【平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇探析（論文）9100字】

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇分析摘要隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代到來(lái)，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)逐漸成為世界范圍內(nèi)的重要經(jīng)濟(jì)力量，將在全球范圍內(nèi)重塑生產(chǎn)、流通與銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)，催生新業(yè)態(tài)，提高資源配置效率與資源組合效率。而在我國(guó)，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)業(yè)已成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新引擎，一大批平臺(tái)企業(yè)在近十年來(lái)快速發(fā)展，對(duì)創(chuàng)造新業(yè)態(tài)，增加就業(yè)，降低創(chuàng)業(yè)門(mén)檻，推動(dòng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)有突出貢獻(xiàn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。本文即選擇阿里巴巴為案例，用以探究微觀層面的平臺(tái)企業(yè)實(shí)踐。本文首先對(duì)阿里巴巴平臺(tái)發(fā)展歷程進(jìn)行了梳理，其后主要嘗試從商業(yè)模式與組織架構(gòu)兩個(gè)角度探究阿里巴巴得以發(fā)展成為一個(gè)開(kāi)放共享的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的原因，并依照這些結(jié)論，向其他平臺(tái)企業(yè)提出了發(fā)展建議。[關(guān)鍵詞]平臺(tái)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)企業(yè)組織架構(gòu)商業(yè)模式目錄TOC\o"1-3"\h\u30711導(dǎo)言 導(dǎo)言選題背景和意義隨著大數(shù)據(jù)、算法、云計(jì)算等數(shù)字化信息技術(shù)在范圍內(nèi)的廣泛普及，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，并衍生出多種新型商業(yè)模式或新的資源分配方式。它以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為載體，通過(guò)數(shù)據(jù)智能與網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，實(shí)行機(jī)器決策與大規(guī)模、多角色實(shí)時(shí)互動(dòng)，暢通信息與服務(wù)渠道，高效匹配零散化的供給與需求，實(shí)現(xiàn)資源有效配置，為平臺(tái)經(jīng)濟(jì)利益的相關(guān)利益主體創(chuàng)造價(jià)值。近幾年來(lái)，平臺(tái)企業(yè)飛速成長(zhǎng)，并且已經(jīng)成為不容小覷的重要經(jīng)濟(jì)力量。從企業(yè)層面來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)大量涌現(xiàn)，市值不斷增加，據(jù)調(diào)查，目前全球市值最大的10家企業(yè)中，有7家為平臺(tái)企業(yè)。其中不少企業(yè)早已家喻戶曉，如Amazon，阿里巴巴，eBay等普華永道：《2020年全球市場(chǎng)價(jià)值100強(qiáng)公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。。在我國(guó)，市值在100億美元以上的平臺(tái)企業(yè)已達(dá)20家之多中國(guó)質(zhì)量新聞網(wǎng)：《平臺(tái)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域反壟斷治理勢(shì)在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.htm普華永道：《2020年全球市場(chǎng)價(jià)值100強(qiáng)公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。中國(guó)質(zhì)量新聞網(wǎng)：《平臺(tái)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域反壟斷治理勢(shì)在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.html，2020年11月13日。文獻(xiàn)綜述平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的定義與特征關(guān)于平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的定義，學(xué)界尚未形成統(tǒng)一定論。早在2003年，羅歇和梯若爾就已提出“雙邊市場(chǎng)”的概念，并在隨后的研究中這樣定義平臺(tái)經(jīng)濟(jì)：作為雙邊平臺(tái)，能夠通過(guò)增加市場(chǎng)一方費(fèi)用，并等量減少另一邊的收費(fèi)這樣的方式來(lái)影響交易量REF_Ref21089\r\h[1]。此后對(duì)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的論述也多沿襲二人的雙邊市場(chǎng)論。2006年，國(guó)內(nèi)學(xué)者徐晉與張祥建在總結(jié)前人理論的基礎(chǔ)上提出，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是一種虛擬的交易場(chǎng)所，平臺(tái)本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，但提供場(chǎng)所，撮合雙方或多方交易，促進(jìn)供需匹配，從中收取恰當(dāng)?shù)馁M(fèi)用或賺取采購(gòu)價(jià)與銷(xiāo)售價(jià)之間的差價(jià)。并且在該篇論文中指出平臺(tái)經(jīng)濟(jì)具有網(wǎng)絡(luò)外部性REF_Ref22510\r\h[2]。而隨著時(shí)代發(fā)展，信息技術(shù)或大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)作用明顯，有學(xué)者開(kāi)始關(guān)注到平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征，提出平臺(tái)憑借著先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)多方資源整合，多邊關(guān)系維持，從而完成價(jià)值創(chuàng)造REF_Ref23254\r\h[3]。曾鳴在親身參與阿里巴巴生態(tài)平臺(tái)建設(shè)后，提出了智能商業(yè)，而事實(shí)表明它是平臺(tái)與先進(jìn)的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)有機(jī)結(jié)合后，對(duì)平臺(tái)內(nèi)外進(jìn)行重塑的產(chǎn)物，依舊是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的一種形態(tài)。具體而言：平臺(tái)企業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算與人工智能等先進(jìn)手段，介入企業(yè)流程，對(duì)生產(chǎn)、流通與銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)進(jìn)行升級(jí)改造，實(shí)現(xiàn)基于平臺(tái)的多方實(shí)時(shí)交互與智能數(shù)據(jù)決策，一方面打破傳統(tǒng)鏈條，實(shí)現(xiàn)多主體價(jià)值共創(chuàng)；另一方面，拓展理性決策空間，提升資源分配與組合效率。平臺(tái)經(jīng)濟(jì)往往涉及多個(gè)參與主體，除了消費(fèi)者、供應(yīng)商之外，還包括平臺(tái)企業(yè)和平臺(tái)支撐者REF_Ref25292\r\h[5]。其中，平臺(tái)企業(yè)作為平臺(tái)價(jià)值系統(tǒng)的主要構(gòu)建者和協(xié)調(diào)者，是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的核心，在平臺(tái)經(jīng)濟(jì)中一般具有多重身份。平臺(tái)經(jīng)濟(jì)以數(shù)據(jù)為關(guān)鍵生產(chǎn)要素，因而具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、邊際成本趨零與外部經(jīng)濟(jì)性等特征REF_Ref23254\r\h[3]。商業(yè)模式創(chuàng)新的概念彼得·德魯克認(rèn)為，如今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在本質(zhì)上即是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。而商業(yè)模式的真正核心不僅在于企業(yè)獲利的方式，更在于企業(yè)該以何種方式運(yùn)作，才能既及維持合理成本，又達(dá)到將價(jià)值傳遞給顧客的目的。商業(yè)模式創(chuàng)新有多種分析方式，本文基于商業(yè)模式要素理論視角，分析阿里巴巴商業(yè)模式創(chuàng)新之處。研究方法描述在研究方法方面，本文采用了案例研究方法。作為一種社會(huì)科學(xué)研究方法，該方法是經(jīng)驗(yàn)性研究方法的一個(gè)分支，往往用于質(zhì)性研究，主要通過(guò)訪談、查閱相關(guān)數(shù)據(jù)，并運(yùn)用相關(guān)技術(shù)對(duì)案例進(jìn)行系統(tǒng)分析，從而得出具有普遍意義的結(jié)論。與定量研究相比，案例研究能夠更好地回答“為什么”和“怎么樣”的問(wèn)題。本文的研究對(duì)象是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，研究問(wèn)題是平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，即從微觀層面探索這一商業(yè)模式的形成與發(fā)展，因此選擇該法作為研究方法。案例介紹選擇原因筆者選擇以阿里巴巴為典型案例，主要基于兩點(diǎn)原因：一是阿里巴巴是平臺(tái)型企業(yè)當(dāng)中的翹楚，發(fā)展出了較為完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。二是阿里巴巴是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的先行者，經(jīng)歷并參與了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從從萌芽到成熟的階段，其商業(yè)模式發(fā)展具有明顯的完整性與階段性。因而以阿里巴巴為案例能夠?yàn)楹蟀l(fā)企業(yè)提供借鑒，指明方向。阿里巴巴生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)過(guò)程阿里巴巴集團(tuán)成立于1999年，在歷時(shí)二十多年的發(fā)展后，阿里巴巴集就取得了驕人成績(jī)，團(tuán)由原來(lái)的黃頁(yè)網(wǎng)站發(fā)展發(fā)展成為我國(guó)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者，是我國(guó)首個(gè)同時(shí)在美國(guó)和香港兩地上市的互聯(lián)網(wǎng)公司。阿里巴巴的發(fā)展總共經(jīng)歷了以下三個(gè)階段，分別為初創(chuàng)期（1999-2002）、發(fā)展期（2003-2010）和領(lǐng)導(dǎo)期（2011年至今）。初創(chuàng)期在這一時(shí)期，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展正處于起步階段，技術(shù)水平較為落后。個(gè)人互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用也正處于發(fā)展的初期階段，互動(dòng)類(lèi)應(yīng)用，商務(wù)交易類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用則剛剛萌芽，大眾缺乏了解，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物群體基數(shù)小，C端尚未形成。在平臺(tái)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，易趣網(wǎng)于1998年建立，標(biāo)志著我國(guó)C2C模式的開(kāi)端。B2B模式因?yàn)榱⒆阌谛畔⒘?，?duì)技術(shù)和資金的要求較低，而備受創(chuàng)業(yè)者的青睞，大批B2B模式平臺(tái)紛紛建立，但隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，不少企業(yè)相繼倒閉，業(yè)內(nèi)重新洗牌。企業(yè)創(chuàng)立初期，阿里巴巴面臨著資金不足，技術(shù)匱乏的窘境，于是選擇對(duì)這兩方面要求較低的B2B模式（企業(yè)對(duì)企業(yè)），作為業(yè)務(wù)發(fā)展的起點(diǎn)。平臺(tái)功能近似黃頁(yè)，不生產(chǎn)產(chǎn)品，僅僅負(fù)責(zé)將買(mǎi)賣(mài)雙方提交的信息整合并呈現(xiàn)，提供溝通渠道與交易場(chǎng)所，從而撮合交易，發(fā)展業(yè)務(wù)。阿里巴巴以免費(fèi)加入的方式引來(lái)大量企業(yè)用戶在平臺(tái)上注冊(cè)，另外實(shí)行會(huì)員制（即“誠(chéng)信通”）向會(huì)員用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。此外，阿里巴巴搭建的B2B平臺(tái)是典型的雙邊市場(chǎng)，具有顯著的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶規(guī)模增加催生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)收益，而收益又會(huì)進(jìn)一步吸引客流。網(wǎng)站成立半年，會(huì)員人數(shù)即超8萬(wàn)人。2000年10月，阿里巴巴推出“中國(guó)供應(yīng)商”服務(wù)，助力國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)，到該年年底注冊(cè)的會(huì)員數(shù)達(dá)到了46萬(wàn)REF_Ref25429\r\h[6]。“中國(guó)供應(yīng)商”與上文提到的“誠(chéng)信通”功能相同，一是與免費(fèi)用戶區(qū)分，拓展盈利空間；二是把控企業(yè)質(zhì)量，解決信用問(wèn)題。免費(fèi)戰(zhàn)略與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)促使阿里巴巴在初創(chuàng)期積累了一定的用戶流量和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)初見(jiàn)雛形。發(fā)展期這一時(shí)期，網(wǎng)民數(shù)量逐年增加，部分網(wǎng)民開(kāi)始嘗試網(wǎng)上購(gòu)物，但市場(chǎng)仍需培育。而與網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物配套的物流配送、線上支付等基礎(chǔ)設(shè)施尚未健全，相關(guān)法律及監(jiān)管措施亦不完善。平臺(tái)經(jīng)濟(jì)初具規(guī)模，類(lèi)型以自營(yíng)型平臺(tái)為主，如當(dāng)當(dāng)、京東等。在C2C領(lǐng)域，易趣一度占領(lǐng)了90%的市場(chǎng)。憑借運(yùn)營(yíng)B2B平臺(tái)積累的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)與用戶流量，阿里巴巴于2003年開(kāi)通淘寶網(wǎng)，宣告進(jìn)入C2C（個(gè)人對(duì)個(gè)人）領(lǐng)域。而在當(dāng)時(shí)的C2C領(lǐng)域，行業(yè)先行者易趣控制了市場(chǎng)的大半份額，牢牢占據(jù)著市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。為了突破重圍，阿里巴巴使用免費(fèi)戰(zhàn)略打開(kāi)市場(chǎng)，以免費(fèi)注冊(cè)的方式引來(lái)大量商戶入駐，從而引發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。2006年淘寶以65.2%的市場(chǎng)份額占據(jù)榜首。2007年淘寶網(wǎng)交易總額（GMV）突破433.1億元。易趣最終黯然離場(chǎng)，淘寶獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。2003年10月，為了解決線上交易的信用問(wèn)題，阿里巴巴采用實(shí)名制，并推出支付寶業(yè)務(wù)，在當(dāng)時(shí)，支付寶功能還僅限于數(shù)字支付與交易擔(dān)保，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展后，最終定位為第三方網(wǎng)上支付平臺(tái)已為后來(lái)的獨(dú)立發(fā)展打下了最初的基礎(chǔ)。2007年1月，阿里巴巴在淘寶網(wǎng)推出阿里旺旺，用于滿足買(mǎi)賣(mài)雙方在線交流商品信息的需要。2008年，由于免費(fèi)策略壓縮了盈利空間，再加上淘寶店鋪商品與服務(wù)質(zhì)量參差不齊，阿里巴巴順勢(shì)推出了推出了面向品牌和制造商，與淘寶相輔相成的淘寶商城（即“天貓”），開(kāi)始由免費(fèi)向收費(fèi)轉(zhuǎn)變，通過(guò)收取進(jìn)駐店鋪的進(jìn)店費(fèi)、提取進(jìn)駐店鋪的銷(xiāo)售額傭金等方式盈利。天貓的開(kāi)通同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)B2C模式（企業(yè)對(duì)個(gè)人）的創(chuàng)新。至此，阿里巴巴完成了以B2B、C2C和B2C平臺(tái)為核心，以數(shù)字支付為支撐的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)基本布局，為下一步的跨界融合奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)天貓商城完成了從免費(fèi)到歧視性定價(jià)的轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)期平臺(tái)經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好。根據(jù)中國(guó)國(guó)家信息中心2月19日發(fā)布的《中國(guó)共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告（2021）》,2020年中國(guó)共享經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)交易約為33773億元人民幣，同比增長(zhǎng)約2.9%。同時(shí)，報(bào)告顯示，知識(shí)技能、醫(yī)療共享等領(lǐng)域的市場(chǎng)規(guī)模大幅增長(zhǎng)，同比分別增長(zhǎng)30.9%和27.8%國(guó)家信息中心：《中國(guó)共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告（2021）》，/News/557/10779.htm，國(guó)家信息中心：《中國(guó)共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告（2021）》，/News/557/10779.htm，2021年2月19日。阿里巴巴完成平臺(tái)經(jīng)濟(jì)基本布局后，開(kāi)始邁向新的戰(zhàn)略高度，向成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。阿里巴巴不滿足于以電子商務(wù)為核心的原有格局，嘗試探索線上與線下融合發(fā)展，補(bǔ)足用戶體驗(yàn)缺失的最后一環(huán)節(jié)，拓展業(yè)務(wù)渠道，發(fā)展成長(zhǎng)空間，并于2011年、2014年和2016年分別創(chuàng)建餐飲及生活服務(wù)O2O（從線上到線下）模式、全品類(lèi)O2O模式和新零售商業(yè)模式。這一時(shí)期，阿里巴巴開(kāi)展了一系列跨界活動(dòng)，完成對(duì)雅虎的股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，開(kāi)通余額寶業(yè)務(wù)和創(chuàng)立菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)等。此外，阿里巴巴先后投資了UC瀏覽器、高德、土豆優(yōu)酷和餓了么等企業(yè)，而且成立了阿里健康、阿里音樂(lè)等，業(yè)務(wù)范圍向支付、搜索、廣告、流媒體等領(lǐng)域廣泛輻射。在企業(yè)內(nèi)部，組織架構(gòu)方面，阿里巴巴利用從2016年2019年三年的時(shí)間對(duì)企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行了十九次調(diào)整，以確保“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織架構(gòu)落實(shí)到位。這一時(shí)期，阿里巴巴以并購(gòu)其他平臺(tái)為主要手段，構(gòu)建了以全渠道零售服務(wù)為主營(yíng)核心業(yè)務(wù)，以支付與金融服務(wù)系統(tǒng)、信息技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)、數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)系統(tǒng)為支撐的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。并且，在這四大支撐系統(tǒng)之間都形成了雙邊市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)間出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)REF_Ref25723\r\h[7]。同一時(shí)期，阿里巴巴也開(kāi)始了對(duì)組織內(nèi)部的重新構(gòu)建。案例分析第三方開(kāi)放平臺(tái)定位準(zhǔn)確的定位是企業(yè)成功的起點(diǎn)。秉持著讓天下沒(méi)有難做的生意的理念，阿里巴巴精準(zhǔn)定位了目標(biāo)客戶——即國(guó)內(nèi)廣大的中小企業(yè)。在初創(chuàng)期，阿里巴巴的目標(biāo)客戶群體尚且局限于國(guó)內(nèi)眾多中小型制造商，而隨著業(yè)務(wù)范圍向全球范圍的擴(kuò)展，也將海內(nèi)外許多中小企業(yè)囊括其中。并且隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，阿里巴巴通過(guò)多種策略進(jìn)一步將現(xiàn)實(shí)中的消費(fèi)者納入目標(biāo)客戶范圍，從而更好地促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。阿里巴巴認(rèn)為電子商務(wù)的出現(xiàn)打破了大公司信息與渠道方面的壟斷優(yōu)勢(shì)，而中小企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活，在信息充分，機(jī)會(huì)均等的基礎(chǔ)上，必將獲得更大的成長(zhǎng)空間。同時(shí)，像亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)那樣的自營(yíng)平臺(tái)若想要獲取高額利潤(rùn)，就唯有壓低生產(chǎn)商的價(jià)格，通過(guò)掙差價(jià)的方式擴(kuò)大利潤(rùn)空間。立足于價(jià)值鏈整合的定位，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略也令該類(lèi)平臺(tái)企業(yè)需要額外負(fù)擔(dān)物流、倉(cāng)儲(chǔ)等方面的成本。此外，受技術(shù)和視野的局限，平臺(tái)自身不可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求的變化，發(fā)展自營(yíng)平臺(tái)不得不面對(duì)更多的不確定性，這就加劇了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)REF_Ref26690\r\h[8]。選擇自營(yíng)平臺(tái)模式不符合阿里巴巴的定位與利益需求。因此，阿里巴巴將自身定位為開(kāi)放平臺(tái)，主張讓平臺(tái)真正為其所用，專(zhuān)注于第三方開(kāi)放式平臺(tái)建設(shè)。開(kāi)放平臺(tái)并不參與商品與銷(xiāo)售，物流與支付系采用第三方合作REF_Ref26742\r\h[9]。阿里巴巴搭建的開(kāi)放平臺(tái)更加重視通過(guò)重塑資金流與信息流，介入企業(yè)流程，協(xié)助中小企業(yè)打通供應(yīng)鏈，降低交易成本。以交易平臺(tái)為中心，向其接入新功能，同樣將新功能作為第三方開(kāi)放平臺(tái)塑造（如支付寶），或直接向外擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，打造集電子商務(wù)、交易支付、物流運(yùn)輸、金融服務(wù)、技術(shù)服務(wù)于一體，并在產(chǎn)業(yè)鏈間形成協(xié)同效應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)。阿里巴巴在定位方面的特征就在于以廣大中小企業(yè)為目標(biāo)客戶，堅(jiān)持第三方開(kāi)放式平臺(tái)定位。運(yùn)營(yíng)智能化在運(yùn)營(yíng)模式方面，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)了由人工決策到機(jī)器決策的轉(zhuǎn)型。機(jī)器決策不但能夠?qū)崿F(xiàn)平臺(tái)業(yè)務(wù)自動(dòng)化，即對(duì)感知、傳輸、決策、控制等環(huán)節(jié)突破時(shí)空限制實(shí)時(shí)線上處理，還能夠依據(jù)反饋?zhàn)晕腋潞妥晕业?。機(jī)器決策得以實(shí)現(xiàn)有兩大前提，一是阿里巴巴擁有海量客戶作為原始數(shù)據(jù)；來(lái)源，二是它掌握了先進(jìn)的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)。阿里巴巴作為平臺(tái)企業(yè)具有明顯的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢(shì)，即擁有一個(gè)體量龐大且實(shí)時(shí)更新的的數(shù)據(jù)資源庫(kù)。無(wú)論用戶是在瀏覽還是在進(jìn)行像點(diǎn)擊推薦或搜索關(guān)鍵詞的其他操作，其行為都在平臺(tái)上留下了內(nèi)含海量數(shù)據(jù)的信息，而在這些數(shù)據(jù)中隱藏著極高的商業(yè)價(jià)值，能夠?yàn)槠脚_(tái)改進(jìn)服務(wù)，洞悉客戶個(gè)性化需求和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供參考。同時(shí)，阿里巴巴還與電信運(yùn)營(yíng)商等數(shù)據(jù)持有者展開(kāi)多方合作，開(kāi)拓新的數(shù)據(jù)來(lái)源渠道。但數(shù)據(jù)具有低密度高價(jià)值的特點(diǎn)，有結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化之分REF_Ref26961\r\h[10]，仍需篩選整合，才能為平臺(tái)所用。先進(jìn)的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)就是打開(kāi)真正寶庫(kù)之門(mén)的鑰匙。通過(guò)對(duì)龐雜數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)處理與分析，精確劃分消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)多維度多視角且即時(shí)的用戶畫(huà)像，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)定位，并能依據(jù)反饋對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)不斷改進(jìn)。多種業(yè)態(tài)融合20多年來(lái)，隨著市場(chǎng)需求的不斷變動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的迭代更新，阿里巴巴經(jīng)營(yíng)模式幾經(jīng)變動(dòng)，其目前的全渠道零售模式，不僅包含了在初創(chuàng)期創(chuàng)立于1999年的B2B經(jīng)營(yíng)模式、發(fā)展期開(kāi)通于2003年的淘寶網(wǎng)C2C經(jīng)營(yíng)模式、創(chuàng)建于2008年的淘寶商城B2C經(jīng)營(yíng)模式、還有領(lǐng)導(dǎo)期2011年的餐飲及生活服務(wù)O2O（從線上到線下）模式、2014年全品類(lèi)O2O模式，以及2016年新零售商業(yè)模式。2016年，馬云首次提出新零售概念，將之定義為傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)+物流業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)電商的產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)跨界融合方式構(gòu)建新的零售產(chǎn)業(yè)格局，并利用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、算法能等高科技手段加速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)間協(xié)同效應(yīng)生成。新零售模式構(gòu)想實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志是盒馬鮮生的落地。原先僅用于數(shù)字支付和交易擔(dān)保的支付寶也相繼發(fā)展出余額寶、螞蟻花唄等應(yīng)用，由原來(lái)單一的交易支付向金融服務(wù)跨界延伸，進(jìn)一步支持了阿里巴巴其它業(yè)務(wù)的發(fā)展。2009年阿里巴巴成立了阿里云計(jì)算，用于研發(fā)具有高度可擴(kuò)展性的云計(jì)算與數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。阿里云支撐起淘寶與天貓的龐大交易規(guī)模，并向平臺(tái)的其他參與主體提供云計(jì)算服務(wù)，分析用戶數(shù)據(jù)為商業(yè)決策提供參考REF_Ref27072\r\h[11]。在不同業(yè)態(tài)間實(shí)現(xiàn)了資源共享，相互融合，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。與阿里巴巴各類(lèi)經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)應(yīng)的盈利模式也隨之多次變動(dòng)，具有明顯的階段性特征REF_Ref27163\r\h[12]。初創(chuàng)期盈利模式以會(huì)員收費(fèi)制+增值服務(wù)費(fèi)為主；發(fā)展期隨著業(yè)務(wù)向其他領(lǐng)域擴(kuò)張，逐步演變?yōu)闀?huì)員收費(fèi)制（或交易提成制）+關(guān)鍵詞搜索競(jìng)價(jià)+廣告增值；而在當(dāng)前階段下，盈利模式更加多樣，涵蓋了廣告費(fèi)、會(huì)員費(fèi)、小額貸款、增值服務(wù)費(fèi)和其他行業(yè)投資收入。打造賦能型組織阿里巴巴集團(tuán)相關(guān)人士認(rèn)為簡(jiǎn)單、機(jī)械、缺少創(chuàng)造性的勞動(dòng)，乃至一些比較復(fù)雜的分析工作，都能為人工智能等先進(jìn)技術(shù)所取代，創(chuàng)造力將成為最為重要的生產(chǎn)要素。因此，在未來(lái)企業(yè)的核心是帶動(dòng)人的創(chuàng)造力，未來(lái)組織的原則就是賦能，即令他人能夠擁有更大的能力來(lái)完成他們的目標(biāo)。阿里巴巴的賦能型組織與傳統(tǒng)型組織最大的不同就在于，在一個(gè)賦能型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的目的是支持，而非管理，團(tuán)隊(duì)成員的驅(qū)動(dòng)力是成就感和社會(huì)價(jià)值，而非勞動(dòng)報(bào)酬。組織結(jié)構(gòu)扁平化，資源共享，注重員工個(gè)性與價(jià)值取向，主張員工自我激勵(lì)REF_Ref27268\r\h[13]。打造賦能型組織，同樣需要一個(gè)可以賦能的組織架構(gòu)做骨架支撐，以便將企業(yè)內(nèi)部塑造成一個(gè)共享開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)。同時(shí)，經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，阿里巴巴在體量上早已今非昔比，其內(nèi)部形成了多種產(chǎn)品與多種業(yè)態(tài)并存的狀態(tài)，各業(yè)務(wù)單元間存在的重復(fù)功能模塊增多，給阿里巴巴運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了數(shù)據(jù)孤島、資源復(fù)用等方面的問(wèn)題。特別是當(dāng)一個(gè)問(wèn)題的解決需要多方參與時(shí)，場(chǎng)面就顯得慌亂起來(lái)。于是在2015年，阿里巴巴構(gòu)建出了大中臺(tái)、小前臺(tái)的組織架構(gòu)。而所謂中臺(tái)，指的就是數(shù)字中臺(tái)。數(shù)字中臺(tái)的核心要義在于將企業(yè)的共性需求進(jìn)行抽象，并打造成平臺(tái)化、組件化的系統(tǒng)能力，以接口、組件等形式共享給各業(yè)務(wù)單元使用，通過(guò)所有關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)與流程統(tǒng)一收集、可視化、分析，為運(yùn)營(yíng)和決策提供全流程的整體參考、反饋，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)與管理的閉環(huán)REF_Ref29031\r\h[15]。簡(jiǎn)而言之，中臺(tái)相當(dāng)于企業(yè)業(yè)務(wù)能力素質(zhì)的平臺(tái)。中臺(tái)最為基礎(chǔ)且重要的功能是打破部門(mén)之間的壁壘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)通用，解決數(shù)據(jù)孤島問(wèn)題。中臺(tái)的建設(shè)不但免去各業(yè)務(wù)部門(mén)自建技術(shù)的麻煩，從而減少資源復(fù)用，而且令多方交互參與實(shí)時(shí)跟進(jìn)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。中臺(tái)通過(guò)整合前臺(tái)需要復(fù)用的資源，并在資源整合后將其再傳回前臺(tái)，支持前臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速變化，滿足用戶需求，最終提升企業(yè)的用戶響應(yīng)力，賦能企業(yè)提升創(chuàng)新速度，降低創(chuàng)新成本。阿里巴巴的數(shù)字中臺(tái)共有兩種類(lèi)型，分別是業(yè)務(wù)中臺(tái)與數(shù)字中臺(tái)。前者包括用戶中心、商品中心以及阿里的交易結(jié)構(gòu)、交易評(píng)價(jià)，如店鋪搜索、整體數(shù)據(jù)和營(yíng)銷(xiāo)推廣等。后者涵蓋包括機(jī)器智能的計(jì)算平臺(tái)、數(shù)據(jù)庫(kù)、基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)平臺(tái)、調(diào)度平臺(tái)等。二者之中，業(yè)務(wù)中臺(tái)是基礎(chǔ)，負(fù)責(zé)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所涉及到的場(chǎng)景流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，隨后向數(shù)據(jù)中臺(tái)反饋，由數(shù)據(jù)中臺(tái)使用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)、機(jī)器學(xué)習(xí)等方式進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，再根據(jù)業(yè)務(wù)平臺(tái)給予反饋進(jìn)行改進(jìn)，形成增強(qiáng)閉環(huán)REF_Ref29237\r\h[14]。總之，阿里巴巴“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織架構(gòu)減少了業(yè)務(wù)部門(mén)自建技術(shù)的資源浪費(fèi)，以高度組織化的能力與資源，與企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，共同助力前臺(tái)聚焦業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展。總結(jié)與啟示總結(jié)從上文分析中可以得出，在初創(chuàng)期，阿里巴巴準(zhǔn)確的第三方開(kāi)放平臺(tái)定位，幫助它鎖定用戶群體，完成資金、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的積累，成功活過(guò)創(chuàng)業(yè)初期。在發(fā)展期，阿里巴巴持續(xù)拓展業(yè)務(wù)范圍，由B2B領(lǐng)域延伸到C2C，憑借免費(fèi)戰(zhàn)略打垮易趣；推出支付寶解決交易安全問(wèn)題，同時(shí)為金融服務(wù)體系的發(fā)展奠定了最初的基礎(chǔ)；推出阿里旺旺實(shí)現(xiàn)買(mǎi)賣(mài)雙方實(shí)時(shí)交流，是多方實(shí)時(shí)交互的雛形。而在領(lǐng)導(dǎo)期，阿里巴巴轉(zhuǎn)向探索線上線下相互融合，補(bǔ)足線上業(yè)務(wù)缺失最后一環(huán)；發(fā)展云計(jì)算等科學(xué)技術(shù)，最初只用于支持平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，隨后卻發(fā)展成為能夠向平臺(tái)內(nèi)其他參與主體提供服務(wù)的云計(jì)算體系；更加重視組織內(nèi)部架構(gòu)，一方面，將賦能作為組織原則；另一方面，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織架構(gòu)，以打破部門(mén)間壁壘，實(shí)現(xiàn)功能模塊通用，減少資源復(fù)用，在不同業(yè)務(wù)部門(mén)間、業(yè)務(wù)部門(mén)與數(shù)據(jù)部門(mén)間實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高對(duì)用戶即時(shí)需求的響應(yīng)速度，降低創(chuàng)新成本，提升創(chuàng)新速度。歷經(jīng)二十年的發(fā)展，阿里巴巴由一家簡(jiǎn)陋的黃頁(yè)網(wǎng)站發(fā)展成為一個(gè)開(kāi)放共享的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?？茖W(xué)準(zhǔn)確的定位、先進(jìn)的大數(shù)據(jù)處理技術(shù)、富有延展性的商業(yè)模式和靈活易變的組織架構(gòu)，令阿里巴巴得以從同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，拔得頭籌。啟示精準(zhǔn)定位，創(chuàng)造需求精準(zhǔn)定位是平臺(tái)企業(yè)成功的重要基石，是顧客需求創(chuàng)造的源泉。阿里巴巴將目標(biāo)客戶定位為廣大中小企業(yè)，以廣大中小企的需求為中心進(jìn)行平臺(tái)建設(shè)，主張令平臺(tái)重歸眾多中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的工具定位，幫助中小企業(yè)成為賣(mài)家。不斷改進(jìn)服務(wù)，提升技術(shù)，整合資源，在幫助中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，也實(shí)現(xiàn)了自身的壯大，從黃頁(yè)性質(zhì)的網(wǎng)站演變成一個(gè)開(kāi)放共享的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。精準(zhǔn)的定位在平臺(tái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日趨成熟，市場(chǎng)日益飽和的今日顯得尤為重要，創(chuàng)業(yè)者唯有找準(zhǔn)定位，發(fā)展增值服務(wù)，凸顯差異，彰顯客戶需求，從而吸引到一定流量，才有可能在初創(chuàng)期實(shí)現(xiàn)技術(shù)積累與資金積累，為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做鋪墊。此外，從阿里巴巴的案例中，我們可以得知，定位并非一成不變，唯有依據(jù)現(xiàn)實(shí)情形適當(dāng)改變，企業(yè)才能在歷史長(zhǎng)河中得以立足。主動(dòng)應(yīng)變，柔性發(fā)展較之以往，如今的社會(huì)環(huán)境更加復(fù)雜多變，平臺(tái)間競(jìng)爭(zhēng)加劇，技術(shù)方面的突破比比皆是，企業(yè)要么選擇持續(xù)創(chuàng)新，保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，要么只能陷入停滯，最終走向衰落。創(chuàng)新同樣體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)變革等方面。阿里巴巴幾乎每年都會(huì)對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行一定的變更，從大淘寶設(shè)置、到事業(yè)部、事業(yè)群，再到大中臺(tái)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)體，每次調(diào)整都是阿里巴巴自上而下對(duì)外部環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略變動(dòng)的主動(dòng)適應(yīng)與自我更新。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，面對(duì)著更加復(fù)雜的外部環(huán)境，更多的不確定性，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的柔性化發(fā)展，順應(yīng)情況，依時(shí)而變，以便對(duì)市場(chǎng)需求變動(dòng)進(jìn)行快速反應(yīng)，占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。不足之處本文