世界500強KPI績效管理操作手冊精裝版

目錄使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績PDCA1：PDCA二、績效管理過程（一）明智的目標（SMART）（二）（行為目標）描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績（三）（四）12（一）關(guān)鍵績效指標（二）（三）KPIKPIKPI量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設(shè)定工作目標，考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描員工共同參與人力資源部組織進行第二部分關(guān)鍵績效指標體系建立KPI（關(guān)鍵績效指標KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中“計劃——評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。（一）KPI與公司（二）（三）KPIKPI（四）KPIKPIKPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的KPI根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應部門/KPIKPI對于管理者而言，階段性地對部門/KPI輸出進行評價和控制，可引導正“魚骨圖”確定個人/KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依KPIKPI體現(xiàn)了員工對部三、KPIKPI“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，KPI指標的提取流程。2：KPI（一）企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例4（二）2（客戶滿意產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量價格低引進成熟技術(shù)（三）3市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評估————產(chǎn)品概念測試————市場測試————技術(shù)測試————————（四）KPIKPI指標。4KPI指標提取示例關(guān)鍵績效指標（KPI）測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入（五）5：KPI職位一職位二發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度KPI在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立KPIKPI的建立過程，各部門、各職位KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，KPIKPIKPI脫（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門KPI明確后，相應的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能（二）績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPIKPI是什么，（三）KPI（四）KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、（五）KPIKPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：KPI制定工作目標計劃，目標應該SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的，KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。（六）PDCAPDCA不斷改進、提高工作質(zhì)第三部分工作目標設(shè)定二、工作目標的設(shè)計（一）（二）（三）5（四）第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。（五）應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望分析客戶（內(nèi)，外部）除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否明確具體（六）（七）第四部分績效計劃（一）（二）集團（總公司）集團（總公司）（一）（二）55%以上。100%.3～5項指標，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在考核對象內(nèi)容及權(quán)重各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/100％A100萬，B400A150萬利B500萬利潤。這樣的情況下，只設(shè)A150萬，B600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結(jié)果造成的不良影響。（二）（三）有效的指導須平衡“問”與告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，問”“問的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方告訴”你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。（四）那你將采用什么方法來處理如果……如果……（一）180天后有一次回顧，（二）中期回顧的準備工作——（三）職）（四）（一）（二）（三）（四）個人績效分值=∑（KPIi績效分值×KPIi權(quán)重）×KPI總權(quán)重+∑（工作目標完成分值×權(quán)（五）（六）工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定7由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調(diào)整?？冃Э己送瓿珊?，績效計劃的績效考核內(nèi)容（包括關(guān)鍵績效指標、工作目標設(shè)定企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPIKPI代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量立過高或過低的目標；R(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，KPI。KPI，以便確定評價指標體系。KPI別讓狗急時才能跳墻企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入KPIKPI報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI1233、13、23、34粗分為三部分：5S4、15S4、1、154、24、2、14、2、1、14、2、1、214：00554、2、1、54、2、1、654、2、1、854、2、1、9555555555555555555554、354、3、254、3、310依考核表人事考核評價項目初核分數(shù)，121455、1公司45035030020075個人45035030020075合計9007006004001505、2A、B、C、D、E評級分值部級（元）（90-B80-90900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）（80-C70-80900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）（70-D60-70900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）（60-（0-備注：1、連續(xù)三次為"A"，902、連續(xù)三次為"E"，605、35、3、155、3、2105、3、3125、3、4145、4關(guān)鍵績效指標與現(xiàn)在很多企業(yè)都在導入關(guān)鍵績效指標（KPIKeyPerform關(guān)鍵績效指標anceIndicator）KPIKPIKPIKPI最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRAKeyResultArea）KRA。KPIKPI均衡性，事實上根據(jù)木桶原理KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的礎(chǔ)。KPIKPIKPI（一）KPIKPI（二）確立KPI指標應把握的要點KPI“KPI（三）KPIPDCA目標制定與（ManagementByObjects）能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。二、KPIKPI（關(guān)鍵績效指標）體系是得到廣泛應用的一種工具。KPI略的一個重要指標，但具體開拓多少？在哪個細分市場開拓？這些都有待明確。KPI支持性的目標；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者過于關(guān)注本部門利益，等KPI三、KPIKPIKPIKPI，……采用相同的方法經(jīng)過層層