用友U8全面預(yù)算管理

以全面孩算管理均觸底，

整臺企業(yè)修理

g_____m

一、全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制

;、全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題

問題的提出：企業(yè)管理的“主線”？

1、總部定位與公司治理：

總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開”？扁平式結(jié)構(gòu)？

2、戰(zhàn)略與規(guī)劃:“核心競爭能力”與“開拓創(chuàng)新”

3.預(yù)算管理：“預(yù)算管理”時尚與"BeyondBudgeting”論

E?資訊系統(tǒng)：“ERP”到底干什么？與是什么？

5、內(nèi)部控制:內(nèi)部控制理念與公司文化導向

6、業(yè)績管理與薪酬制度:KPI的“K”是什么？“I”引導什么？

一、全面預(yù)算管理是一種全新現(xiàn)

代企業(yè)管理模式（體系）

1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力

分層體系

法人治理結(jié)構(gòu)

權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)

義義集團公司機構(gòu)圖

戰(zhàn)略與投資委員會

監(jiān)事會

專預(yù)算管理委員會

業(yè)

委安全委員會

員

會審計監(jiān)查委員會

股

東

董人力資源委員會

大

事

會

常

局總

務(wù)

董裁

副

事

總

局副

裁

秘總

書裁

資金結(jié)算中心

管理的定義:

決策未來，監(jiān)控過程，關(guān)注結(jié)果

出咨人總部（母公司）

資

本

關(guān)

系

經(jīng)營層

投資回報承諾書

為切實對集團公司新增投資負責，我代表______（以下簡稱

“本企業(yè)”）對中國XX集團公司（以下簡稱“集團公司”）投

資的______項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：

一、經(jīng)集團公司批準，本企業(yè)建設(shè)（購置）—項目（設(shè)

備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額一萬元，

其中一年集團公司投資_______萬元，已由集團專項預(yù)算下達，

其余資金來源亦全部落實。

二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模―，

建設(shè)（購置）期自一年—月至一年—月，投資回收期一年，

內(nèi)部收益率_%。

三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研

報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日

起，按年—％計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考

核指標，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個

人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。

承諾人（簽字）單位（公章）年月日

治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：

《公司法》

《公司章程》

《公司預(yù)算》

“強算聶怯吆，決算聶人吆”

2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合

的戰(zhàn)略保障體系

S

W公戰(zhàn)年預(yù)

O預(yù)

T司略度算

分算

析戰(zhàn)實

預(yù)預(yù)

考

略算施

算

評

基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實施與評價

全面預(yù)尊管理

顏

預(yù)預(yù)預(yù)算

算算算考

目編1評

標制控價

薪酬計劃

經(jīng)員

理工

酬

層薪

薪酬

戰(zhàn)略管理：

英國GKN集團的預(yù)算控制

與

整合務(wù)業(yè)實

流啕物流資金

信流和人力、

相的資源流要求

致經(jīng)營指標

隔認體系價值

-

、<

f

量第河「?『第9"留室淺

仇

及

:摳備黑芍立

收售羲量、

麥

算打俵露黑、物

徐不盛真

崢

流資金流信息流人力資源流

主

_

非

營

資

_黨

主

團

本會管人

業(yè)_

營

工

性

務(wù)_務(wù)計理力

業(yè)

活

_投收系系

務(wù)

動

資資

支統(tǒng)統(tǒng)源

資

管

業(yè)工

本

資利理

資

投

費

務(wù)金潤福

資

用

利

預(yù)

預(yù)

預(yù)預(yù)預(yù)預(yù)

算

算

算

算

算算

寶鋼年度預(yù)算框架

I寶鋼預(yù)產(chǎn)藍皮書

.......“總預(yù)算

期制

造

間

成

費

本

用

預(yù)

分分

現(xiàn)現(xiàn)工長更利債預(yù)算

項部、、-1

金金程期新港.權(quán)存其

目門化

流流建投改分債貝他

預(yù)預(yù)

入出設(shè)資造配務(wù)

專項預(yù)算/部門預(yù)算

XX集團公司自專業(yè)計劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變

2001年前，專業(yè)計劃管理架構(gòu)2001年，全面預(yù)算管理架構(gòu)

集團公司集團公司集團公司集團公司

經(jīng)營部門計劃部門財務(wù)部門預(yù)算管理委員會

V省公司

省公司省公司省公司預(yù)算管理委員會

經(jīng)營部門計劃部門財務(wù)部門

▲

地市公司

▼預(yù)算管理委員會

地市公司地市公司地市公司

經(jīng)營部門計劃部門財務(wù)部門

▲

經(jīng)營計劃投資計劃財務(wù)計劃

案例:

山東華樂集團的“以目標利潤為導

向的企業(yè)預(yù)算管理模式”

確

定銷生費綜

目售產(chǎn)用合

標

利預(yù)預(yù)預(yù)

潤

算算算算

4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透

的行為規(guī)范與標準體系

管理理念:

企業(yè)=軍隊+學校+家庭

公司成功=30%的戰(zhàn)略+70%的執(zhí)行

偉大公司的CEO:

后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是

執(zhí)行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。

--------《基業(yè)長青》

每月5日，是公司所有管理層人員最為緊張的日子。

因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個

月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到A的，自然可稍微松口

氣，而對拿不到A,心里自有一番慚愧與壓力。單是每

月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設(shè)置了波及全國范

圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預(yù)算

承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績

審議，從而確保預(yù)算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營甘標的最

終實現(xiàn)。

5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系

預(yù)算管理循環(huán)

公

司

戰(zhàn)

略

薪

酬

計

劃

/

?戰(zhàn)略

?關(guān)鍵戰(zhàn)略性價

值驅(qū)動因素

似CSF及其波動為基礎(chǔ)

?長期與短期兼顧

預(yù)算能干什么？應(yīng)該回答什么問題?

制度安排

盈利模式

戰(zhàn)略體系

控制標竿

考核標準

全面預(yù)算管理：整合管理的最佳工具!

預(yù)算成功的關(guān)鍵因素

?高層持續(xù)重視（一把手工程）

?預(yù)算模型與經(jīng)營模型的吻合度

?全員的參與和認同

?基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整

?先進科學的信息系統(tǒng)的支持

■預(yù)算實施的嚴肅性

?考評與報酬計劃能掛鉤

為什么要推行全面預(yù)算管理：

1、量化“宏偉理想”，（執(zhí)行力）

2、鎖定“風險”與“成本”（把握底線）

3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。

4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情

杜絕:崗位學雷鋒。

CEO的最高境界:日常管理限于例外管理

5?！俺煽儐巍笔且粋€好的管理工具

理性分析對預(yù)算管理的種種抱怨：

①費時費力。

②“手段”與“目標”之間經(jīng)常本末倒置；

③討價還價，老實人吃虧；

④缺乏靈活性；

⑤執(zhí)行阻力很大；

⑥建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢?！叭晟下贰?/p>

論。

⑦成功率低。一份國際報告指出，許多好的管理

方法，如TQC、ERP、PPR在企業(yè)的成功率不到50%

:、全面預(yù)算管理幾個操作層面上的問題

（一）理念的鋪墊與量化的戰(zhàn)略:

清洗腦子

理念問題：

預(yù)算重在過程（有預(yù)算制度）

還是結(jié)果（編制的準確性）?

“數(shù)量化和價值化”公司的遠景與戰(zhàn)略

沒有絕對準確的預(yù)算方案

說話有譜？！

養(yǎng)成對經(jīng)濟上的數(shù)據(jù)進行“平衡”思維的習慣!

預(yù)算管理就是倡導“用數(shù)據(jù)說話”的公司文化。

我的財務(wù)感受（財商）：

企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的確存在著內(nèi)在的規(guī)律，

至少上財務(wù)數(shù)量關(guān)系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與變動規(guī)律上。

企業(yè)戰(zhàn)略不能一味關(guān)注個人的“神跡”和“魔

力”，特別強調(diào)的應(yīng)該是對數(shù)據(jù)的尊重和事實

的認可。

（預(yù)算內(nèi)涵）

“我覺得預(yù)算、計劃對我來說就是一種災(zāi)難，它

把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這

些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我

自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。

以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排

排的計劃、制定的預(yù)算，跟實際完全是天上地下，

簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的

方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是

僵化，沒有意義?！?/p>

我國某公司的CEO在北京大學的演講

“一個公司上市了，首先要本著一個原則，

就是要為股東負責，要為投資者負責，因為

他們才是真正的老板，我們是在替人家理財,

替人家經(jīng)營。持股人花了這個錢，你怎樣回

報的，你就要老老實實給人家一個回答。我

現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上

感知這個世界，而是從持股人的感覺上去認

識世界?！?/p>

東軟集團董事長劉積仁

顧稚軍的夢：

“我的目標是要做1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做

到冰箱業(yè)老大的地位?！?/p>

“實事上，只有到了1000萬臺的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)

定性。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不降價我可以不

降價，我不怕。”

“對我來說，把冰箱做到1000萬臺的目標肯定是不會改變。

只有做到這個目標，我才覺得睡覺踏實些。我是知識分子出

身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！?/p>

“我要做1000萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當然到了

1000萬臺是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達

到再說。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺才會有

一個踏踏實實的利潤?！?/p>

參見《證券市場周刊》2003年7月5日

年度經(jīng)營計劃

（市場客戶開發(fā)、成本控制、人力資源開發(fā)、資源需求計劃）

財務(wù)成果預(yù)算經(jīng)營過程預(yù)算資源配置預(yù)算

成

銷

銷

營

新

資

規(guī)

資

經(jīng)

預(yù)

固

薪

利

售

本

增

運

售

金

產(chǎn)

模

定

營

警

收

酬

費

投

資

額

資

閏

毛

周

風

控

現(xiàn)

入

用

產(chǎn)

資

度

產(chǎn)

利

制

轉(zhuǎn)

險

金

上

率

線

流

速

系

限

量

度

數(shù)

預(yù)算工作流程

（預(yù)算委員會自上而下布置、經(jīng)營單位自下而上匯總上報、嚴格質(zhì)詢、定期檢查）

戰(zhàn)略需要回答的問題

?企業(yè)的愿景和核心競爭能力是什么

?年度最為基本的經(jīng)營目標及其基本策略

?需要配置的財務(wù)資源

財務(wù)要點:

戰(zhàn)略問題：

預(yù)算要點:

公

司

今天的核心業(yè)務(wù)

戰(zhàn)