經典管理學工具、方法理論大全（149個工具+技術走向管理）

SWOT分析模 SCOR模 SFO模 SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel，結構-行為-績效模型 安索夫矩 三維商業(yè)定義（ThreeDimensionalBusiness ADL矩 安迪·格魯夫的六力分析模 標桿分 SERVQUAL模 魚骨圖(Cause&Effect/Fishbone 頭腦風暴 PDCA循 帕累托法則(ParetoPrinciple,80/20法則 SMART原 ABC分類法(ActivityBased KPI(KeyPerformanceIndicator,關鍵績效指標 波特鉆石理論模型（MichaelPorterdiamond 波特競爭戰(zhàn)略輪盤模 定向政策矩陣(DirectionalPolicyMatrix，指導性政策矩陣，簡稱DPM或DP矩陣 二元核心模式（dual-core 服務金三角(Service ?？思{和鮑曼的顧客矩 服務質量(Qualityof 全面質量管 朱蘭的質量三元 DMAIC模 六西格瑪(Six 差距分析（GapAnalysis，又稱缺口分析、差異分析 CSP模 QSPM矩 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣 波士頓矩陣(BCG BCG三四規(guī)則矩 波士頓經驗曲線（BCGExperience 內部因素評價矩陣(InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣 外部因素評價矩陣(EFE矩陣 內部-外部矩陣(Internal-ExternalMatrix,IE矩陣 大戰(zhàn)略矩陣(GrandStrategy 變革五因 策略方格模型（StrategicGrid 波特行業(yè)競爭結構分析模 多點競爭戰(zhàn) 杜邦分析法（DuPont GE矩陣(GEMatrix/Mckinsey 蓋洛普路徑(TheGallup 競爭資源四層次模 價值鏈信息化管 競爭優(yōu)勢因果關系模 競爭對手分析工具（Competitor 完整價值鏈分析（VCA）的基本原 腳本法(Scenarios,Scenario KT決策法(KT 擴張方法矩 利益相關者分析 雷達圖分析 盧因的力場分析 六頂思考帽（SixThinking 華信惠悅人力資本指數(shù)(HCI,HumanCapital 橫向價值鏈分 行業(yè)內戰(zhàn)略集團分 基本競爭戰(zhàn)略(GenericCompetitive 競爭戰(zhàn)略三角模型(Triangle 價值網模型(value 績效棱柱模型(Performance 利潤庫分析 核心競爭力分析模型（Corecompetence 麥肯錫7S模型(Mckinsey7S 麥肯錫三層面理論（Threeaspect 麥肯錫邏輯樹分析 諾蘭的階段模 PEST分析模型（PEST PESTEL分析模 PAEI管理角色模 PIMS分 佩羅的技術分 企業(yè)素質與活力分 QFD ECR系統(tǒng)(EfficientConsumerResponse,有效消費者反應系統(tǒng) SECI模型(SECI 過程決策程序圖法（PDPC法,ProcessDecisionProgram 樹狀圖(TreeDiagramor 關聯(lián)圖法(Inter-relationship KJ法又稱A型圖解法、親和圖法（Affinity 信息孤 管理信息系統(tǒng)（ManagementInformationSystem，簡稱 價值鏈管理（ValueChain 學習型組織（Learning 企業(yè)價值關聯(lián)分析模 企業(yè)競爭力九力分析模 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析 人力資源成熟度模型(PeopleCapabilityMaturity 人力資源經濟分 RATER指 RFM模 瑞定的學習模 GREP模 3C戰(zhàn)略三角模 湯姆森和斯特克蘭方 V矩 陀螺理論（Gyroscope SIPOC模 戰(zhàn)略鐘模 戰(zhàn)略地圖(Strategy 組織成長階段模型（Growth_Phases 戰(zhàn)略選擇矩 管理要素分析模 戰(zhàn)略群模 綜合戰(zhàn)略理 重要性-迫切性模型 知識鏈模型（Knowledge 知識價值鏈模型(Knowledgevaluechain, 知識螺旋(Knowledge 平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱 組織結構模 供應鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱 波特價值鏈分析模型(MichaelPorter'sValueChain 客戶關系管理(CustomerRelationship PIMS分析（ProfitImpactofMarket 企業(yè)核心能力（CoreCapabilityof BPR(BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering，業(yè)務流程重組).329360度薪 目標管理 魚缸會 情形分析 TDC矩陣（TimeDistanceComplexity QQTC模 PARTS戰(zhàn)略（Participators、Addedvalues、Rules、Tactics、 布萊克的管理方格理論（ManagementGrid 布雷德福的敏感性訓練理論（Sensitivity 情緒ABC理 期望理論(Expectancy “復雜人”假 赫茲伯格的雙因素激勵理 霍桑效 奧卡姆剃刀定律（Occam'sRazor,Ockham's 符號互動論（symbolic 戈夫曼擬劇論（Goffman'sDramaturgical 常人方法學 皮格馬利翁效應(Pygmalion 利克特的支持關系理論（SupportRelation 馬斯洛人類需求五層次理論(Maslow'sHierarchyof X理論和Y理論(TheoryXandTheory 理性選擇理論（RationalChoice 心理定格 團體力學理 社會惰化(social 領導行為連續(xù)體理論（Leadership “自我實現(xiàn)人”假設（Self-Actualizing SWOTSWOT（Strength（Weakness（ThreatsSWOT優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優(yōu)劣勢）中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。1、機會與威脅分析2、優(yōu)勢與劣勢分析??123SWOT12、確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（345SWOTSWOT6SWOTSWOTSWOTSWOTSWOTSWOTSWOTSWOTPESTanalysisPorter'sFive-ForcesanalysisSWOTSWOTSWOT與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOTSWOTSWOTPOWERSWOTSCOR供應鏈運作參考模型(Supply-ChainOperationsReferencemodel，SCOR應鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領域的供應鏈運作參考模型。1996PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)為了幫助企業(yè)更好地實施有效的供應鏈，實現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭成立了供應鏈協(xié)會(SCC)，并于當年底發(fā)布了供應鏈運作參考模型(SCOR)。業(yè)開發(fā)流程改進的策略。SCOR供應鏈“最佳實施”(bestpractices)的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息?？绻δ艿目蚣苤?。SCOR管理者聚焦管理問題的標準語言。作為行業(yè)標準，SCORSCORSCORSCORSCORSCORSCORSCORSCORSCOR計劃(Plan)、采購(Source)生產(Make)、發(fā)運(Deliver)和退貨(Return)SCORSCOR5SCORSCORSCORSCOR（開始至完工）—3投資額—$50,000US第一年投資回報—$4,300,000項目建立時間（開始至完工）6投資額—$300-500US第一年投資回報—$23，000SAPAPO(KPIs)SCORSCORSCORSCOR企業(yè)在運營中自始至終必須努力提高其供應鏈管理的效率。在提高其自身運作效率的同時，（Extendedenterprise）鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關系。SCOR。在中國，SCORSFO戰(zhàn)略中心型組織(Strategy-FocusedOrganization,SFO)的概念是平衡計分卡創(chuàng)始人哈佛商學院卡2000SFO20058SFOITSFOSFOSFOITITITSFOITSFOSFOSFOITSFOCFO勢。IBM，CFOCFOCFO信息(諸如，客戶、供應鏈、員工等)上擔任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性，而這正是監(jiān)測和推進企業(yè)績效管理的關鍵。 SCP(structure-conduct-performance，貝恩(Bain)、謝勒(Scherer)2030產業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，市場結構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定SCPSCPSCP二、行業(yè)結構1234三、企業(yè)行為四、經營績效產品/市場方格也往往被稱作：Ansoff矩陣（Ansoff MatrixMarketExpansionGrid、成長矢量矩陣（GrowthVectorMatrix。2X21、市場滲透（MarketPenetration）合為發(fā)展焦點，力求增大產品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。2、市場開發(fā)（MarketDevelopment）3、產品延伸（ProductDevelopment）現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。know-how（Synergy，否則多角化的失敗機率很高。；考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產品（產品開發(fā)戰(zhàn)略方面的價值仍然是很明顯的。DerekF.AbellThreeDimensionalBusiness（三維商業(yè)定義AnsoffDerekF.Abell（ThreeDimensionalBusinessDefinition）是一項用以定義商業(yè)的模型。對于每一個企業(yè)來說，商業(yè)定義是一項決不能等閑視之的工作，Abell（DefiningtheBusiness-TheStartingPointofStrategicPlanning）一書中指出了傳統(tǒng)的產品-市場兩維商業(yè)定義法的許多不足之處，并由·所專注服務的顧客群。所專注服務的顧客群、所欲滿足的顧客需要、滿足這些需要所需的術 顧客類別。（Who：為誰服務）·所欲滿足的顧客需要。顧客需求。（What：需要什么·滿足這些需求所需的技術。需求滿足法。（How：需求如何滿足）Abell·資源能力（ResourceCapabilities）例如，某商業(yè)定義：·項目活動（ProgramsofActivity）這一傳統(tǒng)定義法主要闡釋提供什么產品、服務哪些市場?！o差異市場（UndifferentiatedMarketing）公司對所面臨的市場不做差異性區(qū)別。當產品同產品以滿足之，并施以不同的市場戰(zhàn)略。當競爭對手正在分割市場，差異性市場戰(zhàn)略是較好的應對辦法，該戰(zhàn)略同時適用于產品壽命周期的后期階段。額。密集性市場戰(zhàn)略適用于公司資源有限或者競爭對手正在分割市場的情況，該戰(zhàn)略同時適用·······是從技術、功能以及顧客三者中進行選擇，然后提供服務，而不是從產品中進行選擇?！み@一模型既可以用來描述當前的現(xiàn)實狀態(tài)，也可以描述未來的期望狀態(tài)。對于公司員工來·····ADLArthurD.LittleADLADLADLADLADL置。在確定在橫軸上的位置，可以從市場增長率、產業(yè)發(fā)展?jié)摿?、產品線寬度、競爭對手數(shù)量、市場位額在各競爭對手之間的分布、客戶忠誠程度、產業(yè)進入障礙和技術水平幾方面考慮。在縱軸位置的確定，可以從分析各類實力的特點獲得。競爭力較強的企業(yè)一般具有市場領先地位，可以按照自己制定的戰(zhàn)略目標發(fā)展，其它競爭對手對它的威脅不大。有利地位是指行業(yè)中沒有一個特別突出的企業(yè)占據主導地位，多個領先者地位均等。在尚可維持的狀態(tài)下，企業(yè)可以通過差異來講，在市場增長的情況下，實力較強的企業(yè)可以遵循正常發(fā)展的道路，即可以通過各種不同的途徑來實現(xiàn)發(fā)展的目的。具有統(tǒng)治地位的企業(yè)在行業(yè)的整個生命周期過程中，都可以保持很強的競爭實力，關鍵要看這個企業(yè)能否適時調整共戰(zhàn)略方向。與此相反，實力弱小的企業(yè)如果不能找到一個避風地，即開發(fā)出一塊自己的市場空間，將難以生存下去。ADLADL安迪·六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架構為等于限制了一個產業(yè)可能獲得的投資報酬率。當替代產品或服務在價格／性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業(yè)利潤的限制就愈大?；鶞驶治龇ǎ╞enchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarkingbenchmarking(Benchmarking)衡量的東西給出一個參考值，benchmarking1976198280%13%1979benchmarking，1982BenchmarkingBenchmarking，Benchmarking，Benchmarkingbenchmarkingbenchmarkingbenchmarking。（MISbenchmarkingbenchmarkingBenchmarkingbenchmarkingbenchmarking，而對一流企業(yè)所做BenchmarkingXeroxBenchmarkingAmericanDowFloridaPower&FordMotor，CumminsHewlett-L.L.Proctor&Texasbenchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略—>使命—>關鍵活動—>關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPIXeroxbenchmark要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力BenchmarkingHOW-TOXeroxbenchmarkingbenchmarkingbenchmarkingbenchmarkingbenchmarking2benchmarkingbenchmarking4benchmarking（可以是競爭對手，也可以是非競6、實施計劃并跟蹤結果。benchmarkingfocus，研究較小benchmarkingSERVQUALSERVQUAL“ServiceQuality（服務質量）1988市場營銷學家帕拉休拉曼(A.Parasuraman)、來特漢毛爾（Zeithaml）和白瑞（Berry）三個合寫的一篇題目為《SERVQUAL：一種多變量的顧客感知的服務質量度量方法》的文章中。SERVQUAL(TotalQualityManagement，TQM)，用戶的期望是開展優(yōu)質服務的先決條件，提供優(yōu)質服務的關鍵就是要超過用戶的期望值。其模型為:Servqual分數(shù)=實際感受分數(shù)-期望分數(shù)。并由其確立相關的22 近十年來，該模型已被管理者和學者廣泛接受和采用。模型以差別理論為基礎，即顧客對服務質量的期望，與顧客從服務組織實際得到的服務之間的差別。模型分別用五個尺度評價顧客所接受的不同服務的服務質量。研究表明，SERVQUAL，SERVQUAL務質量和用來決定提高服務質量行動的有效工具。SERVQUALSERVQUAL:SQ=622i=1(Pi-EiSQPiiEiii=1,2,3,.....n,n=22)由上式獲得的SQ Servqual公式為:SQ=65j=1wj622i=1(Pi-Ei)(i=1,2,3,......,22,j=1,2,4,5)wjjSQn(n=22)ServqualServqualm,就得到某企業(yè)該項服務產ServqualServqual=6mi=1SQiPmSERVQUALSERVQUALSERVQUAL22SERVQUAL44有形性施；2.服務設施具有吸引力；3.員工有整潔的服裝和外套；4.公司的設施與他們所提供的服務可靠性可靠性是指可靠的，準確地履行服務承諾的能力。其組成項目有：5.公司向顧客承諾的事情都能及時完成；6.顧客遇到困難時，能表現(xiàn)出關心并幫助；7.公司是可靠的；8.能準時地提供所承諾的服務；9.響應性響應性指幫助顧客并迅速的提高服務水平的意愿。其組成項目有：10.客提供服務的準時時間*；11.期望他們提供給及時地服務是不現(xiàn)實的*；12.員工并不總是愿意幫助顧客*；13.員工因為太忙一直與無法立即提供服務，滿足顧客的需求*。保證性保證性是指員工所具有的知識、禮節(jié)以及表達出自信與可信的能力。其組成項目有：14.工是值得信賴的；15.在從事交易時，顧客會感到放心；16.員工是禮貌的；17.員工可以從公移情性移情性是指關心并為顧客提供個性服務。其組成項目有：18.服務*；19.員工不會給與顧客個別的關心*；20.不能期望員工了解顧客的需求*；21.公司沒有優(yōu)先考慮顧客的利益*；22.公司提供的服務時間不能符合所有顧客的需求*。SERVQUALPZB(1985)對于服務品質構面(determinantsofservicequality)提出十點分析，其為消費可靠性(reliability)：反應性(responsiveness)：勝任性(competence)：接近性(access)：禮貌性(courtesy)：溝通性(communication)：信用性(credibility)：安全性(security)：了解性(understanding/knowingthecustomer)：SERVQUALSERVQUAL首先，SERVQUALSERVQUAL其次，SERVQUALSERVQUAL再者，SERVQ