**817李藝依據(jù)張總要求，修訂20**825李藝依據(jù)張總要求，修訂：1）統(tǒng)一名稱“項目管理組”。2）4.3.1.2項目周報修訂。3）6.1需求更改管理中第5點修訂。4）5.4.4.1風險應(yīng)對措施增補。5）5.4.3項目問題管理加添“優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決”。目錄前言51項目總體介紹5項目總體計劃5項目組織架構(gòu)63.1項目組織結(jié)構(gòu)63.2角色與職責74匯報與溝通74.1匯報路徑74.2匯報內(nèi)容84.3匯報與溝通方式84.3.1書面匯報與溝通84.3.2會議制度94.3.4簡報制度105項目進度管理105.1進度掌控管理目標105.2進度管理職責劃分115.3項目計劃115.3.1高層計劃115.3.2總體計劃115.3.3WBS日程計劃115.4項目監(jiān)控125.4.1項目報工125.4.2項目跟蹤125.4.3項目問題管理135.4.4項目風險管理13更改管理156.1需求更改管理156.2項目更改管理167需求管理177.1需求受理177.2需求跟蹤177.3需求更改178質(zhì)量管理188.1質(zhì)量計劃188.2質(zhì)量保證189項目安全和保密規(guī)定1810配置管理1811綜合管理1911.1考勤、請假制度1911.2考核管理制度1911.3合作廠商管理/外包人員管理1911.4培訓組織1911.5后勤保障19前言為確保核心系統(tǒng)升級**項目順利實施，項目組特訂立《中信銀行核心系統(tǒng)升級**銀行項目管理方法》，全體項目構(gòu)成員項目構(gòu)成員包含參加本項目的總行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；分行技術(shù)、業(yè)務(wù)人員；廠商人員。須嚴格遵奉執(zhí)行。1項目總體介紹“核心系統(tǒng)”指我行將來整體IT架構(gòu)中的“瘦核心”，功能范圍包含存款、貸款、借記卡、結(jié)算業(yè)務(wù)、銀行各類業(yè)務(wù)的會計核算、總賬以及機構(gòu)管理、柜員管理等基礎(chǔ)支撐功能。核心系統(tǒng)升級項目采取“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案。該項目對提高我行客戶服務(wù)水平、快速響應(yīng)市場需求及監(jiān)管要求、提升管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)源質(zhì)量，優(yōu)化核心系統(tǒng)軟件架構(gòu)，規(guī)范開發(fā)管理模式有緊要意義。核心系統(tǒng)升級項目的業(yè)務(wù)目標是通過整合業(yè)務(wù)需求，借鑒行業(yè)經(jīng)驗，解決現(xiàn)存問題，同時在客戶服務(wù)、快速應(yīng)對市場更改、產(chǎn)品管理、管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持方面獲得明顯提升。技術(shù)目標是充分考慮IT規(guī)劃的要求和管束，使核心系統(tǒng)在快捷性、可擴展性方面取得根天性的進步，提高IT對業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)本領(lǐng)；提升系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和處理本領(lǐng)，對運維管理供應(yīng)系統(tǒng)性的支持；形成有效的開發(fā)管控模式，保證系統(tǒng)架構(gòu)的穩(wěn)定和開發(fā)運維的可連續(xù)。項目總體計劃核心系統(tǒng)升級**項目初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心系統(tǒng)升級**。第一階段是完成核心系統(tǒng)需求開發(fā)指完成業(yè)務(wù)需求和技術(shù)需求的過程。和系統(tǒng)設(shè)計、第二階段是完成核心系統(tǒng)基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第三階段是完成資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線、第四階段是完成會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線。各階段的連續(xù)時間分別是9個月、12個月、8個月和7個月。項目組織架構(gòu)3.1項目組織結(jié)構(gòu)核心系統(tǒng)升級**項目參加部門有總行公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、信貸管理部、結(jié)算運營中心、會計部和信息技術(shù)部。計劃在需求開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計階段引入外部合作廠商。核心系統(tǒng)升級**項目采用以下組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)小組由陳小憲行長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重點事項，對項目資源供應(yīng)保障。*******項目管理辦公室（簡稱PMO）由歐陽謙副行長任主任、信息技術(shù)部張斌總經(jīng)理、會計部李佩霞副總經(jīng)理任副主任，信息技術(shù)部、會計部、公司銀行部、零售銀行部、國際業(yè)務(wù)部、計劃財務(wù)部、結(jié)算運營中心、信貸管理部一級部副職、業(yè)務(wù)項目經(jīng)理和技術(shù)項目經(jīng)理為成員。會計部胡葆青任業(yè)務(wù)項目經(jīng)理，信息技術(shù)部劉良俊******任技術(shù)項目經(jīng)理。項目管理辦公室負責項目實施過程工作的組織推動。項目管理組由信息技術(shù)部項目管理骨干和具有豐富經(jīng)驗的外部專家構(gòu)成，負責幫忙項目經(jīng)理的項目管理工作。廠商到位后，將布置相應(yīng)項目經(jīng)理，以及項目管理人員加入PMO和項目管理組。業(yè)務(wù)組由總分行任職干部、業(yè)務(wù)骨干及合作公司人員構(gòu)成。業(yè)務(wù)組負責提出業(yè)務(wù)需求、驗收測試、手冊編寫和業(yè)務(wù)培訓，并參加上線投產(chǎn)的組織工作。技術(shù)組由總行信息技術(shù)部任職干部、技術(shù)骨干、分行技術(shù)骨干、外包廠商技術(shù)人員、合作公司人員構(gòu)成。技術(shù)組負責需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、數(shù)據(jù)移植、技術(shù)測試及上線投產(chǎn)等工作。3.2角色與職責除領(lǐng)導(dǎo)小組外，本項目包含PMO成員，負責項目日常工作的項目經(jīng)理、小組組長及小構(gòu)成員。PMO成員：負責本部門內(nèi)部與核心系統(tǒng)升級**相關(guān)工作的組織協(xié)調(diào)，對項目組提出的問題及時組織部門內(nèi)部討論并反饋看法（需部門一把手簽字）；依據(jù)需要參加各個階段工作成績的評審。項目經(jīng)理：負責項目的組織、管理與實施；負責執(zhí)行PMO的工作部署，負責領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和引導(dǎo)項目小組的工作；負責協(xié)調(diào)與其他項目的關(guān)系；負責對小組組長和成員的考核。小組組長：幫忙項目經(jīng)理完成項目日常管理工作；負責本小組的工作組織、管理與項目實施，負責領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和引導(dǎo)小構(gòu)成員的工作；負責對小構(gòu)成員考核。小構(gòu)成員：搭配小組組長完成項目日常工作，依據(jù)小組組長的布置，定時保質(zhì)完成項目實施工作。題構(gòu)成員對本部門相關(guān)人員的工作組全職人員（包含組長和成員）要及時將工作情況和存在的問題反饋給所在部門，必需時協(xié)調(diào)所在部門相關(guān)人員參加項目組的專題討論，或幫忙項目構(gòu)成員對本部門相關(guān)人員進行訪談。4匯報與溝通4.1匯報路徑匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即：小構(gòu)成員小組組長項目經(jīng)理項目管理辦公室領(lǐng)導(dǎo)項目領(lǐng)導(dǎo)小組；對可能影響項目進度、安全、質(zhì)量和人員團結(jié)等緊要事項，小構(gòu)成員應(yīng)及時報告，必需時可越級匯報。各小組組長與項目經(jīng)理、項目構(gòu)成員，銀行項目構(gòu)成員與廠商項目構(gòu)成員應(yīng)保持緊密溝通，確保項目匯報路徑暢通。4.2匯報內(nèi)容匯報內(nèi)容即包含任務(wù)完成進度、遇到的難點和困難、存在的問題和潛在的風險、更改請示等，也可包含對本項目執(zhí)行提出的建議。4.3匯報與溝通方式4.3.1書面匯報與溝通4.3.1.1每日報工本項目建議采用每日報工的工作方式。報工采用書面匯報方式進行。每天下班前，小構(gòu)成員以書面工作日報形式匯報自身當天投入到每項工作的工作內(nèi)容和工作量報小組組長。4.3.1.2項目周報項目周報包含計劃與周報兩方面內(nèi)容。項目管理組每周四向各小組發(fā)布最新下周項目計劃，各小組參照該計劃訂立下周本組實在工作計劃。各小組每周五向項目管理組提交本小組周報，內(nèi)容緊要包含本周工作完成情況、下周工作計劃和項目進行過程中存在的緊要問題。項目管理組依據(jù)各小組工工作周報，匯總形成項目組周報，并跟進如下事宜：1）確認各組任務(wù)完成情況，如有延遲，項目管理組負責追蹤確認延遲原因，明確改進措施。2）匯總并跟蹤各小組反映的緊要問題。3）預(yù)警項目風險點。每周五下班前項目管理組將分析完成的項目周報報送項目經(jīng)理，項目經(jīng)理依據(jù)周報信息確認項目整體情況，協(xié)調(diào)解決項目問題，掌控項目進度與質(zhì)量，并提出下一階段工作要求與布置。項目周報模版見附件1《核心系統(tǒng)升級**項目周/月報》4.3.1.3項目月報各小組組長應(yīng)每月月末向項目管理組提交項目月報，內(nèi)容緊要包含本月工作計劃完成情況、下月工作計劃和項目進行過程中存在的問題。項目管理組每月依據(jù)各小組的工作計劃和工作總結(jié)，結(jié)合項目的總體進展情況，匯總后形成項目月報。并及時報項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。4.3.1.4項目里程碑報告項目管理組搭配項目經(jīng)理，依據(jù)項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。項目里程碑報告用于反映項目成績、進展、下一階段工作計劃和決策問題。里程碑報告應(yīng)及時報送項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PMO、項目經(jīng)理、并發(fā)送各小組。項目里程碑報告模版見附件2《核心系統(tǒng)升級**項目里程碑報告》4.3.1.5工作聯(lián)系單工作聯(lián)系單用于項目組內(nèi)部，當某項工作需要確認、跟蹤時，可由一方填寫《工作聯(lián)系單》至接收方。工作聯(lián)系單需報項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理審批通過后發(fā)送項目管理組歸檔，并由項目管理組將工作聯(lián)系單發(fā)送至接收方進行后續(xù)處理。項目管理組跟蹤聯(lián)系單處理情況。工作聯(lián)系單模版見附件3《核心系統(tǒng)升級**項目工作聯(lián)系單》4.3.1.6電子郵件、電話和口頭項目過程中日常業(yè)務(wù)、技術(shù)問題的溝通與確認、項目組內(nèi)日常的工作匯報以及各類通知、通告等，可借助電子郵件完成。日常工作中一般性的匯報和溝通可以采取電話或口頭的形式。4.3.2會議制度1、項目會議包含：PMO例會、項目組周例會、各小組周例會、專題討論會，以及不定期召開的項目組全體會議、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議等。2、會議管理：項目管理組負責領(lǐng)導(dǎo)小組會議、項目組全體會、PMO例會及項目組周例會的會議組織，包含預(yù)定會議室、發(fā)會議通知、會議記錄并整理睬議紀要等。各小組例會、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會、技術(shù)協(xié)調(diào)會和其他專題會議，由各小組負責布置會議場合并記錄、整理睬議紀要。各類會議需要使用會議設(shè)備，如投影儀等由項目管理組統(tǒng)一管理，參會人員需提前申請，使用完畢交還項目管理組保管。3、項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開，參加人員為項目組全體成員，會議緊要內(nèi)容包含：重點事項的調(diào)整和公布，階段性的總結(jié)等，由項目經(jīng)理主持。4、項目組周例會：項目組周例會每周五下午召開一次，由項目經(jīng)理主持，參加人員為各小組組長、副組長，會議緊要內(nèi)容包含：項目總體情形總結(jié)、上周工作回顧、關(guān)鍵問題及風險討論、倚靠因素討論、下周人員布置、下周工作布置等。5、PMO例會：PMO例會原則上兩周布置一次，PMO相關(guān)人員參會，可視情況進行調(diào)整。由項目經(jīng)理向PMO領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進度及存在的問題，對項目執(zhí)行中遇到的重點問題提交PMO或項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。6、項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議：項目領(lǐng)導(dǎo)小組會議不定期召開，由PMO向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重點問題提交項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策。7、小組例會：小組例會每周五上午召開一次，由各小組組長召集，參加人員為本小組全體成員，緊要內(nèi)容包含：通報本周工作情況、問題討論與溝通、布置下周工作等。8、技術(shù)、業(yè)務(wù)專題討論：由項目經(jīng)理、小組組長或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干主持，參加人員為相關(guān)項目成員，會議緊要是討論有關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)專題。4.3.4簡報制度項目管理組負責每兩周發(fā)布項目進度報告報PMO,里程碑點發(fā)布里程碑報告報領(lǐng)導(dǎo)小組。5項目進度管理本項目基于WBS與資源的計劃訂立方法，基于WBS的多里程碑進度跟蹤和度量。5.1進度掌控管理目標本項目進度掌控管理目標為，通過有計劃的掌控措施，保證項目按預(yù)定時間完成。在必需情況下，對項目的時間計劃進行調(diào)整。5.2進度管理職責劃分項目經(jīng)理牽頭總體計劃的訂立和掌控，小組計劃由各小組組長負責訂立，項目管理組負責搭配項目經(jīng)理執(zhí)行項目進度的跟蹤與監(jiān)督，并及時將項目進展情況匯報項目經(jīng)理和PMO。5.3項目計劃5.3.1高層計劃本項目的高層計劃指按里程碑點訂立的整體計劃，由項目經(jīng)理負責訂立，并報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。5.3.2總體計劃1、總體計劃形成方式：本項目總體計劃的形成采用自上而下和自下而上的過程，即項目經(jīng)理在聽取各小組工作計劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的實際情況，把握項目的總體進度，提出項目總體計劃的初步設(shè)想，并提交項目組例會討論。討論通過后項目經(jīng)理依據(jù)項目組例會的看法進行必需的修訂，形成項目總體計劃并下發(fā)各小組執(zhí)行。2、總體計劃內(nèi)容：本項目的總體計劃是指在項目執(zhí)行期間，依據(jù)項目的總體實施目標和總體時間框架訂立的認真工作計劃，項目總體計劃中應(yīng)包含進度計劃、培訓計劃、質(zhì)量保證計劃等方面的內(nèi)容。本項目因分階段實施，周期長，因此項目總體計劃應(yīng)包含跨越整個項目生命周期的：1）核心系統(tǒng)需求開發(fā)、概要設(shè)計；2）基礎(chǔ)模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線；3）資產(chǎn)子系統(tǒng)的開發(fā)上線；4）會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個階段的階段性計劃和月度計劃。5.3.3WBS日程計劃WBS日程計劃分為兩類：1、小組WBS日程計劃：指由小組組長依據(jù)項目總體計劃進行任務(wù)分解，訂立的小組工作計劃。各小組WBS日程計劃應(yīng)細化到工作日，并應(yīng)有明確的起始時間和完成時間，任務(wù)分解到人。小組WBS日程計劃需報項目經(jīng)理審核批準。2、項目組WBS日程計劃：項目經(jīng)理依據(jù)各小組的WBS日程計劃，匯總形成項目組WBS日程計劃，項目組的WBS日程計劃可細化到周，有明確的起始時間和完成時間，任務(wù)應(yīng)分解到人。5.4項目監(jiān)控項目監(jiān)控是指項目組依照項目計劃對項目情形和績效進行跟蹤，并采取相應(yīng)的掌控和糾偏活動，以保證項目各項活動依照項目計劃有序進行。項目監(jiān)控緊要包含項目報工、項目跟蹤、項目問題管理、項目風險管理、項目更改管理等。項目計劃跟蹤緊要由項目經(jīng)理負責，項目管理組負責跟蹤的實在工作，在計劃執(zhí)行顯現(xiàn)偏差時及時提示相關(guān)責任人，并通報小組組長和項目經(jīng)理。5.4.1項目報工各組長可通過小構(gòu)成員每日報工了解各項工作的完成情況。顯現(xiàn)問題時，組長應(yīng)及時與小構(gòu)成員溝通，力爭彌補顯現(xiàn)的進度偏差。在確有必需的情況下，組長可對WBS日程計劃進行調(diào)整，并報項目經(jīng)理審批。5.4.2項目跟蹤項目跟蹤依照關(guān)注點的不同，分為兩類：項目周/月跟蹤與項目里程碑跟蹤。5.4.2.1項目周/月跟蹤項目周/月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態(tài)，呈現(xiàn)項目實際進展與項目總體計劃和WBS日程計劃的偏差。項目經(jīng)理負責了解各小組任務(wù)完成情況，小組組長負責了解小構(gòu)成員任務(wù)完成情況，更新WBS日程計劃及活動完成百分比，并填寫任務(wù)實際完成時間。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目問題，記錄項目問題的跟蹤情況。假如問題已處理，則記錄問題的處理方式與處理結(jié)果。項目管理組可搭配小組和項目經(jīng)理跟蹤附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》的問題解決情況。項目經(jīng)理和小組組長檢查項目風險，對于已經(jīng)發(fā)生的風險，記錄風險發(fā)生的情況、風險對項目的實際影響，項目組采取的應(yīng)對措施以及實施效果。5.4.2.2項目里程碑跟蹤本項目里程碑跟蹤緊要指對項目高層計劃的跟蹤，目的是收集項目信息、更新項目狀態(tài)，并向項目領(lǐng)導(dǎo)小組、PM0匯報當前里程碑的完成情況。項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差5個工作日時，應(yīng)及時預(yù)警，調(diào)查偏差原因并提出解決方案，采取措施盡可能減小偏差；若發(fā)現(xiàn)實際發(fā)生與高層計劃偏差10個工作日時，要及時上報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組，匯報偏差產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施，如需調(diào)整高層計劃，需報PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組審批。項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》和附件5《核心系統(tǒng)升級**項目風險跟蹤表》。5.4.3項目問題管理對于記錄到附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》中的問題，小組組長依據(jù)問題緊要程度和對項目的影響，指派相關(guān)小構(gòu)成員作為問題負責人解決問題。問題負責人負責解決問題，假如問題較嚴重，符合項目更改的條件，則需要發(fā)起項目更改。項目管理組每日對問題跟蹤表中記錄的問題進行檢查，對不需要項目更改的問題，原則上5個工作日內(nèi)解決（優(yōu)先級高的問題，原則上3個工作日解決），超出5個工作日尚未解決的問題，項目管理組提出預(yù)警，督促問題負責人盡快解決，并報項目經(jīng)理和小組組長關(guān)注。5.4.4項目風險管理本項目的風險管理應(yīng)關(guān)注風險分析、風險監(jiān)控與風險應(yīng)對。5.4.4.1風險分析項目經(jīng)理、小組組長、項目構(gòu)成員，依據(jù)識別出的每個風險的描述和影響范圍確定風險的分類，并結(jié)合以往的經(jīng)驗和本項目的實際情況，確定風險發(fā)生的可能性有多大，確定風險一旦發(fā)生，對項目的影響有多大。對于識別出的風險，各小組要及時報告項目經(jīng)理，并提出建議。對于一般性風險，項目經(jīng)理召集相關(guān)人員進行必需討論后確定對應(yīng)措施；對于重點風險，項目經(jīng)理提出解決建議，報PMO決策。項目經(jīng)理為每個風險指派小構(gòu)成員實在負責，該小構(gòu)成員負責跟蹤風險的狀態(tài)，監(jiān)視風險發(fā)生條件是否具備。風險發(fā)生可能性的說明風險發(fā)生可能性等級數(shù)值描述含義很低0發(fā)生的概率為0%～20%特別不行能，機會很小低發(fā)生的概率為21%～40%不行能，可能不會中等發(fā)生的概率為41%～60%我們懷疑，可能不會高發(fā)生的概率為61%～80%可能，我們信任特別高發(fā)生的概率為81%～100%將近確定，特別可能2）風險影響程度說明風險影響程度說明風險影響程度等級數(shù)值描述低0進度延誤低于10%，或工作量加添低于10%。中進度拖延在10%～30%之間，或工作量加添在10%～20%之間，或質(zhì)量不高，需要返工。高進度拖延在30%～50%之間，或工作量加添20%～30%之間，或質(zhì)量較差，必需重點返工，否則無法連續(xù)工作。關(guān)鍵進度拖延超出50%，或者工作量加添超出30%，或質(zhì)量極差，很難實現(xiàn)需求。5.4.4.2風險監(jiān)控風險監(jiān)控是一個日常性的工作，貫穿于本項目的整個過程中，采取定期（周/月跟蹤、里程碑跟蹤）或事件驅(qū)動的方式來進行。風險負責人監(jiān)視風險發(fā)生條件。假如風險發(fā)生條件有更改，需及時上報項目經(jīng)理，并重新進行風險分析。風險負責人維護風險的狀態(tài)：1）假如風險已經(jīng)發(fā)生，正在執(zhí)行風險應(yīng)對措施，則狀態(tài)修改為“處理中”；2）假如風險應(yīng)對措施執(zhí)行完畢，風險被成功規(guī)避，則依據(jù)風險策略，將風險狀態(tài)修改為“已減輕”“已轉(zhuǎn)移”“已躲避”；3）假如風險應(yīng)對措施未能有效掌控風險，風險被轉(zhuǎn)化為項目問題進行處理，則將風險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”；4）假如風險發(fā)生條件已經(jīng)不具備，風險已不行能發(fā)生，則風險狀態(tài)修改為“已關(guān)閉”項目經(jīng)理應(yīng)在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險，報送PMO和領(lǐng)導(dǎo)小組知悉。5.4.4.3.風險應(yīng)對風險應(yīng)對是指風險負責人執(zhí)行風險應(yīng)對策略和措施來躲避風險或減低風險帶來的影響。風險負責人監(jiān)視風險發(fā)生條件，風險發(fā)生條件滿足時，風險負責人要實施風險應(yīng)對措施。風險應(yīng)對措施實施后，要評估和記錄實施效果，更新風險狀態(tài)，并匯報項目經(jīng)理風險發(fā)生和處理情況。假如成功掌控了風險，則直接將風險狀態(tài)轉(zhuǎn)為關(guān)閉，假如未能掌控風險或未實現(xiàn)預(yù)期的效果，則風險負責人匯報項目經(jīng)理審批后，將此風險轉(zhuǎn)化為項目問題，記錄到附件4《核心系統(tǒng)升級**項目問題跟蹤表》中進行跟蹤處理，風險狀態(tài)也轉(zhuǎn)為關(guān)閉。更改管理更改管理是當項目發(fā)生重點偏差或問題時，采取的糾偏活動，以保證項目能夠有序進行。更改管理包含需求更改管理和項目更改管理。6.1需求更改管理需求更改管理的目的是掌控需求更改對項目的影響，如對項目計劃或項目交付物等的影響。需求更改有兩種情況：1）對已經(jīng)提交的需求進行更改；2）新需求。第一種情況需要對更改進行評估與分析；第二種情況則直接受理新需求并進行后續(xù)工作。1、需求更改發(fā)起前，各業(yè)務(wù)和技術(shù)小組應(yīng)充分討論與溝通，評估是否發(fā)起該更改申請，若需要，由各小組組長負責填寫附件6《核心系統(tǒng)升級**項目需求更改申請表》，并提交項目經(jīng)理審批。2、項目經(jīng)理組織業(yè)務(wù)和技術(shù)相關(guān)人員推斷是否為重點更改，推斷依據(jù)是：1）工作量超出總工作量達5%；2）里程碑點推遲；3）涉及關(guān)聯(lián)系統(tǒng)需求更改的；4）其他影響高層計劃布置的；滿足上述任一條件即為重點更改。3、假如更改屬于重點更改，則項目經(jīng)理要組織重點需求更改分析與評審；假如更改不屬于重點更改，則還要推斷是否接受更改。4、重點需求更改分析與評審假如更改屬于重點更改，項目經(jīng)理組織重點需求更改分析與評審。評估內(nèi)容包含：1）技術(shù)可行性分析；2）需求合理性、可行性分析；3）關(guān)聯(lián)系統(tǒng)影響分析；4）