第三講 國際銷售渠道策略課件

第三

講分銷渠道策略第三講國際銷售渠道策略案例:萬向海外市場渠道變革

萬向認為：渠道比價格更重要

80年代渠道策略：生產(chǎn)者國內(nèi)外貿(mào)公司國外經(jīng)銷商汽車用戶結果：價格戰(zhàn)，市場混亂，經(jīng)銷商利潤變薄，失去經(jīng)銷積極性經(jīng)銷商追求的是利潤差價，不是低價第三講國際銷售渠道策略萬向海外市場渠道變革90年代渠道變革：銷售大幅度上升沒有選擇：生產(chǎn)者汽車用戶選擇：生產(chǎn)者當?shù)亟?jīng)銷商汽車制造廠和配件廠沒有在任何展銷會上直接參展，一旦直接參展，進口商就變成直接的競爭對手，再也不可能向萬象買貨。即選擇一家賣還是千家賣的問題。第三講國際銷售渠道策略片區(qū)分銷制精選有實力的經(jīng)銷商，精心改造成自己專業(yè)分銷商，嚴格劃定勢力范圍，五公里以內(nèi)沒有有第二家，在保護區(qū)內(nèi)享有獨立經(jīng)銷權，嚴禁搬磚頭。實現(xiàn)“以小見大，小就是大”的營銷理論。萬向不直接參展，但參加展銷會，把參加展銷會的所有美國公司作為公司客戶來對待，業(yè)務迅速發(fā)展。第三講國際銷售渠道策略特點1、網(wǎng)點鋪開，銷量擴大2、價格和利潤穩(wěn)定，渠道穩(wěn)定，保護品牌聲譽3、經(jīng)銷商追求差價不是低價，如果沒有差價的保證，經(jīng)銷商對便宜產(chǎn)品沒有興趣。第三講國際銷售渠道策略商品從生產(chǎn)領域向消費領域轉移的過程中，所經(jīng)過的一切取得商品所有權和幫助所有權轉移的組織和個人產(chǎn)品所有權轉移過程中所經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)連接起來形成的通道

一、分銷渠道的性質(zhì)第三講國際銷售渠道策略為什么利用中間商？制造商缺乏直接進行分銷的財力資源專業(yè)化生產(chǎn)獲得更大的收益率中間商比制造商推動產(chǎn)品進入市場更有效，獲取大規(guī)模的分銷經(jīng)濟性協(xié)調(diào)制造商與消費者之間矛盾

第三講國際銷售渠道策略沒有分銷商時的交易數(shù)量M×C=3×3=9B.有分銷商時的交易數(shù)量M+C=3+3=6Store=制造商=分銷商=顧客153467298Store123456分銷渠道如何降低交易次數(shù)？第三講國際銷售渠道策略案例:卡特彼勒公司的分銷系統(tǒng)

卡特彼勒是世界上最大的生產(chǎn)工程機械的公司，它生產(chǎn)的起重機、履帶式牽引機和載重設備，都漆上醒目的黃色，成為建筑工地上常見的標志，占有全世界重型建筑設備市場銷售額的60%。雖然面臨許多強有力的競爭對手，小松、日立、約翰.迪爾，但該公司一直保持領先地位。2009銷售額達513億美元，全球500強中排名第144位。

第三講國際銷售渠道策略卡特彼勒成功原因優(yōu)異的實績：產(chǎn)品以可靠性和耐用性的高質(zhì)量而聞名，這是用戶購買重型設備考慮的關鍵因素具有競爭力的服務溢價：比競爭者高10%—20%的溢價，因為產(chǎn)品有購買者認知的額外價值對顧客的關注+專業(yè)而有效的分銷系統(tǒng)

第三講國際銷售渠道策略卡特彼勒的分銷系統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，由經(jīng)銷商掌管一切，負責確保一切正常：尋找客戶、存貨、產(chǎn)品配送為顧客培訓操作員產(chǎn)品使用過程中，提供持續(xù)服務監(jiān)控產(chǎn)品運行，定期診斷維修以避免停工了解顧客，與客戶建立緊密聯(lián)系，贏得信譽與制造商的關系：共享收益，分擔勞苦第三講國際銷售渠道策略分銷渠道的價值分銷系統(tǒng)是企業(yè)重要的外部資源,廣泛而有效的分銷系統(tǒng)是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的來源。第三講國際銷售渠道策略二、分銷渠道的類型生產(chǎn)者消費者生產(chǎn)者中間商消費者1、按分銷渠道有無中間環(huán)節(jié)分為直接渠道和間接渠道

第三講國際銷售渠道策略生產(chǎn)者批發(fā)商生產(chǎn)者批發(fā)商消費者2.按中間環(huán)節(jié)的多少分為長渠道和短渠道零售商消費者代理商零售商生產(chǎn)者零售商消費者第三講國際銷售渠道策略制造商制造商制造商制造商消費者消費者消費者消費者批發(fā)商一級批發(fā)零售商零售商零售商

二級批發(fā)

消費者市場分銷渠道

第三講國際銷售渠道策略制造商制造商制造商制造商產(chǎn)業(yè)客戶產(chǎn)業(yè)客戶產(chǎn)業(yè)客戶產(chǎn)業(yè)客戶制造商代表產(chǎn)業(yè)分銷商

產(chǎn)業(yè)分銷商制造商代表產(chǎn)業(yè)市場分銷渠道第三講國際銷售渠道策略分銷渠道的類型3、按每個中間環(huán)節(jié)上中間商的數(shù)目多少（1）密集性分銷（2）獨家分銷（3）選擇性分銷第三講國際銷售渠道策略（1）密集性分銷生產(chǎn)者批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商零售商零售商零售商消費者第三講國際銷售渠道策略（2）獨家分銷生產(chǎn)者在一定地區(qū)、一定時間內(nèi)只選擇一家中間商銷售產(chǎn)品第三講國際銷售渠道策略

排他性性分銷的優(yōu)點產(chǎn)品容易進入一個地區(qū)

，增加了制造商所提供的產(chǎn)品包的價值提高經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性，更多的贏利機會初創(chuàng)企業(yè)獲得資金的支持價格昂貴的產(chǎn)品排他性分銷是一個賣點第三講國際銷售渠道策略獨家分銷的弊端排他性分銷合同期如果太長，制造商最終將聽命于渠道（1）損害品牌形象和利益（2）損失機會成本第三講國際銷售渠道策略（3）選擇性分銷在一個地區(qū)選擇幾家中間商銷售產(chǎn)品第三講國際銷售渠道策略小區(qū)獨家代理

給予零售商或其他中間商在一特定地區(qū)和時間段內(nèi)銷售你的產(chǎn)品的獨占性權利第三講國際銷售渠道策略三得利產(chǎn)品的分銷模式背景

1996年，三得利進入上海，銷量一路上升，市場份額突破50%，有壟斷趨勢

上海的弄堂文化造就了無數(shù)弄堂小雜店，約有5萬家，為居民提供親情式服務。

第三講國際銷售渠道策略三得利的分銷模式片區(qū)分銷制

精選67家有實力的批發(fā)商，精心改造成自己專業(yè)分銷商，每人嚴格劃定勢力范圍，在保護區(qū)內(nèi)享有獨立經(jīng)銷權，嚴禁跨區(qū)銷售。一個分銷商管轄的零售店數(shù)量是400-500家，配送半徑3-5公里。實現(xiàn)“以小見大，小就是大”的營銷理論第三講國際銷售渠道策略三得利的分銷模式廠家直接滲透零售終端，全面掌控零售網(wǎng)絡，對產(chǎn)品價格、流向、流量嚴格控制，渠道結構扁平化分銷商由承銷制轉為配送制，解決了制造商的高成本問題“胡蘿卜”+“大棒”的管理模式

第三講國際銷售渠道策略三得利的分銷模式

縮短了供應鏈，嚴格控制了分銷價格和串貨，產(chǎn)品流通速度加快，保持了啤酒的新鮮度和資金的回流速度。一石三鳥

結論第三講國際銷售渠道策略三、分銷渠道設計決策分析消費者在服務方面的需求確定分銷渠道模式和限制條件確定分銷渠道的寬度第三講國際銷售渠道策略分銷渠道設計決策1、分析消費者在服務方面的需求了解目標顧客的購買行為:在哪里買?何時買?怎么買?

第三講國際銷售渠道策略考慮因素:產(chǎn)品因素

市場因素企業(yè)因素中間商因素環(huán)境因素2.確定渠道的長度和考慮因素第三講國際銷售渠道策略中國空調(diào)企業(yè)營銷渠道模式美的模式——批發(fā)商帶動零售商海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)格力模式——廠商股份合作制志高模式——區(qū)域總代理制第三講國際銷售渠道策略一、美的模式——批發(fā)商帶動零售商

美的分公司美的分公司美的分公司美的空調(diào)工廠批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商大商場零售商零售商零售商大商場第三講國際銷售渠道策略渠道成員分工

批發(fā)商負責分銷:一個地區(qū)內(nèi)往往有幾個批發(fā)商，美的公司直接向其供貨，再由他們向零售商供貨。零售指導價由制造商制定。制造商負責促銷:美的總部負責全國促銷活動。要求批發(fā)商上報其零售商名單。共同承擔售后服務:安裝和維修等售后服務的工作由經(jīng)銷商負責實施，費用由制造商承擔。第三講國際銷售渠道策略美的模式的利弊分析

渠道優(yōu)點:可以利用批發(fā)商的資金，降低營銷成本。充分發(fā)揮渠道的滲透能力。渠道弊端：價格混亂。渠道的不穩(wěn)定。第三講國際銷售渠道策略某公司的年度銷售政策

投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）5011001．252001．55001．8510002.5投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）5011001．252001．55001．75100021、經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的進貨權，以淡季付款額的1.5倍作為旺季供貨額度。2、經(jīng)銷商淡季累計付款返利表：3、經(jīng)銷商旺季累計付款返利表：第三講國際銷售渠道策略二、海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統(tǒng)

海爾空調(diào)公司批發(fā)商專賣店大商場零售商零售商零售商海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司第三講國際銷售渠道策略渠道政策在海爾模式的分銷網(wǎng)絡中，零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間

。海爾模式中的批發(fā)商不象美的模式中那樣可以掌握分銷權力，海爾公司留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3—4%。第三講國際銷售渠道策略渠道成員分工

制造商：在海爾模式的分銷網(wǎng)絡中，制造商承擔了大部分的工作職責，而零售商基本依從于制造商。海爾公司嚴格規(guī)定市場價格，對于違反規(guī)定批發(fā)或零售價格的行為堅決制止。零售商：只需要提供位置較好的場地作為專柜給海爾公司。第三講國際銷售渠道策略典型的海爾模式的商業(yè)流程海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修。全套店面展示促銷協(xié)助品（POP），部分甚至全套樣機。由于一般的零售商無論資金，場地都無法囤積太多的貨物，因此海爾公司必須庫存相當數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個零售店。專柜內(nèi)的促銷員也是海爾派出的，人員的招聘，培訓和管理都是有海爾公司負責。第三講國際銷售渠道策略海爾公司的市場部門還要制定市場推廣計劃。從廣告促銷宣傳的選材，活動計劃和實施。實現(xiàn)銷售以后顧客馬上就會要求安裝，海爾的售后服務網(wǎng)絡承擔起現(xiàn)場的安裝和后來的售后服務工作。某些大的零售店可能還有帳期，每一批銷售款可能要過幾周才能收到，零售店中的種種財務手續(xù)都需要海爾的業(yè)務人員去辦理；直到收回了貨款，一次銷售周期才算完成。第三講國際銷售渠道策略海爾模式的利弊分析

海爾模式的優(yōu)點提高企業(yè)的利潤水平。占據(jù)賣場位置，有利于品牌建設。市場應變能力強。由于和零售商之間長期穩(wěn)定的關系，營銷成本大大降低。海爾模式的弊端渠道建設初期需要消耗大量的資源。收效慢。管理難度大。第三講國際銷售渠道策略三、格力模式——廠商股份合作制

格力空調(diào)公司零售商零售商零售商零售商零售商合資銷售公司合資銷售公司合資銷售公司合資分公司合資分公司第三講國際銷售渠道策略渠道成員分工分銷：分銷工作全部由合資公司負責，他們制定批發(fā)價格和零售價格，并要求下級經(jīng)銷商嚴格遵守。促銷：在格力模式中，格力公司負責實施全國范圍內(nèi)的廣告和促銷活動，而當?shù)氐膹V告和促銷活動以及店面裝修這樣一類工作則由合資銷售公司負責完成售后服務：售后服務也是由合資公司承擔并管理的，他們和各服務公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當安裝或維修工作完成后，費用單據(jù)上報給合資公司結算。第三講國際銷售渠道策略格力模式的利弊分析

渠道優(yōu)點:1.與自建渠道網(wǎng)絡相比，節(jié)省了大量資金。2.消除了多個批發(fā)商之間的價格大戰(zhàn)。存在的問題:股份制銷售公司缺乏規(guī)范的管理。以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。不符合中國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，缺乏競爭力。

第三講國際銷售渠道策略四、志高模式——區(qū)域總代理制

志高空調(diào)公司批發(fā)商零售商零售商零售商零售商零售商省級總代理商省級總代理商省級總代理商批發(fā)商第三講國際銷售渠道策略渠道政策總代理制的銷售政策簡單，制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標達成一致后，雙方確定結算價格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)品牌銷售，至于代理商是再發(fā)展其他批發(fā)商還是自己直接向零售商供貨，制造商都不會過問。第三講國際銷售渠道策略渠道利益分配：代理商的毛利水平較高。批發(fā)商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策，代理商的毛利水平非常高，一般有10—15%。零售商的毛利水平也較高。零售商對于不太知名，銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高，沒有10%以上是很難接受的。零售價格：消費者也不會以比名牌產(chǎn)品更多的錢去買這些品牌的空調(diào)，這就要求市場零售價格要很有競爭力。批發(fā)商，零售商和消費者都要求獲得較高利益。第三講國際銷售渠道策略渠道成員分工分銷管理：分銷全都交給經(jīng)銷商來管理。促銷活動：總廣告制造商做。各地的具體促銷動都交給經(jīng)銷商管理。售后服務：所有的售后問題都由總代理商在當?shù)亟鉀Q。第三講國際銷售渠道策略志高模式的利弊分析

渠道優(yōu)點：能借助經(jīng)銷商的力量迅速擴大銷售額，這種模式可以發(fā)揮批發(fā)商的積極性。能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。制造商一般對于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金，對于很多小品牌來說這是非常重要的事情。降低財務風險。由于制造商可以省去一大筆用于建設分公司的費用，大大降低了固定成本，而將之轉變?yōu)樽儎映杀?。第三講國際銷售渠道策略渠道弊端：不利于品牌建設：由于在當?shù)氐拇黉N和售后服務這些工作都由總代理商包辦，制造商失去了主導地位，而總代理商也懷疑制造商是否會讓自己長期壟斷市場，短期行為較嚴重。銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會大受影響。由于失去了市場控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進尺，制造商的長期利益受損。第三講國際銷售渠道策略各種分銷模式中企業(yè)分工的比較：

海爾模式美的模式格力模式志高模式產(chǎn)品制造商決定制造商決定制造商決定制造商和經(jīng)銷商共同決定促銷制造商完全管理大部分由制造商管理，批發(fā)商輔助。工廠負責全國促銷，協(xié)助經(jīng)銷商進行地方促銷制造商負責全國促銷，經(jīng)銷商負責地方促銷零售價格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定售后服務制造商負責制造商委托經(jīng)銷商負責并加以監(jiān)督制造商委托經(jīng)銷商負責并加以監(jiān)督完全委托經(jīng)銷商管理批發(fā)價格制造商制定并加以管理制造商制定指導價，協(xié)調(diào)批發(fā)商關系經(jīng)銷商決定制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定分銷行為制造商管理制造商協(xié)助批發(fā)商管理經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理

第三講國際銷售渠道策略各種模式中的利潤分配

毛利率渠道總和制造商批發(fā)商零售商海爾模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%13%11%

1、不同分銷模式下價格比較2、各種分銷模式中企業(yè)盈利水平比較第三講國際銷售渠道策略各種模式的綜合比較

渠道融資能力管理難度贏利水平品牌價值長期發(fā)展能力海爾模式低很大高高強美的模式較高中等一般較高較強格力模式較高較小一般較高存在問題志高模式很高小低低較弱

第三講國際銷售渠道策略密集性分銷獨家分銷選擇性分銷

3.確定渠道寬度第三講國際銷售渠道策略

四、分銷渠道的管理選擇分銷渠道成員激勵分銷渠道成員評估分銷渠道成員第三講國際銷售渠道策略經(jīng)營歷史、產(chǎn)品系列、目標顧客運輸和儲存能力收現(xiàn)能力和市場服務能力中間商的信譽、合作態(tài)度地理位置、發(fā)展?jié)摿?.選擇分銷渠道成員第三講國際銷售渠道策略激勵分銷渠道成員產(chǎn)品價格合理盡量減少中間商的風險協(xié)助中間商銷售產(chǎn)品為中間商培訓技術或管理人員，幫助中間商改善管理與中間商共同合作組成緊密的價值傳送系統(tǒng)，能夠取得更大的成功年終返利第三講國際銷售渠道策略GE設備：與經(jīng)銷商建立密切的關系在20世紀80年代，GE設備部以一種傳統(tǒng)的方式經(jīng)營著，盡可能讓其經(jīng)銷商多購買它的產(chǎn)品。它認為，買的多的經(jīng)銷商是忠實的，因為他們購買的GE產(chǎn)品越多，就越不會重視其他品牌，還會向顧客推薦GE的產(chǎn)品以減少存貨。為了鼓勵購買，GE設備部為那些購買的最多的經(jīng)銷商提供最低的價格。第三講國際銷售渠道策略然而GE公司最終認識到，這種方法帶來許多問題。那些較小的、獨立的設備經(jīng)銷商無法負擔大量的存貨，從而在價格上無法與較大的、多品牌的經(jīng)銷商競爭。GE公司從使經(jīng)銷商滿意和盈利的角度重新考慮了這一策略，建立了另外一個分銷系統(tǒng)——GE顧客網(wǎng)，來為經(jīng)銷商服務。第三講國際銷售渠道策略GE顧客網(wǎng)使經(jīng)銷商能夠隨時（每天24小時，每周7天）了解GE設備部的分銷和訂單處理系統(tǒng)情況。只要登錄到GE顧客網(wǎng)的網(wǎng)站，經(jīng)銷商就能夠獲得產(chǎn)品特征信息、照片、指標列項，以及幾百種GE設備產(chǎn)品的樣品對比。他們可以查看產(chǎn)品的可得性，發(fā)訂單，察看訂單情況，甚至下載專業(yè)制作的廣告片用于當?shù)孛襟w宣傳。GE設備部的銷售副經(jīng)理布賴恩·凱利說：“使用這一系統(tǒng)，我們將我們所有的后臺資源和能力與經(jīng)銷商共享。我們希望他們與我們的關系更加密切，更加了解我們的情況?！钡谌v國際銷售渠道策略GE顧客網(wǎng)為經(jīng)銷商帶來了巨大的利益。這一系統(tǒng)使經(jīng)銷商們不必購買大量的存貨，因為他們已經(jīng)有了巨量的“看得見的存貨”，完全可以滿足顧客的需求。GE公司承諾，大多數(shù)產(chǎn)品都可以做到“第二天發(fā)貨”，從而經(jīng)銷商只需在店里擺上樣品，依靠“看得見的存貨”系統(tǒng)滿足訂貨需求。這極大的減少了存貨成本，使那些小型經(jīng)銷商在價格上也有競爭力。

第三講國際銷售渠道策略GE顧客網(wǎng)還使經(jīng)銷商能夠更快更好的銷售GE設備部的產(chǎn)品。經(jīng)銷商可以在展廳中放一臺計算機終端，銷售人員和顧客就可以共同使用這一系統(tǒng)來瀏覽具體的產(chǎn)品信息，查看GE公司整個產(chǎn)品線的情況。如一個經(jīng)銷商所述：“你可以很快的告訴消費者某種產(chǎn)品是否有貨，你還可以敲一下鍵，將產(chǎn)品的照片打印出來。第三講國際銷售渠道策略這個系統(tǒng)對經(jīng)銷商的激勵，使他們在推動產(chǎn)品銷售方面做出更多的努力。GE顧客網(wǎng)還建立了一個信息反饋系統(tǒng)，使經(jīng)銷商能夠迅速并長期與公司進行有關產(chǎn)品、服務和網(wǎng)站方面的溝通?！拔覀兿Ｍ袉栴}、抱怨或建議的經(jīng)銷商能夠輕松的與我們交流，這能幫助我們不斷增強與顧客的聯(lián)系?！钡谌v國際銷售渠道策略評估指標：銷售數(shù)量、市場覆蓋率、平均存貨水平、銷售增長率、服務水平評估方法縱向評估：將每個中間商本期的銷售額與上期銷售額比較，計算其增長率。然后計算該市場的整體銷售增長率，作為評估的標準橫向比較：計算每一個中間商的銷量在該市場總銷量中的比重，從高到低，排列名次評估分銷渠道成員第三講國際銷售渠道策