企業(yè)管理手冊企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)生手冊最終

企業(yè)管理手冊企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)生手冊最終姓名 學(xué)號 專業(yè) 班級 日期 1、工商管理(本科2 MBA的九門核心課程之 3龔 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2009年（教材亨利· 大前研一[日 邁克爾· 小阿瑟·A·湯姆森[美]，A·J·斯特里克蘭三世[美 （5）W.錢·金[韓]、勒妮·莫博 [美 （德）西蒙著，鄧地譯經(jīng)濟(jì)日報出版社2005-5-《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》鄧地，萬中興著浙江人民出版社2006-4-道路與夢想——我與萬科20公郵 密碼第一章戰(zhàn)略管理概論

（Plan，2、戰(zhàn)略是一種模式（Pattern，網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)如何盈利（商業(yè)模式有哪些微軟與REDHATLINUX（規(guī)則變革3、戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective，“關(guān)節(jié)”5、戰(zhàn)略是一種計(jì)謀（Ploy，（為什么不是利潤戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式(制度與文化)行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇:【案例分析 美元減少至330億美元。Cigna國際投資顧問公司的基金經(jīng)理NobuakiMurayama指出，股價的不2005年9月22日，Sony4%年4月1日至6月30日）與上一財(cái)年同期相比，銷售收入增長13.3%營業(yè)利潤同比顯著增長267.2%達(dá)8.081 ＳＯＮＹ公司的戰(zhàn)略涉及哪些行業(yè)領(lǐng)域2 ＳＯＮＹ公司的戰(zhàn)略包括哪幾部分內(nèi)容3 結(jié)合案例說明戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么1234A ， C、設(shè)計(jì)一個寬泛的使命陳述 D、有效地應(yīng)對競爭格局的挑戰(zhàn)A、經(jīng)營每個單項(xiàng)業(yè)務(wù) B、決定公司的每個職能部門如何運(yùn)作 A、公司意圖參與競爭的業(yè)務(wù) B、在職能部門運(yùn)用的所有的政策和流程C、公司采取的利用競爭優(yōu)勢以超越對手的行動 D、公司的資源、意圖和使命商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題?() 第二章使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)【小知識第一 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體—、企業(yè)使命使命陳述是確定公司愿景的起點(diǎn).企業(yè)使命致力于所有主要利益相關(guān)者的利益最大化指明未來發(fā)展方向,為有效分配和使用資源提供基本行為框架有利于協(xié)調(diào)利益相關(guān)的關(guān)系.有利于界定經(jīng)營領(lǐng)域,為環(huán)境分析確定范圍是愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的前提,有利于樹于形象和顧客識別.成為世界上最快樂的地方。 迪斯尼樂園恢復(fù)患者的全部生活。 tc公司)2、愿景失敗的原因戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART目標(biāo)必須是具體的目標(biāo)必須是可以衡量的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性

第二 使命愿景的制“”“的報酬，這個報酬就成為公司的利潤?！睉?zhàn)略愿景要生動。并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運(yùn)營官（COO）比爾。霍金斯（BillHawkins）“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾·巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，至今從未改變·療技術(shù)部的高級副總裁歐斯德（StephenN.Oesterle）博士對本刊表示。（冠狀動脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)、Bio-Medicus公司（離心血液泵Minimed（病治療領(lǐng)域）美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：公司會提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。比爾·霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因?yàn)楣驹趷蹱柼m有一個同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個制造部門。那么怎樣來告訴這些員從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的12344、美敦力可以讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是因?yàn)樗呀?jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e累，而且又

第三章外部環(huán)境分析

第一 PEST分【小知識(3(4人口因素（中國市場潛力消費(fèi)者心理（戴爾的模式變革【課前案例

第二 行業(yè)環(huán)境分1．68％2．40％3.66％4．78％5．38％【重要概念這種威脅主要是新進(jìn)入者加入該行業(yè)(如鋼鐵行業(yè))，一方面會帶來生產(chǎn)能力的另一方面，新加入者要獲得資源(如鋼鐵生產(chǎn)中的礦石和焦炭)進(jìn)行生產(chǎn)，就可能使退出行業(yè)的障礙（退出壁壘）替代品的壓力受以下因素的影響【思考（二）所謂成功關(guān)鍵因素（F是指指影響行業(yè)中企業(yè)在市場上盈利性的能力的主要因素，例如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。從性質(zhì)上說，行業(yè)成功關(guān)鍵3－啤酒行業(yè)的KSFS、服裝行業(yè)的的KSFS第三 外部環(huán)境評價分析方步驟1列出關(guān)鍵要素，5-15項(xiàng)為宜；步驟2對每個要素確定一個權(quán)值；步驟3對每個要素評分，用4分制，1，2，3，4分別表示主要威脅、一般威“3”“2”“1”步驟4步驟5【例子GATEWAY公司的EFE1.全球Pc市場2004年預(yù)計(jì)增長20％，而2003年增長2.PC零件成本2004年預(yù)期下降3.4.中國加入WTO，進(jìn)而降低了PC5.PC機(jī)生產(chǎn)工人年平均收入從4萬美元降至36.7.8.30％的中國人買得起PC機(jī)，但只有10％的中國家庭擁有PC PC 不同 的國家對PC機(jī)擁有不同 法規(guī)和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè) 掌上電腦對PC 對有經(jīng)驗(yàn)PC 美國消費(fèi)者和企業(yè)推遲購買PC10.PC生產(chǎn)公司進(jìn)行多樣化經(jīng)營 進(jìn)人家用電子【例子加權(quán)評價加權(quán)評價1％赴香港旅游的沈先生是一位來自中國南部的中年男子。他原本完全可以在布置一新的香港這些對于中國內(nèi)地游客來說是非常具有吸引力的游覽體驗(yàn)。為了應(yīng)對迪斯尼樂園的挑戰(zhàn)，香港海洋公園這幾年里一直在做整修。海洋公園擁有自己獨(dú)也增長了一些學(xué)問和見識。依靠這些，海洋公園就經(jīng)營得非常出色。?123第四章內(nèi)部環(huán)境分析核心能力的概念、特征（難點(diǎn)）內(nèi)部要素評價分析法及SWOT

資源、能力與核心競爭有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)，包括:1、基本活動內(nèi) 進(jìn)貨后 生產(chǎn)作 發(fā)貨后 市場營 服 2輔助活動內(nèi) 采 研究開發(fā)人力資源管 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié) 1990年P(guān)rahalad和Gary把核心競爭力定義為技能和能力的集合,定義為組織的集體學(xué)習(xí),特別是學(xué)習(xí)如何協(xié)調(diào)各種各樣的生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的能力。（四）

第二 資源、能力分【思考R4.R5.經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在地理上沒有福特、GM12GATEWAY計(jì)算機(jī)公司的 12.3.4.《美國消費(fèi)者調(diào)查報告》將500X5.作為直銷商，GATEWAY6.GATEWAY已多樣化至非PC7.8.作為全球第69.1.2.3.4.5.6.7.三、SWOTOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢rengths)與劣勢(Weaknese)、外部環(huán)境的機(jī)會rtie)與威脅t)，同列在一張“十”字形圖表中加以對照，既可一目了然，又可從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深入的分析評價。第五章企業(yè)成長戰(zhàn)略【課前知識總體而言，企業(yè)成長包括“質(zhì)”和“量” 密集性成長戰(zhàn)密集性成長戰(zhàn)略指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力12345【視頻案例】：青島VS123第二 【思考第三 多元化戰(zhàn)超過95【視頻案例分析1234四、新業(yè)務(wù)的選擇與進(jìn)入（加法兼并與收購、分拆（立）波士頓顧問公司研發(fā)了一個矩陣，根據(jù)“市場增長率/marketgrowthrate”和“市個類似的產(chǎn)品，并且能夠使之相對獨(dú)立于組織之外，就可以被視作一個“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”(SBU,strategicbusinessunit)12【思考第四節(jié)國際化成長戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)性123（二）12345（三）對等擁有，即企業(yè)與另一企業(yè)各擁有子公司50在評估每個市場進(jìn)入模式時，我們可以從生產(chǎn)區(qū)位（ancn、資源投入（Reueint、控制（rl、知識外泄風(fēng)險(RiskofleDisipation)及彈性（Fiity等五個評估指針，來評估出口模式、契約模式，及海外獨(dú)立子公司等三大類海外市場進(jìn)入模式

第五 成長戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方【思考【視頻案例3M戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己在某個時期的戰(zhàn)略目標(biāo),作協(xié)議方式結(jié)成的松散的聯(lián)合體,以達(dá)到資源互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的目的。松散的（市場）資產(chǎn)被盜用的風(fēng)險【小知識聯(lián)盟對公司戰(zhàn)略更具有戰(zhàn)略意義,聯(lián)盟面臨很大的不確定性,要綜合利用各方資源,開發(fā)復(fù)雜的系統(tǒng)和解決方案,合資經(jīng)營是綜合利用已知資源,分?jǐn)傄阎L(fēng)險；聯(lián)盟缺乏確定性和穩(wěn)定性【思考內(nèi)部化傾向，從而避免組織失靈。別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。(3第六章競爭戰(zhàn)略【學(xué)習(xí)重點(diǎn) 基本的競爭戰(zhàn) 【視頻案例4傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。企業(yè)的威脅。第七章戰(zhàn)略制訂與選擇【學(xué)習(xí)重點(diǎn)IE戰(zhàn)略選擇的定性檢查及【章前知識戰(zhàn)略匹配：SWOT；GS；IE；BCG；GE 戰(zhàn)略匹內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢外部機(jī)會WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部威脅WT戰(zhàn)略（退卻型戰(zhàn)略二、大戰(zhàn)略矩陣第二節(jié)戰(zhàn)略選擇第三節(jié)戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施 戰(zhàn)略實(shí)施概CEO麥金西7S圖8－17S圖8－2戰(zhàn)略執(zhí)行體系【案例分析，承后圖8－3組織結(jié)構(gòu)圖3、未來??2003年：實(shí)現(xiàn)銷售收入3.752004年：實(shí)現(xiàn)銷售收入4.692005年:實(shí)現(xiàn)銷售收入5.862006年:實(shí)現(xiàn)銷售收入7.322007年:實(shí)現(xiàn)銷售收入9.16第二 公司治理與集團(tuán)管表集團(tuán)管控方式第三 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)(4【案例分析江蘇某集團(tuán)有限公司（續(xù)前例原組織結(jié)構(gòu)及其職能（科室設(shè)備部：行政部：成套工程公司：上個世紀(jì)九十年代初期即已進(jìn)入飼料成套工程領(lǐng)域，為客戶提供從設(shè)計(jì)、制造到安裝、調(diào)試的交鑰匙一條龍服務(wù)。包括畜禽飼料工程、普通水產(chǎn)飼料工程、特種水產(chǎn)飼環(huán)保設(shè)備公司：自動化控制公司：從事詞料廠、面粉廠、米廠、淀粉廠、葡萄糖廠、油廠、復(fù)合肥廠等工第四節(jié)流程管控輸入的資源，