國內(nèi)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究與制度變革

國內(nèi)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究與制度變革國內(nèi)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究與制度變革國內(nèi)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究與制度變革TOC\o"1-3"\n\p""\h\z中國家族企業(yè)可持續(xù)進展與制度變革一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的全面評估方案培訓(xùn)評估的重要意義培訓(xùn)評估的方法及層次有效培訓(xùn)評估的主要流程塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化XX公司企業(yè)文化案例一個上市公司的文化病變關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考中國家族企業(yè)可持續(xù)進展與制度變革北京××管理詢問有限公司總經(jīng)理何洋 家族企業(yè)（FamilyEnterprise）是指為一個家族全部并掌握的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的全部權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所掌握。據(jù)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。在美國和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而進展起來的，當(dāng)時的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營。即使在當(dāng)代，世界各國的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為浩大的部分，也是各國經(jīng)濟中最為活躍的成分。在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導(dǎo)力氣：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)；上市公司中由家族掌握的超過40%；家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40%；在《財寶》500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以被看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)進展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族掌握著，如強生、福特、洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。然而，據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的討論顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。麥肯錫詢問公司討論結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能連續(xù)三代以上。由此，“富不過三代”似乎是家族企業(yè)的宿命。中國家族企業(yè)可持續(xù)進展面臨的問題 中國的家族企業(yè)產(chǎn)生于近代社會，其間由于重大歷史大事的影響曾產(chǎn)生了某種程度的間斷。比較全都的看法是，現(xiàn)階段中國家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業(yè)大軍。它們中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步進展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。然而，中國家族企業(yè)的進展還處在天真期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不行避開地存在著很多成長中的問題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。愛多垮臺、巨人倒下、三株風(fēng)波等知名案例，引起了理論界和眾多私營企業(yè)家的深思。中國家族企業(yè)的前途何在，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)進展，哪些問題制約了家族企業(yè)的可持續(xù)進展，應(yīng)該怎樣解決等等，都成為理論界和家族企業(yè)老板們格外關(guān)心的問題。 幾年來，通過對我國大量具備家族企業(yè)特征的民營企業(yè)的討論，并通過為一些家族企業(yè)供應(yīng)管理詢問服務(wù)的實踐，我們對中國家族企業(yè)進展現(xiàn)階段所面臨的主要問題和現(xiàn)狀有了肯定的熟識。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿意于小富即安的夫妻店；或因創(chuàng)業(yè)者知識水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營的門檻，致使企業(yè)進展緩慢，雖可維持但難以長大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻實行盲目的進展戰(zhàn)略，如不切實際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個人的價值觀成為企業(yè)文化的主體部分。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會起到樂觀的作用，如家族成員能在資金、閱歷和感情等方面相互支持，有很強的家族分散力。但是隨著企業(yè)的擴大，非家族成員的進入，這種家族文化的不利一面將會顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清楚、利益安排不均，“族外人”對企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化進展等問題?？傊?，隨著家族企業(yè)的成長，將不行避開地面臨種種問題，如企業(yè)傳承問題、產(chǎn)權(quán)制度問題、治理結(jié)構(gòu)問題、組織結(jié)構(gòu)問題、人才結(jié)構(gòu)問題、和企業(yè)文化等方方面面的問題。本文將著重商量家族企業(yè)的制度支配問題，以及要實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)進展必須面對的制度變革。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的主要特征是，股權(quán)高度集中在家族或企業(yè)主個人手中。依據(jù)中國家族企業(yè)討論課題組2001年對廣東、湖北、四川的44家家族企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)看家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)的發(fā)起方式發(fā)起方式企業(yè)數(shù)占被調(diào)查企業(yè)比重%資金來源兄弟聯(lián)手818家族內(nèi)部夫妻聯(lián)手1125家族內(nèi)部個人獨創(chuàng)2455家族內(nèi)部父子合作12家族內(nèi)部 從上表可以看出，家族企業(yè)中個人獨創(chuàng)和夫妻聯(lián)手兩種發(fā)起形式占全部企業(yè)的80%，說明中國家族企業(yè)中以一家為主體的家族企業(yè)占絕大多數(shù)。另據(jù)郭朝先、陳斗仁先生對中國私營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的典型調(diào)查分析數(shù)據(jù)，我們得出如下結(jié)果。私人股東結(jié)構(gòu)及持股構(gòu)成業(yè)主同姓兄弟異姓兄弟技術(shù)人員管理人員股權(quán)比例66%14%3%3%3%人數(shù)12-32-3不定不定 依據(jù)以上典型調(diào)查分析可以看出，家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營企業(yè)股份的83%，充分體現(xiàn)了家族控股的特征。在我們供應(yīng)詢問服務(wù)的一些家族企業(yè)當(dāng)中，有的家族股份或業(yè)主個人股份甚至超過了95%。從上表還可以看出，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，除企業(yè)主及其家族所占有股份的大部格外，技術(shù)人員、管理人員也占有一部份股份。這是企業(yè)主為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營范圍的擴展及專業(yè)化管理，在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)方面實行的措施，對一些有能力的技術(shù)人員和管理人員給予股份贈與，使他們擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，以留住人才。這也說明，家族企業(yè)已經(jīng)開頭熟識到，要使企業(yè)長壽和可持續(xù)進展，過于集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要逐步進行社會化改革。 家族企業(yè)的股權(quán)高度集中在家族手中會使企業(yè)具有無限擴張的動力。業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈敏迅捷地依據(jù)市場情況調(diào)配生產(chǎn)要素，這種集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期可以極大促進企業(yè)的進展，使家族股東真正體會到企業(yè)的利益和家族及個人的利益高度全都，以血緣關(guān)系為紐帶形成全都對外的內(nèi)部向心力和分散力，使家族成員情愿全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，并為家族和自己的最大利益去努力工作，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。 單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也有其難以克服的弊端。首先，它容易導(dǎo)致家族及其成員對企業(yè)的干預(yù)。就像國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一擺脫不了政府對企業(yè)的干預(yù)一樣，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中也必定導(dǎo)致家族對企業(yè)經(jīng)營的干預(yù)。他們往往把產(chǎn)權(quán)關(guān)系與血緣關(guān)系聯(lián)系起來，以血緣關(guān)系來建立企業(yè)的內(nèi)部管理，導(dǎo)致企業(yè)無法擺脫家族血緣關(guān)系的干預(yù)，造成企業(yè)的經(jīng)營逆境。其次，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)獲得企業(yè)進展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴大。家族企業(yè)格外是中小規(guī)模的家族企業(yè)的資金來源主要依靠于家族內(nèi)部，往往無法供應(yīng)企業(yè)進一步進展所需要的巨額資金。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中阻礙了企業(yè)實現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)進展的巨大障礙。因此，對于初建和規(guī)模不大的家族企業(yè)來說，單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的進展。但是對于那些定位于不斷擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經(jīng)營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)進展到肯定規(guī)模后必須走開放產(chǎn)權(quán)使之社會化的道路。家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)特征及其利弊 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是，全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似，家族企業(yè)全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其進展初期是必定的和有利于企業(yè)進展的。首先，它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈敏的適應(yīng)市場變化。其次，家族成員之間彼此信任感很強，幾乎不存在任何委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是格外有利的。 然而，隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴大，全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會消滅，表現(xiàn)為全部者不堪管理重負和決策失誤等等。此外，企業(yè)的傳承也會消滅問題。一般而言，家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進行，這就需要家族成員中有擅長經(jīng)營的人員，企業(yè)才能存活，否則企業(yè)生存就會面臨威脅。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要緣由之一。在市場經(jīng)濟條件下，市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險，這時能夠猜測市場變化、具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的進展具有至關(guān)重要的作用。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部，對企業(yè)的進展極為不利。此時實行全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的策略，逐步把經(jīng)營權(quán)交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人員，實現(xiàn)資本與管理的分工合作，將會極大的提高企業(yè)的管理運作效率，有利于企業(yè)的長期可持續(xù)進展。家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速進展時期，到90年月大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年月成長起來的企業(yè)，到90年月末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。然而，也有一些家族企業(yè)渡過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的進展，有些成為上市公司，例如正泰集團、太太藥業(yè)、格蘭士、天通股份、盼望股份等等。這種狀況是否說明白中國家族企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”。因此，我們必須思考中國家族企業(yè)壽命與企業(yè)成長的關(guān)系，從而找到一些中國家族企業(yè)可持續(xù)進展的對策。 西方學(xué)者對家族企業(yè)的生命過程作過深化地討論，有多種理論體系，聞名的有美國艾迪思討論所伊查克?艾迪思(IchakAdizes)博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛高校拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。其中艾迪思的企業(yè)生命周期理論影響較大并被廣泛接受。見下圖： 該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都格外鮮亮，并且都面臨著死亡的威脅。依據(jù)上圖我們可以看到： 孕育期，凡是盼望創(chuàng)辦企業(yè)的人都擁有雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃。一旦他們對風(fēng)險做出承諾，一個企業(yè)就誕生了。但是很多雄心勃勃的人總是不能做出最后的承諾（只是空想），致使企業(yè)流產(chǎn)。 企業(yè)誕生了，進入嬰兒期，此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經(jīng)營管理上大權(quán)獨攬，唱“獨角戲”，并且常常出差錯，因而掌握力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是依據(jù)危機進行管理。但這還不是嬰兒期企業(yè)存在的主要問題。這時資金不足才是關(guān)鍵，由于一旦企業(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運。 學(xué)步期是企業(yè)飛快成長的階段。創(chuàng)始人這時信任他們做什么都是對的，由于他把全部的事情都看作機會，這常常會種下禍根。他們更情愿依據(jù)人而不是職能組織企業(yè)。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。但是學(xué)步期的企業(yè)掌握力很弱成為主要沖突。表現(xiàn)在三個方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機會所驅(qū)使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說嬰兒期是依據(jù)危機進行管理，在學(xué)步期管理則成為企業(yè)的危機；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學(xué)化的授權(quán)體系。那些未能建立管理、領(lǐng)導(dǎo)制度的學(xué)步期企業(yè)將會掉入“創(chuàng)始人家族陷阱”。 青春期是企業(yè)成長最快的階段，規(guī)模效益開頭消滅，市場開拓能力也飛快加強，市場份額擴大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。在這個階段，公司實行新格局。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員，并逐步實現(xiàn)授權(quán)管理、制度化和規(guī)范化管理。這個時期對企業(yè)創(chuàng)始人是個極大的考驗。青春期過渡順利的家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可能發(fā)生了變化，股權(quán)開頭消滅多元化或社會化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經(jīng)營工作逐步由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)。但是這一切并非易事。往往是創(chuàng)始人自己仍然參加很多管理工作，與管理層發(fā)生沖突；創(chuàng)始人、管理層和董事會之間發(fā)生沖突，家族成員之間發(fā)生沖突，以及老人和新人之間沖突不斷。這些沖突和沖突成為這一時期企業(yè)的主要問題。如果處理不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經(jīng)理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經(jīng)理人被趕走（企業(yè)倒退到學(xué)步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭裂開等等。 企業(yè)渡過青春期，終究進入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最抱負的狀態(tài)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。在青春期，創(chuàng)始人在經(jīng)歷了多次的危機后，開頭學(xué)會了授權(quán)。職業(yè)型的企業(yè)家也開頭步入企業(yè)。企業(yè)也從以量取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝，從苦干轉(zhuǎn)向巧干。在盛年期，企業(yè)的靈敏性和可控性達到平衡，消滅了一些企業(yè)運作的抱負化特征：企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)完善；企業(yè)者的制造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)格外重視顧客需求、注意顧客滿意度；計劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對將來趨勢的推斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力；企業(yè)開頭分化出新的事業(yè)和組織。產(chǎn)權(quán)社會化產(chǎn)權(quán)社會化管理職業(yè)化夭折,早衰,死亡產(chǎn)權(quán)單一家族化管理制度變革半職業(yè)化管理嬰兒期企業(yè)壽命短長小大學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期企業(yè)規(guī)模家族企業(yè)危機、沖突多發(fā)期家族企業(yè)成長與制度變革 依據(jù)艾迪思的理論，與世界上聞名的百年以上家族企業(yè)相比，如瑞士的勞力士（Lolex）公司和和美國的杜邦公司（年齡都超過200歲）、美國的通用汽車公司和西方電氣公司（也都100多歲），中國相對比較長壽的家族企業(yè)只能算剛剛度過學(xué)步期進入青春期，而絕大多數(shù)還處在嬰兒期和學(xué)步期的初級階段。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機最多、變革最猛烈、死亡率最高的時期。這也是我國一些剛剛進入規(guī)模化經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)面臨變革的家族企業(yè)是否能夠健康成長的關(guān)鍵時刻。在企業(yè)的學(xué)步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識的建立科學(xué)的授權(quán)體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進行專業(yè)化管理，為產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)變革的順利實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。企業(yè)的青春期是實現(xiàn)這些變革的關(guān)鍵時期，是企業(yè)飛快進展與管理規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)始人與家族成員、職業(yè)經(jīng)理人與家族成員等各種沖突最為簡潔、沖突最為激烈的時期。處理不當(dāng)或沖突激化，就會消滅企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在青春期，企業(yè)除了要避開多元化陷阱和盲目投資等經(jīng)營上的失誤外，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是順利渡過青春期實現(xiàn)企業(yè)更大進展的關(guān)鍵所在。家族企業(yè)制度變革 我國的家族企業(yè)要順利渡過危險和危機四伏的學(xué)步期和青春期以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的需要，就必須從自身的生存和進展動身，從壯大自身的力氣、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。這是我國家族企業(yè)的進展趨勢和長遠進展方向。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產(chǎn)權(quán)主體多元化進展；有利于選擇合理的經(jīng)營方式；有利于克服企業(yè)決策的任意性，增強規(guī)范性；有利于產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機制。 1．產(chǎn)權(quán)社會化和多元化 家族企業(yè)的股份化、公司化應(yīng)實行的主要措施是產(chǎn)權(quán)的社會化。前面已經(jīng)談過家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)進展到肯定規(guī)模后的局限性。因此產(chǎn)權(quán)社會化是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)進展的一條必定途徑。全部權(quán)讓渡是產(chǎn)權(quán)社會化主要措施。 以日本松下電器公司為例，公司的進展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的進展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定進展。再例如，溫州正泰集團是我國我國聞名的民營企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和進展速度上位于全國民營企業(yè)前茅?？偛媚洗孑x為了企業(yè)的健康可持續(xù)進展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年月的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%，其中南存輝個人占60%。此后，正泰開頭了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上始終走在健康的進展道路上。 2．兩權(quán)適當(dāng)分離建立有效的激勵與約束機制 企業(yè)進展到肯定規(guī)模，經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進行管理也是企業(yè)進展的必定選擇。國外已有很多家族企業(yè)通過全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)進展，成為百年老店的例證，例如杜邦、福特、松下等聞名公司。全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后，企業(yè)能否成功，能否長期地進展，歸根結(jié)底是人才問題。董事會和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進家族成員以外的優(yōu)秀人才，家族與外部管理人之間建立起委托代理關(guān)系。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險、逆向選擇、全部者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。因此，如何構(gòu)建委托人與代理人之間的契約關(guān)系，建立有效激勵及約束機制，以促使代理人的行為選擇能使委托人的利益得到保證，是家族企業(yè)全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。要降低代理成本，就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機制。 在商量對經(jīng)營者的激勵與約束機制時，我們不能不注意到當(dāng)今理論界和企業(yè)界都已逐步接受的一個理論，即人力資本理論。聞名經(jīng)濟學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出格外精辟的論述?！捌髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容已從界定企業(yè)全部者與經(jīng)營者的相互關(guān)系，轉(zhuǎn)向界定貨幣資本與人力資本的相互關(guān)系。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。所謂人力資本，就是指人作為資本而存在，具有資本的功能。……人力資本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。也有人把職業(yè)經(jīng)理人叫企業(yè)家，企業(yè)家只不過是職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀者而已。在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！?依據(jù)魏杰教授的理論，對職業(yè)經(jīng)理人——人力資本的激勵與約束主要實行如下方式： 一是對人力資本的經(jīng)濟利益激勵。主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務(wù)消費、福利補貼；二是對人力資本的權(quán)利與地位激勵。也就是對人力資本的地位和權(quán)利作了重新的界定，主要是提高了人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位，增大了人力資本在經(jīng)營活動中的權(quán)力。這種對人力資本的權(quán)利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。 3．管理層持股 中國20多年的家族企業(yè)進展歷程，大體上經(jīng)歷了家族創(chuàng)業(yè)、家族化管理、專業(yè)化管理到建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個重要階段，這也是一個企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)組織不斷完善，企業(yè)產(chǎn)權(quán)逐漸明晰的過程。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的樂觀性，先后實行了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這雖在肯定程度上刺激了專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人的樂觀性，但仍存在管理層行為短期化、負盈容易負虧難、激勵不足和約束不夠等諸多問題。通過近年來的實踐，專家們認為，在各種激勵制度中，股權(quán)激勵應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬”。 家族企業(yè)在用人上存在著缺陷，也可以稱為“人才陷阱”。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴張，實行的多為高積累底安排政策，而求職者多抱有，“撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。二是，處于二次創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)雖然擁有較為雄厚的資本，薪酬水平也較可觀，但也難以較長時間地留住人才，更難以保證各種人才全心全意地為企業(yè)工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿意。 為了有效解決“人才陷阱”問題，我國一些家族企業(yè)大膽借鑒國際上先進閱歷并作了一些有益的嘗試，實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權(quán)激勵。例如深圳華為推行“勞者有其股”，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。在一些上市的家族企業(yè)，管理層收購也在興起，例如粵美的、深圳方大等企業(yè)都在實施管理層持股。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。 管理層持股的方式職業(yè)經(jīng)理人及技術(shù)骨干或技術(shù)創(chuàng)新者持股是承認人力資本產(chǎn)權(quán)價值的重要體現(xiàn)，也是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和社會化的有效措施，可實行如下方式實現(xiàn)： 管理干股。管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)時使用，對某些任職較長的管理層也可采納。贈與經(jīng)理人員干股，在一個指定期間內(nèi)，經(jīng)理人員不得支配這些股票。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。如在指定期限內(nèi)自動離職、辭退由公司無償收回。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。 直接持股。公司依據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后5—10年內(nèi)分期變現(xiàn)。 績效股。在股票贈與基礎(chǔ)上進行了改進，為了獲得肯定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績指標增長達到肯定比例時才能獲得免費股票。期股。在實干于風(fēng)險抵押經(jīng)營的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以肯定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。虛擬股票。虛擬股票一般在上市公司中運用，是依據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和全部權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有全部權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益。股票增值權(quán)。持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獵取期權(quán)差價收益。股票增值權(quán)的一般形式是，允許經(jīng)理人員以現(xiàn)金形式獵取期權(quán)差價收益，而不需行使期權(quán)，因此又稱之為現(xiàn)金增值權(quán)。延期支付。計劃將管理層的部分獎金折算為股票數(shù)量存于專門賬戶；在任期內(nèi)不能出售，在任期結(jié)束或退休時可以依據(jù)股份價值兌現(xiàn)。限制股票。將限制股票贈送或以超低價售予管理層；當(dāng)每股凈資產(chǎn)等指標上升到某一目標價位時，管理層可以轉(zhuǎn)讓股票以獲利。管理層收購。是指公司的管理人員通過收購本公司而成為股東。管理層收購擴大了管理層的股權(quán)參加度，收購后管理層持股比例通?？蛇_30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。管理層持股的的相關(guān)問題 對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分退出讓職業(yè)經(jīng)理人購買；對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，依據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)簡略情況，合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額和比例。實際操作過程中，會遇到一些相關(guān)的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。為此，首先應(yīng)該對資產(chǎn)進行重新評估，消除虛夸部分；其次，應(yīng)該本著激勵的目的，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股供應(yīng)優(yōu)惠和便利；同時，必須開辟多種購股通道，如采納以下幾種方式：贈與干股。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻的管理層；打折購股。認股金額以肯定折扣計算，適用于有突出貢獻的管理層的；資產(chǎn)租賃。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模；分期付款。依據(jù)認股人資信實行靈敏的付款方式。小結(jié) 家族企業(yè)的可持續(xù)進展不行避開的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟環(huán)境下如何進展等問題。本文只對可能是中國家族企業(yè)進展到生命周期的現(xiàn)階段——學(xué)步期向青春期轉(zhuǎn)化以及青春期階段，企業(yè)內(nèi)部所面臨的或是急需解決的制度問題，格外是對產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)相關(guān)的問題和一般規(guī)律進行初步探討。結(jié)論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和進展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱”。要實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定可持續(xù)進展，他們必須正確面對“成長的煩惱”和接受變革。參考書目：ManagingCorporateLifecycle/IchakAdizes,PrenticeHall,1999制度支配——企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國進展出版社，2002.4中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策/姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社，2002.6中國家族企業(yè)討論/甘德安等，中國社會科學(xué)出版社，2002.10打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社，2002.10家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進，經(jīng)濟管理出版社，2003一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路捷盟詢問公司企業(yè)人力資源進展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人依據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)責(zé)任，分別進行制度支配，而不是對全部的人使用一樣的制度，格外是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關(guān)鍵是看這個人對企業(yè)的進展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位安排等幾個方面系統(tǒng)的解決。一、目標確定目標的確定，格外是經(jīng)濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標確定時，往往是總部與各公司在目標制定上討價還價，為此可以采納總部與各公司聯(lián)合確定目標基數(shù)法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標值。在確定目標基數(shù)時，充分尊重各公司對將來的預(yù)期（自報目標數(shù)），并結(jié)合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數(shù)），采納算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標基數(shù)。即目標基數(shù)=（公司自報目標數(shù)+總部要求目標數(shù)）/2（算術(shù)平均法）或：目標基數(shù)=公司自報目標數(shù)*權(quán)重1+總部要求目標數(shù)*權(quán)重2其中：權(quán)重1+權(quán)重2=100%（加權(quán)平均法）考核時，完成目標基數(shù)，以目標基數(shù)乘以完成目標嘉獎系數(shù)作為完成目標嘉獎；超額完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的正差額乘以超額嘉獎系數(shù)作為超基數(shù)嘉獎；未完成目標基數(shù)，以實際完成數(shù)與目標基數(shù)的負差額乘以扣減系數(shù)作為未完成目標扣減。同時，依據(jù)各公司自報目標數(shù)與實際完成數(shù)比較，以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的正差額乘以少報懲罰系數(shù)作為少報罰金；以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的負差額乘以多報嘉獎系數(shù)作為多報嘉獎，最后上述各項求和，確定對各公司的嘉獎基金。即嘉獎基金=完成目標嘉獎+超基數(shù)嘉獎+未完成目標扣減+少報罰金+多報嘉獎二、目標考核以生產(chǎn)性公司為例，依據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核。1．利潤中心（各子公司）目標考核考核指標一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。各大項中又分為幾項簡略指標，在每一大項中各指標又分別占不同的權(quán)重。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項簡略指標得分*權(quán)重1）]*權(quán)重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，依據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設(shè)立利潤、質(zhì)量、平安三個拒絕項，三個指標中某一項超過肯定值，該指標所屬的某一大項考核分為0。最后依據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標拒絕情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。2．成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核考核指標一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)平安、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。各大項中又分為幾項簡略指標，在每一大項中各指標分別占不同的權(quán)重。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項簡略指標得分*權(quán)重1）]*權(quán)重2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，依據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設(shè)立成本、質(zhì)量、平安三個拒絕項，三個指標中某一項超過肯定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為0。最后依據(jù)目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標拒絕情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。三、崗位激勵獎金的提取設(shè)：S—公司自報目標數(shù)D—總部要求目標數(shù)P—目標基數(shù)（P=（S+D）/2）A—期末實際完成數(shù)μ—高報嘉獎比例υ—低報懲罰比例ω—超額提成比例為Ω—完成目標值嘉獎比例Φ—未完成目標值懲罰比例（Φ=0.6ω）M—公司嘉獎基金總額N—公司負激勵總額K—公司考核系數(shù)（K=公司考核得分/100）1．完成或超額完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K2．未完成目標基數(shù)（1）自報目標數(shù)高于目標基數(shù)N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]÷K（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]÷K四、人力資本崗位系數(shù)的確定1．總部高管和職能部門將職能部門依據(jù)其重要度、簡潔度、對人員素養(yǎng)的要求度等分為A、B、C類，各類給定一個系數(shù)（部門系數(shù)），再在職能部門內(nèi)部將各處室依據(jù)其重要度、簡潔度、對人員素養(yǎng)的要求度等為A、B、C類，確定相應(yīng)的處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)2．生產(chǎn)公司依據(jù)全員勞動生產(chǎn)率增加值、人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等因素，各因素給定一個權(quán)重，并依據(jù)區(qū)間給定一個系數(shù)，各因素系數(shù)加權(quán)之和即為該生產(chǎn)公司的難度系數(shù)。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)五、人力資本崗位激勵1．正激勵（激勵獎金安排）為在強調(diào)效率的同時，兼顧公正，提取總裁調(diào)劑基金（=公司嘉獎基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位安排。各崗位激勵薪酬額=公司嘉獎基金總額*（1—總裁調(diào)劑基金提取比例）*崗位安排系數(shù)÷公司全部參加安排崗位的安排系數(shù)之和其中：安排系數(shù)=崗位系數(shù)*個人綜合考評系數(shù)2．負激勵（實行崗位扣減）各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數(shù)÷公司全部參加負激勵崗位的負激勵系數(shù)之和其中：負激勵系數(shù)=崗位系數(shù)÷個人綜合考評系數(shù)崗位負激勵從參加負激勵崗位人員的年薪未安排部分中進行扣減，直至扣減完全部未安排年薪部分。

在新經(jīng)濟時代，知識不僅僅是與土地、人力及資本這些傳統(tǒng)資源并存的另一類資源，而且是當(dāng)今唯一有意義的一種資源?！说?杜拉克企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的全面評估方案捷盟詢問公司 培訓(xùn)部經(jīng)理徐劍中國加入WTO，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，很多企業(yè)開頭熟識到培訓(xùn)對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內(nèi)部培訓(xùn)！但是，如何去評估培訓(xùn)的效果，如何評估培訓(xùn)是否有價值，歷來是培訓(xùn)組織者較為關(guān)心和頭痛的事情。的確，當(dāng)問及受訓(xùn)員工的感覺時，他們的反應(yīng)通常都是“效果不錯”或者“收獲頗多”，但“不錯”畢竟到什么程度？“頗多”是什么意思？卻并非人人心中有數(shù)。很多培訓(xùn)活動似乎僅僅是為公司裝飾了門面，并未取得實質(zhì)性效果。很多企業(yè)的一把手已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項對將來的投資，他們就更加關(guān)注培訓(xùn)的實際效果了！那么作為一名主管，如何評估培訓(xùn)的效果？如何總結(jié)閱歷將企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)活動開展得更好呢？以下我們將逐步分析企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)該如何進行全面的培訓(xùn)評估！企業(yè)的培訓(xùn)主管在進行培訓(xùn)評估之前，首先必須明確進行培訓(xùn)評估的重要意義，只有端正了進行評估的態(tài)度，才能夠切實地將培訓(xùn)評估正確地開展下去。培訓(xùn)評估的重要意義1．很多企業(yè)已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項對將來的投資，那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓(xùn)是否真正起到作用了？無論對培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個問題。否則，就會產(chǎn)生盲目投資的行為，不利于企業(yè)的進展，也不利于培訓(xùn)負責(zé)人組織下一個培訓(xùn)項目的立項和審批。2．同時，作為培訓(xùn)負責(zé)部門應(yīng)全面掌握并掌握培訓(xùn)的質(zhì)量，對不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該準時找到失誤的地方進行訂正，逐步提高員工對培訓(xùn)項目以及組織培訓(xùn)部門的滿意度。同時總結(jié)工作中成功的亮點，本著不斷改進培訓(xùn)質(zhì)量的原則，把培訓(xùn)工作越辦越好。3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素養(yǎng)與潛在進展能力的評價。參加評估的學(xué)員和經(jīng)理等應(yīng)以對自己、對同事、對教員、對企業(yè)負責(zé)任的態(tài)度，正確熟識評估的重要性，客觀地、實事求是地進行評估。4．評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對評估結(jié)果，重要的是要實行相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。培訓(xùn)評估的方法及層次在評估培訓(xùn)效果方面，當(dāng)前對培訓(xùn)評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四層次模型（詳見表1），這種評估工具較為有用，它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。柯氏將評估活動分為四個級別，對培訓(xùn)效果進行評估。對于培訓(xùn)評估，總的規(guī)章是：一級評估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級評估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級評估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。表1Kirkpatrick培訓(xùn)四級評估模型評估級別主要內(nèi)容可以訊問的問題衡量方法一級評估：反應(yīng)層評估觀察學(xué)員的反應(yīng)受訓(xùn)者喜愛該培訓(xùn)課程么?課程對自身有用否？對培訓(xùn)講師及培訓(xùn)設(shè)施等有何意見？課堂反應(yīng)是否樂觀主動？問卷、評估調(diào)查表填寫，評估訪談哦二級評估：學(xué)習(xí)層評估檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果受訓(xùn)者在培訓(xùn)項目中學(xué)到了什么?培訓(xùn)前后，受訓(xùn)者知識及技能方面有多大程度的提高？評估調(diào)查表填寫，筆試、績效考試，案例討論三級評估：行為層評估衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上有沒有轉(zhuǎn)變行為?受訓(xùn)者在工作中是否用到培訓(xùn)所學(xué)到的知識？由上級、同事、客戶、下屬進行績效考核、測試、觀察和績效記錄四級評估：結(jié)果層評估衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化行為的轉(zhuǎn)變對組織的影響是不是樂觀的?組織是否由于培訓(xùn)而經(jīng)營的更順心更好？考察事故率、生產(chǎn)率、流淌率、士氣一級評估需要注意學(xué)員的反應(yīng)。由于無論老師怎樣認真細致地備課，只要學(xué)員對某些課題不感愛好,他們就不會認真地進行學(xué)習(xí)；反應(yīng)層評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。反應(yīng)層評估的主要方法是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對于重新設(shè)計或連續(xù)培訓(xùn)項目至關(guān)重要。反應(yīng)問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設(shè)計適當(dāng)?shù)脑?，反?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查的缺點是其數(shù)據(jù)是主觀的，并且是建立在受訓(xùn)人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對課程的推斷很容易受到閱歷豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，全部這一切均可能在評估時減弱受訓(xùn)人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。二級評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；學(xué)習(xí)層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓(xùn)人員對原理、事實、技術(shù)和技能的掌握程度。學(xué)習(xí)層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓(xùn)組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。另外，強調(diào)對學(xué)習(xí)效果的評價，也有利于增強受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動機。三級評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到了工作中去，如果他們沒有深究學(xué)以致用,那么就說明培訓(xùn)對每個參加的人而言都是一種浪費；行為層的評估往往發(fā)生在培訓(xùn)結(jié)束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓(xùn)人員的行為在培訓(xùn)前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓(xùn)中學(xué)到的知識。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關(guān)系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓(xùn)的目的，就是要轉(zhuǎn)變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。四級評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工轉(zhuǎn)變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種轉(zhuǎn)變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。結(jié)果層的評估上升到組織的高度，即組織是否由于培訓(xùn)而經(jīng)營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流淌率、質(zhì)量、員工士氣以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。例如人力資源開發(fā)人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓(xùn)，從而確定培訓(xùn)對組織整體的貢獻。結(jié)語企業(yè)從事培訓(xùn)評估的人員雖然也盼望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師由于缺乏有效的工具卻很少能對培訓(xùn)進行系統(tǒng)的評估。在評估某種培訓(xùn)活動對組織績效的影響時，投入產(chǎn)出的比率所得到的數(shù)值并不是那么有把握。當(dāng)前培訓(xùn)活動的評估缺乏科學(xué)上牢靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。當(dāng)人們再次端詳培訓(xùn)的目的—一盼望受訓(xùn)者可以將培訓(xùn)的內(nèi)容運用到實際工作中去。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。培訓(xùn)和培育是任何意義上的人力資源管理的活動中心——如果沒有把培訓(xùn)看作是實現(xiàn)經(jīng)營計劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司擔(dān)當(dāng)了人力資源管理的責(zé)任?！狤WARTKEEP有效培訓(xùn)評估的主要流程捷盟詢問公司 培訓(xùn)部經(jīng)理徐劍科學(xué)的培訓(xùn)評估對于了解投資的效果，界定培訓(xùn)對組織的貢獻，證明員工培訓(xùn)所做出的成果，格外重要。目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出抱負的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評估。由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，很多企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有熟識到培訓(xùn)評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個簡潔的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報。我們可以這樣說，培訓(xùn)評估是培訓(xùn)活動長期有效開展的重要保證措施，而遵循良好的評估流程也是有效進行培訓(xùn)評估的重要保證措施。目前很多企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時也紛紛開頭進行培訓(xùn)評估，但是絕大部分培訓(xùn)評估都會消滅以下幾種主要的錯誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)熟識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。培訓(xùn)評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深化到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的轉(zhuǎn)變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。很多企業(yè)每次培訓(xùn)活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，溝通培訓(xùn)項目結(jié)果撰寫培訓(xùn)評估報告調(diào)整培訓(xùn)項目溝通培訓(xùn)項目結(jié)果撰寫培訓(xùn)評估報告調(diào)整培訓(xùn)項目統(tǒng)計分析原始資料選擇評估衡量方法確定培訓(xùn)評估層次構(gòu)建培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫全面考慮評估活動選定評估對象評估培訓(xùn)前的準備界定評估目的培訓(xùn)需求分析有效培訓(xùn)評估主要工作流程遵循良好的培訓(xùn)評估流程是順利有效進行培訓(xùn)評估活動的關(guān)鍵！一般說來，有效的培訓(xùn)評估應(yīng)該包括如右圖所示十二個基本步驟：1、培訓(xùn)需求分析進行培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)項目設(shè)計的第一步，也是培訓(xùn)評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓(xùn)項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人絕望的。對很多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和任意性。很多企業(yè)只是當(dāng)企業(yè)在管理上消滅了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時支配培訓(xùn)工作，僅僅滿意短期需求和眼前利益。對于培訓(xùn)需求的制定，一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)主管部門簡潔予以同意或反對；一些企業(yè)培訓(xùn)主管不進行需求分析，只憑閱歷和仿照他人而機械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計劃，或者依據(jù)前一年的計劃來制定，不依據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓(xùn)需求的界定甚至只依據(jù)老總的一句話?？傊髽I(yè)沒有將本企業(yè)進展目標和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來仔細設(shè)計和主動加強對員工的培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進行細致深化的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無法規(guī)、偶然的工作。不管一個培訓(xùn)項目是由什么緣由引起的，培訓(xùn)主管都應(yīng)該通過培訓(xùn)需求分析來決定簡略的知識、技能、態(tài)度的缺陷。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在將來的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率有所影響。2、界定評估目的在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。多數(shù)情況下，培訓(xùn)評估的實施有助于對培訓(xùn)項目的前景做出決定，對培訓(xùn)系統(tǒng)的某些部分進行修訂，或是對培訓(xùn)項目進行整體修改，使其更加符合企業(yè)的需要。例如，培訓(xùn)材料是否體現(xiàn)企業(yè)的價值觀念，培訓(xùn)師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。重要的是，培訓(xùn)評估的目的將影響數(shù)據(jù)收集的方法和所要收集的數(shù)據(jù)類型。3、評估需要培訓(xùn)前的籌備有效培訓(xùn)是多方樂觀參加的結(jié)果，有效的培訓(xùn)評估主要參加對象有：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管、受訓(xùn)員工、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)機構(gòu)等等。培訓(xùn)主管要想充分有效地開展培訓(xùn)評估活動，那么最好能夠?qū)κ苡?xùn)部門和受訓(xùn)員工進行以下三方面的培訓(xùn)前籌備：在參加培訓(xùn)前，申請者應(yīng)該知道自己盼望從培訓(xùn)計劃中獲得什么？寫出一個簡潔的期望并列出參加培訓(xùn)會對工作帶來的好處；受訓(xùn)者可以依據(jù)這些期望目標有的放矢的參加培訓(xùn)。讓全部受訓(xùn)員工知道參加培訓(xùn)并不僅是坐在教室里傻呆呆地聽講，而應(yīng)該帶著一些問題和設(shè)定一些目標，利用課堂內(nèi)外的各種機會，樂觀地跟講師和其他學(xué)員主動溝通；參加培訓(xùn)后，應(yīng)該要求受訓(xùn)人提出口頭與書面報告，呈交主管，如有可能，最好能與相關(guān)同事共享，說明如何將學(xué)到的東西應(yīng)用到實際工作中。這樣一來，不僅能夠剔除一些不切實際的培訓(xùn)申請，而且也能在較大程度上保證培訓(xùn)的質(zhì)量，從而讓培訓(xùn)工作為企業(yè)制造更多價值，也能夠讓培訓(xùn)評估能夠有效地開展。4、選定評估對象顯而易見，培訓(xùn)的最終目的就是為企業(yè)制造價值。由于培訓(xùn)的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓(xùn)的直接費用和間接費用也在持續(xù)攀升，因此不肯定在全部的培訓(xùn)結(jié)束后，都要進行評估。我們認為主要應(yīng)針對下列情況進行評估：新開發(fā)的課程。應(yīng)著重于培訓(xùn)需求、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面。新教員的課程。應(yīng)著重于教學(xué)方法、質(zhì)量等綜合能力方面。新的培訓(xùn)方式。應(yīng)著重于課程組織、教材、課程設(shè)計、應(yīng)用效果等方面。外請培訓(xùn)企業(yè)進行的培訓(xùn)。應(yīng)著重于課程設(shè)計、成本核算、應(yīng)用效果等方面。消滅問題和投訴的培訓(xùn)。針對投訴的問題。選定評估對象，我們才可以有效的針對這些簡略的評估對象開發(fā)有效的問卷、考試題、訪談提綱等等！5、全面考慮評估活動在進行評估前，培訓(xùn)主管應(yīng)該全面籌劃評估活動，一般來說在開展培訓(xùn)評估前培訓(xùn)主管還應(yīng)綜合考慮下面幾個問題：從時間和工作負荷量上考慮是否值得進行評估？評估的目的是什么？重點對培訓(xùn)的哪些方面進行評估？誰將主持和參加評估？如何獲得、收集、分析評估的數(shù)據(jù)和意見？以什么方式呈報評估結(jié)果？6、完善培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫進行培訓(xùn)評估之前，培訓(xùn)主管必須將培訓(xùn)前后發(fā)生的數(shù)據(jù)收集齊備，由于培訓(xùn)數(shù)據(jù)是培訓(xùn)評估的對象，尤其是在進行培訓(xùn)三級、四級評估過程中必必要參考這些數(shù)據(jù)。培訓(xùn)的數(shù)據(jù)依據(jù)能否用數(shù)字衡量的標準可以分為兩類：硬數(shù)據(jù)和軟數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式消滅，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的抱負數(shù)據(jù)。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出，質(zhì)量、成本和時間，幾乎在全部組織機構(gòu)中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。有時侯很難找到硬數(shù)據(jù)，這時，軟數(shù)據(jù)在評估人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目時就很有意義。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習(xí)慣、氛圍、新技能、進展、滿意度和主動性。例如，企業(yè)在進行四級評估時就需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財務(wù)部每天平均有700萬美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢Ｋ募壴u估只要查看一下每天的應(yīng)收款項是否下降就可以了。由于改善員工工作表現(xiàn)的責(zé)任落在經(jīng)理們身上，他們就需要培訓(xùn)部建立一套三級和四級評估系統(tǒng)，以衡量手下員工的工作表現(xiàn)是否有所提高。因此，對這些評估感愛好的不應(yīng)該只是培訓(xùn)部門。7、確定培訓(xùn)評估層次從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層四個層次。培訓(xùn)主管要確定最終的培訓(xùn)評估層次，由于這將決定培訓(xùn)評估開展的有益性和有效性。多年來，業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對一部分培訓(xùn)課程要進行三級評估甚至四級評估。然而，限于企業(yè)的精力、實力和財力，大多數(shù)的培訓(xùn)在做完一級評估或二級評估后就草草了事了。如今員工對培訓(xùn)的要求已有所轉(zhuǎn)變。學(xué)習(xí)是一件好事，但這還不夠，不能轉(zhuǎn)變經(jīng)營業(yè)績的學(xué)習(xí)是毫無用處的。因此，培訓(xùn)部的職責(zé)將必定從單純統(tǒng)計培訓(xùn)時數(shù)和感到滿意的學(xué)員人數(shù)，轉(zhuǎn)向?qū)ε嘤?xùn)效果的評估。這種壓力促使培訓(xùn)者不得不進行更深層次的三級和四級評估。其實，深層評估不但能發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)對實現(xiàn)企業(yè)目標是否真的有所貢獻，三級和四級評估還可用來全面檢查高校課程表。英特爾企業(yè)對英特爾高校（IntelUniversity）的全部商務(wù)課程都進行了三級和四級評估。結(jié)果，5%的課程被取消，20%的課程進行了大幅度的改進。在進行三級和四級評估時，在內(nèi)容設(shè)計前就讓客戶參加進來格外關(guān)鍵。提出培訓(xùn)要求的經(jīng)理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現(xiàn)。如果能做到這一點，他們就可以供應(yīng)衡量一個人行為轉(zhuǎn)變的數(shù)量標準。正由于有這么多事要做，所以對很多企業(yè)來講，對全部課程都進行三級和四級評估顯得不切實際。那么，該如何決定取舍呢？把精力集中在最昂貴、最受高層管理者重視的課程上！可利用決策樹狀分析圖，來取決需做全面評估的課程，其中側(cè)重學(xué)員人數(shù)（學(xué)員越多，總成本越高）和課程的戰(zhàn)略價值等因素。全部課程都可以進行一級評估。要使學(xué)員需掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一簡略技能，可以進行二級評估，如平安知識課。管理者都盼望員工不僅學(xué)會與平安相關(guān)的各種程序，而且能夠真正掌握并加以運用。三級評估適用于那些意在轉(zhuǎn)變工作表現(xiàn)，而且客戶對實際效果期望很高的課程。例如，在開放的電信業(yè)，負責(zé)修電話的技工不只負責(zé)裝電話機和拉電話線。作為一線客戶服務(wù)的技工，他們必須有效地跟客戶溝通，有時甚至要說服客戶連續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品。他們這些工作將直接影響企業(yè)業(yè)績。這時，做客戶服務(wù)培訓(xùn)課的三級評估時就要慎重，以確保他們真正做到學(xué)以致用。8、選擇評估衡量方法在決定對培訓(xùn)進行評估后，評估工作在培訓(xùn)進行中就可以開頭了。這時候?qū)嵭械姆椒ㄖ饕桥嘤?xùn)主管部門或有關(guān)部門管理人員親臨課堂聽課，現(xiàn)場觀察學(xué)員的反應(yīng)、培訓(xùn)場所的氣氛和培訓(xùn)師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓(xùn)還未結(jié)束，除非格外要注意的重大培訓(xùn)項目，為獲得完整數(shù)據(jù)，一般在培訓(xùn)結(jié)束后才開頭進行評估。評估內(nèi)容主要包括對培訓(xùn)課程本身的評估和對培訓(xùn)效果的評估。按評估的時間分為培訓(xùn)結(jié)束時進行的評估和受訓(xùn)者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調(diào)查表填寫，評估訪談，案例討論等。需要說明的是，評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對評估結(jié)果，重要的是要實行相應(yīng)的糾偏措施并不斷跟蹤，而不是評過就完事了。9、統(tǒng)計分析評估原始資料培訓(xùn)主管對前期的培訓(xùn)評估調(diào)查表和培訓(xùn)結(jié)果調(diào)查表進行統(tǒng)計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等等進行統(tǒng)計分析整理合并，提出無效資料，同時得出相關(guān)結(jié)論。10、撰寫培訓(xùn)評估報告培訓(xùn)主管在分析以上調(diào)查表之后，再結(jié)合學(xué)員的結(jié)業(yè)考核成果，對此次培訓(xùn)項目給出公正合理的評估報告。培訓(xùn)主管還可以要求此次培訓(xùn)的培訓(xùn)機構(gòu)基于本培訓(xùn)項目的評估提交報告書，對培訓(xùn)項目做出有針對性地調(diào)整培訓(xùn)項目。在認真地對評估數(shù)據(jù)、評估問卷進行了考查之后，培訓(xùn)項目得到了學(xué)員的認可，收效很好，則這一項目連續(xù)進行。如果培訓(xùn)項目沒有什么效果或是存在問題，培訓(xùn)機構(gòu)就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該項目。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、或受訓(xùn)人員本身缺乏樂觀性等，培訓(xùn)機構(gòu)就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設(shè)計或調(diào)整。11、調(diào)整培訓(xùn)項目基于對收集到的信息進行認真分析，培訓(xùn)主管就可以有針對性地調(diào)整培訓(xùn)項目。如果培訓(xùn)項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發(fā)人員就要對該項目進行調(diào)整或考慮取消該項目。如果評估結(jié)果表明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當(dāng)、授課方式不適當(dāng)、對工作沒有足夠的影響或受訓(xùn)人員本身缺乏樂觀性等，人力資源開發(fā)人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設(shè)計或調(diào)整。12、溝通培訓(xùn)項目結(jié)果有很多企業(yè)重視培訓(xùn)評估，但是其評估卻與實際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。在培訓(xùn)評估過程中，人們往往忽視對培訓(xùn)評估結(jié)果的溝通。盡管經(jīng)過分析和解釋后的評估數(shù)據(jù)將轉(zhuǎn)給某個人，但是，當(dāng)應(yīng)該得到這些信息的人沒有得到時，就會消滅問題。在溝通有關(guān)培訓(xùn)評估信息時，培訓(xùn)部門肯定要做到不存偏見和有效率。一般來說，企業(yè)中有四種人是必必要得到培訓(xùn)評估結(jié)果的：最重要的一種人是培訓(xùn)主管，他們需要這些信息來改進培訓(xùn)項目。只有在得到反饋意見的基礎(chǔ)上精益求精，培訓(xùn)項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，由于他們當(dāng)中有一些是決策人物，決定著培訓(xùn)項目的將來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策供應(yīng)基礎(chǔ)。應(yīng)該為連續(xù)這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應(yīng)該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓(xùn)員工，他們應(yīng)該知道自己的培訓(xùn)效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。這種意見反饋有助于他們連續(xù)努力，也有助于將來參加該培訓(xùn)項目學(xué)習(xí)的人員不斷努力。第四個群體是受訓(xùn)人員的直接經(jīng)理。（版權(quán)全部，轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)摘請與我們聯(lián)系）塑造戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化捷盟詢問公司企業(yè)文化建設(shè)愈來愈受到企業(yè)的重視，對企業(yè)文化的商量也是日益激烈。國際上關(guān)于企業(yè)文化的學(xué)說有多種，它們所強調(diào)的主題基本相同，但其內(nèi)容各具特色，在我國，則先后消滅了以下五種典型的企業(yè)文化建設(shè)模式。第一，以青島海爾集團為代表的“三層次說”的企業(yè)文化構(gòu)建模式。海爾CEO張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的進展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價值觀，即精神文化?！焙柸艘詣?chuàng)新為價值觀，構(gòu)建了先進的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場鏈機制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。其次，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會為代表提出來的“一本三涵”模式。即“以人為本”，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨；“講求經(jīng)營之道”，強調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合；“培育企業(yè)精神”，涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容；“塑造企業(yè)形象”，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)進展要求。第三，以廣東太陽神集團為先行代表的CIS構(gòu)建模式。它從企業(yè)的理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。依據(jù)我國市場經(jīng)濟和企業(yè)進展的需要，很多企業(yè)還消滅了將CIS的營銷戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢。第四，以上海寶鋼集團為先行代表的“用戶滿意工程”（即CS，顧客滿意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿意為重點，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營文化融為一體，開拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿意度的指標，也將會從質(zhì)量保證體系上推動這種模式的實施。第五，以山東黃臺火力發(fā)電廠為代表的“三維立體”的構(gòu)建模式。即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進行系統(tǒng)的文化建設(shè)。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對于加強社會主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。浙江橫店集團、江蘇華西集團等的閱歷也都證明白這一點。以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是依據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點而創(chuàng)立和進展起來的。它們各有所長，但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)文化建設(shè)閱歷，并且在我國企業(yè)界中也得到了廣泛的認同或效法。北京捷盟投資管理詢問有限公司是國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)“一本三涵”模式的提出者――北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會管理詢問專業(yè)委員會的依托單位，在企業(yè)文化建設(shè)方面擁有豐富的項目運作閱歷，并擔(dān)當(dāng)多家企業(yè)文化建設(shè)常年顧問，擁有一批思維敏銳、閱歷豐富的詢問顧問，幾年來，捷盟詢問在繼承、發(fā)揚“一本三涵”模式的基礎(chǔ)上，形成了自己獨特的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制度為保證的戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式。公司環(huán)境分析公司環(huán)境分析關(guān)注社會文化影響行業(yè)分析明確行業(yè)競爭因素公司發(fā)展戰(zhàn)略與目標公司文化與管理診斷明確公司需要引入的新型文化公司現(xiàn)有文化的總結(jié)與提煉有機融合，確立公司新的企業(yè)文化模式企業(yè)新文化綱要文化實施與推廣方案企業(yè)形象識別系統(tǒng)捷盟咨詢戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)咨詢模式捷盟詢問從大量企業(yè)詢問實踐中總結(jié)出企業(yè)的管理問題也是企業(yè)進展必須解決的三大問題，即企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)制度與企業(yè)文化，其關(guān)系如下圖所示。企業(yè)文化的建設(shè)需要有明確可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證，捷盟詢問戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)制度企業(yè)發(fā)展企業(yè)制度是企業(yè)的行為準則企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的行動綱領(lǐng)企業(yè)文化是企業(yè)的行為準則和行動綱領(lǐng)在人的價值理念上的反映企業(yè)發(fā)展必須解決的三大管理問題可行的戰(zhàn)略作導(dǎo)向，需要有現(xiàn)代企業(yè)制度作保證，捷盟詢問戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模式強調(diào)從戰(zhàn)略進展的高度來建設(shè)企業(yè)文化，關(guān)注企業(yè)及企業(yè)所處行業(yè)的進展趨勢，其核心是企業(yè)的長期健康進展，而不是簡潔因“文化”而文化。捷盟詢問供應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)包括：企業(yè)文化與管理診斷企業(yè)文化建設(shè)方案企業(yè)文化培訓(xùn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)常年詢問與輔導(dǎo)XX公司企業(yè)文化案例捷盟詢問企業(yè)文化項目工作組企業(yè)文化反映一個企業(yè)的精神風(fēng)貌，決定著企業(yè)內(nèi)在分散力的大小。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所熟識，正是企業(yè)文化這一非經(jīng)濟的、非技術(shù)的因素導(dǎo)致了一些杰出企業(yè)的成功。海爾集團CEO張瑞敏在接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做大。然而，這種“大”是要建立在“強”的基礎(chǔ)上的，只有“強”才能保證企業(yè)在“大”的過程中不出問題。而使企業(yè)強大的一個核心問題是企業(yè)文化，這應(yīng)該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業(yè)進行管理的一種內(nèi)在基礎(chǔ)。日本政府在總結(jié)明治維新時期經(jīng)濟能得到飛快進展的閱歷時發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經(jīng)濟進展有三個要素，第一是精神，其次是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是，精神占50％，法規(guī)占40％，資本占10％。這說明，資本不是最關(guān)鍵的因素，文化要素才是最重要的。一、迎接二十一世紀，XX公司適時提出整合企業(yè)文化XX總公司成立于1992年，公司的前身是某制造廠（建國后該地區(qū)第一家國有企業(yè)）。經(jīng)過多年的進展，XX公司已經(jīng)形成了以醫(yī)藥制造、進出口貿(mào)易為支柱，涉及電子儀表儀器、食品、動物保健品、畜藥的生產(chǎn)、醫(yī)藥流通等多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)格局。至2001年底，公司現(xiàn)擁有總資產(chǎn)3.7億元，年銷售收入3.8億元，職工950人，下屬有全資企業(yè)和合資企業(yè)共9家。2001年公司實現(xiàn)銷售收入3.8億元，實際利潤近3000萬元，是該地區(qū)效益最好的國有企業(yè)之一。（一）XX公司歷史簡介八十年月初，改革開放的大潮席卷中國。處于沿海地區(qū)的XX公司和其它國有企業(yè)一樣，擴大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、開發(fā)產(chǎn)品，掀起了公司快速進展的序幕。這一段時期，公司先后研制了二十二個新產(chǎn)品、新規(guī)格，并有七個產(chǎn)品分別榮獲國家銀質(zhì)獎、“部優(yōu)”和“省優(yōu)”稱號。但是在計劃經(jīng)濟體制下，國家的統(tǒng)購統(tǒng)銷無法全部消化公司的產(chǎn)品。于是公司就把眼光瞄準了市場，熟識到只有市場才能救自己，只有市場才能進展自己，于是開頭在市場上“偷偷地”銷售自己的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)和員工齊心協(xié)力，敢闖敢拼，硬是在統(tǒng)購統(tǒng)銷的大環(huán)境下實現(xiàn)了部分產(chǎn)品的市場銷售。銷售人員跑遍了大江南北，想盡一切方法“擠進”全國醫(yī)藥訂貨會、補貨會，向全國各級醫(yī)藥站推銷公司產(chǎn)品，為公司后來建立廣泛的市場營銷網(wǎng)絡(luò)、確立市場領(lǐng)先地位打下了堅實的基礎(chǔ)。八十年月末期全國經(jīng)濟調(diào)整，在新舊體制交替的夾縫中，由于主觀和客觀因素的影響，企業(yè)面臨著管理滑坡、質(zhì)量滑坡、效益滑坡的嚴峻情況。1991年，公司總結(jié)閱歷，適時提出“樹立企業(yè)形象”、堅持“質(zhì)量興企”的指導(dǎo)思想，堅決地確定從整頓強化全面質(zhì)量管理入手，重振企業(yè)雄風(fēng)。把產(chǎn)品質(zhì)量的重要性提到公司戰(zhàn)略的高度，全面樹立品牌形象。在公司內(nèi)部再次消化汲取、融會貫穿八十年月引進的全面質(zhì)量管理，并且把它根植于每個員工的心中。通過技術(shù)改造，自己研制先進的生產(chǎn)設(shè)備，進行生產(chǎn)工藝的改進，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。1992年成立了XX總公司，先后成立和兼并了十幾個企業(yè)，（從單純的醫(yī)藥制造擴展到動物保健、飼料、貿(mào)易、電子儀器、食品添加劑等多個領(lǐng)域），走上了多元化擴張的道路，并取得了輝煌的業(yè)績。然而，隨著市場經(jīng)濟的深化進展，企業(yè)之間的競爭加劇，由于醫(yī)藥以外的行業(yè)沒有自己的核心競爭優(yōu)勢，公司在九十年月中后期開頭消滅業(yè)績下滑，很多行業(yè)消滅了虧損。新領(lǐng)導(dǎo)班子上來后，審時度勢，提出“回歸藥業(yè)”的新戰(zhàn)略，對與主體不相干的行業(yè)實行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)等措施，提出了“為人類健康供應(yīng)優(yōu)質(zhì)、便捷服務(wù)”的進展戰(zhàn)略，通過盤活企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，進展核心專長，在該地區(qū)乃至全國形成一個以海洋生物工程為龍頭的藍色醫(yī)藥高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。（二）市場競爭日趨激烈，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，提出整合企業(yè)文化進入二十一世紀，XX公司面臨的形勢十分嚴峻。一方面，國際聞名醫(yī)藥企業(yè)正加速其產(chǎn)品、技術(shù)、資金、市場等向國內(nèi)滲透，合資、獨資企業(yè)不斷涌現(xiàn)，市場的國際化不行避開。國內(nèi)各大醫(yī)藥制造業(yè)也正加快自身的改造進展及聯(lián)合、改革、重組，就行業(yè)內(nèi)的幾大企業(yè)而言，經(jīng)過幾年來的進展，他們的規(guī)模、影響、市場已經(jīng)直逼XX公司。另一方面，醫(yī)藥貿(mào)易國際一體化進程加速。國際醫(yī)藥貿(mào)易的關(guān)稅逐步降低，非關(guān)稅壁壘日趨削減，國外的藥品已經(jīng)取代了相當(dāng)一部分的國內(nèi)市場，并有逐步進展之勢。在營銷方式上，XX公司目前還停留在簡潔的一、二級的代理方式上，沒有一個穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，相當(dāng)多的員工并沒有熟識到這一點，格外是銷售部門，并沒有真正熟識到這種危機。在日常管理上，也存在很多問題，職責(zé)不明確，工作上存在著很多漏洞，消滅問題推委扯皮?？梢哉f，XX公司在國內(nèi)市場的優(yōu)勢和外貿(mào)的優(yōu)勢，正逐漸丟失，同時面臨著內(nèi)、外的雙重挑戰(zhàn)。XX公司是一家具有五十年歷史的老國有企業(yè)，開革開放已經(jīng)進行了二十年卻沒有給XX公司體制帶來任何的變動。象XX公司這樣不足一千人的小型國有企業(yè)在全國其他省市早就資不抵債，破產(chǎn)關(guān)門了；而XX公司不僅沒有破產(chǎn)，在2001年還實現(xiàn)了利潤3000萬元。因此，面對外面的嚴峻形式、內(nèi)部的管理薄弱和目前還不錯的業(yè)績，XX公司到底需不需要改革？改革之路怎樣走？從哪一方面開頭改革？怎樣充分利用公司的歷史成功閱歷？在全部的變革選擇中，公司領(lǐng)導(dǎo)選擇了企業(yè)文化，把重新整合企業(yè)文化作為公司改革的突破口。公司領(lǐng)導(dǎo)認為，變革首先要員工的觀念轉(zhuǎn)變，沒有觀念的轉(zhuǎn)變、沒有意識的轉(zhuǎn)變，公司其他的變革措施都不會成功。建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化對內(nèi)可分散強大的精神力氣，對外可塑造完善的企業(yè)形象，從而增強企業(yè)的競爭力。因此在明確進展戰(zhàn)略后，必須盡快建設(shè)與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。XX公司欲借公司成立50周年的契機，系統(tǒng)地提煉、優(yōu)化公司的企業(yè)文化，形成XX公司獨特的企業(yè)文化與共性鮮亮的企業(yè)形象。為此，XX公司盼望借助詢問公司完成對集團企業(yè)文化的提煉整理工作。二、捷盟詢問對塑造XX公司集團企業(yè)文化的思路近年來企業(yè)文化進展的新趨勢捷盟詢問在討論很多跨國大公司發(fā)動的文化革命時發(fā)現(xiàn)：它們的做法各不相同，但都是企圖建立最能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵擔(dān)當(dāng)風(fēng)險和創(chuàng)新、更注意結(jié)果而不是方法、增加雇員的決策權(quán)限、加強內(nèi)部部門之間的合作、對變化著的環(huán)境做出更快和更順利的反應(yīng)的文化，并總結(jié)出企業(yè)文化進展的新趨勢：注意學(xué)習(xí)氛圍的培育。學(xué)習(xí)對組織的持續(xù)進展至關(guān)重要，新經(jīng)濟環(huán)境下最成功的企業(yè)仍然會是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織在企業(yè)文化建設(shè)中將進一步受到關(guān)注。將更注意于樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)的知名度與美譽度有機結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)在公眾中的形象，良好的知名度與美譽度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。更注意企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。企業(yè)要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業(yè)全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同進展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，實現(xiàn)“人企合一”。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視人。企業(yè)不能再受商業(yè)化的束縛，在企業(yè)文化建設(shè)中，要把精力投向人，大力加強“人”的建設(shè)。（二）捷盟詢問認為，當(dāng)一個企業(yè)的文化斷裂了，組織就會斷裂現(xiàn)代組織理論之父巴納德認為，企業(yè)是協(xié)作性組織，其穩(wěn)定性和持續(xù)性的根源是文化和道德。管理者必須找到并始終強調(diào)組織的超越個人和時代目的的長遠目標。缺乏協(xié)作的目標，協(xié)作就不能持續(xù)。（三）企業(yè)文化是員工個人目標與企業(yè)目標有機結(jié)合的“粘合劑”通過優(yōu)秀的企業(yè)文化，把企業(yè)的中長期目標和員工的個人目標結(jié)合起來，保證企業(yè)的進展和個人的進展相全都，最大限度的發(fā)揮員工的樂觀性和制造性，引領(lǐng)企業(yè)不斷進展壯大。并且優(yōu)秀的企業(yè)文化有助于削減內(nèi)部磨擦、提高企業(yè)效能、實現(xiàn)企業(yè)目標（如右圖所示）。（四）捷盟詢問對XX公司企業(yè)文化的思考捷盟詢問受XX公司委托，成立項目組對XX公司文化進行全面診斷和新文化的重新提煉。在熟識XX公司資料和相關(guān)行業(yè)情況后，初步確定為XX公司解決哪些問題。1、XX公司企業(yè)文化建設(shè)所包含的簡略內(nèi)容是什么？2、企業(yè)文化建設(shè)的目標是什么？3、XX公司的企業(yè)使命、戰(zhàn)略愿景、核心價值觀是什么？圍繞這三點，XX公司應(yīng)該擁有什么樣的企業(yè)目標、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)道德和企業(yè)精神？4、員工對公司企業(yè)文化認知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度怎樣？產(chǎn)生偏差的緣由是什么？XX公司應(yīng)該采納什么樣的文化導(dǎo)入戰(zhàn)略使員工認同公司企業(yè)文化？5、XX公司企業(yè)文化建設(shè)的步驟與措施是什么？通過初步分析和討論，捷盟詢問將XX公司新文化分為精神層、制度與行為層和器物層三個層面。捷盟詢問認為：圍繞XX公司的戰(zhàn)略目標,XX公司必須建立主題鮮亮、內(nèi)涵豐富和外延寬闊的“XX公司新文化”，包括：精神層、制度行為層和器物層三個層次（如下圖所示）。XXXX公司愿景、使命、核心價值觀規(guī)章制度員工行為習(xí)慣員工行為企業(yè)形象經(jīng)營業(yè)績工作效率消費者對公司的看法消費者的購買行為精神層制度與行為層環(huán)境器物層企業(yè)文化三個層次與作用機制捷盟詢問將XX公司企業(yè)文化詢問項目分為四個階段：第一階段：進行企業(yè)文化教育。在此階段，捷盟詢問的首席專家顧問、聞名經(jīng)濟學(xué)家魏杰教授為XX公司全體中層管理人員進行企業(yè)文化的演講與答疑，統(tǒng)一了大家對企業(yè)文化的熟識。其次階段：組建項目組深化企業(yè)內(nèi)部，進行綜合診斷。第三階段：運用頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合企業(yè)實際，為XX公司提出企業(yè)文化的理念和行為系統(tǒng)。第四階段：推動XX公司企業(yè)文化的建設(shè)。主要活動有：提出企業(yè)文化建設(shè)的簡略方案，通過多種方式宣揚新的文化，參加公司50年慶典活動。三、XX公司企業(yè)文化的整體解決方案（一）XX公司全面診斷企業(yè)文化建設(shè)決不是為企業(yè)發(fā)明幾個口號，而是如何讓大家的行為在格外明確的基礎(chǔ)上朝著一個特定的方向走。為了實現(xiàn)這一目標，必須對XX公司集團進行全面、科學(xué)的診斷，總結(jié)過去的優(yōu)秀文化，發(fā)現(xiàn)其中的不足，在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定新的優(yōu)秀公司文化。診斷階段的主要工作是對企業(yè)進行內(nèi)部調(diào)查與討論分析，形成對XX公司企業(yè)文化的基本推斷。項目組的主要工作方式如下：1．個別訪談：分層級、分部門、分年齡，廣泛開展人員訪談。2．小型座談會：對比較具有典型意義的職工群體召開小范圍的座談會。3．問卷調(diào)查：與XX公司項目組一起，共同制定了企業(yè)文化調(diào)查問卷，通過先試答后修訂，每份問卷包括封閉式問題與開放式問題。分層、分類、分部門進行抽樣，合理安排各單位、各層次、各種年齡、學(xué)歷的員工的比例。我們要求員工將答卷裝入事先籌備好的信封中，從而保證每份問卷的客觀獨立性，保證了問卷統(tǒng)計結(jié)果的科學(xué)和嚴謹。4．企業(yè)資料調(diào)閱與參觀活動：在公司項目組的協(xié)作下，調(diào)閱了企業(yè)的有關(guān)歷史資料、制度及行業(yè)資料；參觀了廠區(qū)及三個主要生產(chǎn)車間。5．雙方項目組的溝通:在項目組內(nèi)部對訪談、問卷等情況進行充分溝通、討論分析后，我們與公司項目組進行了準時的溝通，盡