企業(yè)戰(zhàn)略及人才發(fā)展知識(shí)圖譜

企業(yè)戰(zhàn)略及人才發(fā)展知識(shí)圖譜圖解企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析，組織崗位體系

薪酬福利體系，績(jī)效管理及改進(jìn)體系，人才發(fā)展體系HRCONTENTS企業(yè)戰(zhàn)略

與業(yè)務(wù)分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…組織崗位體系部門職責(zé)分解RASIC分解法定崗定編原則崗位價(jià)值評(píng)估…薪酬福利體系績(jī)效管理

與改進(jìn)體系人才發(fā)展體系等級(jí)回歸曲線薪酬診斷方法獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)原則員工激勵(lì)方案…平衡計(jì)分卡GROW輔導(dǎo)模型OGSM模型

BEM模型OKR模型HPT模型…領(lǐng)導(dǎo)力模型九宮格人才地圖3Do模型人才培養(yǎng)流程圖行為經(jīng)驗(yàn)萃取法…第一部分企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)分析思維導(dǎo)圖企業(yè)戰(zhàn)略∣業(yè)務(wù)策略與企業(yè)文化價(jià)值觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析PEST+五力模型內(nèi)部環(huán)境分析VRIOT+SWOT模型競(jìng)爭(zhēng)分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析CPM模型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇選擇矩陣+戰(zhàn)略時(shí)鐘業(yè)務(wù)分析已有業(yè)務(wù)分析波士頓+安索夫模型新業(yè)務(wù)選擇進(jìn)入矩陣+SMC模型公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略利潤(rùn)時(shí)間第一層面第二層面第三層面行

動(dòng)競(jìng)

爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)部 部門 門A B部 部門 門C D公司戰(zhàn)略∣文化理念層 執(zhí)行模式選擇戰(zhàn) 三層面理論模型 戰(zhàn) 五模式理論+BLM模式略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略∣文化行為層 略 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè) 三層次模型 執(zhí) CSF+價(jià)值鏈計(jì) 職能戰(zhàn)略∣文化物質(zhì)層 行 戰(zhàn)略解碼

關(guān)鍵任務(wù)+能力建設(shè) 組織績(jī)效管理BLM價(jià)值鏈BSC戰(zhàn)略設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略∣文化理念層三層面理論模型業(yè)務(wù)戰(zhàn)略∣文化行為層三層次模型職能戰(zhàn)略∣文化物質(zhì)層關(guān)鍵任務(wù)+能力建設(shè)戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行模式選擇五模式理論+BLM模式組織架構(gòu)設(shè)計(jì)CSF+價(jià)值鏈戰(zhàn)略解碼

組織績(jī)效管理戰(zhàn)略環(huán)境分析PoliticalP ET S環(huán)保制度∣稅收制度

競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則∣政治穩(wěn)定性消費(fèi)者保護(hù)法Economic經(jīng)濟(jì)環(huán)境∣通貨膨脹率匯率∣利率貨幣政策∣征稅等Technological技術(shù)更新速度

信息技術(shù)變革

政府研究開支等Social人口增長(zhǎng)率∣年齡分布人口統(tǒng)計(jì)∣收入分布職業(yè)與休閑態(tài)度∣社會(huì)福利波特

五力模型購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的

討價(jià)還價(jià)能力潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力替代品的替代能力戰(zhàn)略環(huán)境分析模型SWOT模型SWO劣勢(shì)WEAKNESS限制企業(yè)發(fā)展有待改正的消極方面優(yōu)勢(shì)STRENGTHS能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力機(jī)會(huì)OPPORTUNITES隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利企業(yè)的時(shí)機(jī)T隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)威脅THREATSVRIOVRIO模型VALUE價(jià)值性企業(yè)的資源能否使企業(yè)有能力把握環(huán)境機(jī)會(huì)或消除威脅RARENESS稀缺性多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)具備了特定的資源和能力IMITATION不可復(fù)制性不具備特定資源和能力的企業(yè)在試圖獲取該能力時(shí)會(huì)付出很高的成本嗎？ORGANZATION組織性企業(yè)是否合理組織以充分利用該資源和能力的競(jìng)爭(zhēng)潛力競(jìng)爭(zhēng)情況分析

∣

CPM模型CPM競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣Competitive

Profile

Matrix用于確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及相對(duì)于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特定優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)權(quán)重和為1確定行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素根據(jù)每個(gè)因素對(duì)在該行業(yè)中成功經(jīng)營(yíng)的相對(duì)重要程度，確定每一個(gè)因素的權(quán)重篩選出關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，按每個(gè)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)分將根據(jù)各要素的評(píng)價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重相乘得出相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的加權(quán)評(píng)分值加總得到企業(yè)的總加權(quán)分比較公司之間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力能力強(qiáng)弱最弱

-

1較弱

-

2相同

-

3較強(qiáng)

-

4最強(qiáng)

-

5市場(chǎng)份額生產(chǎn)規(guī)模設(shè)備能力研發(fā)水平財(cái)務(wù)狀況管理水平成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)情況分析

∣

選擇矩陣成本獨(dú)特性差異化窄范圍寬范圍成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化競(jìng)爭(zhēng)情況分析

∣

戰(zhàn)略時(shí)鐘①

低價(jià)∣低附加值②

低價(jià)格③

混合④

差別化有溢價(jià)∣無溢價(jià)⑤集中的差別化⑥⑦⑧這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最終失敗業(yè)務(wù)選擇分析∣選擇矩陣高低明星問題金牛瘦狗高低相對(duì)市場(chǎng)占有率銷售增長(zhǎng)率波士頓矩陣現(xiàn)有客戶現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新客戶產(chǎn)品延申市場(chǎng)開發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)滲透安索夫矩陣業(yè)務(wù)選擇分析∣進(jìn)入矩陣模型業(yè)務(wù)選擇∣產(chǎn)業(yè)機(jī)遇01業(yè)務(wù)適配∣能力適配多元化業(yè)務(wù)組合∣業(yè)務(wù)組合02 03行業(yè)吸引力行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)金礦誘惑雞肋垃圾行業(yè)優(yōu)選能力適配試水進(jìn)攻放棄收割業(yè)務(wù)中組合2019 20202021 20221-3年公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)三層面理論模型時(shí)間利潤(rùn)第一層面拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面?開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)關(guān)鍵成功因素評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所需人才能力注重績(jī)效營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)利潤(rùn)投資資本回報(bào)率(ROIC)營(yíng)業(yè)收入凈現(xiàn)值（NPV)選擇權(quán)價(jià)值企業(yè)經(jīng)營(yíng)者企業(yè)創(chuàng)建者前瞻開拓者完全結(jié)合現(xiàn)況的實(shí)力平臺(tái)自行發(fā)展或從外部取得能力所需能力可能不確定企業(yè)必須不斷開展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)必須以現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)三層面模型層面一層面二層面三核心業(yè)務(wù)是否正在產(chǎn)生足夠的收益和現(xiàn)金用來增長(zhǎng)投資？在以后的幾年中是否存在強(qiáng)大的業(yè)績(jī)導(dǎo)向來驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)的增加？公司的成本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的相比具有競(jìng)爭(zhēng)力嗎?經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否穩(wěn)定?市場(chǎng)份額是否穩(wěn)定/增長(zhǎng)?公司面對(duì)可改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新競(jìng)爭(zhēng)者、新技術(shù)或新法規(guī)時(shí)，是否仍能保持住自己的市場(chǎng)位置？有哪些新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生與核心業(yè)務(wù)相同的經(jīng)濟(jì)價(jià)值？新業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上是否具有分量？公司在做實(shí)質(zhì)性投資來加速新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)間有困難嗎？在這些新業(yè)務(wù)中投資者的信心是否在不斷增加新業(yè)務(wù)能否把創(chuàng)業(yè)人才吸引到企業(yè)內(nèi)來嗎？領(lǐng)導(dǎo)層是否花足夠的時(shí)間去思考增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)演變？公司是否已開發(fā)一套用于擴(kuò)展現(xiàn)存業(yè)務(wù)和創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的新選擇？這些新業(yè)務(wù)的想法和去年的有無明顯不同？與3年前相比呢？與5年前相比呢？公司是否正在開發(fā)有吸引力的方法將這些機(jī)會(huì)變成新業(yè)務(wù)？這些想法是否已經(jīng)從初始步驟變得切實(shí)可行？1-3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)BLM模型戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)市場(chǎng)結(jié)果②

戰(zhàn)略解碼價(jià)值觀①

戰(zhàn)略制定市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)③

戰(zhàn)略執(zhí)行氛圍/文化關(guān)鍵任務(wù) 正式組織人才1-3年職能戰(zhàn)略分解原料供應(yīng)生產(chǎn)加工市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)成品儲(chǔ)運(yùn)采購(gòu)技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)核心層制度層產(chǎn)品層VRIO基本活動(dòng)輔助活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)價(jià)值稀缺性不可復(fù)制性組織性第二部分組織崗位體系組織崗位體系思維導(dǎo)圖企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與文化/價(jià)值觀組織架構(gòu)核心能力部門職責(zé)通用能力崗位職責(zé)專業(yè)能力晉升管理崗位價(jià)值評(píng)估(以崗定級(jí))崗位職級(jí)職等任職資格體系員工職業(yè)通道權(quán)責(zé)利對(duì)等原則部門/崗位責(zé)權(quán)利匹配問題有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化

能夠做出及時(shí)、充分的反應(yīng)精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性組織架構(gòu)設(shè)計(jì)八原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施中心及部門設(shè)計(jì)以任務(wù)為中心

直線+職能+矩陣式以結(jié)果為中心事業(yè)部制+利潤(rùn)中心職能劃分法產(chǎn)品劃分法客戶劃分法地點(diǎn)劃分法人數(shù)劃分法結(jié)構(gòu)模式部門設(shè)置與整合八項(xiàng)原則明確主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程明確管理層次與幅度劃分職能管理部門設(shè)置部門輔助職能確定各部門協(xié)作關(guān)系制定組織手冊(cè)驗(yàn)證部門設(shè)置正確性部門設(shè)置與整合七個(gè)步驟目標(biāo)導(dǎo)向分工協(xié)作權(quán)責(zé)對(duì)等精干高效動(dòng)態(tài)適應(yīng)避免越級(jí)層級(jí)幅度統(tǒng)計(jì)指揮部門設(shè)置與整合五個(gè)方法【部門設(shè)置整合8項(xiàng)原則+7個(gè)步驟+5個(gè)方法】魚骨圖分解法部門定位法《部門職責(zé)寫作規(guī)范》《部門職責(zé)新設(shè)/變更申請(qǐng)單》部門工作模塊《關(guān)鍵價(jià)值貢獻(xiàn)表》部門職責(zé)匯編《關(guān)鍵流程梳理》部門組織架構(gòu)RASIC《定崗定編管理辦法》《崗位說明書撰寫指導(dǎo)書》《RASIC分解表》《崗位說明書匯編》《部門崗位編制表》崗位價(jià)值評(píng)估《崗位職級(jí)圖》《職級(jí)職等與職業(yè)通道》平衡計(jì)分卡與KPI《崗位績(jī)效考核卡》《績(jī)效管理辦法》任職資格管理人崗匹配《任職資格管理辦法》制度管理《部門制度匯編》中心/部門定位及通用能力梳理∣部門九定流程人力資源管理委員會(huì)總裁辦運(yùn)營(yíng)部人力資源部部門經(jīng)理定位定模塊定流程定架構(gòu)定崗、定編定職級(jí)定考核定人員定制度發(fā)出“九定”通知指導(dǎo)審核指導(dǎo)審核審核審核組織指導(dǎo)審核指導(dǎo)審核指導(dǎo)審核審批審批審批審批審批審批審批工具或表單成果輸出關(guān)鍵價(jià)值人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃九定工作招聘與配置入職轉(zhuǎn)正任職資格績(jī)效管理薪酬福利員工關(guān)系與企業(yè)文化根據(jù)……(輸入指令)集團(tuán)及經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及集團(tuán)和經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)策略集團(tuán)職能部門和經(jīng)營(yíng)單位定崗定編計(jì)劃用人部門定崗定編及筆試面試成績(jī)單試用期表現(xiàn)及業(yè)績(jī)情況各序列任職資格規(guī)定及員工相關(guān)表現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要職責(zé)外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)、目前薪酬情況、等級(jí)工資表企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、雇主品牌建設(shè)、員工關(guān)懷資表過程工具戰(zhàn)略解碼“九定”工作操作指導(dǎo)書招聘需求表、筆試、面試、技能測(cè)評(píng)等入職引導(dǎo)表轉(zhuǎn)正定級(jí)表、培訓(xùn)評(píng)估表任職資格管理辦法計(jì)劃制定、溝通反饋、考核、結(jié)果應(yīng)用工資發(fā)放表單、福利辦理與發(fā)放表單、等級(jí)工資表等員工關(guān)系管理、各類企業(yè)文化活動(dòng)、會(huì)議等成果輸出(輸入指令)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案集團(tuán)和經(jīng)營(yíng)單位年度“定”方案人才需求設(shè)計(jì)及人才梯隊(duì)供給員工入職正式轉(zhuǎn)正員工定級(jí)績(jī)效考核管理辦法及結(jié)果應(yīng)用員工入檔及薪酬與福利發(fā)放辦公環(huán)境和諧與企業(yè)文化的落地主要職責(zé)制定和調(diào)整短、中、長(zhǎng)期人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃組織并指導(dǎo)九定工作；完善和修訂九定工作相關(guān)制度和工具表格根據(jù)用人需求，選擇招聘渠道和招聘方法進(jìn)行招聘動(dòng)作的執(zhí)行根據(jù)用人部門對(duì)候選人面試結(jié)果和筆試結(jié)果，確定候選人入職根據(jù)候選人試用期業(yè)績(jī)等情況，進(jìn)行候選人轉(zhuǎn)正工作的執(zhí)行根據(jù)各序列任職資格管理辦法及員工評(píng)定情況，進(jìn)行員工定級(jí)操作根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和主要職責(zé)，制定考核指標(biāo)與目標(biāo)，推行績(jī)效過程管理根據(jù)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)和能力評(píng)估，對(duì)員工薪酬福利進(jìn)行調(diào)整，吸引保留核心人才根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和雇主品牌建設(shè)方案進(jìn)行員工關(guān)系管理與企業(yè)文化的宣貫與落實(shí)授予權(quán)利公司的戰(zhàn)略知情

權(quán)；參與制定權(quán)；人力資源戰(zhàn)略決

策權(quán)九定工作指導(dǎo)權(quán)；九定制度、流程、工具等制定和決

策權(quán)簡(jiǎn)歷篩選權(quán)；候選人面試權(quán)；人員錄用建議權(quán)人員錄入決策權(quán)員工轉(zhuǎn)正審批權(quán)和決策權(quán)任職資格修訂參與權(quán)，員工定級(jí)建議權(quán)績(jī)效指標(biāo)建議權(quán)；績(jī)效輔導(dǎo)面談監(jiān)

督權(quán)；績(jī)效結(jié)果

應(yīng)用決策權(quán)薪酬調(diào)整建議權(quán)，等級(jí)工資表建議

權(quán)，薪酬福利辦

法修訂權(quán)戰(zhàn)略知情權(quán)，企業(yè)文化設(shè)計(jì)參與權(quán)能力要求戰(zhàn)略解碼能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研能力、人力資源整體框架專業(yè)知識(shí)職能和業(yè)務(wù)分析

能力、組織架構(gòu)、定崗定編專業(yè)輔

導(dǎo)能力等招聘渠道建立與開拓、人員甄別和能力測(cè)評(píng)能力能力評(píng)估、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、職責(zé)評(píng)估能力試用期考核與評(píng)價(jià)能力任職資格體系建立和修訂能力及宣貫培訓(xùn)能力績(jī)效管理專業(yè)能力、績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo)能力薪酬調(diào)研、薪酬診斷、等級(jí)工資表設(shè)計(jì)企業(yè)文化專業(yè)知識(shí)、宣貫培訓(xùn)能力等中心/部門職責(zé)梳理∣關(guān)鍵流程法中心/部門職責(zé)分解∣

RASIC分解法部門職責(zé)分管領(lǐng)導(dǎo)薪酬專員績(jī)效專員培訓(xùn)專員員工管理專員SIRISRISSRSRIS薪酬管理依據(jù)，過程動(dòng)作，產(chǎn)出A績(jī)效管理依據(jù)，過程動(dòng)作，產(chǎn)出A員工管理依據(jù)，過程動(dòng)作，產(chǎn)出A培訓(xùn)管理依據(jù)，過程動(dòng)作，產(chǎn)出AResponsible誰執(zhí)行

∣

Accountable

誰批準(zhǔn)

∣

Support誰支持

∣Informed

誰被告知

∣

Consulted

誰指導(dǎo)R A S I C中心/部門定崗∣6個(gè)原則+5個(gè)方法+5個(gè)參考因素職族/序列（管理族）職系/職類（人力資源）職位/崗位（人事專員）職級(jí)/等級(jí)（3級(jí)）參考元素崗位目標(biāo)與部門因素崗位設(shè)置依據(jù)崗位工作結(jié)構(gòu)崗位工作強(qiáng)度分布崗位工作量前瞻崗位名稱統(tǒng)一簡(jiǎn)單規(guī)范保留崗位名稱取消拆分合并定崗崗位調(diào)整定崗原則因事為主，因人為輔相互監(jiān)督原則最少原則客戶導(dǎo)向原則規(guī)范化原則效率優(yōu)先原則定崗方法組織分析法關(guān)鍵使命法流程優(yōu)化法標(biāo)桿對(duì)照法PDCA自檢法中心/部門定編∣6個(gè)原則+13個(gè)方法員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能總量定編趨勢(shì)預(yù)測(cè)法預(yù)算控制法勞動(dòng)效率法定編原則業(yè)務(wù)優(yōu)先原則效率優(yōu)先原則數(shù)量質(zhì)量并重原則比例匹配原則對(duì)比專業(yè)經(jīng)驗(yàn)原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則部門定編效率-歷史效率效率-內(nèi)部標(biāo)桿效率-外部標(biāo)桿效率-周邊標(biāo)桿效率-管理幅度對(duì)象-設(shè)備定編對(duì)象-服務(wù)對(duì)象對(duì)象-工作場(chǎng)所對(duì)象-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)象-業(yè)務(wù)流程崗位說明書梳理撰寫與確認(rèn)∣5個(gè)步驟01崗位基本信息崗位名稱∣部門名稱崗位設(shè)置目的實(shí)現(xiàn)的目的∣目標(biāo)主要產(chǎn)出+工作依據(jù)+工作主要內(nèi)容工作職責(zé)承擔(dān)職責(zé)及相應(yīng)的工作任務(wù)020304任職資格學(xué)歷∣資歷經(jīng)驗(yàn)知識(shí)技能∣從業(yè)資格等工作條件工作環(huán)境∣工作時(shí)間∣出差頻率等05崗位價(jià)值評(píng)估（崗位稱重）專業(yè)知識(shí)人際關(guān)系管理技巧知識(shí)技能思維環(huán)境解決問題能力思維難度承擔(dān)責(zé)任行動(dòng)自由度職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用職務(wù)責(zé)任海氏三維度八因素影響貢獻(xiàn)程度組織規(guī)模影響溝通溝通框架溝通深度知識(shí)知識(shí)面團(tuán)隊(duì)角色寬廣度美氏IPE

四維度十因素創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜性創(chuàng)新程度海氏評(píng)估法 美氏評(píng)估法各序列職業(yè)通道劃分∣參考模板等級(jí)M管理序列D研發(fā)序列T技術(shù)序列S業(yè)務(wù)序列F業(yè)務(wù)序列P生產(chǎn)序列M職能管理D職能管理T銷售支持需求實(shí)施工藝采購(gòu)S銷售F專業(yè)P生產(chǎn)15M6總經(jīng)理D6-2專家工程師14M5副總經(jīng)理/總工D6-1專家產(chǎn)品經(jīng)理13M4-2事業(yè)部總經(jīng)理/總監(jiān)D5-2架構(gòu)工程師S4-2業(yè)務(wù)專家12M4-1總監(jiān)/副總監(jiān)D5-1資深產(chǎn)品經(jīng)理S4-1F6-2高級(jí)顧問11M3-2副總監(jiān)/部門經(jīng)理D4-2資深工程師S3-2資深業(yè)務(wù)經(jīng)理F6-110M3-1部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理D4-1T4-2資深工程師高級(jí)

產(chǎn)品經(jīng)理資深工程師資深工程師資深工程師S3-1F5-2顧問9M2-2部門經(jīng)理/部門副經(jīng)理D3-2高級(jí)工程師T4-1S2-2高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)F5-18M2-1部門經(jīng)理/專業(yè)經(jīng)理D3-1T3-2高級(jí)工程師產(chǎn)品經(jīng)理高級(jí)工程師高級(jí)工程師高級(jí)工程師S2-1理F4-2資深專員P4-2高級(jí)技師7M1-2主管D2-2中級(jí)工程師T3-1S1-2業(yè)務(wù)經(jīng)理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程師需求分析師工程師工程師工程師S1-1F3-2高級(jí)專員P3-2技師5D1-2初級(jí)工程師T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2專員專員專員專員專員F2-2專員P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培訓(xùn)與發(fā)展報(bào)酬與晉升考核與評(píng)估招聘與應(yīng)用豐富了考核與評(píng)估的內(nèi)容提供了招聘與任用的依據(jù)明確了培訓(xùn)和發(fā)展的目標(biāo)細(xì)化了報(bào)酬于晉升的標(biāo)準(zhǔn)人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道任職資格制度測(cè)評(píng)和認(rèn)證任職結(jié)果應(yīng)用任職資格管理的應(yīng)用有經(jīng)驗(yàn)新手骨干專家權(quán)威培訓(xùn)拉績(jī)效考核任職資格標(biāo)桿新員工推薪資福利雙向溝通招聘選拔培訓(xùn)體系績(jī)效管理業(yè)務(wù)發(fā)展任職資格體系∣文化與價(jià)值觀∣愿景與公司目標(biāo)輔第三部分薪酬福利體系薪酬福利體系思維導(dǎo)圖崗位說明書崗位評(píng)估內(nèi)部公平性分析職位差異職位市場(chǎng)差異薪酬調(diào)查市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)性分析業(yè)績(jī)目標(biāo)確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估職位差異績(jī)效人力資源開發(fā)能力評(píng)估薪酬能力能力差異薪酬“3+1”：以崗位定級(jí)

-

定層級(jí)以市場(chǎng)定位

-

定范圍以能力定薪

–

定多少以績(jī)效付薪

–

拿多少外部同業(yè)薪酬水平調(diào)研∣

等級(jí)回歸曲線與數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)等級(jí)市場(chǎng)中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等級(jí)市場(chǎng)中位值預(yù)測(cè)值15350,000335,14914280,38913234,57512180,000196,24711164,18210137,3569120,000114,913896,137780,429667,288556,293447,095339,400232,963127,577預(yù)測(cè)層級(jí)薪酬水平畫回歸曲線，取得公式計(jì)算薪酬預(yù)測(cè)值2500002000001500001000005000001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16300000350000400000Y=23071eR2=0.98080.1784x內(nèi)外部薪酬診斷

∣

內(nèi)部公平性+外部競(jìng)爭(zhēng)性部門平均工資與占比分析等級(jí)工資內(nèi)部公平性分析不同職類等級(jí)工資內(nèi)部公平分析外部競(jìng)爭(zhēng)性內(nèi)部公平性等級(jí)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力崗位薪酬偏離度分析福利和關(guān)懷項(xiàng)目分析中長(zhǎng)期激勵(lì)分析等級(jí)工資表設(shè)計(jì)

∣

參考模版等級(jí)一檔二檔三檔四檔五檔六檔七檔員工人數(shù)第四檔測(cè)算檔差重疊度級(jí)差寬幅15276,942304,636335,100368,610405,471446,018490,61931,843,04810.0%77.2%14236,207259,827285,810314,391345,830380,413418,455103,143,91210.0%66.2%17.2%77.2%13210,463221,610243,771268,148294,962324,459356,905154,022,21610.0%66.2%17.2%77.2%12171,830189,013207,915228,706251,577276,734304,408204,574,12310.0%66.2%17.2%77.2%11146,556161,212177,333195,066214,573236,030259,633254,876,65010.0%66.2%17.2%77.2%10124,999137,499151,249166,374183,011201,312221,444304,991,21910.0%66.2%17.2%77.2%9112,647121,658131,391141,902153,254165,515178,756354,966,5778.0%55.7%17.2%58.7%896,077103,764112,065121,030130,712141,169152,463404,841,1988.0%60.2%17.2%58.7%781,94688,50196,581103,228111,486120,405130,037454,645,2508.0%60.2%17.2%58.7%669,89275,48481,52288,04495,088102,695110,910504,402,2068.0%60.2%17.2%58.7%559,61264,38169,53175,09481,10187,58994,597554,130,1598.0%60.2%17.2%58.7%450,84454,91159,30464,04869,17274,70680,682603,842,9008.0%60.2%17.2%58.7%347,18949,54952,02654,62857,35960,22763,238653,550,7905.0%41.5%17.2%34%240,24842,26144,37446,59248,92251,36853,937703,261,4705.0%42.0%17.2%34%134,32836,04537,84739,73941,72643,81246,003752,980,4405.0%42.0%17.2%34%員工入級(jí)入檔

∣

就近入檔表崗級(jí)1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔125,4905,6505,8205,9906,2006,4206,640115,3705,5305,7005,8706,0806,2906,510104,8404,9905,1405,2905,4805,6705,87094,7504,8905,0405,1905,3705,5605,75083,0103,1003,1903,2903,4103,5303,65072,5602,6402,7202,8002,9003,0003,11062,4602,5302,6102,6902,7802,8802,98052,0202,0802,1402,2002,2802,3602,44041,8601,9201,9802,0402,1102,1802,26031,6401,6901,7401,7901,8501,9101,98021,5101,5601,6101,6601,7201,7801,84011,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表適用于現(xiàn)有人員進(jìn)行新舊薪酬方案對(duì)接，以確保平穩(wěn)過渡對(duì)于各職級(jí)人員現(xiàn)有薪酬進(jìn)行“就近”原則套入檔位，從而確立新的檔位比如：8級(jí)某崗位張某現(xiàn)在3230元，在崗級(jí)中“薪酬就近”入4檔示例單位：元工資包管理

∣

結(jié)構(gòu)及影響要素存量工資包 漲薪工資包M1 M2凈增人員工資包M4離職補(bǔ)償工資包M3工資標(biāo)準(zhǔn)上漲時(shí)產(chǎn)生影響因素漲薪時(shí)間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量權(quán)責(zé)發(fā)生制下每年應(yīng)分?jǐn)偟碾x職補(bǔ)償影響因素各層級(jí)人員數(shù)量、離職補(bǔ)償單價(jià)例行產(chǎn)生影響因素存量人員數(shù)量和薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)隨人員凈增產(chǎn)生影響因素凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平各序列獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)

∣

設(shè)計(jì)舉例管理序列固定年薪+績(jī)效年薪*經(jīng)營(yíng)系數(shù)/效益/獎(jiǎng)勵(lì)年薪/對(duì)賭虛擬股份-利潤(rùn)分紅/延期支付專業(yè)序列基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+年終效益獎(jiǎng)金+專項(xiàng)獎(jiǎng)金+項(xiàng)目或獎(jiǎng)金包分配+利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型研發(fā)序列基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+技能工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金+其他獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)序列基本工資+崗位工資+績(jī)效工資+工齡工資+業(yè)績(jī)提成+其他獎(jiǎng)金生產(chǎn)序列計(jì)件工資/計(jì)時(shí)工資制工程/項(xiàng)目序列項(xiàng)目獎(jiǎng)=工程項(xiàng)目合同額*單體項(xiàng)目系數(shù)*提成比例*項(xiàng)目難度系數(shù)*項(xiàng)目完成系數(shù)津貼、福利梳理∣

設(shè)計(jì)流程調(diào)查員工福利的Devine需foca求l

question設(shè)計(jì)員工福利計(jì)劃論證員工福利計(jì)劃的可行性反饋員工福利計(jì)劃的意見實(shí)施員工福利計(jì)劃外部因素內(nèi)部因素成本收益分析福利管理辦法確定標(biāo)準(zhǔn)制定參考制度管理津貼發(fā)放設(shè)置目的津貼補(bǔ)貼設(shè)計(jì)流程福利設(shè)計(jì)流程人才激勵(lì)月歷制作∣

參考模板公司金牌獎(jiǎng)BG行業(yè)獎(jiǎng)BG行業(yè)獎(jiǎng)/總裁獎(jiǎng)BG行業(yè)及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)產(chǎn)品線總裁獎(jiǎng)產(chǎn)品線總裁獎(jiǎng)產(chǎn)品線總裁及時(shí)嘉獎(jiǎng)部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)及時(shí)嘉獎(jiǎng)工作推動(dòng)激勵(lì)（招聘推薦獎(jiǎng)/優(yōu)秀新員工、思想導(dǎo)師/十佳PLPM……）個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券個(gè)人獎(jiǎng)及獎(jiǎng)券1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月 2月榮譽(yù)獎(jiǎng)工作推動(dòng)激勵(lì)部長(zhǎng)獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)產(chǎn)品線總裁獎(jiǎng)BG總裁獎(jiǎng)/行業(yè)獎(jiǎng)公司金牌獎(jiǎng)產(chǎn)品線評(píng)選BG評(píng)選二級(jí)部門評(píng)選四級(jí)以下部門評(píng)選注：以上時(shí)間信息供參考，具體以各部門XX年獎(jiǎng)勵(lì)方案為準(zhǔn)。中長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

∣

常見16種做法現(xiàn)股激勵(lì)分紅回償期權(quán)優(yōu)先購(gòu)買股份賬面價(jià)值增值權(quán)贈(zèng)予股份虛擬股份/在職分紅技術(shù)入股員工持股延期支付虛擬股票業(yè)績(jī)股票股票增值權(quán)管理層收購(gòu)限制性股票/項(xiàng)目性股份期股員工關(guān)懷與認(rèn)可

∣

員工關(guān)懷關(guān)懷方式類別內(nèi)容說明入離司關(guān)懷試用期關(guān)懷離職關(guān)懷1、歡迎會(huì)

2、試用期訪談

3、座談會(huì)

4、確定指導(dǎo)人，結(jié)對(duì)子

5、生活關(guān)懷1、手續(xù)辦理、交接等人性化辦理

2、舉辦歡送會(huì)等工作關(guān)懷績(jī)效關(guān)注工作輔導(dǎo)個(gè)人工作訪談1、直接主管績(jī)效面談1、結(jié)合績(jī)效/能力不足/職業(yè)發(fā)展進(jìn)行工作輔導(dǎo)，提供培訓(xùn)資源1、工作困難、阻力的了解及協(xié)助處理司齡關(guān)懷司齡嘉獎(jiǎng)1、設(shè)立工齡工資

2、獎(jiǎng)勵(lì)及榮譽(yù)稱號(hào)培訓(xùn)進(jìn)修1、主題培訓(xùn)日培訓(xùn)

2、能力提升培訓(xùn)成長(zhǎng)關(guān)懷職業(yè)生涯關(guān)懷1、根據(jù)員工特點(diǎn)幫助其職業(yè)生涯規(guī)劃，提升上升空間團(tuán)隊(duì)關(guān)懷同事關(guān)系改善、上下級(jí)關(guān)系融洽1、訪談

2、組織具備團(tuán)隊(duì)合作性的游戲、活動(dòng)、比賽等民主生活會(huì)1、部門民主座談

2、管理干部民主生活會(huì)生活關(guān)懷個(gè)人困難解決1、利用公司的社會(huì)關(guān)系幫助員工解決個(gè)人困難豐富業(yè)余生活1、公司建立閱覽室、放映室、乒乓球室等

2、利用假期組織出游活動(dòng)家人關(guān)懷生日祝福子女關(guān)懷老人關(guān)懷1、本部門組織活動(dòng)，給予意外的驚喜

2、贈(zèng)送禮物、賀卡等1、利用假期組織子女活動(dòng)

2、子女上學(xué)關(guān)系處理1、老人健康體檢

2、將員工的優(yōu)秀表現(xiàn)反饋給其家庭

3、節(jié)日家庭慰問節(jié)日關(guān)懷健康關(guān)懷“婚病喪產(chǎn)”關(guān)懷春節(jié)健康關(guān)懷四比訪1、在崗員工慰問

2、組織主題活動(dòng)

3、到部分特殊貢獻(xiàn)員工家中慰問1、公司組織員工健康體檢

2、組織體育活動(dòng)、比賽等1、員工“婚、病、喪、產(chǎn)”期間公司派代表探望，一聲問候，一番安慰，一句祝福暖人心員工關(guān)懷與認(rèn)可

∣

員工認(rèn)可計(jì)劃員工認(rèn)可計(jì)劃的目的降低員工流失率1. 讓員工了解并參與公司的運(yùn)營(yíng)，聽取并采用員工建議提高員工的開心指數(shù)提高員工的參與度增強(qiáng)員工組織信任感……2. 為員工提供晉升輪崗、培訓(xùn)和教育的機(jī)會(huì)（以及費(fèi)用資助）3. 設(shè)立客戶關(guān)懷獎(jiǎng)、員工觀點(diǎn)獎(jiǎng)、卓越服務(wù)獎(jiǎng)和創(chuàng)新精神獎(jiǎng)等4. 組織員工聚會(huì)、團(tuán)建等5. 公開鼓勵(lì)、認(rèn)可員工員工認(rèn)可計(jì)劃的常見做法第四部分績(jī)效管理與改進(jìn)體系個(gè)人績(jī)效管理戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略執(zhí)行與解碼 與監(jiān)控評(píng)估結(jié)果 組織績(jī)效應(yīng)用 評(píng)估反饋績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效評(píng)估績(jī)效改進(jìn)績(jī)效輔導(dǎo)自下而上自上而下自下而上自上而下組織績(jī)效管理持續(xù)輸出，持續(xù)激發(fā)績(jī)效管理體系思維導(dǎo)圖財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部

營(yíng)運(yùn)方面工作固化提高凈資產(chǎn)回報(bào)率注：戰(zhàn)略解碼包含【平衡計(jì)分卡】與【BLM】模型，

【BLM】模型在第一階段已有，此處不重復(fù)展展示。提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立并持續(xù)改善公司流程和制度提高服務(wù)效率和質(zhì)量提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高渠道管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工敬業(yè)度人才梯隊(duì)建設(shè)提高新客戶占比建立良好的企業(yè)品牌開解提高主營(yíng)產(chǎn)品市場(chǎng)份額提高主營(yíng)產(chǎn)品市場(chǎng)盈利提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高客戶關(guān)系管理水平提高職能管理水平11.11.21.32.12.5提高百萬級(jí)客戶滿意度2.22.32.43.13.53.23.33.43.64.14.24.34.44.5戰(zhàn)略解碼

∣

平衡積分卡銷售部門銷售部門銷售部門生產(chǎn)/質(zhì)量銷售部門銷售部門研發(fā)/技術(shù)銷售部門銷售部門銷售部門組織績(jī)效梳理與指標(biāo)制定

∣

價(jià)值樹參考模板關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程關(guān)鍵流程績(jī)效可能涉及的部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度大客戶管理流程經(jīng)銷商管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程質(zhì)量管理流程價(jià)格管理流程售后服務(wù)流程客戶意見反饋流程客戶滿意度調(diào)研流程大客戶滿意度市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成沖貨次數(shù)對(duì)沖貨進(jìn)行制止反應(yīng)速度最終客戶評(píng)分產(chǎn)品退貨率價(jià)格變化周期價(jià)格變化幅度售后服務(wù)客戶滿意度客戶意見反饋達(dá)成率客戶滿意度調(diào)研次數(shù)/質(zhì)量崗位指標(biāo)梳理及確定

∣

流程圖法主要價(jià)值鏈輔助價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程銷售計(jì)劃PMC采購(gòu)品質(zhì)倉儲(chǔ)機(jī)加組裝品質(zhì)包裝倉儲(chǔ)物流銷售售后主要輸出《需求計(jì)劃表》《生產(chǎn)計(jì)劃表》原材料/

備料到位品質(zhì)檢驗(yàn)原料入庫半成品成品品質(zhì)檢驗(yàn)打包完成倉儲(chǔ)運(yùn)輸物流銷售售后KPI計(jì)劃預(yù)判、插單率機(jī)加計(jì)劃達(dá)成率等采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成率等來料、半成品檢驗(yàn)合格率發(fā)貨出錯(cuò)率、空間使用效率等機(jī)加工計(jì)劃達(dá)成率、產(chǎn)品合格率等物料損耗控制率等成品次品率等生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率等數(shù)據(jù)/

發(fā)貨準(zhǔn)確物流時(shí)間及損耗率銷售計(jì)劃達(dá)成率、回款額等售后滿意度、問題解決率、客戶回訪率數(shù)據(jù)來源PMC制造中心機(jī)加/品質(zhì)機(jī)加、客服提供制造中心組裝制造中心、品質(zhì)部市場(chǎng)部、制造中心客服提供制造中心物流銷售營(yíng)銷中心、

人力資源部、財(cái)務(wù)部營(yíng)銷中心、售后部技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)硬件軟件技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品管理制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI項(xiàng)目完成率等項(xiàng)目完成率項(xiàng)目完成率模塊梳理合格次數(shù)項(xiàng)目完成率體系建設(shè)完成率SAP/產(chǎn)品管理數(shù)據(jù)來源SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)SAP數(shù)據(jù)總裁辦總裁辦人力資源招聘組織崗位薪酬福利績(jī)效員工關(guān)系法規(guī)/勞動(dòng)保險(xiǎn)制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI招聘到崗率、人工成本控制率定崗定編、勞效統(tǒng)計(jì)成本控制率/工資復(fù)核覆蓋率、計(jì)劃達(dá)成率員工滿意度/體驗(yàn)度勞動(dòng)訴訟處理率體系建設(shè)完成率績(jī)效管理數(shù)據(jù)來源人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部總裁辦人力資源部總裁辦總裁辦財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)表現(xiàn)金流管理預(yù)算管理稅務(wù)管理單據(jù)核算收付款制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI準(zhǔn)備率、及時(shí)率現(xiàn)金流預(yù)算管理達(dá)成率稅務(wù)稽核核算準(zhǔn)確率付款及時(shí)體系建設(shè)完成率全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)來源總裁辦總裁辦總裁辦財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管總裁辦總裁辦法規(guī)證件/注冊(cè)辦理法規(guī)培訓(xùn)臨床跟進(jìn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理制度體系關(guān)鍵項(xiàng)目KPI辦理時(shí)間、完成率培訓(xùn)達(dá)成率項(xiàng)目計(jì)劃完成率計(jì)劃完成率體系建設(shè)完成率質(zhì)量管理體系數(shù)據(jù)來源總裁辦人力資源部中心經(jīng)理總裁辦總裁辦總裁辦輔導(dǎo)方法績(jī)效輔導(dǎo)

∣

差異化的績(jī)效輔導(dǎo)方法進(jìn)步神速者表現(xiàn)進(jìn)步者未盡全力者進(jìn)步神退者提供更多工作及表現(xiàn)機(jī)會(huì)適時(shí)給予正面鼓勵(lì)及培訓(xùn)給予更多授權(quán)及承擔(dān)適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助制定長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃增加與上級(jí)聯(lián)系的機(jī)會(huì)適時(shí)公開肯定成就了解員工長(zhǎng)處及主要改善事項(xiàng)適時(shí)回饋員工，提供必要教導(dǎo)與培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)期中檢討增加更多工作相關(guān)任務(wù)教導(dǎo)如何有效利用資源嘗試了解員工未盡全力的背景和原因發(fā)掘過去成功之處或興趣所在嘗試調(diào)整工作內(nèi)容以符合個(gè)人需求隨時(shí)回饋，鼓勵(lì)小成就以非傳統(tǒng)方式協(xié)助員工解決階段性問題發(fā)掘問題增加期中審視與回饋提供更多咨詢與教導(dǎo)注意員工行為定期與上級(jí)溝通，報(bào)告進(jìn)度與計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)

∣

GROW輔導(dǎo)模型目標(biāo)

GOAL現(xiàn)狀

REALITY選擇

OPTIONS行動(dòng)

WILL制定行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)確定支持討論可能的影響

/

障礙與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定分工角色感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心制定下次的評(píng)審時(shí)間尋找解決辦法描述當(dāng)前情況探索深層原因發(fā)現(xiàn)事實(shí)真相確認(rèn)業(yè)績(jī)目標(biāo)并達(dá)成一致詢問員工對(duì)問題的看法找出所有可能的方案選擇最有效的方案通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“是否還有更好的辦法？”評(píng)估現(xiàn)狀確認(rèn)事實(shí)要求員工分析原因仔細(xì)聆聽并適當(dāng)記錄向員工陳述談話目的明確期望的成果每年1月底前，各部門負(fù)責(zé)人制定員工績(jī)效計(jì)劃并由人力資源部備案績(jī)效評(píng)估

∣

績(jī)效評(píng)估過程管理計(jì)劃制定與修訂評(píng)估與排名輔導(dǎo)與應(yīng)用每年12月底前，人力資源部組織制定管理者新一年度績(jī)效計(jì)劃，并由總經(jīng)理審批分?jǐn)?shù)異常分析績(jī)效專員收集、統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)并進(jìn)行績(jī)效等級(jí)確認(rèn)->本人/相關(guān)人員審核->總經(jīng)理審核->排名公示1、排名上浮/下浮前兩名者為月度關(guān)注對(duì)象；2、上浮前兩名進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)萃取，下浮后兩名進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等級(jí)強(qiáng)制比例最低分?jǐn)?shù)考核系列A10%＞901.5B20%＞851.2C30%＞801.0D20%＞700.8E10%0.5績(jī)效面談與輔導(dǎo)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用頻率結(jié)果應(yīng)用月度績(jī)效工資發(fā)放季度季度優(yōu)秀員工+實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)；績(jī)效改善計(jì)劃+述職視頻等半年度半年度優(yōu)秀員工+實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)；績(jī)效改善計(jì)劃+調(diào)崗等年度調(diào)薪+晉升總經(jīng)理或人力經(jīng)理至少對(duì)管理者20%的員工進(jìn)行績(jī)效面談，包括但不限于業(yè)績(jī)明顯下滑者、單項(xiàng)指標(biāo)排名靠后者；員工一個(gè)季度至少被面談一次，各部門每個(gè)月至少20%員工被面談管理者：被考核人提交《數(shù)據(jù)異常說明》-

總經(jīng)理或人力指導(dǎo)反饋其他：反饋至部門負(fù)責(zé)人并跟進(jìn)改進(jìn)結(jié)果異常指標(biāo)統(tǒng)計(jì)：總得分連續(xù)兩個(gè)月低于60分，單項(xiàng)連續(xù)兩個(gè)月低于60%或高于120%等公司級(jí)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)策略確定管理者績(jī)效計(jì)劃制定各部門員工績(jī)效制定分?jǐn)?shù)收集、統(tǒng)計(jì)與排名分?jǐn)?shù)審核與公示誤區(qū)ABCDEF誤區(qū)一：過于仁慈或嚴(yán)厲××××誤區(qū)二：集中趨勢(shì)×××√√誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)×√誤區(qū)四：近期效應(yīng)×誤區(qū)五：自以為公正××誤區(qū)六：盲目的性格理論××方法ABCDEF方法一：關(guān)鍵事件法××××方法二：行為錨定法×××√√方法三：行為觀察法×√方法四：加權(quán)選擇法×方法五：強(qiáng)制排序法××方法六：強(qiáng)制分布法××績(jī)效評(píng)估

∣

6種常見的績(jī)效評(píng)估方法+6大誤區(qū)自查表說明：A

=

考核方法和制度問題B

=

等級(jí)定義或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不清楚C

=

缺乏績(jī)效觀察，僅憑記憶D

=

搞平衡E

=

看態(tài)度F

=

私心6種常見的績(jī)效評(píng)估方法績(jī)效評(píng)估常見6大誤區(qū)判斷表目的OBJECTIVES目標(biāo)GOALS行動(dòng)方案TACTICS策略STRATEGIES衡量MEASURES績(jī)效改進(jìn)

∣

OGSM模型-舉例說明改進(jìn)生產(chǎn)成本節(jié)約計(jì)劃降低瓶子成本在2023年節(jié)約生產(chǎn)成本

USD

100,000談判更低的貼牌加工費(fèi)物料供應(yīng)本地化將瓶子厚度

降低1mm可節(jié)省USD

30,000第一季度降低貼牌加工費(fèi)全年可節(jié)省USD

20,000對(duì)ABC物料實(shí)現(xiàn)

本地化采購(gòu)可節(jié)省USD

50,000（用文字表示）（用數(shù)據(jù)表示）（用文字表示）（用數(shù)據(jù)表示）績(jī)效改進(jìn)

∣

行為工程模型

(BEM)易難環(huán)境因素資源、流程、工具授權(quán)和環(huán)境信息26%后果、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)14%數(shù)據(jù)和信息反饋35%個(gè)人能力8%動(dòng)機(jī)6%技能和知識(shí)11%員工個(gè)體因素75%技控25%人控績(jī)效改進(jìn)

∣

OKR責(zé)任人OKR制定OKR實(shí)施與輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)︵頭腦風(fēng)暴︶主管員工團(tuán)隊(duì)OKR初稿制定個(gè)人OKROKR圍觀OKR刷新社交化輔導(dǎo)與反饋績(jī)效改進(jìn)

∣

HPT模型組織分析愿景、使命、價(jià)值目標(biāo)和戰(zhàn)略關(guān)鍵問題環(huán)境分析全球(文化、社會(huì)、社會(huì)責(zé)任)工作場(chǎng)所(組織、資源、工具、利益相關(guān)者、競(jìng)爭(zhēng))工作(工作流程、程序、責(zé)任、工效)員工(知識(shí)、技術(shù)、習(xí)得能力、動(dòng)機(jī)、期望)變革管理差距分析期望績(jī)效原因分析環(huán)境因素?cái)?shù)據(jù)、信息反饋環(huán)境支持、資源和工具結(jié)果

、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人因素技能和知識(shí)個(gè)人習(xí)得能力動(dòng)機(jī)和期望績(jī)效分析：需求或機(jī)會(huì)干預(yù)措施學(xué)習(xí)績(jī)效支持崗位分析/工作分析個(gè)人發(fā)展人力資源開發(fā)組織設(shè)計(jì)與開發(fā)財(cái)務(wù)系統(tǒng)……商業(yè)企劃書領(lǐng)導(dǎo)承諾可行性可持續(xù)性干預(yù)措施的選擇、設(shè)計(jì)和開發(fā)干預(yù)措施的實(shí)施與維護(hù)相關(guān)技術(shù)伙伴協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)與建立聯(lián)盟過程咨詢員工發(fā)展溝通項(xiàng)目管理……變革管理/績(jī)效改進(jìn)/HPT模型評(píng)估形成性(0級(jí))評(píng)估，輸入-過程-輸出的形成性評(píng)估績(jī)效分析選擇/設(shè)計(jì)/開發(fā)實(shí)施與維護(hù)總結(jié)性(1-2級(jí))評(píng)估，實(shí)施后的總結(jié)性評(píng)估反應(yīng)知識(shí)/技能/態(tài)度改變應(yīng)用元評(píng)估/檢驗(yàn)，用于檢驗(yàn)形成性/總結(jié)性/確證性評(píng)估的輸入-過程-輸出成功案例經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)確證性(3-5級(jí))評(píng)估，用于評(píng)估以下方面的可持續(xù)性效果 ?

效率影響 ?

價(jià)值績(jī)效現(xiàn)狀第五部分人才發(fā)展體系人才發(fā)展體系思維導(dǎo)圖干部管理體系建立關(guān)鍵崗位識(shí)別評(píng)估人才梯隊(duì)（中期）企業(yè)大學(xué)建立運(yùn)維課程開發(fā)講師培訓(xùn)繼任計(jì)劃（長(zhǎng)期）領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力模型建立項(xiàng)目計(jì)劃制定和目標(biāo)崗位選取工作分析專家小組確定模型初稿進(jìn)行BEI并對(duì)初稿進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充確定領(lǐng)導(dǎo)力模型及素質(zhì)分級(jí)素質(zhì)模型驗(yàn)證6個(gè)步驟標(biāo)桿研究法行為事件訪談法戰(zhàn)略導(dǎo)向法3種方法3種應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃制定干部評(píng)價(jià)與考核完善HR

管理系統(tǒng)干部管理體系建立∣干部盤點(diǎn)一Ke級(jí)mepvloiny部eSe'sapn門ocsihtieonz二e級(jí)mplo部yee's門posi1tion二Me級(jí)micplho部yaeee'ls門Gpoas2ritcioina二Se級(jí)mupsloa部yneeM'門s

iploles3irtion二Me級(jí)maprlo部yyAeen'門sdpeosr4itsioonn正職：張三（A）副職：王?。˙）助理：李四（C）正職：無副職：王五（A）正職：空缺副職：空缺正職：孫六（C）助理：空缺正職：繼續(xù)留任調(diào)整建議：

副職：晉升助理：調(diào)崗在崗管理者：干部與崗位匹配情況A

-

完全勝任B

–

基本勝任C

–

暫不勝任原有組織架構(gòu)未來新增未來撤銷正職：副職：晉升為正職正職：?jiǎn)?dòng)選拔副職：?jiǎn)?dòng)選拔正職：調(diào)崗高中低低 中 高勝任力

|

潛力

|

工作意愿|能力績(jī)效干部管理體系建立∣選拔與激勵(lì)建議權(quán)與建議否決權(quán)評(píng)議權(quán)

|

審核權(quán)否決權(quán)和彈劾權(quán)建議

否決權(quán)建議權(quán)審核權(quán)評(píng)議權(quán)否決權(quán)彈劾權(quán)干部選拔