金谷集團績效管理制度

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目錄

第一章總則..........................................1

第一條目的....................................................1

第二條適用范圍................................................1

第三條績效管理的定義...........................................1

第四條績效管理的目的和意義.....................................1

第五條績效管理體系.............................................1

第六條績效管理的指導原則......................................2

第七條績效管理的組織與職責....................................2

第八條考核分類................................................4

第二章經營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法.................7

第九條簽訂業(yè)績合同人員的范圍..................................7

第十條考核周期................................................7

第十一條業(yè)績合同的效力..........................................7

第十二條業(yè)績合同簽訂流程........................................7

第十三條考核指標設計和選取......................................8

第十四條績效目標的確定..........................................9

第十五條KPI評估標準的確定......................................10

第十六條KPI權重的確定..........................................10

第十七條績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定.......................11

第十八條業(yè)績合同的簽訂.........................................11

第十九條業(yè)績合同的過程控制.....................................11

第二十條業(yè)績合同的考核.........................................12

第三章管理者及員工績效考核辦法......................13

第二十一條管理者及員工績效考核的對象..........................13

第二十二條考核周期............................................13

第二十三條考核關系............................................13

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第二十四條績效考核維度........................................13

第二十五條季度考核............................................14

第二十六條年度個人考核........................................18

第二十七條部門年度績效考核....................................21

第二十八條企業(yè)年度績效考核....................................21

第四章能力素質評估..................................22

第二十九條能力素質的評估內容..................................22

第三十條能力素質評估的對象、指標及權重.........................22

第三十一條能力素質評估的周期和方式............................23

第三十二條能力素質評估結果的運用..............................23

第五章考核結果運用..................................24

第三十三條考核結果運用于年度績效獎金..........................24

第三十四條考核結果運用于工資調整..............................25

第三十五條考核結果運用于職位調整..............................25

第三十六條考核結果運用于培訓..................................25

第六章績效考核申訴..................................26

第三十七條建立申訴制度目的....................................26

第三十八條申訴受理機構........................................26

第三十九條申訴處理程序........................................26

第七章附則..........................................27

第四十條新進員工考核辦法.......................................27

第四十一條關于離職員工........................................27

第四十二條關于崗位變化的考核..................................27

第四十三條保密原則............................................27

第四十四條新舊制度交替........................................27

第四十五條實施時間............................................27

附錄一考核評分表格....................................28

表1-1業(yè)績合同模板...........................................28

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第一章總則

第一條目的

為規(guī)范金谷集團績效管理工作，促進個人和組織績效提升，推動公司戰(zhàn)略

目標的實現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條適用范圍

本辦法適用于金谷集團全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務用工人

員。

第三條績效管理的定義

績效管理是指在企業(yè)內部就工作目標和要求達成共識，并通過評價、指

導、調整、激勵等管理方法促進員工行為實現(xiàn)既定目標的管理過程。

第四條績效管理的目的和意義

（一）將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉換成具體的可執(zhí)行的指標，并且在組織內部進行

科學的有效的分解。

（二）明確指引、有效追蹤和改進員工的工作行為，促進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)

行。

（三）評估、激勵、提升員工的績效和組織的績效，為優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理

和人力資源管理提供有效的依據(jù)。

第五條績效管理體系

金谷績效管理體系由績效計劃、績效反饋與輔導、績效考核和績效結果運

用四個部分的內容構成，這四部分內容相互承接，形成公司績效管理工作的年

度運行過程。

（一）績效計劃階段的主要工作內容是：

1.確定組織績效目標；

2.確定各崗位KPI指標和計劃任務目標考核指標；

3.確定各指標的目標值、權重、評估標準、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法；

4.簽訂業(yè)績合同或績效考核表。

（二）績效反饋與輔導的主要工作內容是：

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1.績效回顧與績效溝通；

2.總結經驗，提出績效改進建議。

（三）績效考核的主要工作內容是：

L搜集并確認績效數(shù)據(jù)：

2.進行績效評估。

（四）績效結果運用的主要工作內容是：

1.績效結果的匯總分析；

2.將績效結果運用到薪酬、培訓、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理工

作。

第六條績效管理的指導原則

（一）客觀性原則

在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實的原則，尊重

事實，體現(xiàn)公平和公正，使得績效考核能準確、充分地反映企業(yè)和員工的工作

狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。

（二）開放溝通原則

在績效管理的各個環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài)，

就績效目標設定、績效表現(xiàn)、考核結果等進行充分地溝通與交流，以更好地促

成績效管理目標的達成。

（三）戰(zhàn)略導向原則

績效管理服從于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設計

績效考核體系，并選擇能反映戰(zhàn)略控制點和關鍵成功因素的關鍵績效指標，使

得員工的行為能夠達成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）分級管理原則

根據(jù)不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法，以有利于績效提升和

戰(zhàn)略實現(xiàn)為標準，保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管理方法能結合

企業(yè)實際進行有效地運用。

第七條績效管理的組織與職責

（一）金谷集團成立績效管理委員會，作為指導績效管理工作的最高決策

機構?？冃Ч芾砦瘑T會由下列人員組成：

2

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總裁、副總裁、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經理和外部專家1名，

由總裁擔任主任，山人力資源部經理擔任協(xié)調員。績效管理委員會的工作職

責：

1.審批和調整集團績效管理辦法和相關制度；

2.審批年度簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程、考核

結果；

3.和總裁簽訂總裁的業(yè)績合同，進行績效溝通，并最終考核總裁的績效

結果；

4.因客觀經營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、預算的調整，而相應調整考核方案及標

準；

5.負責處理績效考核的申訴；

6.確認集團/各子公司高管的年度績效結果；

7.審批績效考核結果運用方案。

（二）總裁的工作職責：

1.審核集團績效管理辦法和相關制度；

2.審核簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程；審批管理

層和員工層的考核方案、考核計劃、考核流程和考核結果；

3.和下屬高管簽訂業(yè)績合同，進行績效溝通，并考核下屬高管的績效結

果；

4.審核績效考核結果運用方案。

（三）人力資源部的工作職責：

1.制定集團績效管理辦法和相關制度，并根據(jù)實際情況及時修正和完

善；

2.制定年度績效管理工作計劃；

3.負責績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標

進行審查和平衡；

4.組織開展績效反饋與輔導，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進建議；

5.負責績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核

工作，匯總、審核績效評估結果；

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6.建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進行審

核；

7.匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護績效管理檔案，形成績效考核分析

報告，并提出薪酬改變及相關人力資源發(fā)展建議；

8.負責對非人力資源經理進行績效管理的培訓；

9.協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務。

（四）財務部的工作職責：

1.組織全面預算工作，根據(jù)全面預算方案提供財務類績效考核指標的目

標值；

2.配合績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)。

（五）副總裁、總監(jiān)、子公司總經理的工作職責：

1.實施公司績效管理工作計劃，組織所轄部門/子公司的績效管理工作；

2.制定所轄部門/子公司的績效考核方案，組織所轄部門/子公司績效考

核工作；

3.與下屬部門經理簽訂績效考核表，組織績效反饋與輔導，進行績效溝

通，提出績效改進計劃并對下屬人員的績效結果進行評定；

4.提出績效考核結果運用的建議。

（六）總部部門經理和子公司部門經理的工作職責：

1.組織本部門內的績效管理工作；

2.實施集團績效管理工作計劃，制定部門內的績效考核方案，開展績效

考核工作，上報相關的績效管理文本、表格；

3.組織績效反饋與輔導，對部門人員提出績效改進計劃，促進績效達

成；

4.維護績效數(shù)據(jù)搜集渠道，開展定期的績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績效指標數(shù)

據(jù)；

5.提出績效考核結果運用的建議。

第八條考核分類

（一）為體現(xiàn)分層管理的原則，按照不同層級，設計不同的考核方式和考

核周期。

4

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表1考核對象、考核方式與考核周期對應表

考核對象對應崗位考核方式考核周期

經營層總裁、副總裁、基于平衡計分卡

年中反饋

總監(jiān)、子公司總的業(yè)績合同

年度考核

經理

管理層集團部門經理、任務績效

副經理；子公司周邊績效

季度考核

副總經理、總經管理績效

年度考核

理助理、部門經能力素質

理

員工層集團一般員工、任務績效

季度考核

子公司一般員工工作態(tài)度

年度考核

能力素質

5

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（二）具體的考核維度、考核工具和考核結果運用的美系如下圖:

考核維度考核工具結果運用領域

財務面

經

營客戶面年度

業(yè)

級內部運營面業(yè)績合同

薪酬調整

學習成長面

獎

部

任務縝效金

門職位管理

分

繳季度考核表

配

效周邊績效（任務績效、

工作態(tài)度）

培訓與開發(fā)

個任務績效年度考核表

人（周邊績效、

縝管理績效（經埋）管理績效）

效

工作態(tài)度（員工）

個人能力素質能力評估表

1.經營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標的達成產生重要影響的高

層管理崗位，運用基于平衡計分卡的業(yè)績合同考核，考核結果影響其獎金、調

薪、調職和培訓與開發(fā)；

2.部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務績效（季度

考核）和周邊績效（年度考核），考核結果影響部門獎金總額；

3.個人績效考核的對象為中層以下員工，其中，部門經理考核維度為部

門任務績效（季度考核）、部門周邊績效（年度考核）和個人管理績效（年度考

核）；一般員工考核維度是個人任務績效（季度考核）和工作態(tài)度（季度考

核）。考核結果影響其獎金、調薪、調職和培訓與開發(fā)；

4.能力素質評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能

力評估要素，評估結果影響其調薪、調職和培訓與開發(fā)。

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第二章經營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法

第九條簽訂業(yè)績合同人員的范圍

如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經理。未來條件成熟后

可擴大到集團總部部門經理、子公司副總經理、子公司總經理助理和子公司部

門經理。

第十條考核周期

業(yè)績合同的考核期間為一年，根據(jù)集團財務核算和經營周期的情況確定考

核的起訖時間。年中進行一次正式的績效反饋，追蹤績效進展，提出改進計

劃，期末考核全年績效。

第十一條業(yè)績合同的效力

業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對

集團經營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災害或外部環(huán)境的巨大改

變），經年中會議正式討論通過，可予酌情調整。

第十二條業(yè)績合同簽訂流程

（一）每年12月15日前，集團人力資源部編制當年業(yè)績合同制定的總體

工作計劃，提供業(yè)績合同模板，經主管副總裁審核和總裁審批后下達。

（二）每年12月31日前，總裁根據(jù)集團年度經營計戈J與預算，就其個人

的關鍵業(yè)績指標、目標值和權重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團年度

經營計劃與全面預算，提出本人年度關鍵業(yè)績指標、目標值和權重的初步建

議；子公司總經理根據(jù)經批準的子公司年度經營計劃提出本人年度關鍵業(yè)績指

標、目標值和權重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、

財務部審核后，提出調整建議，報總裁審核。

（三）每年1月5日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確

認，形成業(yè)績合同初稿。

（四）每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合

同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；任總裁與各被考核人

面對面溝通并簽署業(yè)績合同。

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（五）集團人力資源部對業(yè)績合同進行備案。

第十三條考核指標設計和選取

（一）業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎之上的，其核心內容是業(yè)績合同

考核指標，由四個層面的指標構成：

1.財務面指標；

2.客戶面指標；

3.內部運營面指標；

4.學習成長面指標。

（二）指標設立的原則

1.可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能

影響；

2.重要性：指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指

標；

3.挑戰(zhàn)性：目標應綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手

的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力達到；

4.一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級

目標為基準；

5.民主性：所有考核目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由

上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決定權。

（三）指標設計的方法

1.明確戰(zhàn)略目標。確認集團整體戰(zhàn)略目標和各子公司的業(yè)務策略。關鍵

績效指標體系的設立是為了在公司內部有效溝通公司戰(zhàn)略目標、引導公司實現(xiàn)

流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此設計指

標時應首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等進行了解、分析與歸納，明確提出

用以確定關鍵績效指標體系的戰(zhàn)略目標；

2.確認關鍵成功要素?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化

的關鍵成功要素。設計指標時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)，確認那些與

實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標相關的、有助于迅速提升公司績效的關鍵成功要素。這些關

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鍵成功要素應該體現(xiàn)在財務、客戶、內部運營、學習與成長四方面，并且它們

應有內在聯(lián)系；

3.識別關鍵績效指標。對每一個關鍵成功要素再進行細分，明確影響這

些關鍵成功要素的主要運作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應的關鍵績效指標。

(四)KPI指標的分解

1.下級的KPI應和上級的KPI有邏輯關系，下級KPI的實現(xiàn)可以有效支

持上級KPI的完成，兩者之間往往是目標和實施手段的關系；

2.下屬和上司可以共同分擔同一個KPI指標；

3.每個人的KPI原則上不多于10個；

4.高層領導共同分享與承擔總業(yè)績的成敗。

(五)設定的KPI指標還必須符合“SMART”的原則：

1.S代表具體化(Specific)一具體、明確、能對工作行為產生清晰的指

引；

2.M代表可衡量(Measurable)—確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)

據(jù)；

3.A代表可實現(xiàn)(Attainable)—確保制定的KPI是易于理解并能夠實現(xiàn)

的，在組織的目標體系內；

4.R代表合理化(Reasonable)一指標的設定公平、合理，在指標領受人的

可控和影響范圍內；

5.T代表有時效性(Time-framed)一在績效期間產生績效數(shù)據(jù)，并且在需

要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。

第十四條績效目標的確定

(一)績效目標根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、全面預算、歷史和行業(yè)水

平、未來發(fā)展預測確定，定量KPI的目標以數(shù)值來衡量，定性KPI以指標完成

的質量、時間和資源投入等多個維度的目標來衡量。

(二)對于經營計劃里未涉及的指標，應在合理范圍內設定有挑戰(zhàn)性的目

標。

(三)上級為下級確定績效目標之前，應與下級進行充分的溝通，雙方應

就目標的設定達成一致的意見。

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第十五條KPT評估標準的確定

（一）定量KPI的評估標準

1.原則上按照線性關系確定KPI的評估標準，即:

八實際完成值-零分目標值▽、共八人牯

菱際耋密拿影氤薄弱腌以睪解健分靛外分值

3.零分目標值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。

（二）定性KPI的評估標準

1.定性KPI指標按照指標完成的質量、完成的時間等若干維度進行評

估；

2.選定的評估維度應具有一定的概括性，各方面之間避免重復：

3.評估維度應能夠充分地涵蓋指標完成好壞的特征的主要方面；

4.評估維度是企業(yè)對該指標的關鍵點的關注，而不是面面俱到，但應避

免遺漏對指標完成好壞具有必要性的評估方面。

（三）加減分標準

1.公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分值，并

根據(jù)各項KPI的權重以及是否適合加分，來確定相關指標的加分分值，同時設

定明確的加分的行為表現(xiàn)標準或量化標準值；

2.加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加

分的行為表現(xiàn)標準或達到加分的量化標準值；

3.同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標準和減分事項的行為表

現(xiàn)。

第十六條KPI權重的確定

（一）各項KPI權重總和為100%o

（二）KPI權重的設定應體現(xiàn)以下的原則:

1.對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高；

2.領受人影響直接且顯著的指標權重高；

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3.綜合性強的指標權重高；

4.權重一般不低于5臨單個指標的權重不宜高過30枷

5.共享的KPI按照承擔的職責大小去權衡權重的大小。

第十七條績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定

（一）在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的

雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。

（二）被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負有主要的責任，指標領受人的上

司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負有次要的責任并負有審核的責任。

（三）對其他部門或崗位的KPT績效數(shù)據(jù)負有搜集責任的，應本著客觀、

盡職的態(tài)度履行責任。

第十八條業(yè)績合同的簽訂

（一）業(yè)績合同包含了三個部分，KPI考核表、薪酬方案和薪酬結果（業(yè)

績合同模板見附錄一表1—1）。

（二）業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經績效管理委

員會批準。

第十九條業(yè)績合同的過程控制

（一）季度跟蹤業(yè)績合同完成情況

1.集團人力資源部每季度向財務部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同

中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較；

2.集團人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經理通報本季度業(yè)

績完成情況。

（二）中期業(yè)績匯報

1.中期業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結和回顧合同目標完成情況，提

出改進措施；

2.每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經理在公司年中工作會議上通

報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進行審核。

（三）績效指標目標值的調整

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1.當中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預期目標時，業(yè)績合同被考核人

需詳細陳述導致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災害等不可抗

力原因，人力資源中心會同相關部門在進行充分調查的基礎上，根據(jù)內外部環(huán)

境變化趨勢的預測，及時提出業(yè)績目標的調整意見，報集團總裁；

2.公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導致偏差的原因，審

議業(yè)績目標調整意見。經集團總裁批準后，人力資源部調整被考核人的業(yè)績目

標，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。

（四）績效改進計劃

1.當階段實際業(yè)績低于預期目標，不屬于外部原因時，考核人與被考核

人共同分析產生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案；

2.績效管理委員會聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案；

3.考核人指導、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進

效果。

第二十條業(yè)績合同的考核

每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同

目標差異，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核結

果?？偛玫目己送ㄟ^總裁述職報告的形式進行，由績效管理委員會進行評

定。業(yè)績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調整的依據(jù)，具體

運用方式在第五章做出規(guī)定。

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第三章管理者及員工績效考核辦法

第二十一條管理者及員工績效考核的對象

集團各職能部門經理、副經理；子公司副總經理、總經理助理、各部門經

理；集團及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也

不包括試用期人員和勞務用工人員。

第二十二條考核周期

管理者及員工考核為季度考核，各季度結束后十日內完成；年終考核為全

年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年度綜合考核成

績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。

第二十三條考核關系

考核關系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應不同的考

核關系，見表2。

表2考核關系表

考核對象考核關系

子公司副總經理、總經理

直接上級

助理

集團及子公司部門經理直接上級、同級部門經理

集團及子公司部門副經理

直接上級

及員工

第二十四條績效考核維度

績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維

度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核

維度、不同的測評指標。主要包括以下四個方面的的考核維度：

（一）任務績效：體現(xiàn)本職工作職責和任務完成的結果，包括日常工作和

階段工作重點。任務績效考核指標分為定量任務目標和定性任務目標，每個鹵

位都有對應其職責和工作計劃的任務績效指標。

（二）周邊績效：體現(xiàn)相關部門間團隊合作精神和內部客戶服務質量。指

標定義詳見附錄二：表2-1。

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（三）管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附

錄二表2-2。

（四）工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極

性、協(xié)作性、責任心、紀律性。指標定義詳見附錄二表2-3。

第二十五條季度考核

（一）季度考核維度及權重

表3季度考核維度與權重

考核對象考核維度權重

副總經理、100%

任務績效

總經理助理

部門經理任務績效100%

任務績效80%

員工

工作態(tài)度20%

表4員工工作態(tài)度考核指標及權重

序號指標權重

1積極性30%

2協(xié)作性20%

3責任性30%

4紀律性20%

（二）季度績效計劃和指標設定

1.在每年年度經營計劃和預算確定以后，由人力資源部/子公司行政部

協(xié)調季度績效計劃的制定。首先，由經營層根據(jù)其業(yè)績合同的指標和目標，

與下屬溝通制定下屬的第一季度績效計劃，然后，各級管理者再根據(jù)其自身

績效計劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計劃，以后在每個季度的績效考

核結束后制定下一季度的績效計劃；

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2.績效計劃的制定應以公司階段目標、部門工作目標、員工崗位職責

為依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限。績效計劃應由各

級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務的重要程度進行排序；

3.為加強績效管理的過程控制，各級經理每季度需填寫《管理者季度

任務績效溝通/考核表》（見附錄一表1-2）,作為管理者季度考核的依據(jù)，

并報上級審核；

4.員工的績效計劃來源于部門季度目標與崗位職責，由其主管為其制

定，并填寫《員工季度績效溝通/考核表》中的任務績效部分（見附錄一表

1-3）,并由主管報上級審核；

5.根據(jù)目標分解和被評估者的工作職責確定其主要工作目標；

6.確定各項工作目標的衡量標準以及獲取評估信息的來源；

7.確定各項工作目標的權重；

8.主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進行充分的績效

溝通，征詢下級的看法，并最終達成一致的意見；

9.集團人力資源部/子公司行政部在績效計劃制定過程中，負責對任務

績效指標的制定進行指導和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學的

考核指標體系；

10.集團人力資源部/行政人事部對各部門提交的績效計劃進行匯總，提

出修正意見，并最終報主管副總裁/子公司總經理審批“

（三）季度績效考核指標評分

1.定量任務績效指標評分；

原則上按照線性關系確定KPI的評估標準，即：

（1）增長性指標，如收入、利潤、開工面積等：

分值=（實際值一零分值）/（目標值一零分值）X100（單項指標封頂值

為120分）

（2）控制性指標如費用，差異率等：

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分值=［（上限值一實際值）/（上限值一目標值）］X100（單項封頂值為120

分）

實際完成值在零分目標值以下的，按零分計，零分目標值由上級根據(jù)其所

能接受的績效的最低限度來確定。

2.定性任務績效指標及工作態(tài)度指標評分。

任務績效中的定性指標以及工作態(tài)度指標均按照A、B、C、D四個等級評

分，并在相應等級中確定具體分數(shù)，再根據(jù)各指標賦予的權重計算得分。具體

等級定義見表50工作態(tài)度指標參照工作態(tài)度指標評定表（見附錄二表2-3）

中的標準進行打分。

表5評分等級定義表

等級ABCD

（超出目標）（達到目標）（低于目標）（遠低于目標）

分值90-10075-8960-7459以下

（四）季度績效考核程序

1.每季度末月的26-30日，各有關部門提供考核期間公司財務、經營

等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。主管領導根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標實際

完成值，對比目標值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完成上季

度任務績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度《管理

者季度任務績效溝通/考核表》上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作

績效的自評；

2.每季度首月的1—5日，在員工自評的基礎上，考核雙方進行面談溝

通，部門經理對員工上季度任務績效和工作態(tài)度進行評價，激勵長處，指出

不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在《員工季度績效溝通/考核表》

上簽字確認；

3.每季度首月的6-10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司

行政部，由人力資源部/子公司行政部負責考核分數(shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報

集團總裁/子公司總經理進行審批。審批結果由集團總裁/子公司總經理簽署

意見后作為季度考核的最終結果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。

子公司需將考核結果，報人力資源部備案；

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4.每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結果

反饋給各管理者，由各管理者逐級將結果反饋給員工。

（五）季度績效考核結果的運用

季度考核結果將作為年度考核成績的組成部分。

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第二十六條年度個人考核

（六）年度個人考核維度與權重

針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。

表6年度考核維度與權重

考核對象考核維度權重

副總經理、季度任務績效平均分80%

總經理助理管理績效20%

季度任務績效平均分70%

部門經理管理績效15%

周邊績效15%

員工季度績效考核得分平均值100%

注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主管領導根據(jù)實際情況確定

其考核維度和權重。

（七）年度個人考核流程

1.直接上級在每年元月10-15日對管理人員第四季度任務績效以及管

理績效進行評分；部門經理對員工第四季度任務績效和態(tài)度進行評分；集團

人力資源部和子公司行政部按照《部門經理周邊績效考核交叉表》（附錄一

表1-5）發(fā)放《部門經理周邊績效考核評分表》（附錄一表1-4）,并組織

進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進行分數(shù)統(tǒng)計。人力資源部

和子公司行政部在每年元月15-20日匯總各被考核人的評分；

2.人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員

工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結果報子公司總經理和集團主管

副總裁質詢、批準，確定最終考核結果；

3.直接上級將考核結果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下

一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。

（八）管理績效考核

所有管理者的管理績效考核指標均相同，包括：溝通效果、工作分配、

下屬發(fā)展和管理力度4個指標。由直接上級評定，按照A、B、C、D四個等級

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評分，填寫《管理績效考核表》（見附錄一表1-6）o管理績效考核指標及

權重見表7。

表7管理績效指標與權重

序號指標權重

1溝通效果30%

2工作分配30%

3下屬發(fā)展20%

4管理力度20%

（九）周邊績效考核

周邊績效的考核對象是部門經理，由其他相關部門經理進行評定，各相關

部門對該部門經理評分的平均分數(shù)即為該部門經理的周邊績效得分。周邊績效

指標及權重見表80

表8部門經理周邊績效考核指標及權重

序號指標權重

1主動性30%

2響應時間10%

3解決問題時間25%

4信息反饋15%

5服務質量20%

（+）年度考核成績的計算

1.副總經理和總經理助理年度考核成績：

年度考核成績=￡季度任務績效得分/4X80%+管理績效得分X20%

2.部門經理年度考核總成績：

年度考核成績=￡季度任務績效得分/4X70%+管理績效得分X15%+

周邊績效X15%

3.員T年度考核總成績：

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年度考核成績=￡季度任務績效得分/4

（十一）綜合評定等級

1.通過加權計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。

根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。綜合評定結果共分為五級,

分別是A、B、C、D、E,具體含義見表9；

表9綜合評定等級含義表

等級ABCDE

實際表現(xiàn)顯著實際表現(xiàn)達到實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)未達

超出預期計劃或部分超過預達到預期計劃達到預期計劃到預期計劃/

，目標或崗位期計劃/目標/目標或崗位/目標或崗位目標或崗位職

職責/分工要或崗位職責/職責/分工要職責/分工要責/分工要

求，在計劃/分工要求，在求，無明顯失求，在主要方求，在很多方

定義目標或崗位職計劃/目標或誤面有明顯不足面失誤或主要

責/分工要求崗位職責，分或失誤方面有重大失

所涉及的各個工要求所涉及誤

方面都取得特的主要方面都

別出色的成績取得比較出色

的成績

2.考核得分與評定等級對應，如表10所示;

表10考核得分與評定等級對應表

得分90分以上80—89分70—79分60—69分59分以下

等級ABCDE

3.比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不

超過部門人數(shù)的15%,不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實

際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預先確定；

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4.綜合評定等級對應不同的考核系數(shù)（見表11）,考核系數(shù)決定年終

獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)

定見第五章。

表11個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應表

綜合評定等級ABCDE

考核系數(shù)1.21080.60

第二十六條部門年度績效考核

（一）部門績效考核方式

1.部門考核不單獨設立指標進行。部門經理四個季度的任務績效的平均

分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：

部門年度考核成績=部門經理季度任務績效平均分又8。％+部門經理年度

周邊績效得分X20%

（二）部門績效考核結果的用途

根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門

內部人員年度獎金分配的調整系數(shù)，具體運用參見第五章。

表12部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應表

綜合評定等級ABCDE

考核系數(shù)1.110.90.80.5

第二十七條企業(yè)年度績效考核

（一）企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)企

業(yè)與個人共同成長。

（二）集團總部的企業(yè)饋效考核指標為整個集團的主要經濟指標完成情

況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標和各考核指標的權重，考核

結果作為集團總部年終獎金總額調整的依據(jù)。

（三）子公司的企業(yè)績效考核指標為子公司的主要經濟指標完成情況，每

年年初由集團績效管理委員會和子公司總經理協(xié)商制定具體的考核指標和各考

核指標的權重，考核得分作為子公司年終獎金總額調整的依據(jù)。

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第四章能力素質評估

第二十八條能力素質的評估內容

能力素質是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需

要的素質能力。不同考核對象，能力指標不同。能力素質評估指標具體定義和

評定方法詳見附錄二表2-4。能力素質評估指標和評定要素見表13。

表13能力素質評估指標和評定要素

指標要素

建立關系

團隊合作

人際交往能力

解決矛盾

敏感性

團隊發(fā)展

說服力

影響力

應變能力

影響能力

評估

反饋和訓練

授權

領導能力

激勵

建立期望

責任管理

口頭溝通

溝通能力傾聽

書面溝通

戰(zhàn)略思考

創(chuàng)新能力

判斷和決策能

解決問題能力

力

推斷評估能力

決策能力

準確性

計劃和執(zhí)行能

效率

力

計劃和組織

專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能

第二十九條能力素質評估的對象、指標及權重

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能力素質評估的對象為全體員工，經營管理人員和一般員工的評估指標和

指標權重不同（見表14）o

表14能力素質評估對象、指標與權重對應表

管理人員員工

指標

指標權重指標權重

人際交往能力10%15%

影響力15%V10%

領導能力15%

溝通能力10%V"15%

判斷和決策能力10%V10%

計劃和執(zhí)行能力15%V15%

專業(yè)知識技能25%735%

第三十條能力素質評估的周期和方式

（-）能力素質評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。

（二）由直接上級參照《能力素質評定表》中的評定標準，按照A、B、

C、D四個等級對下級進行評估，填寫《管理者能力素質評估表》（見附錄一

表1-7）和《員工能力素質評估表》（見附錄一表1-8）,將評估結果交集團人

力資源部/子公司行政部備案。

第三十一條能力素質評估結果的運用

能力素質評估結果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運用方式

見第五章。

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第五章考核結果運用

第三十二條考核結果運用于年度績效獎金

1.集團總部或子公司年度績效獎金預算額：

M=￡總部或子公司員工績效獎金基數(shù)+機動額

機動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預留的額度，可根據(jù)考核年度

預期情況確定是否安排機動額以及具體額度；

2.集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：

1\/1，