項目的進(jìn)度控制和費(fèi)用估計

1、 項目的進(jìn)度控制和費(fèi)用估計項目計劃的執(zhí)行需要做如下兩個方面的工作：需要多次反復(fù)協(xié)調(diào)消除與計劃不符的偏差項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實現(xiàn) 如何做好項目的進(jìn)度控制明確項目控制的目的加強(qiáng)來自各方面的綜合、協(xié)調(diào)和督促要建立項目管理信息制度項目主管應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作執(zhí)行情況，也應(yīng)定期向客戶報告，并隨時向各職能部門介紹整個項目的進(jìn)程項目控制包括對未來情況的預(yù)測、對當(dāng)時情況的衡量、預(yù)測情況和當(dāng)時情況的比較以及及時制定實現(xiàn)目標(biāo)、進(jìn)度或預(yù)算的修正方案 每個報告期內(nèi)分析當(dāng)前狀況并與計劃比較（進(jìn)

2、度、預(yù)算）制定基準(zhǔn)計劃（進(jìn)度、預(yù)算）開始項目等待，進(jìn)入下一個報告期收集實際進(jìn)程數(shù)據(jù)（進(jìn)度、成本）將變化列入項目計劃（范圍、進(jìn)度、預(yù)算）計算出變更后的項目進(jìn)度、預(yù)算和預(yù)測識別糾正措施和協(xié)調(diào)相關(guān)變化需采取糾正措施嗎？項目控制的流程項目控制手段和工具控制手段：制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進(jìn)行調(diào)整溝通團(tuán)隊工作可視化圖表工具：重要的關(guān)系里程碑圖甘特圖費(fèi)用成本曲線資源負(fù)荷圖項目成本記錄工作績效圖項目報告表項目進(jìn)度動態(tài)曲線圖時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖項目進(jìn)度動態(tài)曲線圖甘特圖項目進(jìn)度控制的類型(1)作業(yè)控制作業(yè)控制的內(nèi)容就是采取一定措施，保證每一項作業(yè)本身按計劃完成。作業(yè)控制是以工作分解結(jié)構(gòu)WBS的具體目標(biāo)為基礎(chǔ)的，也是

3、針對具體的工作環(huán)節(jié)的。通過對每項作業(yè)的質(zhì)量檢查以及對其進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控，以期發(fā)現(xiàn)作業(yè)正在按計劃進(jìn)行還是存在缺陷，然后由項目管理部門下達(dá)指令，調(diào)整或重新安排存在缺陷的作業(yè)，以保證其不致影響整個項目工作的進(jìn)行。項目進(jìn)度控制的類型(2)進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制是一種循環(huán)的例行性活動。其活動分為四個階段：編制計劃、實施計劃、檢查與調(diào)整計劃、分析與總結(jié)。項目進(jìn)度控制的類型(2)進(jìn)度控制進(jìn)度控制就是采取措施來保證項目按計劃的時間表來完成工作，經(jīng)常出現(xiàn)的實際進(jìn)度與計劃不符的情況是托期責(zé)任心不強(qiáng)、信息失實或遺漏、協(xié)作部門的失誤等都會影響到工期。不過有許多工期的拖延都是可以避免的，比如增強(qiáng)員工信心、完善信息制度等。

4、 不同層次的項目管理部門對項目進(jìn)度控制的內(nèi)容是不同的。項目進(jìn)度控制的類型(2) 進(jìn)度控制按照不同管理層次對進(jìn)度控制的要求分為三類： 項目總進(jìn)度控制：項目經(jīng)理等高層次管理部門對項目中各里程碑事件的進(jìn)度控制 項目主進(jìn)度控制：主要是項目部門對項目中每一主要事件的進(jìn)度控制。在多級項目中，這些事件可能就是各個分項目。 項目詳細(xì)進(jìn)度控制：主要是各作業(yè)部門對各具體作業(yè)進(jìn)度計劃的控制，這是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。 項目控制主要解決的問題是克服托期，但實際進(jìn)度與計劃不符的情況還有另外一種，即工作的過早完成。一般來說，這是有益無害的，但在有些特定情況下，某項工作的過早完成會造成資金、資源流向問題，或支付過多的利息。項目執(zhí)

5、行信息的收集在整個報告期內(nèi)，需要收集兩種數(shù)據(jù)或信息：實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)，包括活動開始或結(jié)束的實際時間；使用或投入的實際資源和成本等；有關(guān)項目范圍、進(jìn)度計劃和預(yù)算變更的信息。信息數(shù)據(jù)收集的五種方法發(fā)生概率統(tǒng)計法：即對某一事件發(fā)生的次數(shù)進(jìn)行記錄的信息收集方法，主要用于：延誤報告次數(shù)、無事故天數(shù)、運(yùn)行故障次數(shù)等。原始數(shù)據(jù)記錄法：這是對項目中實際資源投入量和項目產(chǎn)出技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計。經(jīng)驗法：這類指標(biāo)的定量或定級來源于人的主觀意志。指標(biāo)法：對一些較難或者甚至無法直接獲得的對象的有關(guān)信息，尋找一種間接的度量或指標(biāo)。 口頭測定方式：這種方式常用于測定隊員的合作質(zhì)量、隊員士氣高低、項目主和業(yè)主間合作程度等。 項目

6、進(jìn)展報告的內(nèi)容項目進(jìn)展簡介：列出有關(guān)重要事項。對每一個事項，敘述近期的成績、完成的里程碑以及其它一些對項目有重大影響的事件（如采購、人事、業(yè)主等）。項目近期趨勢：敘述從現(xiàn)在到下次報告期間將要發(fā)生的事件。對每個將要發(fā)生的事件進(jìn)行簡單說明。并提供一份下一期的里程碑圖表。預(yù)算情況：一般以清晰、直觀的圖表反映項目近期的預(yù)算情況，并對重大的偏差做出解釋。困難與危機(jī):困難是指你力所不能及的事情，危機(jī)是指對項目造成重大險情的事,同時可提出高層管理人員支持的要求。人、事表揚(yáng)項目進(jìn)展報告的形式日常報告：日常報告是為報告有規(guī)律的信息，按里程碑時間安排報告時間，有時根據(jù)資源利用期限發(fā)出日常報告，也有時每周甚至每日提

7、供報告；例外報告：此種報告的方式用在為項目管理決策提供信息報告；特別分析報告：常用于宣傳項目特別研究成果或是對項目實施中發(fā)生一些問題進(jìn)行特別評述。各種項目進(jìn)度控制報表項目關(guān)鍵點檢查報告 關(guān)鍵點名稱：檢查組名稱：檢查組負(fù)責(zé)人：報告人：報告日期：報告份數(shù)：對關(guān)鍵點的目標(biāo)描述關(guān)鍵點結(jié)束時間與計劃時間相比提交物是否能滿足性能要求估計項目以后發(fā)展態(tài)勢檢查組負(fù)責(zé)人的審核意見： 簽名： 日期項目執(zhí)行狀態(tài)報告 任務(wù)名稱任務(wù)編碼報告日期狀態(tài)報告份數(shù)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比提交物是否能滿足性能要求任務(wù)能否按時完成現(xiàn)在人員配備狀況現(xiàn)在技術(shù)狀況任務(wù)完成估測潛在的風(fēng)險分析

8、及建議任務(wù)負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期任務(wù)完成報告任務(wù)名稱及編碼：結(jié)束日期：交付物的性能特點：實際工作時間和計劃時間相比：實際成本和估計費(fèi)用相比：實施過程中遇到的重大技術(shù)問題及解決辦法：評審意見：評審人： 日期：緊后工作名稱及編碼：緊后工作計劃及措施：項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：重大突發(fā)性事件的報告 事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：對項目正常實施影響的程度：事件發(fā)生的初步原因分析：建議采取的補(bǔ)救措施：項目負(fù)責(zé)人審核意見： 簽名： 日期：項目變更申請報告項目名稱：項目負(fù)責(zé)人：項目變更的原因：項目變更替代方案描述：估計項目變更后對總項目進(jìn)度的影響：變更時所涉及到的相關(guān)單

9、位：項目負(fù)責(zé)人的審查意見： 簽名： 日期：上級項目主管部門的審查意見： 簽名： 日期：項目進(jìn)度報告(IBM)項目進(jìn)度報告姓名：項目名稱：本周結(jié)束日期：關(guān)鍵問題任務(wù)范圍有變化嗎？超過目標(biāo)日期了嗎？估算有問題嗎？有技術(shù)問題嗎？有評審問題嗎？是否對跟蹤項目的解釋：下一周任務(wù)計劃：問題和辦法：完成人：日期：評審人/日期：項目管理報告(IBM) 項目管理報告:項目號:項目名稱:報告日期:項目經(jīng)理:項目報告數(shù):是否狀態(tài)總結(jié)1實際進(jìn)度超過10%嗎？2以投入工作時間加未完成工作的計劃時間超計劃時間的10%嗎？3完成任務(wù)的數(shù)量超計劃的10%嗎？4提交物能滿足性能要求嗎？5項目能按時交貨嗎？6滿足用戶的要求嗎？7

10、與用戶的關(guān)系被接受了嗎？8附上職員工作總結(jié)、資源計劃總結(jié)、累積完成任務(wù)總結(jié)報告嗎？人員配備狀況:技術(shù)狀況:任務(wù)完成估測:附上的用戶進(jìn)度報告:編號:審批項目經(jīng)理: 日期:管理人: 日期:項目進(jìn)度控制總結(jié)工具與技術(shù)進(jìn)度變更控制系統(tǒng)進(jìn)展度量補(bǔ)充計劃項目進(jìn)展報告項目管理軟件依 據(jù)項目時間表進(jìn)展報告變更請求進(jìn)度管理計劃結(jié) 果項目時間表更新補(bǔ)救的行動經(jīng)驗教訓(xùn)四、項目的費(fèi)用管理項目的費(fèi)用管理主要是在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下確保項目的保質(zhì)按期完成，其主要包括： 資源計劃 費(fèi)用估計 費(fèi)用安排 費(fèi)用控制1.資源計劃 資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然

11、是與費(fèi)用估計相對應(yīng)起來的。資源計劃所依賴的數(shù)據(jù) 工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目工作進(jìn)度計劃歷史信息：歷史信息紀(jì)錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標(biāo)，這些應(yīng)該在項目資源計劃的編制過程中應(yīng)特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購買策略。 資源計劃的方法 專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓(xùn)的組織和個人，主要包括： 在履行組織的其

12、他單元； 顧問； 職業(yè)或技術(shù)協(xié)會； 工業(yè)組織。選擇確認(rèn)：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風(fēng)暴法。數(shù)學(xué)模型：像網(wǎng)絡(luò)計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。資源計劃的工具資源矩陣資源數(shù)據(jù)表時間 (周)注: 資源數(shù)據(jù)表中的數(shù)值是指工作的人周.資源甘特圖方法學(xué)家明確需要設(shè)計課程評價設(shè)計測試課程課程專家明確需要定義要求設(shè)計課程評價設(shè)計開發(fā)科學(xué)課程開發(fā)數(shù)學(xué)課程測試課程印刷分銷評估員評價設(shè)計測試課程科學(xué)專家設(shè)計課程開發(fā)科學(xué)課程數(shù)學(xué)專家設(shè)計課程開發(fā)數(shù)學(xué)課程印刷設(shè)備印刷分銷計算機(jī)主機(jī)測試課程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

13、 22 23 24 25 時間(周)人力資源負(fù)荷圖(計劃)人力資源負(fù)荷圖(實際分配)資源負(fù)荷圖(實際與計劃)51015202530計劃的當(dāng)天實際的人員負(fù)荷人力資源負(fù)荷圖(偏差變化)資源計劃的結(jié)果 資源的需求計劃各種資源需求及需求計劃的描述具體工作的資源的需求安排以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映資源計劃總結(jié)工具與技術(shù)專家判斷選擇確認(rèn)數(shù)學(xué)模型依 據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)歷史資料范圍說明書備用資源說明組織方針結(jié) 果資源需求各種圖表工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20案例討論人數(shù)/周2.費(fèi)用估計費(fèi)用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源（

14、人、材料、設(shè)備等）的費(fèi)用的近似值當(dāng)項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素費(fèi)用估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費(fèi)用估計過程中，亦應(yīng)該考慮各種形式的費(fèi)用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費(fèi)用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費(fèi)用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費(fèi)用估計的過程之中必須考慮附加的工作對工程期望工期縮短的影響。 費(fèi)用估計的主要依賴的資料 工作分解結(jié)構(gòu)WBS資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果資源價格：為了計算項目各工作費(fèi)用必須知道各種資源的單位價格，包括工時費(fèi)、單位體積材料的費(fèi)用等。如果某種資源的實際價格不知道，就應(yīng)該給它的價格作出估計。工作的延續(xù)時

15、間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目工作經(jīng)費(fèi)的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目費(fèi)用估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。會計表格：會計表格說明了各種費(fèi)用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費(fèi)用的估計應(yīng)與正確的會計目錄相對應(yīng)很有幫助。 費(fèi)用估計的工具和方法 類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進(jìn)行類比以估計當(dāng)期項目的費(fèi)用參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費(fèi)用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應(yīng)用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。從下向上的估計法：這種技術(shù)通

16、常首先估計各個獨(dú)立工作的費(fèi)用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費(fèi)用。從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費(fèi)用的估計。 從下向上的估計法(示意圖)工作包 從下向上估計法: 估計進(jìn)度估計資源估計費(fèi)用從上往下估計法(示意圖)從上向下估計法：工作范圍進(jìn)度目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)費(fèi)用估計示例費(fèi)用估計的基本結(jié)果 項目的費(fèi)用估計：描述完成項目所需的各種資源的費(fèi)用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費(fèi)用項如折扣、費(fèi)用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。詳細(xì)的說明：費(fèi)用估計的詳細(xì)說明應(yīng)該包括：

17、 工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考 對于估計的基本說明，比如費(fèi)用估計是如何實施的 各種所作假設(shè)的說明 指出估計結(jié)果的有效范圍 費(fèi)用估計總結(jié)工具與技術(shù)類比估計參數(shù)建模自下向上估計自上向下估計計算機(jī)化工具依 據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)資源需求資源單價活動時間估計值歷史資料費(fèi)用科目表結(jié) 果費(fèi)用估計值輔助的詳細(xì)資料費(fèi)用管理計劃3.費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算包括給每一獨(dú)立工作分配全部費(fèi)用，以獲得度量項目執(zhí)行的費(fèi)用基線(圖示) 費(fèi)用預(yù)算可以分為以下三部分： 直接人工費(fèi)用預(yù)算 輔助服務(wù)費(fèi)用預(yù)算 采購物品費(fèi)用預(yù)算累積費(fèi)用曲線總的計劃支出當(dāng)日實際支出與計劃支出之間的差異費(fèi)用支出時間(今天)實際支出計劃支出費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算

18、依賴的主要數(shù)據(jù)包括 費(fèi)用估計 工作分解結(jié)構(gòu) 項目進(jìn)度：費(fèi)用的分配和安排應(yīng)該是與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的。費(fèi)用預(yù)算的技術(shù)和方法：類同于費(fèi)用的估計。費(fèi)用預(yù)算的結(jié)果：費(fèi)用預(yù)算的主要結(jié)果是獲得費(fèi)用線，費(fèi)用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中費(fèi)用支出的依據(jù)，通常的費(fèi)用曲線隨時間的關(guān)系是一個S型曲線。費(fèi)用預(yù)算表ABCDEF月計累計費(fèi)用負(fù)荷曲線費(fèi)用累積負(fù)荷曲線(預(yù)算基準(zhǔn)線)費(fèi)用預(yù)算總結(jié)工具與技術(shù)費(fèi)用估計的工具與技術(shù)依 據(jù)費(fèi)用估計值工作分解結(jié)構(gòu)項目時間表結(jié) 果費(fèi)用基準(zhǔn)工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20單位時間費(fèi)用支出案例討論：繪制費(fèi)用負(fù)荷及累積曲線

19、費(fèi)用負(fù)荷曲線費(fèi)用累積曲線4.費(fèi)用控制 費(fèi)用管理不能脫離技術(shù)管理和進(jìn)度管理獨(dú)立存在，相反要在成本、技術(shù)、進(jìn)度三者之間作綜合平衡。及時、準(zhǔn)確的成本、進(jìn)度和技術(shù)跟蹤報告，是項目經(jīng)費(fèi)管理和費(fèi)用控制的依據(jù)。費(fèi)用控制就是要保證各項工作要在它們各自的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。費(fèi)用控制的基礎(chǔ)是事先就對項目進(jìn)行的費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費(fèi)用報告，再由控制部門對其進(jìn)行費(fèi)用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用與預(yù)算相比較，分析其是否超支，并采取相應(yīng)的措施加以彌補(bǔ)。費(fèi)用控制的內(nèi)容費(fèi)用控制主要關(guān)心的是影響改變費(fèi)用線的各種因素、確定費(fèi)用線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。費(fèi)用控制包括： 監(jiān)

20、控費(fèi)用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差 確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在費(fèi)用線上 避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費(fèi)用線上 股東權(quán)益改變的各種信息費(fèi)用控制還應(yīng)包括尋找費(fèi)用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的費(fèi)用變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。 費(fèi)用控制的依據(jù)費(fèi)用線實施執(zhí)行報告：這是費(fèi)用控制的基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費(fèi)用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求

21、增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。 費(fèi)用控制的方法與技術(shù) 費(fèi)用控制改變系統(tǒng)：通常是說明費(fèi)用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費(fèi)用的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。實施的度量：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費(fèi)用控制的一個重要工作是確定導(dǎo)致誤差的原因以及如何彌補(bǔ)、糾正所出現(xiàn)的誤差。附加的計劃：很少有項目能夠準(zhǔn)確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費(fèi)用作出新的估計和修改。計算工具：通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費(fèi)用、實際費(fèi)用和預(yù)測費(fèi)用改變的影響。 項目的費(fèi)用控制圖解實際的計劃的實際的計劃的

22、確定需要當(dāng)天需求設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)測試案例 A確定需要需求設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)測試當(dāng)天案例B實際的計劃的計劃的實際的累積費(fèi)用曲線累積費(fèi)用曲線人員負(fù)荷人員負(fù)荷計算機(jī)機(jī)時 (小時)計算機(jī)機(jī)時 (小時)實際的計劃的掙得值方法掙得值方法是對項目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(或費(fèi)用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(或費(fèi)用)。掙得值方法(續(xù)

23、1)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際費(fèi)用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費(fèi)用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。掙得值方法(續(xù)2)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時(或費(fèi)用)，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式為：=已完工作量預(yù)算定額。掙得值方法(續(xù)3)掙得值方法的四個評價

24、指標(biāo)費(fèi)用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費(fèi)人工(或費(fèi)用)超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗人工(或費(fèi)用)低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。掙得值方法(續(xù)4)掙得值方法的四個評價指標(biāo)進(jìn)度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。掙得值方法(續(xù)5)掙得值方法的四個評價指標(biāo)費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed

25、Index-CPI)：CPI是指預(yù)算費(fèi)用與實際費(fèi)用值之比(或工時值之比)。 CPI=BCWPACWP當(dāng) CPI1表示低于預(yù)算 CPI1表示超出預(yù)算 CPI1表示實際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合掙得值方法(續(xù)6)掙得值方法的四個評價指標(biāo)進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWPBCWS 當(dāng) SPI1表示進(jìn)度提前 SPI1表示進(jìn)度延誤 SPI1表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度BCWS:計劃工程預(yù)算費(fèi)用或計劃工程投資額BCWP:完成工程預(yù)算費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費(fèi)用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=費(fèi)用偏差CVB

26、CWP-BCWS=進(jìn)度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 費(fèi)用業(yè)績指標(biāo)BCWP/BCWS=SPI 進(jìn)度業(yè)績指標(biāo)掙得值方法(續(xù)7)掙得值方法(續(xù)8)費(fèi)用控制的結(jié)果修訂費(fèi)用估計預(yù)算更新糾正活動估計EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費(fèi)用EAC：EAC=實際支出按照實施情況對剩余預(yù)算所作的修改，這種方法通常用于當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時。EAC=實際支出對未來所有剩余工作的新估計，這種方法通常用于當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用。EAC=實際支出剩余的預(yù)算，適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認(rèn)為未來的實施不

27、會發(fā)生類似的變化。經(jīng)驗教訓(xùn)：以案例庫的形式保存下來，作為以后的參考費(fèi)用分析實例BCWS曲線ACWP曲線BCWP曲線掙得值分析費(fèi)用控制工具與技術(shù)費(fèi)用變更控制系統(tǒng)進(jìn)展度量補(bǔ)充計劃計算機(jī)化工具依 據(jù)費(fèi)用基準(zhǔn)進(jìn)展報告變更請求費(fèi)用管理計劃結(jié) 果修訂的費(fèi)用估計值預(yù)算更新補(bǔ)救行動根據(jù)完成情況的項目總費(fèi)用估算經(jīng)驗教訓(xùn)工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)案例討論計劃費(fèi)用/周 (實際費(fèi)用，完成百分比)費(fèi)用預(yù)算負(fù)荷圖BCWS費(fèi)用累積曲線

28、ACWP和BCWPBCWS=210ACWP20+25+60+50+50+0=205BCWP20+20+60+45+40=185項目完工費(fèi)用估計EAC=實際費(fèi)用(總預(yù)算成本BCWP)(ACWP/BCWP)EACEAC=總預(yù)算成本(ACWP/BCWP)案例討論某公司擬盡快開發(fā)一種新產(chǎn)品投放市場。原計劃產(chǎn)品推出時間在24周之后，定價125美元。但是總裁最近得到可靠消息，某個競爭者也正在開發(fā)類似的產(chǎn)品，而且他們也打算在差不多的時間推出。為此，總裁希望提前6周將該新產(chǎn)品推出上市，前6周的銷量大約每周3百件。6周以后，估計競爭者的類似產(chǎn)品也會上市，本公司將該產(chǎn)品售價降到109美元（與競爭者的差距在10美元

29、以內(nèi)）?，F(xiàn)在總裁需要知道：1、使用正常時間，項目何時結(jié)束？2、項目可能在18周內(nèi)完成嗎？如果增加額外成本呢？哪些任務(wù)需要趕工？3、出于增加利潤的考慮，額外成本值得付出嗎？4、需求估計非常不確定，在不改變你的意見的前提下，需求數(shù)量的變化幅度有多大？5、出于利潤考慮，還有比18周更好的時間結(jié)構(gòu)嗎？案例討論（續(xù)）表1 任務(wù)及其相互關(guān)系列表任務(wù)代號任務(wù)名稱緊前任務(wù)代號A選擇與訂購設(shè)備B從供應(yīng)商處接收設(shè)備AC安裝與調(diào)試設(shè)備AD物料清單定稿BE訂購元部件CF接收元部件EG首次生產(chǎn)運(yùn)行D、FH營銷計劃定稿I做雜志廣告HJ草擬電視廣告HK做電視廣告JL開始廣告活動I、KM把產(chǎn)品推向消費(fèi)者G、L案例討論（續(xù)）表

30、2 任務(wù)的時間與成本估計列表任務(wù)代號正常時間(周)正常成本趕工時間(周)趕工成本每周趕工成本A32,00024,500+2,500B89,000612,000+1,500C42,00027,000+2,500D21,00012,000+1,000E22,00013,000+1,000F5050無法趕工G612,000324,000+4,000H43,50028,000+2,250I45,00038,000+3,000J38,000215,000+7,000K450,000370,000+20,000L610,000610,000無法趕工M15,00015,000無法趕工案例討論（續(xù)）1、計算路徑長度，找出關(guān)鍵路徑：路 徑持續(xù)時間(周)A-B-D-G-M20A-C-E-F-G-M21(關(guān)鍵路徑)H-I-L-M15H-J-K-L-M181、如果使用正常時間，項目需要21周完成。2、根據(jù)趕工成本為關(guān)鍵任務(wù)分級：關(guān)鍵任務(wù)周趕工成本E+1,000A+2,500C+2,500G+4,000F無法趕工M無法趕工案例討論（續(xù)）如果提前1周，可以從