工程項目管理離線作業(yè)(必)答案

浙江大學遠程教育學院《工程項目管理》課程作業(yè)（必做）姓名：黃永烽學號：713128328037年級：13春工程管理學習中心：華家池—————————————————————————————一、填空題第一章工程項目管理概論1.項目管理是一種管理技術，它考慮了項目的多種界面和復雜環(huán)境，強調了項目的總體規(guī)劃、矩陣組織和動態(tài)控制。2.工程項目是以建筑物或構建物為交付成果，有明確目標要求并由相互關聯(lián)活動所組成的特定過程。3.工程項目的生命周期是指工程項目從設想、研究決策、設計、建造、使用，直到項目報廢所經歷的全部時間，通常包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。4.工程項目實施階段可進一步細分為設計準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段，其主要任務是完成建設任務，并使項目的建設目標盡可能好地實現。5.建設工程保修期限是指從竣工驗收合格之日起，對出現的質量缺陷承擔保修和賠償責任的年限。第二章工程項目策劃與決策1.項目管理策劃是指對項目實施的任務分解和分項任務組織工作的策劃。它主要包括合共結構策劃、項目招標策劃、項目管理機構設置和運行機制策劃、項目組織協(xié)調策劃、信息管理策劃等。項目管理策劃重點在于提出行動方案和管理界面設計。2.項目目標是可行性研究的尺度，經過論證和批準后作為項目設計和計劃、實施、控制的依據，最后作為項目后評估的標準。3.目標體系結構是工程項目的工作任務分解結構的基礎。4.按照目標的影響范圍進行分類，可以分為項目系統(tǒng)內部目標和項目系統(tǒng)外部目標。5.項目定位是指在項目構思的基礎上，確定項目的性質、地位和影響力。第三章工程項目管理體制1.政府對工程項目的監(jiān)督管理主要在工程項目和建設市場兩個方面。第四章工程項目組織1.組織論是一門非常重要的基礎理論學科，是項目管理的母學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工以及工作流程組織。2.組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。3.組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)組織關系。4.矩陣式組織結構把職能原則和對象原則結合起來，既發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮了項目組織的橫向優(yōu)勢，形成了獨特的組織形式。能由承包單位提出，不論誰提出都必須征得建設單位同意并且辦理書面變更手續(xù)。7.施工承包企業(yè)按照其承包工程能力，劃分為施工總承包、專業(yè)分包和勞務分包三個序列。8.基槽開挖質量驗收主要涉及地基承載力的檢查確認；的檢查確認；開挖邊坡的穩(wěn)定及支護狀況的檢查確認。9.施工現場質量管理檢查記錄應由施工單位填寫，監(jiān)理單位進行檢查，并做出檢查結論。二、簡答題第一章簡述項目管理的含義及基本要點。答：項目管理就是項目的管理者在有限的資源約束下，通過項目經理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資對策開始到項目結束的全過程，通過計劃、組織、協(xié)調、控制，以實現項目特定目標的管理方法體系。項目管理的基本要點如下：項目管理師一種管理方法體系。項目管理的對象時項目，即一系列的臨時任務組成的整體系統(tǒng)。項目管理的職能與其他管理的職能是完全一致的，即是對項目及其資源進行計劃。組織。協(xié)調、控制。一定的約束條件是制定項目目標的依據，項目管理的目的是通過運用科學的項目管理技術，保證項目目標的實現。項目管理運用系統(tǒng)理論和思想。項目管理職能主要是由項目經理執(zhí)行的。簡述工程項目管理與施工管理和企業(yè)管理的不同點。管理的對象管理的范圍工程項目管理具體建設項目建設全過程施工管理具體工程項目僅限于施工階段企業(yè)管理整個企業(yè)涉及企業(yè)生產經營活動的各個方面簡述工程項目建設程序的含義及我國大中型項目建設過程的階段劃分與主要工作。答：工程項目建設程序是指一項工程從設想、提出到決策，經過設計、施工指導投產使用的全部過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內容之間必須遵循的先后順序。我國大中型項目的建設過程大體上分為項目決策和項目實施兩大階段。項目決策的主要工作是編制項目建議書，進行可行性研究和編制可行性研究報告、以可行性研究報告得到批準作為一個重要的“里程碑”，通常稱為批準立項。立項后，建設項目進入實施階段主要工作是項目涉及、建設準備。施工安裝和使用前準備、竣工驗收等。第二章簡述工程項目策劃的含義。答：工程項目策劃是指把項目建議意圖轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且具有策略性運作思路的系統(tǒng)活動過程。具體來說，就是項目策劃人員根據業(yè)主總的目標要求，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目活動的整體戰(zhàn)略進行運籌規(guī)劃，以便在項目建設活動的時間、空間、結構、資源多維關系中選擇最佳的結合點，并展開項目運作為保證項目完成后獲得滿意的經濟效益、環(huán)境效益和社會效益提供科學的依據。請闡述項目社會評價的內容。答：項目社會評價的內容包括項目的環(huán)境影響評價和項目與社會相互適應性分析兩個方面。項目的環(huán)境影響評價內容可分為四個方面、三個層次的分析即項目隊社會環(huán)境、自然與生態(tài)環(huán)境、自然資源以及社會經濟四個方面的環(huán)境評價，對國家、地區(qū)、社區(qū)三個層次的分析。項目與社會相互適應性分析，對一般項目主要是分析項目與當地社區(qū)的相互適應性，對大中型項目還要分析項目與國家、地方發(fā)展重點的適應性。主要內容包括：項目是否適應國家、地區(qū)發(fā)展重點；項目文化與技術的可接受性；項目存在社會風險的程度；受損群眾的補償問題；社區(qū)群眾的參與水平；項目承擔機構適應性；項目的可持續(xù)性等等。第三章簡述中國特色的建設工程項目管理基本框架的主要內容。答：該框架的主要內容有六點：工程項目管理的主要特征是“動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標控制、節(jié)點考核”。工程項目管理的運行機制是“總部宏觀調控、項目委托管理、專業(yè)施工保障、社會力量協(xié)調”.工程項目管理的組織結構要處理好“兩層分離，三層關系”，即管理層與祖業(yè)層分離；項目層次與企業(yè)層次的關系，項目經理與企業(yè)法人代表的關系，項目經理部與勞務作業(yè)不得關系。工程項目管理要推行主體“二制建設”，即項目經理責任制和項目成本核算制。工程項目管理的基本內容是“四控制，三管理，一協(xié)調，即進度、質量、成本、安全控制，現場（要素）、信息、合同管理和組織協(xié)調。工程項目管理的管理目標是“四個一”，即一套新方法、一支新隊伍、一代新技術、一批好工程。簡述工程項目承發(fā)包的含義及基本模式。答：工程項目承發(fā)包是一種商業(yè)行為，交易雙方為業(yè)主和承包商，雙方簽訂承包合同，明確雙方各自的權利和義務，承包商為業(yè)主完成工程項目的全部或部分項目建設任務，并從項目業(yè)主處取得相應的報酬。基本模式：平行發(fā)包模式，設計、施工總分包模式，施工總承包管理模式，工程項目總承包模式。簡述工程項目總承包中的設計—建造總承包模式的基本出發(fā)點及優(yōu)點。答：設計一建造總承包模式(簡稱DB模式），業(yè)主根據項目的要求和原則選定設計一建造承包商（DB承包人）DB承包人可以自行完成全部設計和施工任務，也可以競爭性招標方式選擇分包商，完成設計和部分施工任務。DB模式的基本出發(fā)點事促進設計與施工的早期結合，以便有可能充分發(fā)揮設計和施工雙方的優(yōu)勢，提高項目的經濟性。DB模式的有點：（1）有效避免了設計與施工分離所產生的設計周期長、不利于設計優(yōu)化、設計部考慮施工的可行性、施工者機械地按圖施工等弊端。（2）有利于設計優(yōu)化、節(jié)省投資、縮短工期、提高效益。第四章簡述確定管理跨度的最基本原則及應考慮的影響因素。答：確定管理跨度的最基本原則是最終使管理人員能有效地領導、協(xié)調其下屬的活動。應考慮的影響因素有：管理者所處的層次、被管理者的素質、工作性質、管理者的意識、組織群體的凝聚力，此外還應考慮空間因素、組織環(huán)境、管理現代化程度以及組織信息傳遞方法等因素的影響。項目組織結構形式按組織的結構分類，有哪幾種形式？按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分類，有哪幾種形式？答：按組織的結構分：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、失業(yè)部制按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分：職能式組織、純項目式組織、矩陣式組織第五章 按項目管理的知識領域劃分，項目計劃的內容有哪些？答：按項目管理的知識領域分，項目計劃的內容應包括以下方面：項目范圍計劃、進度計劃、費用計劃、質量計劃、溝通計劃、風險應對計劃、采購計劃、變更控制計劃。簡述進度計劃的含義及編制步驟答：進度計劃就是將為確保項目目標的實現所必須進行的工程活動，根據它們之間的內在聯(lián)系及持續(xù)時間，用網絡計劃或橫道圖進行安排。編制步驟如下：A、項目描述B、項目分解與活動的界定C、工作描述D、工作責任分配E、工作排序或工作關系確定F、計算工程量或工作量G、估計持續(xù)時間H、繪制進度計劃圖I、進度安排。第六章簡述項目目標控制的依據及過程。答：依據是項目目標和計劃?？刂七^程是：制度項目控制目標，監(jiān)理績效考核標準；衡量項目實際工作狀態(tài)，獲得偏差信息；分析偏差產生的原因和趨勢，采取適度的糾偏措施。第七章簡述常見的實際進度與計劃進度的比較方法。答：橫道圖比較法：均速進展橫道圖比較法、雙比例單側橫道圖比較法、雙比例雙側橫道圖比較法。S曲線比較法、香蕉曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法。第八章簡述成本控制與質量、進度控制的主要差別。答：A、進度控制可通過調整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期的拖延和延誤。B、質量控制可通過局部的修補、返工、設計變更等來改進工程中發(fā)生的質量不足。C、成本一旦發(fā)現出現超支是無法彌補除非減少工程量或減低質量標準。D、進度與質量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加。E、一些風險因素，如市場價格的波動，工程索賠事件，國際結算匯率的變化都可能對質量、進度產生的印象較小，但對攻錯項目成本的印象較大。幾乎所有風險都會對項目成本產生較大的影響。簡述工程項目質量控制的原則。答：堅持質量第一、堅持質量標準、堅持以“人”為核心、堅持以預防為主、樹立一切為了用戶的思想、用數據說話。簡述施工過程質量控制的主要手段。答：主要手段有：（1）審核技術文件、報告和報表下達指令文件與發(fā)送一般管理文書?，F場監(jiān)督和檢查。規(guī)定質量監(jiān)控工作程序。利用支付控制權。第十章簡述承包商索賠要求成立必須同時具備的四個條件。答：(1)與合同相比較已經造成了實際的額外費用增加或工期損失。造成費用增加或工期損失的原因不是由承包商自身的過失造成。這種經濟損失或權利損害也不是應由承包商承擔的風險所造成。承包商在合同規(guī)定期限內提交了書面的索賠意向通知和索賠報告。三、論述題或計算題或案例題第四章 論述項目經理的職責和權力。答：項目經理在承擔工程項目施工管理過程中，履行以下職責：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的相關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各種管理制度。嚴格財經制度，加強財經管理，正確處理國家。企業(yè)與個人的利益關系。執(zhí)行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款。對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全文明生產，努力提高經濟效益。項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂的項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內，行使以下權利：組織項目管理班子以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力。資金。物資。機械設備等生產要素。選擇施工作業(yè)隊伍進行合理的經濟分配企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力同時，項目經理應當接受企業(yè)領導和上級有關部分的工作檢查及職工民主管理機構的監(jiān)督。第五章闡述工程項目成本計劃模型的概念、作用及繪制步驟。答：在工程項目計劃分析的基礎上，將計劃成本分解到各個單元乃至活動上，將計劃成本在相應的工作活動的持續(xù)時間上進行分配，便可以得到“工期—累加計劃成本”曲線，即成本計劃模型。

利用成本計劃模型，可以進行不同工期方案、不同技術方案的對比，同時項目管理人員可以用它進行實施控制。還可以根據根據工程項目實施的實際工程成本和實際工程進度作出工程項目的實際成本模型，進行工程項目的“計劃—實際”成本與進度的對比。這對把握整個工程項目進度，分析成本狀況，預測成本趨向十分有用。

工程項目成本計劃模型的繪制步驟如下：

（1）經過網絡計劃分析后，按各項工作的最早開始時間繪制橫道圖計劃，并確定相應項目單元的工程成本。

（2）假設工程成本在相應工程活動的持續(xù)時間內平均分配，即在各活動線上計劃、成本—時間關系為直線，則可得到各活動的計劃成本強度。

（3）按項目總工期將各期（如天、周、月）的各活動的計劃成本進行匯集，得到各時間段的成本數值。

（4）作成本—工期表或圖。

（5）計算各期期末的計劃成本累計值，并繪制曲線。第七章1.某工程項目進度計劃如下圖所示（時間：周）。該計劃執(zhí)行到第10周末檢查實際進度，發(fā)現工作A、B、C、D、E已經全部完成，工作F已進行2周，工作G和工作H均已進行1周。試用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。5H5H7C4J3G2E4BF55D3A②⑤①③⑦⑧⑥④某工程項目網絡進度計劃圖 解：根據工程項目進度計劃及實際進度檢查結構，可以計算出檢查日期應進行工作的尚需作業(yè)時間、原有總時差及尚有總時差等，計算結構見下表。通過比較尚有總時差和原有總時差，即可判斷目前工程實際進度情況。工作代號工作名稱檢查計劃時尚需作業(yè)周數到計劃最遲完成時尚余周數原有總時差尚有總時差情況判斷5-8F3411進度正常，不影響工期6-7G200-2拖后兩周影響工期兩周4-8H4420拖后一周，不影響工期2.論述工程項目進度拖延的原因及常見的趕工措施。答：進度拖延是工程項目實施過程中經常發(fā)生的現象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現延誤。延誤的原因有一下幾點：

工期及相關計劃的失誤。包括：計劃時遺漏必需的功能或工作；計劃值估算不足；資源供應能力不足或資源有限制；出現了計劃中未能考慮到的風險和狀況，未能使工程實施達到預定的效率等。

2)

邊界條件的變化。包括：工作量的變化，外界對項目新的要求或限制，設計標準的提高可能造成資源的缺乏，使得工程無法及時完成；環(huán)境條件的變化，發(fā)生不可抗力事件。3)

管理過程中的失誤。包括：計劃部門與實施之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商缺乏溝通；項目管理者缺乏工期意識；項目參加者對各個活動（各專業(yè)工程和供應）之間邏輯關系（活動鏈）沒有清楚地了解；由于其他方面未能完成項目規(guī)定的任務造成拖延；承包商沒有集中力量施工，材料供應拖延，資金缺乏，工期控制不緊等現象；業(yè)主沒有集中資金的供應，拖欠工程款。

4)

其他原因。如由于采取其他調整措施造成工期的拖延。

趕工措施：

1)

增加資源投入

2)

重新分配資源

3)

減少工作范圍

4)

改善工具器具以提高勞動效率

5)

提高勞動生產率

6)

將部分任務，如分包、委托給另外的單位

7)

改變網絡計劃中工程活動的邏輯關系

8)

修改實施方案

第八章論述項目施工前投資控制的過程。答：（1）在工程項目開始階段業(yè)主根據項目的使用要求、建設目標、建設規(guī)模、技術條件等提出工程項目。并會同設計人員、造價管理人員、等共同研究提出初步投資建議，對擬建項目做出初步的經濟評價。以WBS的各項目單元為對象進行投資額分項估算。

（2）

在可行性研究階段，項目組織者對項目各種擬建方案進行初步投資估算，并論證每一方案在功能上、財務上、技術上的可行性。

（3）

在方案建議階段，應按照不同的設計方案編制估算書，以便業(yè)主能確定擬建項目的布局、設計和施工方案。

（4）在初步設計階段，制定建議投資分項初步概算，根據概算和工程項目建設計劃，制定資金支出初步估算表，以保證投資得到最有效的運用，并可作確定項目投資限額之用。

（5）在施工圖設計階段，根據施工圖及預算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預算，并將它們與投資限額相比較。

（6）對不同的設計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內進行設計。

（7）就工程招標程序及其工程投標報價方面的規(guī)定、合同戰(zhàn)略（發(fā)包模式、分標模式、合同的計價方式、合同文本形成）進行仔細安排。

（8）根據工程可能的分標情況，制定招標文件、工程量清單、合同條款、工程量說明書。（9）結合工程的特點確定科學的評標方法。2.闡述掙值法（即贏得值法）的基本理論。答：掙值法是通過分析項目目標實施與項目目標期望的差異，從而判斷項目實施的費用、進度、績效的一種方法。

掙值法主要運用三個費用值進行分析，它們分別是已完成工作預算費用、計劃完成工作預算費用和已完成工作實際費用。

①已完成工作預算費用

已完成工作預算費用為BCWP，是指在某一時間已完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據這個值為承包商完成的工作量支付相應的費用，也就是承包商所獲得（掙得）的金額，故稱掙值或掙得值。

BCWP=已完成工作量×預算單價

②計劃完成工作預算費用

計劃完成工作預算費用，簡稱BCWS，即根據進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工作實施過程中應保持不變。

BCWS=計劃工作量×預算單價

③已完成工作量實際費用

已完成工作實際費用，簡稱ACWP，即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。在這三個費用值的基礎上，可以確定掙值法的四個評價指標，它們也都是時間函數。

A、費用偏差CV：

CV=BCWP﹣ACWP

當CV為負值時，即表示項目運行超出預算費用；當CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。

B、進度偏差SV:

SV=BCWP-BCWS

當SV為正值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當SV為負值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。

C、費用績效指標CPI

CPI=BCWP/ACWP

當CPI﹤1時，表示超支，即實際費用高于預算費用；當CPI＞1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。

D、進度績效指標SPI：

SP