時代光華-管理流程設計與管理流程再造

第一 流程再造――管理的第三次革12345第二 流程再造的前提和條12345第三 流程圖的繪制方1234第四 現(xiàn)有流程的診1234第五 流程的再造與推1234第六 流程再造與管理信息123第1講流程再造————流程再造（BPR）2090年代，美國麻省理工學院邁克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）ＣＳＣ管理顧問公司的董事長詹姆斯·錢皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）15－0005－000元。2500125人，節(jié)省了一大筆資金。Ⅱ提高運行效率。例如原來的流程需要10和改革后，7Ⅱ500300（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎 是 否第2講流程再造的前提和條件（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人圖2－1（1）（2）（3）（4）局部優(yōu)化？□局部優(yōu)化？□去工作，從“要我做”變成“我要做”Ⅱ優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。Ⅱ表2－1第一階段——第二階段——想辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系，這時候主要是自主權的危機。第三階段——第四階段——第五階段——ⅡⅡⅡ70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設好是很困難的。Ⅱ做出行為傳遞危機信息——象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。ⅡⅡ選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在□中用“√”□ □□ □□ □□□□□□□ □□ □第二階段——第三階段——ⅡⅡⅡⅡⅡⅡ□□否□□否□□□□□□□否第二階段——第三階段——ⅡⅡⅡⅡⅡⅡ□□否□□否□□□□□□□否35（由公司經(jīng)理轉成的福音傳道者流程圖的通常畫法——3－1ⅡⅡⅡERPⅡⅡⅡ第一種圖形第二種圖形第三種圖形ⅡⅡⅡ第一步Ⅱ第二步重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結構的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要ⅡⅡ3－1第一階段節(jié)點Ａ2節(jié)點Ｂ3、Ｇ3Ⅱ節(jié)點Ａ4ⅡⅡ第二階段節(jié)點Ｂ5Ⅱ節(jié)點Ｅ5節(jié)點Ｅ6Ⅱ節(jié)點Ｆ6Ⅱ節(jié)點Ｄ6節(jié)點Ｄ7Ⅱ節(jié)點Ｃ7ⅡⅡ第三階段節(jié)點Ｂ7節(jié)點Ｇ8Ⅱ

3－1第一階段節(jié)點Ａ2節(jié)點Ｂ3、Ｇ3Ⅱ節(jié)點Ａ4ⅡⅡ第二階段節(jié)點Ｂ5Ⅱ節(jié)點Ｅ5節(jié)點Ｅ6Ⅱ節(jié)點Ｆ6Ⅱ節(jié)點Ｄ6節(jié)點Ｄ7Ⅱ節(jié)點Ｃ7ⅡⅡ第三階段節(jié)點Ｂ7節(jié)點Ａ7ⅡⅡ節(jié)點Ｇ8Ⅱ4Ⅱ績效的低下性——尋找關鍵流程的技術方法——4－1績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖ⅡⅡ4－2流程對顧客的重要性矩陣圖ⅡⅡ4－3ⅡⅡ3ⅡⅡⅡ10%，造10%，造6ⅡⅡⅡⅡ生產周期長——Ⅱ環(huán)境變化快——Ⅱ決策無依據(jù)——ⅡMRP軟件即物料需求計劃軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金決定庫存。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既ⅡMRPMRPⅡⅡ2090ERPMRPMRPⅡ更廣，能夠對企業(yè)所有MRP、MRPⅡERP6－1MRP、MRPⅡERPERP英文拼寫為ＥｎｔERPｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅｓＰｌａｎｎｉｎｇ，中文譯作“企業(yè)資源計劃”，是ERPMIS、MRP、MRPⅡ管理思想的基礎上，進一步發(fā)展而成的面向供應鏈（ＳｕｐｐｌｙＣｈａⅡERP具有整合性、系統(tǒng)性、靈活性、實時控制性等顯著特點。ⅡERPERP肯定不會成功。ERP的實施中出現(xiàn)失誤，最后的成功也無法保證。計業(yè)務流程，調整組織分配；調研就是要知己知彼，搞清企業(yè)生產與業(yè)務構成、服務需求、ERP供應商開發(fā)ERP系統(tǒng)產品比較多，不同企業(yè)在規(guī)模、產品結構、市場戰(zhàn)略、管理模式等方面也存在較大的差ERP軟件的時候，應該著重從企業(yè)需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發(fā)工具及分別對車間和部門負責人、財會人員、生產計劃人員、購銷人員、生