實戰(zhàn)派CIO對中臺的實踐與理解

中臺！中臺！分享人：去年底大家炒作“中臺的邪”，現(xiàn)在又是“阿里去中臺化”，你怎么看？

“中臺的邪”該文章我曾經(jīng)參與，也被大家開玩笑說百果園是文章中唯一正面形象。今年去中臺化又成為了熱議，我認為這是一種不對的心態(tài)?？匆患挛镆此谋举|(zhì)，中臺只是一種方法論，就和中醫(yī)與西醫(yī)一樣，兩種方法論，你不能把所有錯誤推到方法論上面去。這也反映了我們國內(nèi)IT建設(shè)的盲目性和跟風現(xiàn)象，畢竟屁股決定腦袋，你不用最新的流行語，怎么能從老板那里拿到預(yù)算呢？中臺和任何其他新技術(shù)一樣，首先需要的是人，是組織陪襯，原來是大刀長矛，現(xiàn)在換成了沖鋒槍，你就不能拿起來掄人，而且你還要時刻關(guān)注子彈的消耗與后勤的保障。不做組織變革，一定出問題。阿里中臺有先天的原因和文化的因素，一千個企業(yè)有一千種不同的中臺，因為實現(xiàn)的目的、路徑不同。中臺的真正價值是什么？如何深度理解對企業(yè)的意義？中臺是一個技術(shù)系統(tǒng)，還是一個解決問題的方法論？數(shù)字中臺包含了哪些技術(shù)應(yīng)用？

中臺是方法論，不一定僅用于IT，例如立白，就很好的把中臺應(yīng)用到組織架構(gòu)，原來大大小小的事業(yè)部，都需要物流，各自尋找合作伙伴，現(xiàn)在通過中臺事業(yè)部，把它整合成一個“物流服務(wù)”，統(tǒng)一輸出服務(wù)，不僅提高了效率、減少了腐敗，也進一步提高了服務(wù)質(zhì)量。中臺的思維是一種控制思維，針對70%效率30%創(chuàng)新的企業(yè)而言，效果很好，針對70%創(chuàng)新+30%效率的模式就不太適合，在這種高創(chuàng)新環(huán)境下，試錯追求的是靈活，而不是成本。數(shù)字中臺這個提法不算太恰當，因為數(shù)據(jù)原來在企業(yè)中沒有人專門整體負責（內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)是不同，內(nèi)部數(shù)據(jù)一般有人管理），所以，數(shù)據(jù)是最容易中臺化的，而且整合了內(nèi)外部數(shù)據(jù)以后，價值立竿見影，所以被提到的比較多。數(shù)字中臺一般會包含數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)展現(xiàn)、數(shù)據(jù)洞察、數(shù)據(jù)消費四大類接上一問題如果我們拋開中臺兩個字，其實很多成功企業(yè)早就這么干了，中臺只是在中間抽象了一層，讓這一層的工作更加清晰。中臺的崛起和云端算力突破瓶頸是不可分割的，原來的信息系統(tǒng)，哪怕是最強大的商用服務(wù)器，比如Oracle的ExaData，單臺機器的擴充也是有瓶頸的，而互聯(lián)網(wǎng)的突發(fā)高流量現(xiàn)象，需要新的技術(shù)解決方案，這時候云服務(wù)器的按需付費模式，就變成很好的補充，在新的軟件技術(shù)幫助下，系統(tǒng)第一次突破了算力的瓶頸，同時按需付費又大大降低了設(shè)備的投入。這時候，中臺體系就變得很有意義。原來我們上一套系統(tǒng)，必須先問清楚，多少用戶，多少數(shù)據(jù)，訪問頻次，來預(yù)估極限，現(xiàn)在云端算力可以說是無窮無盡，可大可小，因此，可以簡單粗暴的把功能堆砌上去，用的時候彈出新服務(wù)器即可。在SOA年代（中臺前身）必須考慮服務(wù)的粒度拆得多細才是最佳，細了更靈活但是效率會降低，現(xiàn)在可以完全不用管這個。本質(zhì)上，中臺是個對云的深入應(yīng)用，最大的收益者自然也是云服務(wù)器廠商，這也是為什么阿里大力推動中臺的一個原因企業(yè)級的中臺有沒有非常好的案例？到底解決了什么核心問題目前看到，適合自己的才是最好的，不同發(fā)展階段的企業(yè)，中臺對他來說意義是不一樣的。就以剛才立白的例子，物流可以變?yōu)闃I(yè)務(wù)中臺的一種能力，同樣，大量的業(yè)務(wù)都需要調(diào)用會員的信息，會員的資料，調(diào)用會員積分的接口，這時候，他們就被中臺化了。中臺在發(fā)展的早期，也是很痛苦的，剛開始是顛覆性的鄙視傳統(tǒng)信息系統(tǒng)例如SAP，把他的功能全部拆成服務(wù)，做法簡單粗暴，就像一根玉米上的玉米粒，全部被剝下來，混在一起，結(jié)果帶來很多問題，后來中臺重新向傳統(tǒng)系統(tǒng)學習，提出了域的概念，其實就是把原來的會員系統(tǒng)，稱為會員域，把營銷系統(tǒng)，稱為營銷域，并定義了域與域之間不能互相調(diào)用，這樣相當于把玉米粒剝下來以后，重新再排成一排，但是立竿見影的解決了原來服務(wù)體系的混亂，變得可用了。接上個問題中臺到底解決了什么呢？個人認為這就和旅行一樣，沿途的風景才是最大的收獲，在簡歷中臺的過程中，很多企業(yè)徹底的、全新的梳理了自己的流程與內(nèi)部價值，所以可以說，上中臺成不成功，本質(zhì)是企業(yè)有沒有弄明白自己是什么。我們的系統(tǒng)是中臺架構(gòu)，對外輸出的時候我有三不做，沒有明確的足夠預(yù)算不做，沒有清晰的戰(zhàn)略定位不做，甲方?jīng)]有對業(yè)務(wù)有清晰認識的高管不做。因為這三點才是上中臺過程中能讓企業(yè)獲得價值的核心。成功企業(yè)不會因為上了中臺就更成功，不太成功企業(yè)如果能夠成功的實施了中臺，那也就意味著成功。什么樣的企業(yè)適合打造中臺？有沒有行業(yè)和大小之分？對于大公司，什么最難？創(chuàng)新！如果能有30%的創(chuàng)新就已經(jīng)樂開了花。中臺和其他一切相關(guān)工具都是為了低成本的創(chuàng)新而存在ERP：提升業(yè)務(wù)效率中臺：提升創(chuàng)新效率成本核算：投入：足夠多的資源投入（外部采購成本：3000萬，自研成本：8000萬）損耗：經(jīng)受得起一定的性能下降帶來的額外開銷：短期增加30%的性能開銷收益：1%的效率提升、2%的業(yè)績提升，營業(yè)額至少要達到50億才能持平在普遍實行類阿米巴管理體系下，小企業(yè)業(yè)務(wù)部門分攤的成本有限對于中小企業(yè)，有更簡單輕量的方案經(jīng)典的中臺運營架構(gòu)圖什么樣子？能否描繪一下？數(shù)據(jù)中臺、內(nèi)容中臺和交易中臺都是什么關(guān)系？業(yè)務(wù)中臺數(shù)據(jù)中臺后臺進銷存?zhèn)}儲物流財務(wù)OAHR訂單中心商品中心會員中心支付中心營銷中心庫存中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化客戶畫像門店畫像數(shù)據(jù)標簽物流中心結(jié)算中心數(shù)據(jù)地圖算法模型數(shù)據(jù)倉庫人場貨門店線上線下一體化運營精準營銷千人千面APP小程序采購庫存供應(yīng)鏈數(shù)字化選品計劃經(jīng)濟與動態(tài)銷管第三方“業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)”雙中臺打造水果零售行業(yè)的數(shù)字雙引擎接上一問題簡單的說，中臺提供了兩種能力，隨心所欲而不逾矩1、針對業(yè)務(wù)：想要什么數(shù)據(jù)，立刻就可以得到什么數(shù)據(jù)2、針對開發(fā)：想要怎么復用業(yè)務(wù)流程，就可以怎么復用這兩點支持了創(chuàng)新，這就是中臺的核心價值打造中臺的步驟怎么樣？企業(yè)如何一步步展開部署？要點是什么？組織變革與陪襯明確清晰定位自己的戰(zhàn)略確認自己未來的收益數(shù)據(jù)治理，建立數(shù)據(jù)中臺業(yè)務(wù)流程清洗（EPR企業(yè)流程再造）建立不同的業(yè)務(wù)域，構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺前臺對接匹配按SAP的說法，以上都是為了敏態(tài)業(yè)務(wù)服務(wù)，而財務(wù)等穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)無需納入中臺，而我認為這只是時間的問題，一定程度上，穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)也可以通過中臺化進行優(yōu)化，只是周期較長，風險較高，收益較低，是一個值不值得做的問題而不是該不該做的問題。企業(yè)在打造中臺的過程中，如何進行組織變革？人員和崗位要求怎樣？這個問題太大了，但是有一個更加重要的前提，我在中臺的邪里面提到了，企業(yè)文化一定要匹配，一個企業(yè)如果各個部門本位主義嚴重，個個只想著甩鍋，那一定無法成功，需要強有力的領(lǐng)導和深入了解全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)的高管，最后，還要有充足的預(yù)算。最低配置，5～6個架構(gòu)師，20左右的產(chǎn)品經(jīng)理（懂業(yè)務(wù)的），開發(fā)如果是外包，人可以少一點，如果是自研，老板不可能一個中臺上2年，所以根據(jù)業(yè)務(wù)的復雜程度，需要匹配一年內(nèi)完成開發(fā)工作量的足夠的開發(fā)人員。企業(yè)數(shù)字中臺的運營能力體現(xiàn)在哪些方面？中臺的運營是否體現(xiàn)在對數(shù)據(jù)能力的掌控上？為什么？效率、效益、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)都是小步快跑，企業(yè)未來也會需要這樣的迭代方式，中臺能否服務(wù)好他們就是中臺的評判標準數(shù)據(jù)只是其中一個方面，但也是最重要的方面，畢竟數(shù)據(jù)能否清晰透明，隨時掌握了，企業(yè)主就不用拍著腦袋做決策，成功概率會更大一些。有的時候，你只要跑得比對手快就夠了。中臺的運營，可以做一個簡單的模擬，你今天經(jīng)營的產(chǎn)品出了重大問題，那么，你手里有1000萬的會員，你能用多快的時間給他們提供新的品類的產(chǎn)品服務(wù)？比如你是星巴克，突然咖啡絕種了，你要改賣面包，你的整個體系需要多久，你的IT系統(tǒng)需要多久？在新零售和疫情的雙重夾擊下，其實這個問題已經(jīng)在每天拷打著各行業(yè)的老板們，這才是中臺的核心意義。接上一頁我的回答是這樣，你首先需要數(shù)據(jù)中臺，對你的消費者做出全面的分析，哪些是只愿意在你這里買咖啡的，哪些是愿意嘗試你的新產(chǎn)品的，他們有多少，在哪里？消費能力是多少？然后你再根據(jù)這個數(shù)據(jù)來設(shè)計新品，重構(gòu)供應(yīng)鏈，這時你的業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與上游對接？你的新品類的銷售模式可能也和原來不通，這時候你怎么改造業(yè)務(wù)系統(tǒng)來完成你的交易？這些才是對中臺的挑戰(zhàn)和價值體現(xiàn)。這個問題做完了，我們回過頭來看，哦，現(xiàn)在咖啡還沒有絕種，那么這個想象中的新品類，是否能夠加入我目前的體系中來，給我企業(yè)帶來新的增長點？這如果可以，恭喜你，你又可以帶領(lǐng)企業(yè)上一個新的臺階，著就是一個創(chuàng)新的完整過程。數(shù)字中臺部署成功的要素是什么？標志是什么？一般需要多長時間？開會的時候沒有幾個部門在爭吵說你的數(shù)據(jù)對還是我的數(shù)據(jù)對了數(shù)據(jù)的展現(xiàn)可以自動化了，比如針對某個新的經(jīng)營主題，大家都很關(guān)注，那么是否能夠很簡單的建立一個自動化推送，如果可以，那就再加一分數(shù)據(jù)中是否能洞察出企業(yè)發(fā)展的危機或者機遇？可以，那就再加一分數(shù)據(jù)能夠讓一線的業(yè)務(wù)人員更方便的訪問，并且整合到他們的日常操作中去，并且不會隨著業(yè)務(wù)擴張越來越慢，可以，那就再加一分數(shù)據(jù)這么方便了，是否足夠安全？安全，那就再加一分數(shù)據(jù)的價值就是在這一點一滴中積累起來的，成功其實永無止境一般至少1年的時間。部分常見問題交流部分常見問題交流數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)思路、規(guī)劃和建議【是否加智能屬性？該如何規(guī)劃數(shù)據(jù)中臺和算法中臺，是先建設(shè)BI，然后優(yōu)化，然后加智能算法，還是其他】數(shù)據(jù)中臺，甲方的項目團隊建議IT系統(tǒng)架構(gòu)的建議和介紹【業(yè)務(wù)中臺，數(shù)據(jù)中臺和算法中臺】IT團隊的建設(shè)及組織架構(gòu)建議（略）甲方IT團隊技術(shù)選型【技術(shù)中臺介紹】（略）數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)思路、規(guī)劃和建議中臺是一種方法論中臺的目的是高效復用中臺變革必須優(yōu)先建立組織陪襯先后順序：數(shù)據(jù)中臺——快速看到問題，建立數(shù)據(jù)治理規(guī)范（強與弱）業(yè)務(wù)中臺——為解決問題、執(zhí)行流程的組織提供高效的服務(wù)算法中臺依托于數(shù)據(jù)中臺，可逐步完善IT只是工具，IT的設(shè)計、規(guī)劃，都必須服從于公司的整體戰(zhàn)略，應(yīng)該優(yōu)先考慮的是要什么？為什么要？技術(shù)要解決的問題是什么？希望IT能夠幫客戶解決哪些問題？零售客戶認為IT的范圍和邊界是啥客觀認知：存、取、計算主觀認知：我想控制的利益外的工作希望IT能解決哪些方面的問題第一階段：和電腦有關(guān)的重復操作第二階段：人力無法觸達的細致操作第三階段：大數(shù)據(jù)洞察如何驗證有沒有達到效果拆細、分階段IT領(lǐng)先業(yè)務(wù)半步，提前訂出衡量標準特別注意細節(jié)、借口中臺不是萬能藥什么特征的客戶群關(guān)注中臺：中臺的價值對于中小型客戶不高，需要有業(yè)務(wù)模型構(gòu)建能力中臺可以參照當年SOA架構(gòu)的適用者中臺適用于領(lǐng)跑者：中臺需要有良好的企業(yè)文化作為業(yè)務(wù)落地的支撐來體現(xiàn)價值大量業(yè)務(wù)模式需要探索與改變，有一定IT能力（中臺主要解決了復用和性能問題）對于大型企業(yè)，中臺的短期目的是IT不拖業(yè)務(wù)后腿IT能夠創(chuàng)造額外價值IT不會短期遇到性能瓶頸，可以平滑擴充不同的客戶眼中的中臺及要求同樣是買一輛車，不同用戶有不同的核心訴求：只是要一輛車要系統(tǒng)：價格和別人差不多，別人有的我也應(yīng)該有要一輛跑得快的車要流程：別人能跑多快，我應(yīng)該也行，關(guān)注業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中的實現(xiàn)要一輛合適的車要價值：注重車輛各個部件帶來的能力要一輛能送我到達目的地的交通工具要引擎：關(guān)注能否適應(yīng)我的需求，能否按需定制IT思維與老板思維的不同：拖拉機VS種什么數(shù)據(jù)中臺很重要，但只是一部分數(shù)據(jù)是不是對的？（準確問題、合規(guī)問題、時效問題）數(shù)據(jù)所觸發(fā)的流程是否是合理的？流程觸發(fā)的執(zhí)行是否是正確的？對于大多數(shù)零售企業(yè)，在努力回答第一個問題，在歸納總結(jié)第二個問題，在靠慣性操作第三個問題。數(shù)據(jù)的外層是流程，再外層是執(zhí)行零售業(yè)的困惑是人引發(fā)的異常，市場變化引發(fā)的異常數(shù)據(jù)用于發(fā)現(xiàn)異常、預(yù)測未來、指導干預(yù)結(jié)果流程是選擇快速準確解決這個問題的方法數(shù)據(jù)的細分數(shù)據(jù)有兩層：內(nèi)部數(shù)據(jù)：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，流程清晰即可定義外部數(shù)據(jù)：精蕪混雜，人的經(jīng)驗、精力不足以解決，AI是過渡，因為普適性和效率不足解決問題只是最簡單的條件反射，發(fā)現(xiàn)規(guī)律才是智能的本質(zhì)目前的數(shù)據(jù)中臺的建立收集外部數(shù)據(jù)，基于留痕與軌跡數(shù)據(jù)量較大內(nèi)部元數(shù)據(jù)規(guī)整，大約1-200個元數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量適中數(shù)據(jù)中臺：解決數(shù)據(jù)存在哪里、怎么存、怎么快速取出通過BI、報表等建立一線的基礎(chǔ)反射中臺是一種方法論開發(fā)、思維模式發(fā)生了巨大變化，要把后背交給別人傳統(tǒng)模式中臺模式性能VS功能優(yōu)先考慮功能，然后是性能優(yōu)先考慮全彈性，然后是復用分解邏輯順著流程向下分解（縱向）基于服務(wù)單元進行分解（橫向）業(yè)務(wù)關(guān)系基于表單任意跳轉(zhuǎn)關(guān)聯(lián)基于域進行限制開發(fā)模式一個人（組）可以做完一整條線分層開發(fā)，各司其職瓶頸數(shù)據(jù)庫性能，可擴充網(wǎng)絡(luò)帶寬、彈性效率IT管控多系統(tǒng)運維整體控制重點解決問題業(yè)務(wù)部門內(nèi)規(guī)范跨部門規(guī)范理論基礎(chǔ)老三論：系統(tǒng)論、控制論、信息論新三論：耗散論、協(xié)同論、突變論設(shè)計要點別出錯別失控實施問題一定要按流程執(zhí)行信任、錯誤數(shù)據(jù)如何回滾從流程分解到服務(wù)單元分解中臺的風險對于大公司，什么最難？創(chuàng)新！中臺和其他一切工具都是為了低成本的創(chuàng)新而存在ERP：提升業(yè)務(wù)效率中臺：提升創(chuàng)新效率成本核算：投入：足夠多的資源投入（外部采購成本：3000萬，自研成本：8000萬）損耗：經(jīng)受得起一定的性能下降帶來的額外開銷：短期增加30%的性能開銷收益：1%的效率提升、2%的業(yè)績提升，營業(yè)額至少要達到50億才能持平在普遍實行類阿米巴管理體系下，小企業(yè)業(yè)務(wù)部門分攤的成本有限對于中小企業(yè)，有更簡單輕量的方案不要被中臺綁架中臺的問題能說得清的人不多投入的成本高短期不能快速解決實際業(yè)務(wù)問題作為一個簡單粗暴的方案，還有大量優(yōu)化的余地第三方開發(fā)的風險上升：模塊級——系統(tǒng)級引入第三方的成本增加：額外的中臺開發(fā)接口未來基于中臺的業(yè)務(wù)創(chuàng)新技術(shù)方向：從數(shù)據(jù)—>應(yīng)用—>算法逐步遞進全數(shù)字化空間和自主行動者建模（Agent

Based

Model）AI