【HL服裝公司存貨管理問題及完善對策案例探究（定量論文）11000字】

HL服裝公司存貨管理問題及完善對策案例研究目錄摘要………………………1一、緒論…………………2（一）研究背景…………2（二)研究意義…………2（三）理論基礎…………3二、國內外文獻綜述……………………4（一）國內文獻綜述……………………4（二）國外文獻綜述……………………5（三）文獻評述…………5三、HL公司存貨管理現狀……………6（一) 公司簡介…………6（二) 公司存貨現狀……………………7（三) 公司存貨管理現狀………………9四、HL公司存貨管理存在的問題及原因分析………11（一) 存貨管理的主要問題…………11（二）存貨管理產生問題的原因分析………………12五、HL公司存貨管理的改善對策……16參考文獻………………20摘要：隨著中國科技與社會主義經濟的蓬勃發(fā)展，服裝行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不斷升級，其庫存高的問題也日益突出，樹立存貨管理的理念，提高存貨管理能力，具有非常重要的研究意義。本文以國內服裝行業(yè)具有代表性的品牌HL公司為研究對象，以該公司2015-2019年的財務報表數據為例。把存貨周轉率、周轉天數等指標與行業(yè)內其他公司的數據進行對比，探究其存貨管理現狀。找到主要問題，分析原因，提出改進對策。關鍵詞：存貨管理；HL公司；存貨積壓；供應鏈一、緒論（一）研究背景

中國是服裝消費和生產大國。隨著宏觀經濟的發(fā)展和祖國的繁榮昌盛，紡織服裝業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張，服裝企業(yè)發(fā)展迅速，品牌企業(yè)數目不斷增加，競爭日趨激烈。一些本土品牌脫穎而出，如美特斯邦威、森馬、七匹狼、紅豆等。服裝業(yè)在國內市場發(fā)展迅速，也在外貿市場中扮演重大角色。與此同時，隨著經濟全球化的繁榮，國外知名服裝品牌不斷進入國內市場?？鞎r尚品牌的發(fā)展逐漸改變了中國消費者的消費行為習慣，顧客逐漸偏向于網上購物。對于消費者來說，服裝已經逐漸從必需品變成了時尚商品。服裝產品生命周期短，更新換代快，消費者的需求愛好變化快，面對海外優(yōu)勢品牌和電商的沖擊，我國的服裝行業(yè)正在通過不斷創(chuàng)新轉型和升級，以應對網絡消費行為和消費群體的改變，滿足消費者對時尚的追求，從而以更好地滿足社會市場需求。我國紡織服裝企業(yè)當前庫存壓力較大，整個行業(yè)的存貨管理程度較低。HL公司是我國本土品牌，從5年前單獨的HL男裝品牌，到如今又孵化出??OVV女裝、HL優(yōu)選，并收購了英式、男生女生童裝板塊，成為了全家人的衣柜。作為國民品牌，HL公司“存貨偏高”的問題受到外界的廣泛關注。在疫情的影響下，國內服裝消費熱潮有所下降，HL公司也受到了影響，雖然回升趨勢明顯，但如果不足夠重視存貨管理，提出一個合理的解決方案，HL公司將不能在服裝行業(yè)的激烈競爭中獲得優(yōu)勢，不利于自身的長遠發(fā)展。未來，HL公司仍應致力于改善庫存結構，縮小庫存規(guī)模，進而降低運營風險。（二)研究意義存貨是服裝企業(yè)為保證公司經營活動的正常開展而必須采取的一種資源管理行為。存貨流動性差，變現能力弱。同時，企業(yè)的短期償債能力也受到存貨數量的影響。企業(yè)的存貨成本比重與經營發(fā)展狀況息息相關。如果比例太大，就會占用大量的資金，影響資金的使用效率。由于消費者需求預測困難，服裝需求的不確定性較高。如果一個企業(yè)的預判產生一些錯誤，就會陷入不可逆轉的局面。最直接的后果就是服裝銷量下降，產品積壓等問題，給企業(yè)的生產經營帶來了極大的考驗。庫存是一把雙刃劍，從一個角度看，定量的庫存可以平衡供需，防止生產和經營過程中的意外事故發(fā)生，在緊急情況下保障企業(yè)正常運轉；從另一個角度看，大量庫存會增加倉儲成本、折舊費、人工成本等成本，占用大量營運資金，使企業(yè)主管憂慮，也會由于無法滿足超出預測的需求而錯過出售機會。庫存積壓一直是服裝企業(yè)面臨的一個普遍問題，并可能對公司的生存和發(fā)展造成致命損害，因此存貨管理在服裝行業(yè)起著至關重要的作用。文章將以國民品牌HL公司為例，探究分析其存貨管理的主要問題，研究原因，找到減少庫存積壓的方法，希望能為該公司的存貨管理提供有益的幫助，也期望能為國內服裝行業(yè)其他企業(yè)帶來存貨管理方法的借鑒，幫助本土服裝品牌提高存貨管理水平，在激烈的市場競爭中防范經營風險。（三)理論基礎1.存貨的作用存貨在企業(yè)中扮演四個主要角色：實現規(guī)模經濟、平衡供需、提供對付需求與訂貨時間周期不確定的保護措施、充當供應鏈中的一個“緩沖器”。2.存貨的成本存貨管理的目標是在滿足經營所需庫存的條件下使存貨成本最小化。存貨成本一般包括三類:存貨購置成本、儲存成本和存貨短缺成本。本文所涉及的主要是存貨儲存成本，又稱持有成本，是企業(yè)為保管存貨而發(fā)生的成本。它包含存貨占用資金發(fā)生的應計利息、倉儲費用、存貨損壞和其他費用。3.供應鏈存貨管理模式從理論上講，服裝企業(yè)的供應鏈結構是以信息流、物流、資金流的控制為基礎的。這種經濟結構從采購原材料、制造中間產品和最終實現產品設計開始，是一個由供應商、制造商、分銷商、零售商和最終目標客戶關系構成的完整信息網絡。最后，消費者接收通過分銷網絡交付的產品。供應鏈庫存管理是對供應鏈的信息流、資金流、物流和合作伙伴關系進行組織、規(guī)劃和協調的過程。在服裝設計行業(yè)，供應鏈庫存成本管理工作涉及從配件到終端用戶的所有庫存相關研究活動。二、國內外文獻綜述（一)國內文獻綜述王輝（2005）覺得，在日常生產經營中，企業(yè)的存貨量會受到存貨的采購，生產，儲存，運輸和銷售等的作用。這將從庫存收發(fā)、庫存盤點、信息傳遞等方面對庫存管理產生影響，并提出相應的建議。[1]周璐（2011）指出，供應商，生產商和客戶的不確定性是影響企業(yè)供應鏈庫存管理的主要因素，并建議完善管理體系和供應鏈存貨管理能力。[2]劉曉雪（2012）把北京市10年間（2001-2010），零售企業(yè)的庫存數據作為研究對象，為了探究庫存變化及其影響因素，設置了回歸模型。結果表明，存貨周轉率與毛利率呈負相關，與企業(yè)規(guī)模呈正相關，企業(yè)管理水平對其庫存水平也有影響。[3]楊俊，余樂安（2012）建立了一個產品生命周期較短的三階段產品供應鏈模型，以研究指數平滑和BASS模型對庫存的影響。研究分析結果表明，BASS模型不僅可以幫助大大減少庫存，而且可以、更好地響應市場發(fā)展需求。[4]宋應輝（2014）以A股服裝行業(yè)16家上市公司的財務報告為研究樣本，并對存貨周轉率，非管理能力指標，償債能力指標，管理能力指標和宏觀經濟指標分析，得出結論：企業(yè)的存貨管理效率與固定資產投資規(guī)模呈正相關，與企業(yè)規(guī)模成負相關。企業(yè)的經營業(yè)績與存貨管理效率之間沒有關聯，生產靈活性越高，庫存水平越低。[5]（二)國外文獻綜述MarvinB.Lieberman和ShigeruAsaba(1997)兩者比較分析了美國和日本的汽車制造業(yè)的生產數據，發(fā)現存貨數量與生產效率之間呈負相關，即在高生產力條件下公司的庫存數量將減少。［6］Roumiantsev

S

NetessineS(2007)研究表明，在一定條件下，快速響應的供應鏈管理可以提高企業(yè)效率。企業(yè)可以持有更多的庫存，以應對市場需求的不確定性和產品生產周期長帶來的風險。也就是說，企業(yè)持有的庫存與市場需求呈正相關關系。同時，公司發(fā)展需要考慮企業(yè)庫存持有成本和庫存持有量之間的關系。當持有成本過高時，適當減少庫存。[7]Ruggero

Golinin和Matteo

Kalch

schmidt

(2011)經過研究，二人指出，隨著全球聯系不斷增強，來自不同國家和地區(qū)的供應商與客戶之間的關系必須得到妥當的處理，其之間的運輸距離需要被考慮。公司的庫存可能會隨著供應商和客戶之間的距離而改變。為了達到提高企業(yè)經濟效益的目的，可以考慮供應鏈一體化。[8]

Obermaier

Robert

(2012)通過探究20世紀70年代到21世紀初30德國工業(yè)企業(yè)的庫存數據，發(fā)現該國制造業(yè)的庫存水平正在逐漸下降。其中，下降最快的是原材料和成品。引起這種局面的重要原因是工業(yè)企業(yè)進行生產經營管理工作效率的加強。[9]（三)文獻評述多年來，國內外學者一直在探索存貨管理。在國外，庫存管理受市場環(huán)境和社會資源等影響，最大限度地降低成本，保證存貨量最低，改善售后服務等，是專家學者提出的各種方法的主要目標?，F在，存貨管理方法呈現出多樣化，合理化的趨勢，發(fā)展越發(fā)完備。研究人員可以借鑒國外關于存貨管理的研究成果，結合國內服裝企業(yè)的特點，總結存貨管理方法，促進國內服裝行業(yè)的發(fā)展。雖然國內學者起步較晚，但是研究的核心內容是基于國外現有的理論，利用現有的存貨管理方法?？傮w而言，創(chuàng)新能力不足，涉及范圍相對較小，但還在主動探究有中國傳統企業(yè)發(fā)展特色的管理方法。中國的存貨管理理論還處于發(fā)展和探索的早期階段，有很大的改進空間。近年來，很多學者引入了供應鏈的概念，在存貨管理的研究過程中，開始考慮服裝企業(yè)的上下游企業(yè)，這是存貨管理理論的一個突破。熟悉了解企業(yè)存貨管理的國內外相關研究發(fā)展現狀，并產生思考，會對本文的研究產生幫助。這些文獻為闡明研究思路、開展進一步研究提供了理論依據。三、HL公司存貨管理現狀（一)公司簡介1.公司概況HL集團成立于1988年，總部位于景色宜人生活富足的長三角地區(qū)。經過30多年的發(fā)展，HL集團已成為中國服裝行業(yè)最有價值的龍頭企業(yè)。2019年，面對變幻不定、錯綜復雜的國內外經濟環(huán)境，公司以滿足個性化、多樣化的市場需求為出發(fā)點，增強企業(yè)核心競爭力，實現多品牌、多渠道、多品類的協同創(chuàng)新發(fā)展。報告期，公司實現營業(yè)收入219.70億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤32.11億元。根據歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的《中國男裝市場報告》顯示，2019年HL品牌以4.7%的市場份額排名第一，連續(xù)六年位居第一。2.經營范圍生產銷售高檔精紡面料、高檔西裝、襯衫、專業(yè)服裝、染整業(yè)務、品牌服裝業(yè)務。并形成男裝、女裝、童裝、職業(yè)裝、生活起居等多元化品牌布局。未來將繼續(xù)推進五大子板塊的品牌建設，進而發(fā)展成為多品牌的服裝生活零售集團。（二)公司存貨現狀1.存貨情況由于企業(yè)運營模式的特點，HL公司財務報表里的存貨包含兩個重要部分：一是公司總部倉庫的備貨，二是門店未銷售的貨品。由于披露口徑不同，與一些同行相比，多余的是渠道上的庫存。圖2-12015-2019年HL公司存貨情況單位：億元圖2-22015-2019年存貨占總資產和流動資產的比重數據來源：根據HL公司財務報表整理而得由圖2-1、圖2-2可知，HL公司的存貨規(guī)模持續(xù)高企，2016、2017年略微下降，2015年的存貨數量達到頂峰，2015年到2019年這五年間，存貨占總資產的比率緩慢下降，這反應了HL公司有意降低庫存，但其存貨仍然占據了接近一半的流動資產。2.存貨周轉天數圖2-3數據來源：根據HL公司財務報表整理而得從圖2-3中可以看出，HL的庫存周轉天數在2016年達到最高水平，盡管未來三年呈逐漸下降趨勢，但總體庫存周轉天數仍然過長。存貨周轉率在2016年下降到最低值1.42，后三年逐年上升。3.存貨周轉與同行業(yè)比較不同行業(yè)的存貨流動有其自身的特征，因此無法通過對HL公司的財務信息數據單一的分析獲得其存貨當前的狀態(tài)，還要比較和分析該公司與同時期行業(yè)內其他公司的數據，才能更全面地顯示HL公司的存貨現狀。HL公司是服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)，其2019年的主營業(yè)務收入達到了219.70億元，將HL公司與主營業(yè)務收入為86.80億元的中等規(guī)模的杉杉服飾，和主營業(yè)務收入為36.23億元的規(guī)模較小的七匹狼在存貨周轉率和存貨周轉天數兩個指標的對比。圖2-4圖2-5數據來源：根據HL公司財務報表整理而得從圖2-4和2-5可以看出,在過去5年中,盡管HL公司的規(guī)模是三家公司中最大的,其存貨周轉率是最低的,沒超過中型企業(yè)杉杉服飾,甚至低于規(guī)模較小的七匹狼。其存貨周轉天數在三家企業(yè)中一直是最長的。與之相比，杉杉服飾周轉率持續(xù)發(fā)展保持在一個正常的水平。（三）公司存貨管理現狀1.商業(yè)模式圖3-1如圖3-1所示，HL公司的商業(yè)模式是“輕資產”，也就是說公司的大部分或全部生產環(huán)節(jié)和部分銷售渠道都是由供應商外包的。加盟商在進貨時需預付30%的貨款給供應商。在此商業(yè)發(fā)展模式中，服裝企業(yè)產品被供應商直接放到店鋪銷售，而不需要通過HL公司向供應商購買貨品。每月清盤銷售的貨物，未售出的損失完全由供應商承擔。庫存風險由上游供應商承擔，而下游加盟商只需承擔店面前期投入，如開店、人員費用等。HL公司是不收取加盟費的。各門店由HL公司進行統一管理，門店不插手門店發(fā)展運營，雙方可以根據相關協議清算收益及利潤。HL公司主要從事品牌產品的開發(fā)設計工作和供應鏈管理。換句話說，未售出的庫存可以返還給供應商，從而實現“輕資產”的商業(yè)模式。在這樣的供應鏈體系中，與HL公司合作的供應商必須簽署協議:在兩個銷售季（約1.5年后）之后，對于尚未售出的產品，能夠剪掉標簽，退還給供應商。HL公司的銷售網絡不斷擴張，需要進行存貨管理的規(guī)模也持續(xù)擴大，這種賒銷代購的方式無法為HL公司的存貨提供保障。雖然滯銷商品可以每1.5年退貨一次，但只要缺乏全面完善的存貨管理，庫存問題仍然會對企業(yè)經營能力造成負面影響，增加資金占用，阻礙企業(yè)健康發(fā)展。2.采購模式HL公司的零售品牌產品直接向供應商購買。在可退貨模式下，公司與供應商進行簽訂合同，其中包含一些關于滯銷商品的可退回條款，產品售出后，按月與供應商選擇結算貨款。同時，在銷售季結束后未銷售的產品可以退貨，風險由供應商負擔。在不可退貨模式下，公司與供應商簽訂合同，根據合同清算賬款，在銷售季結束后仍未售出的產品無法退還，公司承擔滯銷風險。供應商在不退貨的情況下承擔違約風險，公司已與供應商簽訂采購合同，未按采購合同付款的，可退回結算，不適季銷售的產品不能退回供應商或公司。3.銷售模式線上銷售和線下銷售是HL公司主要的銷售渠道。線上銷售主要通過在天貓、京東等電商平臺建立完善公司直營旗艦店，及微信小程序里的微商城等主流開放平臺同步配合開展一些促銷活動，實現產品銷售；線下銷售主要包括直營，加盟和聯營的模式，大多數開設在國內大城市的核心商業(yè)區(qū)。同時在東南亞地區(qū)的一些經濟發(fā)達國家設立門店。四、HL公司存貨管理存在的問題及原因分析（一)存貨管理的主要問題

1.存貨積壓由圖2-1、2-2可以看出，HL公司持有的存貨數量超過了安全值。大量庫存會導致存貨貶值，增加倉儲成本。高昂的存貨成本占用了公司大量的資金，如果發(fā)展為滯銷品，將影響公司當期損益。存貨規(guī)模過大會增加一個企業(yè)的經營風險。一旦庫存過剩，它也會對HL公司的存貨跌價準備計提構成風險。2.存貨周轉天數過長公司整體存貨周轉率低，存貨周轉天數長，存貨無法正常運轉，占用大量的營運資金，這對HL公司資本管理水平的提高產生了負面影響，不利于HL公司經營管理水平的提高。低存貨周轉率是影響HL公司企業(yè)存貨管理的重要經濟因素。積壓的庫存增加了存貨成本，并且加大了管理難度。面對快時尚品牌服裝從設計到銷售只需一周的現實，HL公司的存貨周轉率根本無法接受任何長期的市場沖擊。如果公司不能跟上互聯網信息時代的快速經濟發(fā)展，并且企業(yè)無法滿足年輕人對時尚的需求，結局只能是關店或是虧本出售。3.存貨周轉在行業(yè)處于劣勢從圖2-4和圖2-5可以推斷，公司的規(guī)模和經營能力并不一定決定存貨周轉的水平和存貨周轉天數的長短。對于大公司來說，存貨管理更為重要。（二)存貨管理產生問題的原因分析

1.存貨結構不同存貨偏高主要由HL公司的貨品采購模式決定的，截止2020年三季度末，HL公司的存貨總額為86億元，與年初相比下降了4億元，較去年同期下降8億元。高達86億元的存貨值，那是因為HL公司的業(yè)務發(fā)展模式與其他公司不同，所以其信息披露口徑相差較大。目前，國內紡織服裝行業(yè)已廣泛采用經銷商模式和?訂貨會模式。企業(yè)在財務報告中披露的存貨主要是指公司在總部倉庫的存貨，不包括分配給代理商的貨物。不過，HL公司的庫存不僅包括總部倉庫的庫存，還包括所有線下渠道和商店的庫存。例如，HL公司86億元存貨中，有6億元是子品牌職業(yè)裝的存貨，這屬于團體定制業(yè)務，??按訂單生產，幾乎沒有風險。剩下的80億元則是HL公司零售品牌??的存貨，這80億元又分成兩部分，其中25億元左右的總部倉儲存貨可以保證?及時?向門店配送；剩余的55億元存貨是渠道上的存貨。由于信息披露口徑相異，相比于服裝紡織業(yè)內以及其他的企業(yè)，HL公司多出的存貨就是在渠道上的那部分。同時，每年第三季度會有大量秋冬季服裝入庫，但尚未進入大規(guī)模銷售期，所以每年第三季度末庫存處于高點，年底總庫存會下降。2.產品與市場缺乏聯系目前，HL公司的存貨周轉率一直很低的主要原因是HL的產品和市場之間缺乏必要的聯系。在產品研發(fā)工作過程中，公司企業(yè)缺少對市場發(fā)展需求的認識和分析，產成品沒有立即進行銷售。為了實現規(guī)模經濟，HL需要增加產量，提高生產效率。從而導致庫存囤積，并影響存貨周轉率的增長。另外，因為缺少對市場需求的認知和分析，生產管理部門在生產經營過程中相對盲目，使得企業(yè)銷售困難。一方面，一些暢銷的產品，供不應求。另一方面，部分市場需求較小的產品，供大于求，導致庫存積壓，降低了存貨周轉率，不利于HL公司的發(fā)展和整體管理水平的提升。3.未確立正確的庫存管理理念資料顯示，HL公司的年度儲存成本已達到3000萬元，遠遠高于預算限額。因為缺少科學恰當的存貨管理發(fā)展理念，不對存貨管理工作產生重視，其存貨管理水平較低。公司內部的管理人員將大部分時間和精力投入到增加營業(yè)收入和提高產品質量上，而不是關注存貨管理。管理者的忽視使得普通員工對存貨的重視程度不高。每個月，HL公司的采購管理人員都只參考企業(yè)采購標準，而不考慮存貨余額的多少，只是盲目采購，造成影響存貨囤積，占用更多的資金。不利于貨周轉率的提升，繼而對存貨管理水平的提升產生不利影響。4.供應鏈結構不完善圖4-1HL公司品牌經營模式圖圖4-22019年實體門店情況如圖4-1，目前，HL公司發(fā)展處于整個產品供應鏈的中間位置，是連接上游產品服務供應商和下游加盟商和門店的樞紐。HL公司把生產環(huán)節(jié)和部分銷售環(huán)節(jié)交給生產商，再把銷售環(huán)節(jié)交給下游加盟店和商場。在這種模式下，企業(yè)的核心是品牌管理、產品研發(fā)和供應鏈管理。第一，公司可以每年對供應商進行績效考核、篩選和淘汰，供應商都處于變動的狀態(tài)。同時，出于成本原因，HL公司可能會選擇與報價低的供應商合作。制造企業(yè)通過降低報價獲得競爭優(yōu)勢。代工廠承接多家中小企業(yè)的訂單，無法保證自己產品的工期，對訂單的執(zhí)行過程中存在一定偏差，產品質量難以準確符合HL公司的要求，次品率和返工率較高。上游交貨速度慢，質量控制不穩(wěn)定將影響供應鏈的快速高效運作。第二，在供應鏈結構的下游，HL公司直接管理，采用線上與線下兩種方式管理直營店。如圖4-2，2019年，直營店的比例縮減，加盟店及聯營店的規(guī)模擴大，導致HL公司對下游銷售渠道的管理水平降低。公司與下游加盟商只是代理銷售關系，雙方經濟利益訴求不一致。公司為了存貨變現，忽視加盟商的銷售能力，給加盟商帶來更大的壓力。而加盟商會采購超出其自身銷售能力的貨量，來追求上新率和產品多樣化，以促進市場銷售，再利用回收政策將滯銷品還給供應商，真實的產品銷售收入情況無法及時地反映給HL公司，影響分析公司對滯銷品和暢銷品的判斷，難以對訂單追加和產品規(guī)劃問題做出正確決策。5.產品設計創(chuàng)新思維不足隨著時代的進步，人們對服裝的需求也在增加。隨著服裝企業(yè)生產技術的進步，服裝的生命周期越來越短。對于公司的研發(fā)和設計部門來說，預測市場需求變得更加困難。中小企業(yè)在我國服裝企業(yè)中所占的比例較大，其生產銷售的服裝款式與大企業(yè)的相似，缺乏大眾化設計，質量無法得到保證。所以市面上不同商家的衣服都是一樣的款式。為了達到清空大量庫存的目的，大量企業(yè)采取打折促銷、低價銷售等傳統手段。這會直接影響企業(yè)公司的品牌文化價值。即使有新產品上市，人們也更關注打折舊貨，同時等著新品過季打折。如果生產相似款式服裝的品牌過多，會形成消費者的厭倦感，增加庫存壓力。HL公司所有產品都是供應商負責設計和生產，最近幾年，為了滿足年輕消費者的需求，公司開始關注時尚潮流，但又不斷卷入“抄襲”丑聞。與之對應的是，研發(fā)費用的拮據。2017年－2019年，其研發(fā)費用分別為2504萬元、4902萬元、6774萬元，雖在逐年增加，但與同期銷售費用相比始終不足其3%，且大幅落后同行。缺乏獨特的設計和生產，很難跟上“快時尚”的更新節(jié)奏，導致庫存積壓。HL公司是外包生產的國產品牌，需要一兩個月的新產品發(fā)布周期，很難跟上國外品牌最快只需要一周的服裝生產銷售周期的快節(jié)奏。同時，隨著我國電子信息商務的發(fā)展，網絡品牌層出不窮。與線下門店相比，線上品牌成本優(yōu)勢明顯，品類廣泛，顧客選擇度大。內憂外患使得HL公司的庫存問題不容樂觀。HL公司的存貨資金周轉天數甚至高于杉杉服飾和七匹狼。2019年，存貨一次周轉需250.62天，疫情后情況進一步惡化，這樣的周轉速度無法接受任何長期的市場沖擊。五、HL公司存貨管理的改善對策存貨管理的改善對策是針對HL公司現存的存貨管理問題，提出加強產品與市場的聯系、鞏固完善供應鏈結構等改善對策。上述目標的實現將加快存貨周轉，合理控制存貨規(guī)模，釋放存貨占用的資金，降低經營風險。（一)加強存貨管理績效考核績效考核對分清公司各部門人員的職責是有幫助的，而且能按照工作職責制定對應的考核指標。比如根據HL公司的存貨管理情況，對相關績效進行管理制度的完善提出下列對策:1.基于HL公司存貨戰(zhàn)略發(fā)展指標，分析相應的關鍵因素，調整制定有利于公司發(fā)展的相關指標。2.基于HL公司存貨管理改善性指標，為解決目前發(fā)現的相關問題，制定改善措施，有效提升公司競爭力。對公司指標情況調查分析，將其與同行業(yè)的企業(yè)情況數據進行對比分析，調整和改善HL公司相關指標。3.根據HL公司的監(jiān)測指標，可以通過反向扣分進行管理，以提高相關人員的業(yè)務積極性。公司存貨結構的合理性與能否有效降低管理成本密切相關。因此，員工應不斷提高企業(yè)市場管理和存貨管理工作能力。特別是銷售前景不好的產品，應及時暫停生產，及時補充市場上流行的產品，科學調整庫存結構，提高盈利能力。存貨結構是否合理直接影響公司的管理成本。因此，HL公司發(fā)展需要不斷增強存貨信息管理，市場供應鏈和銷售人員管理的能力，并實施多品種，小批量，快速周轉的產品設計開發(fā)策略，以降低財務管理成本控制風險。（二）嚴控生產銷售環(huán)節(jié)，實現信息共享HL公司是整個供應鏈的中間樞紐，與上下游企業(yè)建立穩(wěn)定的合作關系，保證信息共享，是保證產品及時，優(yōu)質，低成本生產和銷售渠道暢通的關鍵。在供應鏈管理上，保證生產、運輸、銷售等資源的有效結合，使供應鏈的各個主體的主觀主動性和積極性得到發(fā)揮，繼續(xù)優(yōu)化資源配置。第一，對于上游供應商，HL公司應充分發(fā)展考慮進行加工的技術企業(yè)的產品服務質量和快速補貨能力，并篩選出符合要求的企業(yè)簽訂長期的戰(zhàn)略合作協議。不斷優(yōu)化供應商團隊，與創(chuàng)新優(yōu)質供應商合作，有助于促進品牌未來的成長，適當引入競爭機制，組合優(yōu)質供應商，調整生產流程，提高服務水平，加強對供應商生產過程的管理和控制，創(chuàng)造協同效應，共享資源，幫助提高效率。為了避免供應商經常變動，長期合作增加了供應商的信心，即使他們承接多個企業(yè)訂單，也會優(yōu)先生產HL公司的產品。同時可以提高企業(yè)原材料進貨、制造工藝和質量管理方面的把控。HL公司可以與供應商采用統一的生產規(guī)劃工具，根據下游的反饋信息快速及時地做出反應，準確預測產品需求，改變和調整生產和交付計劃，有效降低庫存。第二，與下游加盟商和合資企業(yè)保持良好關系有助于提高他們的忠誠度，從而吸引更多的加盟商，拓寬銷售渠道，增加品牌影響力。HL公司企業(yè)應根據不同發(fā)展區(qū)域的地域、氣候、消費水平等特點，給予加盟者有針對性的存貨管理工作指導。通過培訓講座，可以加深加盟商對存貨管理的了解，加強存貨管理意識，及時正確反饋銷售信息。HL公司應建立一個完善的信息管理系統，隨時進行關注加盟商的銷售量和庫存量，必要時可讓公司會計專業(yè)技術人員到門店指導，對具體店鋪的銷售工作能力和貨量做出自己綜合風險評估，給出下一季度的采購相關建議。（三)加大信息化投入，提高市場預估準確度重點投資信息技術，持續(xù)完善信息系統。從供應商信息到產品研發(fā)入庫，從倉儲數據、貨物分配到商店銷售，這些信息都涵蓋在內。通過大數據進行系統的建立，支撐整個企業(yè)產業(yè)鏈的信息流，改善供應鏈管理和存貨成本管理的效率，加強公司對門店配貨和銷售工作環(huán)節(jié)的控制和管理。提高門店銷售效率和對消費者需求變化的快速反應能力，為HL公司的巨大發(fā)展前景提供了技術保障，有助于提升綜合競爭力。（四)拓展線上銷售渠道大數據和人工智能等的迅速成長與應用推動了服裝設計行業(yè)的增長。新零售模式的發(fā)展被提出了更高的要求，紡織服裝設計行業(yè)面對著快速轉型升級的壓力。HL公司為提高市場競爭力，在產品、渠道、營銷、服務等方面更好地滿足消費者需求，應加大精細化運營和信息化投入，結合品牌優(yōu)勢和互聯網思維，通過以內容營銷為核心載體的形式進行營銷，如短視頻、直播帶貨等，提高產品的銷量和變現能力。以在線和離線渠道滿足不同消費者的需求，為消費者提供多渠道、多形式的購物，提供專業(yè)化的服務和精致的產品。對于一個公司企業(yè)而言，電商渠道，在線下單倉庫或就近門店直接發(fā)貨，可節(jié)省大量的實體店開店成本和物流成本。銷售數據可以及時反饋，保證公司對市場需求的判斷和預測。（五)重視產品設計與營銷策略在當今的大數據信息時代，HL公司企業(yè)可以通過大數據處理技術，研究分析服裝買家的偏好，以及當季的潮流趨勢，利用分析結果進行符合社會大眾審美的產品創(chuàng)新，而不是盲目的制定計劃和生產。服裝企業(yè)應該建立自己的設計團隊。在自主設計的同時，可以積極尋求與大品牌的合作，設計聯合品牌，逐步打造具有自身特色的品牌。在產品營銷管理方面，要把握年輕人的心態(tài)，將傳統文化營銷與現代企業(yè)營銷結合、傳統廣告媒體與新媒體技術結合的方式進行營銷。此外要留意的是，在控制成本的同時，也要保證產品質量，不能因為庫存積壓、資金回籠緩慢而降低新產品質量。HL公司已經從5年前單獨的男裝品牌，孵化出??OVV女裝、HL優(yōu)選，并收購了英式、男生女生童裝板塊，新品牌OVV女裝在《三十而已》播出前就已經恢復到去年同期水平，在《三十而已》播出后銷售同比增長60%，單季度增長100%；HL優(yōu)選三季度也增長到了60%。HL公司應加強多元化發(fā)展的戰(zhàn)略品牌管理，不僅要重視男裝品牌的發(fā)展，還要圍繞不同板塊，進行整個生活方式零售??全鏈條的發(fā)展。參考文獻[1]王暉，制造業(yè)存貨管理研究[J].財會通訊:學術版，2005(6):104-106.[2]周魯，淺析企業(yè)供應鏈庫存管理[J].工業(yè)設計，2011(5):124.[3]劉曉雪，北京零售企業(yè)庫存水平影響因素的實證分析一一基于2001~2010年上市公司的數據[J]，北京工商大學學報(社會科學版)，2012,27(1):23-28.[4]楊俊，余樂安.基于系統動力學的短生命周期產品需求預測方法比較研究[J].中國管理科學，2012(s1):55-60.[5]宋英輝，我國服裝行業(yè)上市公司存貨管理研究[D]，河北大學，2014.[6]LiebermanMB，Asabas.InventoryReductionandProductivityGrowth:AComparisonofJapaneseandUSAutomotiveSectors[J].Managerial&DecisionEconomics,1997,18(2):73-85.[7]RoumiantsevS,NetessineS.Inventoryanditsrelationshipwithprofitability:evidenceforaninternationalsampleofcountries[J].SsrnElectronicJournal,2007,22(6):395-416.[8]LiebermanMB,DemeesterL.InventoryReductionandProduct