【文旅集團公司資金集中管理問題探究：以S集團為例（論文）13000字】

表1三種資金運作模式的優(yōu)點和缺點進行對比可以發(fā)現(xiàn)，無論是哪種資金運作模式，在實際施行過程中都沒有絕對的優(yōu)勢和絕對的劣勢。只有針對自身發(fā)展的情況，有針對性選擇最適合自身發(fā)展的資金運作模式，才是資金運作模式作用最大化有效的途徑。2.2企業(yè)資金運作模式選擇企業(yè)資金運作模式選擇的過程中，受很多因素的影響。從全局的角度看，可以概括地分為兩個方面，內部因素和外部因素。在本次內容分析的過程中，主要是針對內部因素對資金運作模式選擇的影響進行了系統(tǒng)分析。股權形式一致性。根據(jù)企業(yè)子公司的基本情況，如果下屬的子公司屬于同行業(yè)子公司，集權模式是最優(yōu)模式。反之，分權模式就是其首選模式。企業(yè)對高度控股的子公司往往會選擇集權模式，對于不存在控制權的子公司，往往會選擇分權模式或相融模式。整體管理水平。整體管理水平與企業(yè)的管理者的自身素質有著直接的關系，關系素質較高的管理者往往會使得企業(yè)整體管理水平處于較高水平。反之亦然。在這種情況下，如果整體管理水平較高，那么企業(yè)在資金運作模式選擇的過程可選擇性較高，企業(yè)管理模式整體管理水平降低，管理較為混亂，那么集權模式往往是其主要的資金運作模式。企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模也是企業(yè)進行資金運作模式選擇過程中重要的內部影響因素，如果企業(yè)的規(guī)模較大，子公司較多，那么往往會選擇分權式或相融式，如果企業(yè)的規(guī)模較小，涉及到子公司比較少，那么往往會選擇集權模式。2.3資金集中管理的制度理論概述資金集中管理制度是通過金融產品設計、制度保障和現(xiàn)代化技術等內容相結合，集中管理和控制下級公司所持有的資金，對資金實施合理調配，提高公司資金使用效率、提升資金收益目標。公司內部資金集中管理制度設計還應遵循相關原則：大資金原則。公司生產經營經營活動、投資活動以及籌資活動的全部資金收支內容，資金集中管理職權主要集中在管理者手中。整體效益最大化原則。當公司的整體與個體利益之間出現(xiàn)問題時，應當以個體服從整體的原則，優(yōu)化處理和分配公司資金集中工作內容。分步實施原則，根據(jù)先內后外、先易后難以及逐步推進的原則來進行和全面實施。差別對待原則。全面考慮銀行和企業(yè)不同需求，根據(jù)兩者之間的不同來進行差別對待，進而提供具有針對性的服務和考核機制標準。分工協(xié)作原則。公司、財務公司以及下設單位應當細化職責進行分工協(xié)作，公司各職能部門之間應當密切配合，充分的調動和優(yōu)化公司內部資源，加快公司經營和發(fā)展。2.4資金集中管理的模式資金集中管理主要針對公司內部各單位的資金使用情況進行管理，集團總部通過利用籌資、投資以及結算等方式對各成員企業(yè)的資金使用情況進行監(jiān)督與管理，同時也包括對其銀行賬戶、債務風險以及利率風險等方面內容的控制和防范。資金集中管理是公司財務管理中的重要組成內容，其能夠有效的、全面控制資金使用，降低資金投資風險，提高資金使用率。主要有以下模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式集團企業(yè)資金收入集中由財務部門收支和管理，批準權也集中在總部，各分支機構沒有單獨賬號；這種模式有利于資金及時平衡，而且提高資金使用效率，資金成本也由于集中化管理而降低，但是缺點自安于靈活性不足，不利于分支機構提高開源節(jié)流積極性；而且財務部門工作量較大，整個集團資金管理靈活性不足，適用規(guī)模較小的集團企業(yè)；撥付備用金模式這種模式是集團總部按照一定期限將備用金撥付給分支機構，分支機構出現(xiàn)資金支出后，按照支出憑證到集團總部財務部門報銷以補充備用金。這種模式相對靈活，需要設置結算中心，負責備用金撥付及結算業(yè)務，并且為獨立的職能機構。受財務部門管理。內部銀行模式這種模式是仿照銀行系統(tǒng)，在企業(yè)中建立內部銀行，實施內容主要是指采取收支兩條線模式，各下設單位將盈余資金通過銀行信息系統(tǒng)自動劃轉入總部的賬戶中；各下設單位所有預算內資金支出都要申請上報，經由總部財務會計部門審核批準后，再由總公司銀行賬戶中將該款項下?lián)艿阶庸俱y行賬戶中，且實現(xiàn)即時支付的方式。財務公司模式財務公司模式是集團公司成立包含某些銀行業(yè)務的非金融機構，需要通過人民銀行批準才能設立；集團內部財務公司負責資金集中結算，并為集團公司成員單位提供金融服務，例如融資租賃、擔保、直接融資等金融業(yè)務?？傊鶕?jù)我國企業(yè)資金運作模式的現(xiàn)狀來看，企業(yè)在實際管理過程中，從資金管理權限來看，資金運作模式主要有集權式、分權式、集權與分權融合式。但是企業(yè)無論采取何種資金運作模式，對于企業(yè)的全部財務內容進行管理管控，都要針對總公司和子公司在財務活動過程中實際情況，有針對性的對不同的實際情況，因地制宜，實事求是，最終才能更好的應對內外部環(huán)境的變化取得更好的發(fā)展。第3章S集團公司資金集中管理現(xiàn)狀分析3.1S集團公司概況本文選擇遼寧S企業(yè)集團作為企業(yè)集團融資案例研究對象，由于該公司成長性較高，從規(guī)模上屬于企業(yè)集團，所以研究具有一定代表性。S集團公司2017年1月成立，注冊資本金2億元。相對于財務管理而言，S集團在對公司財務管理的過程中，采用的是集權模式，具體方面是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，實行對這些公司在資金、決策等內容上的統(tǒng)一財務管理模式。3.2S集團公司資金集中管理現(xiàn)狀3.2.1資金集中管理S集團子公司資金管控的方式主要是根據(jù)不同子公司資金實際需求，實通過銀行轉賬進行資金的劃撥。在這個過程中總公司對子公司的銀行賬戶實施監(jiān)督和管理，為了保證監(jiān)督管理的透明性和科學性，針對子公司的資金劃撥主要設立了收入和支出兩類賬戶。3.2.2資金運作S集團公司構建的資金集中管理組織建設可分為五個層次，首先，公司董事會資金管理權限。在資金集中管理制度中，將董事會作為最高管理層，董事長提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會討論主要明確S集團在未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略內容，制定企業(yè)發(fā)展的總目標。其次，根據(jù)S集團經濟業(yè)務的實際情況，總經理以董事長的制定的方向為基礎，對資金實施有效的分配和權限管理。然后，公司財務部門資金管理權限，財務部位于整個制度正中層，具有著承上啟下的重要作用，主要負責公司年度收支差預算編制、以及實施與監(jiān)控；進而，資金管理中心資金管理權限。按月度制定現(xiàn)金流量計劃，為公司管理層提供真實的、合理的基礎資料，定期或不定期深入公司各部門，檢查資金使用情況；最后，各分部門資金管理權限。嚴格貫徹執(zhí)行管理層制定的資金集中管理制度，積極配合資金管理中心業(yè)務開展。3.2.3信息傳遞S集團公司規(guī)模不大，經營業(yè)務地理分布相對集中，經營業(yè)務跨度小，環(huán)境復雜程度不高，公司內部管理有利于實現(xiàn)資金集中管理。隨著當前信息技術和網絡技術的快速發(fā)展，以及文旅行業(yè)和金融結算行業(yè)的不斷提高，對于公司建立資金管理中心制度有著重要作用。首先，S集團公司通常憑借其核心競爭力和品牌處于主導地位，對各分地業(yè)務擁有絕對控制力，而這種控制力也體現(xiàn)在資金控制方面。其次，當前S集團公司仍然處于公司化運營起步階段，公司需要通過擴張規(guī)模來實現(xiàn)其內部資源優(yōu)化和配置，降低成本費用支出，提高資源配置效率。最后，S集團公司組織結構是直線職能型，其是一種高度集權的組織結構。3.2.4預算管理現(xiàn)狀S集團在集權型財務管理模式形式化的狀態(tài)下，實際進行重大決策的過程中，是由總公司決策的，按照規(guī)定子公司沒有實際重大決策權。S集團在近幾年實行的集團戰(zhàn)略指標是搶占優(yōu)質市場，以占領市場為主，這種情況下重大決策權實際已經發(fā)生的轉移由各個公司進行控制；從資金調配方面，S集團近幾年在資金調配過程中，主要采用的措施是子公司按照需求向總公司申請資金，經過總公司核準之后，對子公司進行撥款，子公司實際運營過程中不允許使用現(xiàn)金的出現(xiàn)。包括公司供、產、銷、變更、等一切變動都需要由總部的審核參與進行，子公司不能進行融資、理財和其他大范圍的資金變動，所有的資金都由總公司統(tǒng)一管轄。但是總公司融資速度較慢，不能滿足子公司對資金的需求，導致子公司常常面臨著資金短缺的現(xiàn)象。從S集團全面預算的內容來看，在實際編制全面預算的過程中，缺乏對子公司的實地調研和考察，對公司進行全面預算編制的過程中，預算指標很難分解，甚至很多細小指標在全面預算的過程中每年的變動情況不大，高級管理者為了更好的獲得董事會好評和個人私利，對預算出現(xiàn)弄虛作假的情況，預算超支現(xiàn)象常常出現(xiàn)，全面預算體系不能建立，導致全面預算紙上談兵，起不到任何作用。第4章S集團公司資金管理存在的核心問題及原因4.1S集團公司資金管理存在的核心問題4.1.1資金集中管理工作漏洞較多S集團公司內部資金管理工作并未設立專人或專門部門進行管理，由于資金管理人員專業(yè)能力和綜合素質偏低，在對公司資金集中管理、分配以及使用過程中極易出現(xiàn)問題，同時由于公司財務部門工作量較大，在資金集中管理和分配過程中較為忽視，進而使得公司資金集中管理不夠系統(tǒng)化和規(guī)范化。從近幾年S集團企業(yè)的經營規(guī)模和管理內容來看，集權模式下，財務管理的水平卻不高，資金缺乏有效的規(guī)劃，風險系數(shù)高，投資、決策過程中受資金限制程度高，公司的資金問題總公司很難短時間解決。4.1.2資金運作能力低下公司內部資金運作能力低下，管理工作之間關聯(lián)不夠密切，收支預算僅關注于公司內部經濟收益控制方面，而對公司資金管理方面缺乏必要的事前預算、事控制以及事后分析管理，進而使得公司收支預算指導下資金使用存在不足，資金運作能力不足。所以，當前S集團公司資金運作能力仍需要完善和提高。4.1.3各部門資金使用信息傳遞慢且較粗糙由于當前S集團公司內部資金管理下?lián)苜Y金額度主要以當月營業(yè)額為限，公司內部各部門資金管理較為粗糙，資金使用管理額度較窄，營業(yè)額真實性無專門人員進行稽核和審核。與此同時，S集團公司內部各部門之間的資金使用信息傳遞較慢，撥付用于生產經營的資金使用信息，只能憑借相關部門所列示的支出明細進行核實，缺乏必要的現(xiàn)金支付依據(jù)，資金使用信息傳遞存在不合理現(xiàn)象。S集團公司雖然設立了ERP系統(tǒng)，但是ERP系統(tǒng)在實際使用的過程中，只針對銷售的相關內容，沒有對貨幣資金進行深度的挖掘，尤其是在金蝶軟件管理方面，貨幣資金的內容沒有被細化、分流，企業(yè)貨幣資金信息化管理程度不被重視，導致貨幣資金信息化管理一直處于較低的水平，這種情況下導致企業(yè)貨幣資金信息共享平臺不能建立，資金的使用效率和利用程度降低，信息不對稱性為企業(yè)的經營決策設置了障礙，增加了企業(yè)的運營成本。4.1.4全面預算管理成效差S集團由于采用的是集權管理模式，在實際進行績效考核指標制定的過程中，往往由總公司制定，但是總公司的人力資源由于缺乏對公司相關具體情況的了解和掌握，在進行獎勵制度和考評指標制定的過程中，合理性不足，缺乏有效的績效考核體系，導致公司員工在工作的過程中積極性不高，對于S集團戰(zhàn)略指標的實現(xiàn)埋下了重大隱患。從S集團壯大的規(guī)模和發(fā)展進程來看，該企業(yè)在最初發(fā)展的過程中基本的戰(zhàn)略模式就是搶占市場，因此，在建設各個不同區(qū)域公司的過程中，公司所面臨的業(yè)務都是同行業(yè)類型，在財務管理模式中采取的模式也是集權式管理模式，通過集權式財務管理模式整合各個公司的資源控制，識別公司運行中的風險，從而對各個公司存在的風險進行有效的把控。但是通過年度報告披露，S集團近年來大幅并購，過于強調資產規(guī)模的提升。可見該企業(yè)的實際戰(zhàn)略指標的實行較為激進，戰(zhàn)略指標本身沒有針對企業(yè)發(fā)展的實際情況進行制定，整體的財務人員素質水平有限，不僅如此，S集團全面預算績效考核等相關的內容不能與集權型財務管理模式相匹配，導致全面預算、績效考核等激勵機制不能真正的發(fā)揮作用，束縛了S集團整體財務管理模式的發(fā)展。4.2S集團公司資金管理中存在核心問題的原因4.2.1集權模式難以滿足實際資金管理需求集權模式下，財務預算的作用沒有得到徹底發(fā)揮。全面預算通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經營活動進而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。而且S集團雖為集權性控制，但是集權管理失效的狀況出現(xiàn)，很難對各公司實行統(tǒng)一的管理。但是從S集團現(xiàn)階段的全面預算內容來看，預算偏離了實際情況，預算指標得不到細化，超支現(xiàn)象經常出現(xiàn)，預算根本發(fā)揮不出來作用。S集團現(xiàn)階段由于財務制度沒有針對不同的財務崗位進行細化，很多流程和內容較為片面，甚至在領導人眼里，財務部門只要能夠做好核算，管理好現(xiàn)金及相關的賬目就可以了，財務制度完善與否與企業(yè)經濟利潤的實現(xiàn)關系不大，正是這種思想的影響造成財務制度在建立的過程中與企業(yè)經濟發(fā)展的實務存在差異，導致財務工作過程中推進難度較大，造成了財務實際工作過程中問題重重。在S集團進行規(guī)模擴張的過程中，績效考核并沒有針對規(guī)模的擴張進行完善，并且公司施行的績效激勵的過程中，按照總公司的規(guī)定對現(xiàn)有員工施行的績效考核和激烈，這種情況下員工的積極性不高，個人利益與公司利益存在不一致性。4.2.2資金管理意識不到位S2016-2018年現(xiàn)金流量表如表3所示：表3S2016-2018年現(xiàn)金流量表單位：元報告年度2016年2017年2018年一、經營活動產生的現(xiàn)金流量經營活動現(xiàn)金流入小計1,638,026.721,497,728.171,479,358.89經營活動現(xiàn)金流出小計1,524,416.761,331,726.631,201,557.73經營活動產生的現(xiàn)金流量凈額113,609.96166,001.54277,801.16二、投資活動產生的現(xiàn)金流量投資活動現(xiàn)金流入小計173.22631.373,278.40投資活動現(xiàn)金流出小計38,659.4129,075.2310,914.99投資活動產生的現(xiàn)金流量凈額-38,486.19-28,443.86-7,636.59三、籌資活動產生的現(xiàn)金流量籌資活動現(xiàn)金流入小計--5,800.0021,152.54籌資活動現(xiàn)金流出小計15,340.70194,858.239,752.50籌資活動產生的現(xiàn)金流量凈額-15,340.70-189,058.2311,400.04數(shù)據(jù)來源：S集團年度報告從表2可以看出，2018年S現(xiàn)金量主要變化有：現(xiàn)金量凈額上，經營活動同比增長67.35%；投資活動同比增長73.15%，籌資活動同比大幅增加，可見S資金流入遠大于資金流出，體現(xiàn)了S較充沛的現(xiàn)金營運規(guī)模，但是這也帶來了S集團現(xiàn)金流量過多，使用效率不高的問題。當前S集團公司內部資金管理過程中各部門的資金管理意識仍然不到位，忽視公司整體利益，缺乏資金管理觀念和整體意識，各部門之間生產經營管理合作積極，各部門均以各種理由妨害了公司資金的合理分配，造成公司資金在局部部門大量沉淀和閑置。而一些急需資金使用的部門卻因為得不到充分的資金而使得工作停滯，極其嚴重的影響了公司的整體運營，加大了公司的經營風險和財務風險發(fā)生。4.2.3公司各部門間信息溝通不夠及時暢通沒有搭建財務共享信息系統(tǒng)，自然使得貨幣資金的相關情況不能進行及時的共享，在加之ERP系統(tǒng)中貨幣資金信息沒有進行有效的動態(tài)監(jiān)督和管理，預警功能和監(jiān)控職能沒有被充分的利用，自然數(shù)據(jù)接口缺乏企業(yè)不能通過有效的貨幣資金信息進行有效的風險分析，內部控制針對貨幣資金缺乏有效的數(shù)據(jù)分析，人工監(jiān)督導致準確性和及時性都存在較大的問題。由于S集團公司各部門間信息溝通尚未現(xiàn)實網絡化，因此，各部門之間信息溝通不夠及時且存在一定困難，部門與部門之間資金審批和使用情況難以實現(xiàn)共享和透明化管理，部門之間信息溝通存在難度。同時，由于尚未現(xiàn)實財務共享平臺，財務部很難對各部門資金使用情況實時監(jiān)督和控制，公司財務部門難以了解和掌握各部門資金使用信息，并且總賬、分賬之間對賬也存在不及時現(xiàn)象，各部門之間信息并未實現(xiàn)及時的關聯(lián)。4.2.4全面預算制度執(zhí)行能力不足全面預算制度執(zhí)行能力不足，預算對于S集團而言是財務控制過程中的重要手段和措施，由于自身在預算的過程中，不能將子公司和總公司的實際情況相結合，導致預算目標和編制過程中與子公司發(fā)展的經濟業(yè)務存在差異，超支現(xiàn)象十分嚴重，全面預算制度不能順利執(zhí)行。最后，S集團現(xiàn)階段的財務管理模式是集權式管理模式，下屬的子公司在制定相關的績效考核的過程中參照的也是總公司的績效考核內容，甚至還有子公司照搬照抄，但是子公司與總公司在規(guī)模、管理等內容上都存在差異，直接沿用總公司的績效考核對于子公司而言并不適用，導致財務預算控制制度形同虛設，起不到任何作用。第5章S集團公司資金集中管理制度的改進5.1轉變資金管理模式很多企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，往往在財務管理模式建設的過程中，忽視發(fā)展規(guī)模及組織框架與財務管理模式之間的匹配程度。S集團需要針對自身的供產銷實際產業(yè)鏈發(fā)展的情況，不采取激進的拓展模式，也不采取保守的運營模式，通過對財力、物力、人力內容的綜合整合，從而制定合理的拓展范圍和拓展內容；與此同時，在現(xiàn)有組織結構的基礎上，針對現(xiàn)有組織結構框架在管理和權限上的弊端，施行積極的修正，通過建立科學、合理的組織結構框架，理順S集團公司自身的組織框架流程，更好的促進自身發(fā)展規(guī)模和組織結構與財務管理模式之間的匹配程度，為財務管理模式的發(fā)展奠定堅實的基礎。在以往的S集團財務管理模式選擇的過程中，采用的是集權型財務管理模式，但是這種管理模式在企業(yè)實際運行的過程中，該種模式的優(yōu)勢沒有被發(fā)揮出來，甚至還阻礙S集團的發(fā)展。針對這一情況，S集團需要積極建立集權分權相融合的財務管理模式，以財務管理為基本導向，通過集權和分權融合模式的建立，真正的將財務核算的職能轉化為決策、監(jiān)督、管理職能，通過財務工作更好的發(fā)揮其監(jiān)督管理的重要作用。本文建議采用內部銀行模式來實施資金集中管理，S集團公司在完善內部銀行組織制度過程中，要積極的從組織結構內容入手，根據(jù)現(xiàn)有的組織部門，建立內部銀行委員會，針對崗位的職能設立主任1人，秘書1人，委員若干人。主任的人員可以根據(jù)董事的選舉，也可以由董事長擔任，秘書的職位要選取財務總監(jiān)擔任，其他的委員可以根據(jù)需求，在企業(yè)運行管理干部中選舉，通過委員會的建立，從而協(xié)調銷售部門、生產部門、財務部門、業(yè)務部門之間的相互協(xié)調和發(fā)展，促進各個部門職能履行的同時，更好的為業(yè)財融合水平提升打下基礎。不僅如此，強化落實委員會的基本職能，在實際運行中，委員會要充分的保證財務管理模式的相關內容得到有效的制定和規(guī)劃，監(jiān)督企業(yè)在實際經濟活動中的深化落實，對于產生的問題進行積極的協(xié)調和處理，針對企業(yè)的重大決策、預算、審計、風險評估內容進行細化，綜合的掌控企業(yè)整體財務工作的發(fā)展和促進。S集團公司在實際進行內部銀行經營管理的過程中，需要很多物力保障，這些物力保障一方面是生產經營性的物力保障，那么相對于財務管理模式而言，就需要強有力的財務軟件和硬件的支持：如財務共享平臺、財務一體化、財務管理體系軟件等相應的內容，在這個過程中還需要積極的引進云平臺管理模式、ERP等系統(tǒng)，對財務數(shù)據(jù)進行無縫對接，通過促進物力保障體系的建設促進財務管理模式的應用。建立健全資金的核算體系，在這個過程中要積極的對S集團公司的財務核算人員進行專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)的雙向培訓，這對于建立健全資金核算體系意義重大，強化資金的賬戶管理，積極的按著國家規(guī)范的要求進行核算，各個部門之間責任進行明確，對資金的核算施行細化、具體化管理，從而為構建全面的核算體系打下堅實的基礎。與此同時，還要積極的強化對于資金責任制的落實，按著規(guī)定對資金進行全面預算、決算，對資金的使用進行及時的歸口，資金的應用應該與項目準確無誤的對用，并做好各項資金應用的記錄工作基礎。強化資金撥付管理，資金施行管理的過程中要以針對項資金的設立單獨的賬戶，針對資金施行專人專管，在資金使用的過程中，要嚴格的按著資金使用的審批手續(xù)和流程，詳細的注明每筆資金的使用用途，對于支付的每筆資金進行詳細的核算和匯總，通過不斷的強化資金的撥付管理，從而為整體資金管理水平提升做好準備；最終達到提升資金利用效率的目標。5.2提高資金管理意識資金管理意識是全面實現(xiàn)和提高公司內部資金集中管理重點。S集團公司應通過定期培訓學習和加大宣傳力度等方式，真正的意識到資金管理對于企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的重要意義，通過思想上的重視，從而從上到家建立良好的資金管理實施環(huán)境，這對于S集團資金集中管理而言是基礎性工作，同時S集團應該針對經濟業(yè)務開展的實際情況，不斷的強化資金管理模式，本次研究中針對S集團的基本情況，建議企業(yè)在實際經營中應該針對資金管理的內容與信息化的平臺相結合，通過準確的數(shù)據(jù)信息分析、整理和歸集，為企業(yè)資金集中管理提供良好的數(shù)據(jù)信息支撐，同時以優(yōu)化資金管理體系為依托，通過信息化和資金管理體系內容的不斷結合，更好的減少企業(yè)在實際資金管理過程中徇私舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，保證資金的使用效率。5.3完善信息系統(tǒng)建設一方面，建立S集團資金集中管理信息系統(tǒng)。通過S集團信息化建設有效提高硬件水平，完善S集團數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，能夠在S集團經營戰(zhàn)略方面實行資金集中監(jiān)控，不僅實現(xiàn)S集團財務資源整合，同時也有效對S集團物質資源進行整合。另一方面，應積極的施行了戰(zhàn)略部署，建設大數(shù)據(jù)財務服務共享中心。做到真正的將實現(xiàn)了落地徹底、系統(tǒng)完善、覆蓋面廣，并且對其他內容的經營管理都有著較為積極的影響，因此，為了更好的促進職能發(fā)揮效應，還需要不斷的強化流程管理制度的執(zhí)行力。針對財務服務共享中心發(fā)展的基礎，以云計算、信息存儲為依托，覆蓋企業(yè)的子公司財務管理、應付管理、資金管理、數(shù)據(jù)中心等相關內容，真正的將子公司和母公司發(fā)展過程中會計政策方面、核算流程方面、數(shù)據(jù)標準方面進行統(tǒng)一，搭建綜合性強、多維度的財務核算管理體系，為自身發(fā)展建立穩(wěn)健的流程管理制度環(huán)境。5.4完善全面預算管理流程和體系加強財務控制力度的過程中，可以從如下兩個方面進行：首先，對資金進行統(tǒng)一優(yōu)化管理整合資金資源。S集團在進行集權管理模式的過程中，資金管理過于松散，導致公司常常由于缺乏資金的支持，出現(xiàn)經營障礙，通過優(yōu)化資金集中管理，建立完善的資金管控平臺，能夠更好的對資金實現(xiàn)合理統(tǒng)籌分配，更好的對公司實行資金支撐，及時解決公司出現(xiàn)的各種資金短缺問題。其次，建立完善的全面預算控制體系。S集團相融財務管理模式下，企業(yè)需要積極的針對公司、總公司在預算方面存在的弊端進行修改和更正，對公司相關的內容進行市場調研和實地考察，召開全面預算研討會，對預算過程中存在較大差異的問題進行及時協(xié)調和溝通，全員參與到全面預算編制的過程中，保證全面預算編制的數(shù)據(jù)與公司的發(fā)展融合一致。全面預算控制編制科學性提升了，在實際執(zhí)行的過程中，能夠更好的促進公司對資金的使用情況，從而從根本上避免全面預算流于形式。結論資金是確保公司正常運轉的根本，其不但涉及了公司的整體生產經營活動，同時還與公司管理水平和經濟效益相關。當前，S集團公司資金管理工作運轉制度仍然不夠完善，資金管理較為分散、運作能力偏低以及監(jiān)督考核環(huán)節(jié)較弱，公司快速發(fā)展與資金管理相不匹配。因此，公司應當以實現(xiàn)資金效用為主要目標，以提高資金使用效率為根本，構建全面、完善以及明確的資金集中管理制度。而且在集中管理下提出S集團公司應當科學、規(guī)范地完善資金管理流程，進一步規(guī)范、完善S集團公司資金內部控制制度，加強其內部控制體系執(zhí)行。所以，本文提出S集團公司應當科學、規(guī)范地完善資金管理流程，進一步規(guī)范、完善S集團公司資金內部控制制度，加強其內部控制體系執(zhí)行。參考文獻[1]陳瀟怡,李穎.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)集團財務共享服務的創(chuàng)建[J].財會月刊,2017(04):17-21.[2]周建偉.得力公司“輕資產”模式財務共享服務中心建設[J].會計之友,2016（20）：39-41[3]張慶龍,王澤.眾包:一種新興的財務共享服務組織模式[J].中國注冊會計師,2017(08):98-102.[4]許漢