輕戰(zhàn)略教學(xué)課件

輕戰(zhàn)略量子時代的敏捷決策1目錄第一章

量子時代的輕戰(zhàn)略1、六步功----------------------------------------------------62、六步法---------------------------------------------------22第二章

設(shè)計輕戰(zhàn)略1、洞察變化-----------------------------------------------------332、明確意圖

-----------------------------------------------------463、識別障礙

-----------------------------------------------------514、聚焦創(chuàng)新

-----------------------------------------------------545、激發(fā)能力

-----------------------------------------------------606、持續(xù)行動

-----------------------------------------------------66第三章

實(shí)施輕戰(zhàn)略1、輕戰(zhàn)略，小組織

----------------------------------------------712、打磨輕戰(zhàn)略這門手藝------------------------------------------732第一章

量子時代的輕戰(zhàn)略量子時代，企業(yè)需要新的戰(zhàn)略思維量子糾纏的事實(shí)，讓我們看到這個世界在本質(zhì)上的相關(guān)性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們對傳統(tǒng)物理世界的認(rèn)知。發(fā)現(xiàn)量子物理學(xué)帶給我們?nèi)齻€觀念上的顛覆。1、事物是難以預(yù)測的，而且是不可控制的。2、觀測者決定了被觀測的事物，換言之沒有所謂絕對客觀的事物。3、世界在深層是緊密相關(guān)的，任何試圖分割世界并對其加以理解的想法都是主觀臆測，會喪失對事物本質(zhì)的真實(shí)把握。量子科學(xué)帶給我們的啟發(fā)1、與市場同步實(shí)驗(yàn)，將戰(zhàn)略構(gòu)想與經(jīng)營活動緊密銜接。2、和利益相關(guān)者共同創(chuàng)造，不同利益相關(guān)者塑造不同的戰(zhàn)略成果。3、從行動中獲得啟示，在行動雖管敏銳地捕捉靈感，并不斷更新戰(zhàn)略。3《輕戰(zhàn)略》適合人群----企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的戰(zhàn)略問題錯綜復(fù)雜，如何找到一條清晰的思考和制定戰(zhàn)略的思路？核心團(tuán)隊成員對于企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略路徑眾說紛紜，如何整合大家的思想，形成一套共識性的意見？對于各種關(guān)于戰(zhàn)略的碎片化的知識和理論架構(gòu)，應(yīng)如何采納和安置，在什么階段使用什么樣的工具是恰當(dāng)?shù)?？?dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營的困境時，應(yīng)當(dāng)怎樣尋找新的突破點(diǎn)，抓住合適的機(jī)遇？如何讓團(tuán)隊發(fā)揮動能，讓團(tuán)隊成員成為戰(zhàn)略制定的參與者，更重要的是成為戰(zhàn)略的執(zhí)行者？組織的變革和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展應(yīng)怎樣和企業(yè)戰(zhàn)略銜接起來，并且轉(zhuǎn)化成有效的行動？如何將企業(yè)中的創(chuàng)新活動和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起，讓它們成為一個有機(jī)的整體而不是互相沖突？4《輕戰(zhàn)略》適合人群----戰(zhàn)略變革的咨詢顧問和專家客戶需要一套清晰有效的戰(zhàn)略流程，而我們提供的內(nèi)容往往復(fù)雜多樣，讓善于實(shí)踐的客戶難以理解。我們提供的戰(zhàn)略提案往往是從自身的專業(yè)背景、主觀判斷甚至是經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，而不知如何將客戶的智慧和經(jīng)驗(yàn)整合到戰(zhàn)略制定的體系當(dāng)中。?各種碎片化的知識和理論散布在各處，我們沒有一套完整的框架對這些內(nèi)容和方法進(jìn)行梳理和歸類，以至于我們在客戶面前變成了知識和各種概念的搬運(yùn)工，但是從系統(tǒng)上我們并不自信。變革和挑戰(zhàn)需要的是組織文化的改變和領(lǐng)導(dǎo)方式的改變，在這些方面，當(dāng)我們和客戶都面臨困境時似乎也不知從何入手，如何去改變客戶的心智和其認(rèn)知方式。這套“輕戰(zhàn)略”的模式，就是為了解決這些現(xiàn)實(shí)的困境和挑戰(zhàn)而提出的一套直截了當(dāng)?shù)姆椒ㄕ摵蛢?nèi)容框架。51、六步功《輕戰(zhàn)略》的六部基本功，簡稱“輕戰(zhàn)略六部功”，是我們需要采用的工作方式乃至心法層面的修煉。?形成挑戰(zhàn)假設(shè)的思維習(xí)慣和工作方式。?運(yùn)用群策群力的方法凝聚團(tuán)隊智慧。?按照機(jī)會導(dǎo)向的思考方式和行為方式建立外向型和探索型的行為模式。?構(gòu)建模型思維的思考方式，將復(fù)雜的事物簡單化，將碎片化的邏輯提煉為形象的、可溝通的模型。逐用反思學(xué)習(xí)的方法和工具不斷打磨經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)迭代式成長和邊干邊學(xué)的初衷。?修煉一種空于當(dāng)下的心法，讓我們既存在又脫離于每一個當(dāng)下的情境，找到智慧的源泉6我們列出的六部“輕戰(zhàn)略”基本功，有三種是和個體的基本能力有關(guān)的，分別是挑戰(zhàn)假設(shè)、機(jī)會導(dǎo)向和模型思維。有兩種是和團(tuán)隊決策以及戰(zhàn)略制定流程有關(guān)的，分別是群策群力和反思學(xué)習(xí)。還有一種和個體與團(tuán)隊都有關(guān)系，那就是空于當(dāng)下。挑戰(zhàn)假設(shè)反思學(xué)習(xí)模型思維機(jī)會導(dǎo)向空于當(dāng)下群策群力輕戰(zhàn)略六部功”7挑戰(zhàn)假設(shè)假設(shè)是人們對世界的認(rèn)知，我們的認(rèn)知確立了量子世界的波函數(shù)的坍塌，讓各種不確定成了某種唯一的確定。實(shí)際上，我們活在各種假設(shè)的認(rèn)知當(dāng)中，然后把各種假設(shè)用觀點(diǎn)的形式展現(xiàn)出來。觀點(diǎn)實(shí)際上是將各種假設(shè)進(jìn)行包裝以后形成的陳述而已。觀點(diǎn)思考定式和假設(shè)核心價值觀和信仰觀點(diǎn)和假設(shè)的冰山模型8我們在討論戰(zhàn)略問題時，最重要的不是就觀點(diǎn)本身進(jìn)行討論，而是就觀點(diǎn)背后的假設(shè)進(jìn)行討論，這是展示一次成熟的和有建設(shè)性的討論的基礎(chǔ)。我們?nèi)绾尉陀^點(diǎn)背后的假設(shè)進(jìn)行討論呢？我們就要學(xué)會一個關(guān)鍵的句式，那就是多問“為什么”。這種探尋方式本身是開放，不設(shè)限的，通過對對方觀點(diǎn)下的假設(shè)的探尋，可以更深層地，更客觀地理解對方形成這個觀點(diǎn)的理由，推理過程和過去的經(jīng)驗(yàn)，同時，也可以反問自己在這些假設(shè)中哪些是可以吸取的，學(xué)習(xí)的，從而改變我們的假設(shè)，形成新的觀點(diǎn)。這種對觀點(diǎn)下面假設(shè)的挑戰(zhàn)，會讓我們對那些看似固定不變的事實(shí)，看似堅不可破的觀點(diǎn)產(chǎn)生另外一個視角，而這個過程是戰(zhàn)略性突破思維的原點(diǎn)。如果沒有這種基本能力的培養(yǎng)，要想在戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略創(chuàng)新方面獲得突破，幾乎是不可能的。9群策群力所謂群策群力，就是團(tuán)隊在一起，運(yùn)用團(tuán)隊的智慧做出一個明智的決策。群策群力指的不是單純的頭腦風(fēng)暴或者舉手表決，而是一個讓團(tuán)隊在一起能夠做出快速有效決策的方法和流程。群策群力包括三個關(guān)鍵階段，分別是發(fā)散、動蕩、收斂動蕩發(fā)散收斂鉆石模型10發(fā)散對于熟悉頭腦風(fēng)暴法的人來說，發(fā)散階段的可程可能并不陌生，它的起始于我們的戰(zhàn)略問題，在發(fā)散階段，最重要的是要有足夠多的現(xiàn)點(diǎn)的輸入，要產(chǎn)生足夠多的點(diǎn)子，我們要鼓勵大家暢所欲言，這個階段的觀點(diǎn)沒有對和錯。要通過快速的發(fā)散的頭腦風(fēng)暴，產(chǎn)生更多的有創(chuàng)意的想法，并且不要阻礙這些想法。這個階段的訣竅在于量大于質(zhì)，也就是說產(chǎn)生足夠多的數(shù)量比產(chǎn)生有質(zhì)量的點(diǎn)子更加重要。發(fā)散階段不可以過久，因?yàn)閯?chuàng)造的過程可能會很快產(chǎn)生疲勞感。可以讓大家在一個較短的時間內(nèi)沖到某個數(shù)量。然后你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個團(tuán)隊在一起進(jìn)行發(fā)散式思考的時候，產(chǎn)生的點(diǎn)子數(shù)量以及潛在質(zhì)量的高度，可能是你從來沒有想象過的。11動蕩當(dāng)有足夠多的點(diǎn)子出現(xiàn)的時候，我們就可以在這個階段暫停下來，進(jìn)入到第二個階段，第二個階段稱為動蕩。所謂動蕩，就是針對這些觀點(diǎn)進(jìn)行討論、質(zhì)疑、辯駁。這個時候用到的基本方法就是我們之前介紹過的挑戰(zhàn)假設(shè)。讓大家亮出觀點(diǎn)，更重要的是亮出觀，點(diǎn)背后的假設(shè)。通過這樣的過程，會讓大家在假設(shè)層面上達(dá)成更多的認(rèn)知，增加彼此的了解。這個階段如果正常展開，那么通常會伴隨激烈的討論，甚至有時候會帶有情緒，在這個階段最大的訣竅是組織者和參與者要保持耐心。我們要知道，動蕩階段一定會到來，而且必須到來，是無法繞過去的。這個階段是真正產(chǎn)生智慧、產(chǎn)生見解，讓我們對問題產(chǎn)生全新觀點(diǎn)的關(guān)鍵階段，因此我們要有耐心。我們要對那些激烈的觀點(diǎn)的碰撞，帶火藥味的論點(diǎn)的提出采取容忍的態(tài)度，并且可以運(yùn)用多問“為什么”的方式，引導(dǎo)討論的深入進(jìn)行。這時有人可能會高興，有人可能會沮喪，但是我們要明白這一切必然會發(fā)生，而且也必然會過去。當(dāng)我們覺得這個階段的觀點(diǎn)陳述，以及基于觀點(diǎn)背后的假設(shè)的交鋒已經(jīng)足夠充分，并且逐漸有新的觀點(diǎn)甚至共識浮現(xiàn)的時候，我們就可以叫停，進(jìn)入到第三個階段。12收斂收斂階段，顧名思義就是要將這些碰撞過的觀點(diǎn)聚焦在一個或者幾個點(diǎn)上，我們通常會有一些收斂的工具和方法，比如用投票，或者用一些矩陣式的模型進(jìn)行篩選和收斂。收斂階段的訣竅是果斷。因沒有收斂過程就無法產(chǎn)生結(jié)論，而當(dāng)大家在動蕩階段已經(jīng)經(jīng)過足夠多的交鋒的時候，就一定要產(chǎn)生一些結(jié)論。我們要注意的是，收斂不一定聚焦在一個點(diǎn)上，可能會有若干個結(jié)論，或若干個子結(jié)論來支撐總結(jié)論，這都是可以的。對鉆石模型的熟稔和自如的駕馭，是使團(tuán)隊在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時可以順暢討論的關(guān)鍵。我們看到的大多數(shù)不成功的戰(zhàn)略討論往往是由于組織者和參與者并不了解團(tuán)隊討論的內(nèi)在規(guī)律，不了解鉆石模型的應(yīng)用方法，從而在不同的階段采取了錯誤的方式。13機(jī)會導(dǎo)向機(jī)會導(dǎo)向意味著以一種開放的心態(tài)去面對各種可能的機(jī)會。讓各種潛在的可能性浮現(xiàn)和發(fā)生，是一種在戰(zhàn)略制定過程中需要始終秉承的思維方式。與機(jī)會導(dǎo)向并列的還有兩種思維方式，分別是問題導(dǎo)向和能力導(dǎo)向。問題導(dǎo)向會導(dǎo)致我們帶著找問題的思維去看待周邊的事物，如果沒有問題，就不會思考戰(zhàn)略，更不會去找解決辦法，這恰恰可能是一個嚴(yán)重的思維陷阱。真正的挑戰(zhàn)在于，解決問題就可以使組織的發(fā)展實(shí)現(xiàn)一個飛躍嗎？解決問題面對的是當(dāng)下，面對的是過去積累的風(fēng)險和隱患，但是它無法喚起我們對未來的展望。問題導(dǎo)向會讓我們的眼光聚集在企業(yè)，而忘記了對外去尋找未來的戰(zhàn)略空間。能力導(dǎo)向就是意識到我們現(xiàn)在有什么能力，并通過能力來看看我們適合做什么事情。14我們所的能力只代表了對過去環(huán)境的適應(yīng)，所有已經(jīng)構(gòu)建的能力都是基于過去的，是確定的。因此，能力導(dǎo)向會產(chǎn)生一種局限性的思維，會讓我們發(fā)展的眼光局限在已經(jīng)熟悉的事物和環(huán)境中。在量子時代，人們要有辦法構(gòu)建新的能力，并且通過新的能力的構(gòu)建去創(chuàng)造新的市場。三種導(dǎo)向的綜合運(yùn)用機(jī)會導(dǎo)向的思維關(guān)注的是外部，是趨勢，以及正在發(fā)生的那些我們應(yīng)該捕捉的重大機(jī)會。其本質(zhì)是企業(yè)家的思維。問題導(dǎo)向和能力導(dǎo)向通常是經(jīng)理人的思維。機(jī)會導(dǎo)向讓我們看到更大可能性，去構(gòu)建新的能力，去忽視那些我們可能不必要解決的剖一，而是將眼光聚焦在創(chuàng)建新的市場和滿足新的需要上。15模型思維所謂模型思維就是對紛繁復(fù)雜的事物抽象出它的本質(zhì)和共同特征，并用一種的模式進(jìn)行表達(dá)的過程。通常，我們習(xí)慣于邏輯表達(dá)，習(xí)慣于事物之間的因果關(guān)系和線性關(guān)系的探索。圖示化的表達(dá)或者公式的表達(dá)超越了數(shù)據(jù)和碎片化的信息，讓我們可以從事物的全貌和系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)來把握事物的本質(zhì)。在戰(zhàn)略制定中，模型化的展示是非常關(guān)鍵的。很多人習(xí)慣于簡單的信息羅列、數(shù)據(jù)展示，但是往往缺少模型化的陳述。這也難怪，因?yàn)槟Ｐ偷奶釤捠且环N高級思維，它需要透過現(xiàn)象本身看到深層的原因，看到事物之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，甚至找到內(nèi)在的復(fù)雜關(guān)系。模型可能不是完全正確的，就像美國著名學(xué)者喬治?鮑克斯所說的：“從根本上講，所有的模型都是錯的，但是有些還是有用的。”16模型只是反映當(dāng)事人對這個事物或系統(tǒng)本身的理解，模型是對碎片化的信息、數(shù)據(jù)和理論推導(dǎo)的綜合，但是它提供了一個基礎(chǔ)，讓我們進(jìn)行討論，讓我們從事物全貌的角度進(jìn)行深入的思考，并且產(chǎn)生自己的見解，在此基礎(chǔ)上我們才有機(jī)會繼續(xù)向前推進(jìn)。在我們戰(zhàn)略思考的每一個階段，善于提煉和總結(jié)模型，并且通過模型化的方式與團(tuán)隊進(jìn)行溝通和交流，將會使戰(zhàn)略制定的過程非常高效，并產(chǎn)生意想不到的獨(dú)特觀點(diǎn)。例如：價值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤服務(wù)市場銷售利潤主流程輔助流程17反思學(xué)習(xí)這個學(xué)習(xí)的主體不僅是個人，也是團(tuán)隊，是組織在進(jìn)行了一段時間的戰(zhàn)略實(shí)踐之后，要時時覺察實(shí)踐過程中的狀況，及時糾正錯誤，并且在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做得更好。運(yùn)用焦點(diǎn)討論法（也有人直接叫ORID）的方法可以在團(tuán)隊進(jìn)行高效的溝通和對話，從而凝聚群體的智慧，產(chǎn)生有效的決策。0（objective）通常是客觀性的問句，它關(guān)注的是已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)、信息和數(shù)據(jù)，是通過我們的感官可以聽到的，客觀性的、事實(shí)性的描述。R（reflective）是反映性的問句，它關(guān)注的是在這個過程中組織和成員所產(chǎn)生的情緒。它們可能是好的情緒，也可能是不好的情緒，通過這樣的問句，可以讓團(tuán)隊和團(tuán)隊的成員有一個情緒宣泄和表達(dá)的出口。18I（interpretive）是詮釋性的問句，它提出的問題是關(guān)于這個事情的意義、目的、新的觀點(diǎn)，以及與過去世界的關(guān)聯(lián)，新的思考，或者一些具有暗示性的表達(dá)。D（decisional）是決定性的問句，它希望運(yùn)用者能夠做出關(guān)于斷的決定、行為和下一步計劃的決筑。通過ORID焦點(diǎn)討論法，我們可以在長周期、短周期，甚至每一個事件結(jié)束之后進(jìn)行快速的組織學(xué)習(xí)。ORID焦點(diǎn)討論法，給我們提供了一個非常完備的、有效的溝通工具，它是完全符合每個人的思考習(xí)慣和日常行為的，也是我看到的進(jìn)行團(tuán)隊反思學(xué)習(xí)當(dāng)中非常有效的方法和工具。19空于當(dāng)下這可能是“輕戰(zhàn)略六部功”中最深奧的一部心法。在量了力學(xué)中，所謂的疊加態(tài)，也就是波函數(shù)沒有坍縮的那一刻，就是“當(dāng)下”的狀態(tài)。也就是那人原始態(tài)“空”的概念似乎源于佛教，指一切事物變幻無常，沒有自性的本質(zhì)。在這里，初心就是“空”，就是“當(dāng)下”，就是貫穿過去、現(xiàn)在、未來的時間維度，不是此刻，是整個時間維度?？沼诋?dāng)下，指的是我們在物質(zhì)層面、精神層面以及時間維度上要能夠不執(zhí)著，讓它本有的那個疊加態(tài)自然而然地呈現(xiàn)出來?！翱铡钡漠?dāng)下在空間上是沒有邊際的，在時間上也沒有限制?？沼诋?dāng)下，無論在空間上、時間上、精神上、物質(zhì)上，都沒有一個具體的約束和范圍，它是極其廣大的、無所不包的。如果能進(jìn)入到這個空于當(dāng)下，那么自然包含了一切的可能性，它沒有任何面向，但是包含了一切面向的可能性，它沒有任何確定的狀態(tài)，但是是一切可能狀態(tài)的疊加，它就在我們的心中。20在制定很多關(guān)鍵的決策時，不妨讓自己“空”于這個“當(dāng)下”，讓各種念頭來了去，去了來，不用去管它。讓群體在此刻處于靜謐的、安閑的狀態(tài)，不用加以調(diào)整。也可能是那么一會兒，也可能是不知多長的一段時間后，我們就會豁然開朗，找到那個出口?！爱?dāng)下”不僅提示了內(nèi)心的實(shí)際，更重要的是讓我們和創(chuàng)造力融為一體。在戰(zhàn)略探索中，當(dāng)我們無法找到出路，疲于思考的時候，似乎就停下了，但這個時候，可能會有一個確定的想法會明確地浮現(xiàn)出來，不是預(yù)計的，也不是設(shè)計的，似乎又是必然的。此時可能就喜出望外地意識到“對了，就是這個”。21“輕戰(zhàn)略”的六步關(guān)鍵流程，我們也稱為“輕戰(zhàn)略六步法”，它包含六個邏輯上連貫流暢的步驟，它們分別是：洞察變化，讓我們了解變化所產(chǎn)生的機(jī)會和威脅，并且讓我們鎖定那些我們可以聚焦的機(jī)會。在此基礎(chǔ)上明確意圖，也就是在價值觀的引領(lǐng)下，在洞察機(jī)會的基礎(chǔ)上知道我們想向哪里去，我們想創(chuàng)造什么獨(dú)特的客戶價值，以及如何衡量我們的成功。然后在此基礎(chǔ)上識別障礙，這些障礙是擋在我們完成戰(zhàn)略意圖道路上的絆腳石，我們不僅要識別來自于外在的障礙和挑戰(zhàn)，而且要明白有不少障礙來自我們的內(nèi)在，來自我們的心智和組織文化當(dāng)中，我們需要識別這些障礙內(nèi)在的深層原因。2、六步法22當(dāng)我們明確了這些深層的原因之后，就可以進(jìn)入聚焦創(chuàng)新的環(huán)節(jié)，用創(chuàng)新的思路和方法改變我們固有的業(yè)務(wù)方式，并且與其他人區(qū)別開來，創(chuàng)造獨(dú)特的客戶價值。創(chuàng)新的思路和方法要能夠形成一套戰(zhàn)略視圖，并且形成具有差異化的戰(zhàn)略模式，讓我們能夠達(dá)成最初設(shè)定的戰(zhàn)略意圖。僅僅有一套突破性的戰(zhàn)略模式是不夠的，要實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，需要相關(guān)的組織能力的配套，需要在激發(fā)能力方面下功夫，明白如何解鎖組織的內(nèi)在能量，并讓這些能量通過組織的結(jié)構(gòu)、文化、領(lǐng)導(dǎo)力等關(guān)鍵要素釋放出來。最后，最重要的就是持續(xù)行動，讓我們在一步步快速敏捷的行動當(dāng)中獲取經(jīng)驗(yàn)，不斷改善。我們需要建立敏捷的運(yùn)營系統(tǒng)，運(yùn)用群策群力的例會方式銜接運(yùn)營，并且通過對利益相關(guān)者的影響觸發(fā)有效的組織變革。這六個步驟是內(nèi)在自洽的，也是一個完整的閉環(huán)，我們可以循環(huán)往復(fù)地使用它們，每一個步驟所產(chǎn)生的成果都可以作為對前一個步驟時行校驗(yàn)的基礎(chǔ)。23165432洞察變化持續(xù)行動激發(fā)能力聚焦創(chuàng)新識別障礙明確意圖“輕戰(zhàn)略六步法”24六個步驟的迭代和閉環(huán)這個六步法是邏輯上連貫的六個步驟，而且每一步都可以和上一步進(jìn)行反饋和校正，是一個持續(xù)迭代和演進(jìn)的過程。這六步分別是洞察變化、明確意圖、識別障礙、聚焦創(chuàng)新、激發(fā)能力和持續(xù)行動。這六個步驟是符合我們的思考習(xí)慣的，不論是對大型的組織還是小型的組織，乃至個體的戰(zhàn)略思考，都是有用的。第一步，洞察變化要對變化的外部環(huán)境有敏銳的了解，并且從那些變化的表面現(xiàn)象背后找到真正的驅(qū)動力，同時看到這些變化會我們帶來什么樣的機(jī)會，以及我們需要什么樣的能力來迎接這些機(jī)會。洞察變化的關(guān)鍵，是要知道機(jī)會在哪里，然后需要審視白身已有的能力和那些多年來形成的潛在的心智模式，并判斷這些能力和模式對那些我們認(rèn)為最有潛力的機(jī)會和具有破壞性的機(jī)會是否能夠匹配，以及我們是否可以捕捉到這些機(jī)會。如果不行，我們是否有決心去塑造新的能力，甚至去逐漸改變那些我們習(xí)以為常的認(rèn)知世界和思考問題的方式。25通過這一輪實(shí)踐，我們要問自己一些問題，并得出結(jié)論：哪些是我們應(yīng)該關(guān)注和捕捉的關(guān)鍵機(jī)會？這些機(jī)會的選擇，符合我們的使命和價值觀嗎？我們是否需要重新思考我們的使命和價值觀？第二步，明確意圖在我們找到了機(jī)會之后，就需要明確我們自身的戰(zhàn)略意圖，這個意圖包含兩個層面的內(nèi)容。第一個是我們?yōu)槭裁匆P(guān)注這些機(jī)會，為什么要做這些事情；第二個就是我們要做到什么程度才能判斷我們?nèi)〉昧顺晒?。第一個問題其實(shí)與企業(yè)的使命和價值觀密切相關(guān)，有些企業(yè)對某些機(jī)會可能是不會去碰的，因?yàn)槟菢幼隹赡芘c它們的使命和價值觀無關(guān)，甚至相悖。企業(yè)會關(guān)注那些與自己的使命和價值觀相關(guān)的機(jī)會。26再進(jìn)一步探討企業(yè)這個營利性組織為了獲得自身的利潤和收益應(yīng)該做什么，以及為社會和人群創(chuàng)造什么樣的價值，也就是一個組織的價值主張應(yīng)該是什么。這個是由企業(yè)的使命和價值觀產(chǎn)生的，然后結(jié)合市場機(jī)會延展出來。這是關(guān)于企業(yè)價值主張的思考，是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的第一部分。要生成企業(yè)的愿景，也就是我們未來想做成什么樣子，我們想在未來的一個什么時間框架內(nèi)成為什么樣的企業(yè)。往往分不清這個思考過程的前后因果和邏輯關(guān)系，到底是先有企業(yè)價值，再有企業(yè)愿景，還是相反？這是“輕戰(zhàn)略”的第二步。同時，我們需要回望第一步，并且問自己：我們的價值主張是否能幫助我們獲得市場上的機(jī)遇？是否對于客戶是獨(dú)特的，而且有持續(xù)的價值？這個戰(zhàn)略意圖，包括戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)的設(shè)定，是否很好地反映了我們對于機(jī)會的認(rèn)知和選擇？27第三步，識別障礙明確了企業(yè)的價值主張、企業(yè)愿景，以及隨之而來的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，就要看一下在實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)和愿景的道路上，我們還存在哪些必須克服的障礙。實(shí)際上，在基于目標(biāo)和愿景的戰(zhàn)略思考中，通常有兩套方法可以使用，一個是差距分析法，一個是障礙分析法。差距分析法-----已經(jīng)構(gòu)建成熟的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)，聚焦眼下的數(shù)據(jù)和績效考核上，忽視對未來的探尋。障礙分析法-----摒棄局限性思維，透過障礙的現(xiàn)象看到本質(zhì)，找到深層原因，洞察障礙背后的真相。找到障礙的深層原因，我們需要回望第二步并且問自己：只要我們認(rèn)識并解決這些深層原因，克服了這些障礙，就能夠?qū)崿F(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖嗎？如果原因很多，局面復(fù)雜，那么我們需要從哪里入手獲得突破？28第四步，聚焦創(chuàng)新知道了障礙和差距，以及它們背后的根本原因和原因的關(guān)聯(lián)關(guān)系，要做的就是用創(chuàng)新的方式去針對這些障礙的根本原因加以解決。創(chuàng)新思維形成的新舉措，要把它們系統(tǒng)化、模式化、模型化，用系統(tǒng)的方法將它們組合起來，而不是在單點(diǎn)上進(jìn)行突破，需要找到這些創(chuàng)新型的解決方案與我們想交付的客戶價值和實(shí)現(xiàn)的企業(yè)愿景之間的所有關(guān)聯(lián)。這是我們成就“輕戰(zhàn)略的第四步。在這一步中，我們需要問自己的兩個關(guān)鍵問題是：這些創(chuàng)新舉措，能夠應(yīng)對我們從第一步到第三步所發(fā)現(xiàn)的機(jī)遇、設(shè)想和問題的解決嗎？創(chuàng)新舉措形成的戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略模式，是否清晰、簡捷、易于溝通？從直覺上是否讓人感到很有力量，很有信心？29第五步，激發(fā)能力實(shí)施新的戰(zhàn)略，需要激發(fā)組織能力，并形成有效的組織模式。組織能力的根本是組織能量。每個人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，是能量的通道，也是能量的發(fā)送者。新組織需要建立貢獻(xiàn)能量的原則和行為方式，讓組織充滿活力，在結(jié)構(gòu)和流程上消除能量傳播的阻力。所有新的流程和組織的設(shè)置，都應(yīng)該指向新的行為和心智模式的建立。沒有新的行為和新的心智模式建立的組織變革是不可能長久的，在本質(zhì)上也不會成功，這也是我們需要將變革思維引入戰(zhàn)略制定中的關(guān)鍵原因。這是成就輕戰(zhàn)略的第五步。在這一步中，有兩個關(guān)鍵問題：?組織能量怎樣，組織能力夠嗎？組織能量和組織能力能否對我們的戰(zhàn)略模式和戰(zhàn)略舉措形成強(qiáng)有力的推動？?我們是否找到了激發(fā)組織能量的關(guān)鍵和突破點(diǎn)？30第六步，持續(xù)行動戰(zhàn)略必須落實(shí)于實(shí)干的行動，戰(zhàn)略行動本身就是一個試錯的過程，而這個試錯的過程使得我們可以持續(xù)地改進(jìn)，而不是制定一個大而全的，看似很完美，實(shí)則很難改進(jìn)的方案。持續(xù)的行動需要一套敏捷高效的運(yùn)營系統(tǒng)，并且在過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，讓群策群力和持續(xù)改善成為習(xí)慣，最終，在組織內(nèi)形成一種變革的文化。在這一過程中，我們需要建立一個行動小組，使我們能夠在組織有效地推進(jìn)新的戰(zhàn)略計劃，并且進(jìn)行高效的學(xué)習(xí)，做出快速的反饋。更重要的是不斷地去驗(yàn)證前期的假設(shè)，然后做循環(huán)改進(jìn)。這是“輕戰(zhàn)略“的第六步。在這一步中，我們器要不斷向自己：我們是否距離實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖更近了一步？通過實(shí)踐，我們對于環(huán)境變化和相應(yīng)機(jī)遇的判斷，是否有了改變？31持續(xù)的學(xué)習(xí)和演進(jìn)通過這樣六個步驟，我們就完成了“輕戰(zhàn)略六步法”的全過程，進(jìn)而可以返回到第一步，去重新思考在這一段時間里，市場、客戶側(cè)以及外界又發(fā)生了哪些新的變化，是否與我們過去的認(rèn)知相一致。如果不一致，是我們的哪些假設(shè)和認(rèn)知出了問題，我們是否需要做一些調(diào)整和改進(jìn)；如果依舊保持一致，那么我們是否實(shí)現(xiàn)了我們的戰(zhàn)略意圖，是否交付了我們計劃的客戶價值？如果我們沒有實(shí)現(xiàn)意圖，交付價值，是因?yàn)槲覀儗φ系K的認(rèn)知有缺陷，是因?yàn)閷Ω驹虻姆治隼斫獠坏轿唬€是說我們的創(chuàng)新舉措本身出現(xiàn)了問題，抑或是在我們組織能力的培養(yǎng)和激發(fā)方面沒有做好？通過這樣的思考和分析過程，戰(zhàn)略團(tuán)隊可以將整個戰(zhàn)略流程變成可追溯的、可完善的持續(xù)過程，而非一個單項(xiàng)的事件，而且在這個過程中，團(tuán)隊可以持續(xù)學(xué)習(xí)。我們前面所用到的“輕戰(zhàn)略六部功”，在這個過程中就變得越發(fā)重要。團(tuán)隊之間坦誠的對話，有效的學(xué)習(xí)流程和群策群力，會使得這個過程變得非常有建設(shè)性，而真正聚焦于取得成功和成就的組織，會很享受這個過程。32第二章

設(shè)計輕戰(zhàn)略第一步，洞察變化變化，是這個現(xiàn)象世界的永恒主題。討論變化，理解變化，抓住變化帶來的機(jī)會，已經(jīng)成為企業(yè)界的共識。傳統(tǒng)意義上，洞察變化是指對變化的主觀理解，甚至是那種能看到本質(zhì)的深刻的理解。但是量子科學(xué)的發(fā)展向我們展示了一個不同的視角，變化本身到底是什么，它不是客觀的，而是由我們的參與決定的。通過參與變化，我們能夠感知變化和變化的方向，也就是變化的未來趨勢是什么。33PEST模型從四個方面歸納了四類變化的趨勢：P:政治和政策的變化趨勢E：

經(jīng)濟(jì)、客戶、商業(yè)乃至商業(yè)模式的變化趨勢S：

社會的變化趨勢，比如說人口的結(jié)構(gòu)，消費(fèi)群體的習(xí)慣改變等T：

技術(shù)的變化趨勢變化因子：指的是那些觸發(fā)或者正在讓這些趨勢向某個方向發(fā)展的關(guān)鍵變量通過對促進(jìn)因子和制約因子分析，我們能得到對于不同趨勢的判斷，是機(jī)會還是威脅，對于機(jī)會，應(yīng)該清晰地定義出來，甚至要有定量化的分析（市場規(guī)模、增速、利潤規(guī)模）要摒棄那種線性增長的固化思維，用非線性突變和多因素促進(jìn)的視角來看待未來的發(fā)展34回到戰(zhàn)略流程的視角，在“輕戰(zhàn)略六步法”的實(shí)踐中，第一步是最為關(guān)鍵的，它是一個由朦朧到清晰的漸變過程，是需要團(tuán)隊運(yùn)用群策群力，從發(fā)散到動蕩乃至收斂的過程。它要讓大家在這個過程中不斷針對各種假設(shè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，并且運(yùn)用機(jī)會導(dǎo)向的思維，讓我們從一個更加開放的視角看待未來的機(jī)會空間，而不是用一個狹窄的視角看待當(dāng)前正在做的那些熟悉的事情。通過這個過程，產(chǎn)出一張巨大的清單，我們稱為機(jī)會清單，這個機(jī)會清單的四個部分：趨勢、促進(jìn)因子和制約因子、機(jī)會的描述，以及機(jī)會的量化分析，向我們展現(xiàn)了這一探索和發(fā)現(xiàn)的全過程，它是我們戰(zhàn)略思考的第一個關(guān)鍵起點(diǎn)。35拓展機(jī)會的三個視角這三個視角都從當(dāng)前企業(yè)自身的業(yè)務(wù)出發(fā)，分別是：為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)的卓越，如何找到實(shí)現(xiàn)卓越目標(biāo)的機(jī)會？如何從當(dāng)前核心能力出發(fā)，找到新的市場乃至跨界增長的機(jī)會？如何實(shí)現(xiàn)對當(dāng)前業(yè)務(wù)的破壞式創(chuàng)新，并尋找把這種破化式創(chuàng)新最大化的機(jī)會？實(shí)現(xiàn)卓越客戶目標(biāo)的機(jī)會企業(yè)對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的認(rèn)知往往是具有局限性的，通過讓自己運(yùn)營更加卓越，就能找到新的創(chuàng)造客戶價值的方向和角度，提升自己的管理精益程度和運(yùn)營水平，從而提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，拓展自身的機(jī)會空間。用核心能力跨界的機(jī)會尋找跨界的機(jī)會并實(shí)現(xiàn)突破，需要具備那個新行業(yè)中發(fā)展的獨(dú)特能力，將自己的核心能力鍛造好，進(jìn)而尋找進(jìn)行跨界復(fù)制和突破的機(jī)會，才是成功的關(guān)鍵路徑。把創(chuàng)造性破壞最大化的機(jī)會第一個關(guān)鍵點(diǎn)是把握創(chuàng)造性破壞的時機(jī)，從而能夠最大限度獲得成功，第二個關(guān)鍵點(diǎn)是擺脫現(xiàn)有組織的束縛36和固有思維，在新的領(lǐng)域里獲得快速增長。第一個關(guān)鍵點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，要求試圖尋找創(chuàng)造性破壞機(jī)會的企業(yè)一定要明白創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律，要關(guān)注新技術(shù)成熟度曲線。第二個關(guān)鍵點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)要求試圖將創(chuàng)新性破壞的機(jī)會最大化的企業(yè)在組織方面和原有的體系進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆指?。對于?shí)現(xiàn)卓越目標(biāo)的機(jī)會，我們關(guān)注的是當(dāng)期利潤的獲取，因?yàn)檫@里的機(jī)會對企業(yè)來說是完全成熟的業(yè)務(wù)機(jī)會。對于用核心能力跨界的機(jī)會，我們關(guān)注的是市場的增長和收入的增加，可以把獲利作為下一步的考慮，用財務(wù)語言來說，我們關(guān)注的是未來收益的凈現(xiàn)值NPV。對于把創(chuàng)造性破壞最大化的機(jī)會，我們關(guān)注的是新業(yè)務(wù)的成功率，這是高風(fēng)險的嘗試，誰也沒有成功的把握。如果僅僅用絕對化的收入和利潤進(jìn)行衡量，將會扼殺對這種新業(yè)務(wù)的嘗試，更不要說把創(chuàng)造性破壞的機(jī)會最大化了。37定義競技場商業(yè)競爭并不一定是你輸我贏的零和游戲，更像是一種競技，展現(xiàn)更好的產(chǎn)品，更優(yōu)的服務(wù)，更便利的生活方式。產(chǎn)品與服務(wù)市場產(chǎn)品競技產(chǎn)業(yè)競技跨界競技替代者新進(jìn)入者原有的參與者38在橫坐標(biāo)上，我們將這個競技場定義三個層次，分別是產(chǎn)品競技、產(chǎn)業(yè)競技和跨界競技。產(chǎn)品競技，就是我們通過產(chǎn)品展現(xiàn)我們的價值和獨(dú)特性。產(chǎn)業(yè)競技，是要思考我們的產(chǎn)品與服務(wù)到底為客戶帶來了什么成果，我們要跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)品視角，站在成果交付的角度來看待我們的業(yè)務(wù)，即更加以客戶為導(dǎo)向的角度?？缃绺偧?，是指那些本不在這個行業(yè)里的玩家，帶著它們獨(dú)特的核心能力進(jìn)入到我們這個行業(yè)，不論是進(jìn)入到產(chǎn)品領(lǐng)域還是進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在縱坐標(biāo)上，我們將提供產(chǎn)品與服務(wù)的參與者分為原來的參與者、新進(jìn)入者和替代者。原來的參與者，是傳統(tǒng)意義上的參與者，包括企業(yè)目前主要的競爭對手。新進(jìn)入者，指的是帶著自己新的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入的參與者，它們可能是從產(chǎn)品層面，甚至是跨界層面進(jìn)入的。替代者，是指那些應(yīng)用和傳統(tǒng)的產(chǎn)品與版務(wù)思維不同的替代性產(chǎn)品或者方案進(jìn)入，并參與到產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或者跨界競技的層面中的參與者。39例：汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)競技圖產(chǎn)品與服務(wù)市場產(chǎn)品競技產(chǎn)業(yè)競技跨界競技替代者新進(jìn)入者原有的參與者特斯拉比亞迪吉利-沃爾沃通用、福特大眾、豐田本田、現(xiàn)代等優(yōu)步滴滴出行赫茲租車神州租車谷歌、百度企業(yè)如何選擇競技場呢？它需要將識別的機(jī)會、核心能力、潛在的優(yōu)勢，以及這個產(chǎn)業(yè)的擁擠程度、競技的“精彩”程度，或者稱為競爭的激烈程度加以綜合比較。當(dāng)群體的智慧在這里做過充分交流后，我們就會彌補(bǔ)個體視角的偏差，讓群策群力在這個過程中發(fā)揮最大的優(yōu)勢，并且最終達(dá)成一種可貴的共識。我們就會知道，哪些是我們應(yīng)該專注的，敏應(yīng)聚焦的競技場。40產(chǎn)出與反思：機(jī)會地圖第一步：需要確定是針對整個公司的機(jī)會進(jìn)行評估，還是就競技場中的某些獨(dú)特領(lǐng)域進(jìn)行評估。第二步：我們將識別出的機(jī)會和優(yōu)勢地位分別進(jìn)行賦值，從而形成兩個維度的數(shù)值化表述。再評估/投入高增長市場參與者保持/投入高增長市場領(lǐng)先者放棄低增長市場參與者收益低增長市場領(lǐng)先者高高低優(yōu)勢地位市場吸引力機(jī)會地圖41縱坐標(biāo)上的市場吸引力，由三個要素組成，市場規(guī)模、市場增速和利潤率。市場規(guī)模，就是指我們所評估的整體市場或者某一個黨技領(lǐng)坡，即細(xì)分市場，在我們的戰(zhàn)略周期內(nèi)有可能達(dá)到的規(guī)模。如果我們戰(zhàn)略思考的是未來三年，那就以未來三年的預(yù)計作為評估的基礎(chǔ)。市場增速，是指相關(guān)細(xì)分市場的未來增速，通常會采用年復(fù)合增長率這一概念，我們不必糾結(jié)于數(shù)據(jù)的精確性，甚至可以將年復(fù)合增長這一概念放置在幾個數(shù)據(jù)區(qū)間中，然后用1～5的數(shù)值對它們的增長范圍進(jìn)行區(qū)間賦值，而避免過于細(xì)化的數(shù)據(jù)分析的傾向。例如，1代表很低，5代表很高等。利潤率，指的是細(xì)分市場可能帶給企業(yè)的毛利率，可以采用年度復(fù)合增長的概念，也可以用區(qū)間賦值的方法，用1～5的數(shù)值進(jìn)行表述。42對于橫坐標(biāo)優(yōu)勢地位，我們通常采用三個要素進(jìn)行賦值，進(jìn)入壁壘、優(yōu)勢的持久度和競爭激烈程度。進(jìn)入壁壘，是指所選中的競技領(lǐng)域是否有包括技術(shù)、政策、許可權(quán)等因素在內(nèi)所導(dǎo)致的市場進(jìn)入壁壘。這里需要說明的是，如果我們已經(jīng)進(jìn)入到了相關(guān)的競技領(lǐng)域，那么這一壁壘越高就表明對企業(yè)自身的保護(hù)越大，所給予的賦值就越高；反之，如果企業(yè)還沒有進(jìn)入，那么就期望有較低的進(jìn)入壁壘，進(jìn)入壁壘越低，其賦值就越高。優(yōu)勢的持久度，是指在相關(guān)的竟技領(lǐng)域里，企業(yè)和現(xiàn)有的竟?fàn)幷?、潛在的進(jìn)入者和替代者相比所具有的優(yōu)勢，能否保持較長久的時間。需要說明的是在“輕戰(zhàn)略”的思想方法里，我們并不完全關(guān)注于和竟?fàn)帉κ值谋容^，我們更關(guān)注于這種持久的優(yōu)勢能否為客戶創(chuàng)造價值，保持可持續(xù)性，這是企業(yè)最終在市場競技中勝出的原因。競爭激烈程度，通常是指由參與競技游戲玩家的數(shù)量、產(chǎn)品生命周期的長短、資本投入的密集程度等導(dǎo)致的不可避免的競爭的激烈程度，沒有企業(yè)愿意進(jìn)入到一個競爭非常激烈的領(lǐng)域，所以競爭激烈程度越高，其賦值就越低。43對于這兩個方面各三個要素所形成的賦值，我們通常將它們用乘法的關(guān)系表達(dá)：市場吸引力=市場規(guī)模（1～5分）×市場增速（1～5分）X利潤率（1～5分）優(yōu)勢地位=進(jìn)入壁壘（1～5分）×優(yōu)勢的持久度（1~5分）×競爭激烈程度（1～5分）在這里需要說明的是，在我們大量的機(jī)會地圖的實(shí)踐中，對以上六個指標(biāo)采用1～5分的賦值，然后進(jìn)行乘法計算，是非常簡單清晰的一種方式，采用乘法計算，表明我們期望每一個要素的賦值都是高的，這樣才能使得市場吸引力或者優(yōu)勢地位的最終值是高的。這四個象限所代表的意義也是非常明顯的，右上角的象限意味著市場吸引力很大，而我們的優(yōu)勢地位也很強(qiáng)，毫無疑問這個領(lǐng)域應(yīng)該是企業(yè)持續(xù)投入，并且獲得高增長的機(jī)會領(lǐng)域。44如果機(jī)會出現(xiàn)在右下角的象限，那么意味著企業(yè)的優(yōu)勢地位很不錯，但是市場的吸引力并不大。對于企業(yè)來說，對于這個部分持續(xù)的投入可能需要停止，更多的是從已經(jīng)產(chǎn)生的優(yōu)勢當(dāng)中獲得持續(xù)的收益即可。左下角的象限通常不會有疑義，因?yàn)槿绻袌鑫Σ淮螅易陨淼膬?yōu)勢地位也很弱，那么我們?yōu)槭裁匆x擇呢？所以如果機(jī)會在此象限，那么我們通常選擇放棄。是左上角的象限，市場吸引力很大，但是企業(yè)的優(yōu)勢地位比較弱，那該怎么辦？是繼續(xù)校續(xù)于企業(yè)的能力，去建立相關(guān)的優(yōu)勢，從而獲得更多的市場收益嗎？還是經(jīng)過評估以后，再根據(jù)以下三種可能進(jìn)行判斷呢？?機(jī)會雖然明確，但是企業(yè)的投入有著無法獲得回報的高風(fēng)險。?市場的各種變動，使得投入無法產(chǎn)生明確的新機(jī)會。?企業(yè)因某種原因無法建立相關(guān)的優(yōu)勢地位。不管怎么樣，企業(yè)需要就這個象限的機(jī)會進(jìn)行認(rèn)真的評估，做出進(jìn)入或退出的決定。45

第二步

明確意圖企業(yè)的存在，不僅是一個物質(zhì)命題，也是一個精神命題，只有真正讓組織成員有價值感，才能改變思維方式，認(rèn)識到使命感，整體感，歷史感和共同情感，與組織的未來整合在一起。在量子時代，我們既要著眼于物質(zhì)成功的選擇，也要讓團(tuán)隊成為一個有精神凝聚力的整體，所以，我們首先要讓每一個組織成員圣自身存在的意義，存在的價值要有所了解。價值引領(lǐng)戰(zhàn)略意圖核心價值觀是企業(yè)用以導(dǎo)航的一系列指導(dǎo)原則，核心價值觀不需要外部認(rèn)可。重點(diǎn)在于，偉大的公司自己決定把什么樣的價值觀作為核心價值觀，這種決定很大程度上獨(dú)立于當(dāng)前的環(huán)境，競爭需求或一時的管理風(fēng)潮，而且確定之后，根深蒂固，很少改變。戰(zhàn)略愿景表達(dá)的是想成為什么樣的公司，想實(shí)現(xiàn)什么樣的情景化的目標(biāo)，通常是可以喚起大眾情感的，具有情感契約方式的陳述，企業(yè)的價值主張和企業(yè)愿景，一表一里，一外一內(nèi)的關(guān)系，共同敢戰(zhàn)略意圖的核心內(nèi)容。46四種客戶價值主張可以采用藍(lán)海四步框架法減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)為理所當(dāng)然的元素需要剔除？創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？新價值曲線價值要求47從四個價值主張方向和它們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r值：總成本最低，提供一致，及時和低成本的產(chǎn)品與服務(wù)。產(chǎn)品領(lǐng)先，突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。全面解決客戶問題，為客戶提供最優(yōu)的解決方案。系統(tǒng)平臺，提供商業(yè)平臺或技術(shù)平臺，減少客戶的交易成本和技術(shù)使用成本。這四個價值主張分屬不同的方向和領(lǐng)域，當(dāng)需要轉(zhuǎn)換或者重塑時，它們的轉(zhuǎn)變方向通常與它們所構(gòu)建的核心能力和形成的組織心智有很大關(guān)系。經(jīng)過多次的討論和修正，就會逐漸輸出我們所擅長的核心價值主張的要素，最終整合成一句話表述。48以終為始的思考戰(zhàn)略思維，特別是“輕戰(zhàn)略”思維，特別強(qiáng)調(diào)的就是目標(biāo)的引領(lǐng)，這是以終為始的思維。根據(jù)行為科學(xué)的研究，人類的思考過程是先明確方向和目標(biāo)班車了實(shí)現(xiàn)這個方向和目標(biāo)采取相應(yīng)的行動，并在這個過程中不斷地學(xué)習(xí)，改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。個人如此，組織也是如此，所謂“以終為始”，就是不同的組織匯聚大家的方向和目標(biāo)的共識，凝聚大家的力量，共同走向這個目標(biāo)。主觀利他，客觀利已對企業(yè)愿景進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)式的和近期目標(biāo)式的分解，要遵循大家所共知的SMART原則Specific:具體Measurable:可衡量Achievable:可實(shí)現(xiàn)Relevant:有相關(guān)性Time-based:有時間節(jié)點(diǎn)49產(chǎn)出與反思：戰(zhàn)略意圖的三個要素為了形成核心客戶價值主張，我們使用的是藍(lán)海戰(zhàn)略的四步框架的方法，最終確定了“以終為始”的思考方式，重新設(shè)計價值主張和愿景，并且將相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照SMART原則，為戰(zhàn)略愿景進(jìn)行匹配。通過這樣的過程，我們就形成了戰(zhàn)略意圖的三個部分，或者說三個要素，它們分別是：客戶價值主張。作為情感契約的戰(zhàn)略愿景。戰(zhàn)略目標(biāo)?？蛻魞r值主張和戰(zhàn)略愿景互為表里，互為因果，而且在實(shí)踐過程中不斷演進(jìn)和彼此推動，是戰(zhàn)略意圖的核心要素。戰(zhàn)略目標(biāo)，是對成略愿最和客戶價值主張塑造的量化分解，可以是時間階段性的，也可以是關(guān)鍵任務(wù)性的。通過以終為始的模式，引領(lǐng)我們后面所有的行動，后續(xù)的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略行動都是為了實(shí)現(xiàn)最初的戰(zhàn)略意圖。50差距思考，還是障礙思考差距思考使用的是差距分析法，通常是基于量化的表述，將我們的的實(shí)際業(yè)績和我們預(yù)先設(shè)定的業(yè)績指標(biāo)相比，從而得到已實(shí)現(xiàn)和已設(shè)定之間的差距。是基于觀測到的事實(shí)和對事實(shí)的定義與賦值，是一種典型的牛頓范式的思考方法。它的分析方式讓我們專注于對問題的探究，尤其是對已經(jīng)完成的工作和原有設(shè)定目標(biāo)之間的差距分析，會讓我們更多地聚焦于問題的產(chǎn)生和問題產(chǎn)生的原因。差距分析的局限性：選擇的指標(biāo)體系是否“完備”，數(shù)據(jù)收集是否“準(zhǔn)確和有價值”？障礙思考是面向未來的，也就是如果要實(shí)現(xiàn)未來的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，或者實(shí)現(xiàn)對客戶價值的交付，就應(yīng)該克服前進(jìn)路上的障礙。包括我們的心智，文化，價值觀，思考定勢等，還有市場環(huán)境的變化，競爭對手，客戶的需求等。障礙思考是量子范式的思考方式，其視角是開放的，沒有預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)體系和框架，包含了對各種可能性的接納。

第三步

識別障礙51在實(shí)踐中，差距分析往往用于對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析，適合于那些成熟的業(yè)務(wù)，很多公司在用KPI體系進(jìn)行管理的時候，非常習(xí)慣使用差距分析這樣的工具。而障礙思考適用于那些新型的業(yè)務(wù)，那些需要突破和開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)不多，又希望能在短期內(nèi)激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的熱情。障礙，關(guān)于內(nèi)在困境和外在挑戰(zhàn)內(nèi)在的困境指的是由于組織內(nèi)在的不協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致組織無法順利展開變革。往往來自于長期形成的心智模式和思維習(xí)慣所導(dǎo)致的認(rèn)知固化和行為固化。外部挑戰(zhàn)指的是外在經(jīng)常環(huán)境，客戶環(huán)境，競爭環(huán)境，甚至技術(shù)的變化，使得原有的經(jīng)營方式面臨不適應(yīng)。匱乏思維從本質(zhì)上是錯誤的，我們要跳出“沒有”的思維，找出“沒有”背后的真實(shí)原因，只有不斷挖掘“沒有”背后的真實(shí)原因，才能夠讓我們從解決問題的“有”的角度入手，而不是從虛幻的“無”的角度入手而變得無所適從。52產(chǎn)出與反思：障礙與原因的呈現(xiàn)當(dāng)我們對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的障礙進(jìn)行了群策群力的發(fā)現(xiàn)，將它們進(jìn)行系統(tǒng)化的呈現(xiàn)之后，我們就會對這些障礙背后的深層原因進(jìn)行不斷的探尋和解析，直到最終將這些原因呈現(xiàn)為內(nèi)在的關(guān)系圖示。內(nèi)在原因的彼此關(guān)聯(lián)，甚至原因背后的重新認(rèn)知，會用圖示的方式呈現(xiàn)出來，讓大家用身體位置和感知，來呈現(xiàn)此刻組織存在深層障礙的原因。在這個過程中，我們需要理性的探尋和分解之外，更重要的是要將深層的原因通過圖式化的方式呈現(xiàn)出來，既看到理性的探尋結(jié)果，也要看到作為一個整體呈現(xiàn)的全貌。需要問團(tuán)隊一個關(guān)鍵問題：如果我們對這些原因系統(tǒng)地加以解決的話，我們能夠克服這些關(guān)鍵性的障礙，并且實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖嗎？通常團(tuán)隊新的反思和理解，會產(chǎn)生很強(qiáng)的動能和積極性來解決這些根植于組織的深層障礙，并愿意用系統(tǒng)化組織的方式來改善組織的處境，從而實(shí)現(xiàn)確定的戰(zhàn)略意圖。53運(yùn)用創(chuàng)新思維網(wǎng)絡(luò)思維網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指網(wǎng)絡(luò)的價值會隨著接入者的數(shù)量的增加呈現(xiàn)指數(shù)級的增長。網(wǎng)絡(luò)會產(chǎn)生自傳播的效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)思維的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾卫镁W(wǎng)絡(luò)以及網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，來解決那些過去在單點(diǎn)上無法解決和應(yīng)對的困難與挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)思維的另一個應(yīng)用是構(gòu)建企業(yè)單據(jù)生態(tài)系統(tǒng)，希望通過生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)價值的交換和協(xié)同，為其中的每個個體創(chuàng)造更大的價值。

第四步

聚焦創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)思維逆向思維極簡思維縫隙思維四種創(chuàng)新思維方式54縫隙思維所謂縫隙思維，是自然的人類思維，幾乎所有的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)性思維，它的基礎(chǔ)方式就是滿足那些沒有被滿足的客戶要求，填補(bǔ)那些沒有被實(shí)現(xiàn)的價值空白區(qū)域。侵入縫隙思考的三個剖問題：我們現(xiàn)在交付了什么價值？我們被期待，或者能夠做到更好的價值呈現(xiàn)是什么？如果這樣做了，那么是否解決了我們的關(guān)鍵性的難題或者困擾？縫隙思維的展開，很多是在產(chǎn)品層面的，另一種方式就是把眼光放在整個價值系統(tǒng)中尋找價值系統(tǒng)中沒有滿足的空白的價值區(qū)間。逆向思維所謂逆向思維，就是從不可能的事情入手思考，往往有可能令我們從思考問題的絕境中找到一個突破點(diǎn)，產(chǎn)生突發(fā)的靈感，帶來意想不到的突破。55極簡思維所謂極極簡思維，就是摒棄那些復(fù)雜的思維方式，從單點(diǎn)入手，找到最關(guān)鍵的解決之道，并且用最簡化的方式令其實(shí)現(xiàn)。繪制戰(zhàn)略地圖56戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡上升到可視化的戰(zhàn)略層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略長期股東價值提高客戶價值增加收入機(jī)會提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)價格質(zhì)量選擇可用性功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機(jī)套識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)作社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本文化領(lǐng)導(dǎo)力組織資本協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作學(xué)習(xí)與成長流程客戶層面財務(wù)層面57按照戰(zhàn)略地圖理論，流程是創(chuàng)造差異化的客戶價值的關(guān)鍵，流程創(chuàng)造價值可以創(chuàng)造獨(dú)特的流程是由組織能力驅(qū)動的，來自于組織的學(xué)習(xí)和成本。戰(zhàn)略地圖提供獨(dú)特的價值：它是一個可視化，系統(tǒng)化的工具，包括彼此邏輯結(jié)構(gòu)的嵌套，能夠看到戰(zhàn)略思考中的潛在漏洞。可以對戰(zhàn)略舉措，可視化成果展現(xiàn)在團(tuán)隊面前，進(jìn)行補(bǔ)齊，糾偏。構(gòu)筑制勝的戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式就是對形成的戰(zhàn)略舉措的高度凝練，模式思考不同于點(diǎn)狀或者單線條的思考，它需要兼顧全局，需要對戰(zhàn)略地圖中的諸多因素進(jìn)行綜合提煉。業(yè)務(wù)金字塔戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略速度制勝戰(zhàn)略區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略58服務(wù)戰(zhàn)略價值鏈控制戰(zhàn)略價值鏈定位戰(zhàn)略產(chǎn)出與反思：戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略地圖的使用聚焦在它的系統(tǒng)化、可視化和內(nèi)在完善的邏輯關(guān)系上，并不使用自上而下的數(shù)據(jù)推演和推導(dǎo)方法，因?yàn)槟鞘桥ｎD范式機(jī)械思維的產(chǎn)物，本身就會束縛我們的思維。而且，對于這些相對碎片化的戰(zhàn)略舉措，我們需要系統(tǒng)化的視角，我們要找到這些關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措內(nèi)在的關(guān)系，形成戰(zhàn)略模式。將這些戰(zhàn)略舉措重新運(yùn)用模式思維，轉(zhuǎn)換成若干種戰(zhàn)略模式，這些戰(zhàn)略模式是與行動相關(guān)的，它們導(dǎo)向成功和勝利，是對我們所形成的戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)的動態(tài)化的演繹。它們不見得很復(fù)雜，但是一定要有效，它們最后都指向一個方向一在充滿機(jī)會，也充滿競爭的動態(tài)市場上，確保我們能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價值主張。59組織能力VS組織能量在傳統(tǒng)的牛頓范式思維體系中，組織能力是對個人能力，組織的流程體系，以及組織文化等要素的疊加和組合。真正的組織能力更需要一種達(dá)成目標(biāo)的干勁，凝聚力，更需要克服困難的勇氣和穿透力，它們蘊(yùn)含著一個組織的一致性，忠誠度，干勁和永不言敗的精神。作為人的聚合體，組織自然也是能量的集合。從根本上，組織的成功，組織能力的核心就是這種能量的狀態(tài)，沒有組織能量，我們很難讓組織真正去完成那些有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略任務(wù)。組織能力的三個基礎(chǔ)要素結(jié)構(gòu)設(shè)計角色和協(xié)同機(jī)制流程和工具

第五步

激發(fā)能力組織能力的三個差異化因素領(lǐng)導(dǎo)力員工敬業(yè)度文化與變革60結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織能力設(shè)計和組織能量承載的基礎(chǔ)，它包括以下五個方面：組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)組織結(jié)構(gòu)中總部的角色層級和管理幅度組織化的成本效益共享，外包等服務(wù)角色協(xié)同機(jī)制是指如何進(jìn)行分配，并且在組織建立更好的，基于共同目標(biāo)的協(xié)同方式?jīng)Q定清晰度跨部門協(xié)作機(jī)制非正式虛擬網(wǎng)絡(luò)61流程和工具是指讓組織信息和工作得以完成的基本架構(gòu)，它也是我們能量的流動的平臺。流程卓越或者流程優(yōu)化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)分析和信息管理差異化因素-----領(lǐng)導(dǎo)力包含三個關(guān)鍵的因素領(lǐng)導(dǎo)力績效領(lǐng)導(dǎo)者梯隊中層領(lǐng)導(dǎo)者的有效性變革領(lǐng)導(dǎo)力模式視野激情執(zhí)行勇氣韌性62員工敬業(yè)度人才招聘和保留員工績效管理員工激勵事業(yè)合伙人社會人是指一個人應(yīng)該具備基本的價值尺度和行為規(guī)范，知道什么是好，什么是壞，知道什么是尊重他人，如何與人相處，知道如何對待金錢和利益，并具備社會良俗教育的基本人格。專業(yè)人指在所從事的專業(yè)領(lǐng)域做得精深，已經(jīng)成為這個領(lǐng)域真正的專家的人職業(yè)人從個體的專業(yè)工匠的水平晉升到一個組織中可以協(xié)同工作的狀態(tài)，職業(yè)人的特質(zhì)是他懂得如何尊重組織的目標(biāo)，如何與他人協(xié)同工作，甚至知道如何構(gòu)建一個系統(tǒng)性的工作型組織。事業(yè)合伙人我們通常意義上的老板，出資人，是風(fēng)險的最后承擔(dān)者，也是執(zhí)行者，一個好的合伙人是一個好的社會人，負(fù)責(zé)的社會人，在專業(yè)領(lǐng)域有精神素養(yǎng)的專業(yè)人，懂得融合團(tuán)隊，完成目標(biāo)的職業(yè)人。事業(yè)合伙人的發(fā)展階梯63文化與變革要讓組織形成一種行為習(xí)慣，一種思考習(xí)慣，眼睛向外看。要學(xué)習(xí)放下要營造一種開放的學(xué)習(xí)的氛圍變革導(dǎo)向的文件必須導(dǎo)向于行動。產(chǎn)出與反思：評估組織能量和組織能力解鎖組織能量：企業(yè)的高層管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者要原諒組織的每一個成員和他們過去曾經(jīng)做過后各種行為以及相關(guān)的結(jié)果，并且在公開的場合或者私下獨(dú)處的時候，也請求員工以及其他利益相