未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論-BCG-2024-WN8

阮芳2024年8月目錄前言11.瞻遠(yuǎn)景：AI時(shí)代藍(lán)圖展望22.探前路：AI時(shí)代組織如何進(jìn)化42.1組織形態(tài)：是否會(huì)去中心化？還需要總部嗎？42.2領(lǐng)導(dǎo)力：是否需要？角色如何轉(zhuǎn)變？112.3人才管理：AI組織需要怎樣的人才？132.4考核激勵(lì)：如何優(yōu)化激勵(lì)考核機(jī)制？162.5組織文化：以人為中心，還是以AI為中心？183.看今朝：如何加速向AI組織轉(zhuǎn)型193.1自上而下的戰(zhàn)略推動(dòng)193.2自下而上的創(chuàng)新激活19結(jié)語(yǔ)21后記22未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論前言的問(wèn)世引發(fā)了新一輪的AI熱潮，AI正在以不可阻擋之勢(shì)重塑世界。商業(yè)領(lǐng)

袖們對(duì)AI在降本增效、提升銷量方面的價(jià)值已初步認(rèn)可，并慢慢開始思考AI對(duì)組織管理

的影響。AI時(shí)代的組織能否向去中心化發(fā)展？動(dòng)態(tài)邊界的網(wǎng)狀組織和液態(tài)組織能否與科層式組

織并存？還需要總部和嗎？如何聚集并激勵(lì)A(yù)I先行者？實(shí)現(xiàn)上述美好愿景需要怎樣

的技術(shù)？本報(bào)告將與您共同探索AI時(shí)代的組織如何進(jìn)化，以及傳統(tǒng)組織如何加速向AI組織轉(zhuǎn)

型1。圖1|研究框架探前路2

AI時(shí)代組織如何進(jìn)化

瞻遠(yuǎn)景1AI時(shí)代藍(lán)圖展望看今朝如何加速向AI組織轉(zhuǎn)型3AI2024年8月波士頓咨詢公司2未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論1.瞻遠(yuǎn)景：AI時(shí)代藍(lán)圖展望AI）作為第四次工業(yè)革命的關(guān)鍵角色，正推動(dòng)人類社會(huì)步入全新的智能化

階段。21世紀(jì)以來(lái)，AI技術(shù)高速發(fā)展，由半監(jiān)督機(jī)器學(xué)習(xí)升級(jí)到基于多層神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的深度

學(xué)習(xí)AI浪潮，通過(guò)算法架構(gòu)創(chuàng)新與史無(wú)前例的數(shù)據(jù)量引發(fā)質(zhì)變，成為

AI技術(shù)的革命性里程碑，AI超越人腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的能力2。圖2|AI技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)本報(bào)告所指的AI時(shí)代~1960初代人工智能（基于編碼的監(jiān)督學(xué)習(xí)）~1980機(jī)器學(xué)習(xí)（半監(jiān)督學(xué)習(xí)）~2006年深度學(xué)習(xí)（通過(guò)多層神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)）~2017年生成式AI（類人腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)）？通用人工智能（超越人腦能力）編碼器Encoder解碼器Decoder系統(tǒng)遵循一套編程規(guī)則?控制系統(tǒng)?異常檢測(cè)?……人提供明確學(xué)習(xí)指令，讓系統(tǒng)從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)?從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)?分類?預(yù)測(cè)?……系統(tǒng)在無(wú)明確編程的情況下自動(dòng)從數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)?自然語(yǔ)言處理?語(yǔ)音識(shí)別?機(jī)器視覺?……算法架構(gòu)創(chuàng)新與史無(wú)前例的數(shù)據(jù)量引發(fā)質(zhì)變?多模態(tài)生成?情感解碼?上下文識(shí)別?……巨量數(shù)據(jù)加人腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)虛擬重構(gòu)實(shí)現(xiàn)躍升?抽象邏輯?全知全能?創(chuàng)造?……來(lái)源：BCG分析。歷次工業(yè)革命的技術(shù)變革，都推動(dòng)了生產(chǎn)力的進(jìn)化。亨德森智庫(kù)秉持謹(jǐn)慎樂(lè)觀的

AI時(shí)代的生產(chǎn)力變革提出三個(gè)關(guān)鍵假設(shè)。假設(shè)一：未來(lái)的AI技術(shù)是自動(dòng)化智能與增強(qiáng)智能的結(jié)合，組織內(nèi)需要碳基人和硅基人共同合作。?依托AI實(shí)現(xiàn)任務(wù)的自動(dòng)執(zhí)行與自主決策，

由AI替代人類；適用于簡(jiǎn)單的AI客服代替部分人工。?）：通過(guò)AI提升人類的創(chuàng)造以人為中心、AI輔助人類；適用于復(fù)雜的，

如AI創(chuàng)意助理輔助人類設(shè)計(jì)廣告，提升效率。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論3假設(shè)二：伴隨著技術(shù)的發(fā)展，AI承擔(dān)的工作會(huì)越來(lái)越多；人類生產(chǎn)力將會(huì)獲得極大解放，并向新興產(chǎn)業(yè)鏈或能體現(xiàn)人類差異化競(jìng)爭(zhēng)力的勞動(dòng)力形態(tài)遷移。假設(shè)三：長(zhǎng)期來(lái)看，人類將更多地出于興趣和成就感去工作，而非單純謀生。在AI技術(shù)變革和生產(chǎn)力變革的雙重推動(dòng)下，組織管理也將發(fā)生創(chuàng)新迭代。商業(yè)領(lǐng)袖需

要重新思考，怎樣的組織結(jié)構(gòu)和管理方式能夠更好地適應(yīng)和利用AI技術(shù)的運(yùn)作和更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2024年8月波士頓咨詢公司4未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論2.探前路：AI時(shí)代組織如何進(jìn)化在商業(yè)文明的浩瀚宇宙中，組織的進(jìn)化好比運(yùn)輸工具的革命，是我們探索未知、實(shí)現(xiàn)

商業(yè)目標(biāo)的載體。傳統(tǒng)組織像一架飛機(jī)，以穩(wěn)健的姿態(tài)在大氣層中翱翔；而AI時(shí)代將蛻變?yōu)榛鸺Ｔ贏I組織的進(jìn)化中，組織形態(tài)化設(shè)計(jì)理念，AI組織也可能有多種形態(tài)共存，以保持其靈活性，

適配不同業(yè)務(wù)和環(huán)境的發(fā)展要求；領(lǐng)導(dǎo)力及時(shí)糾偏和調(diào)整軌道；人才力；績(jī)效激勵(lì)與文化從上述五個(gè)維度AI時(shí)代組織管理的創(chuàng)新迭代3。圖3|AI時(shí)代組織如何進(jìn)化火箭AI組織關(guān)鍵問(wèn)題主體結(jié)構(gòu)A組織形態(tài)?組織能否向去中心化發(fā)展？?是否需要集團(tuán)總部？是否需要邊界？?動(dòng)態(tài)邊界的組織能否與科層式組織并存？控制系統(tǒng)B領(lǐng)導(dǎo)力?未來(lái)還需要CEO?AI輔助下，CEO動(dòng)力系統(tǒng)C人才管理?人才結(jié)構(gòu)還是金字塔型的嗎？?人才還需要輪崗培養(yǎng)嗎？?AI組織需要儲(chǔ)備哪些關(guān)鍵人才？燃料D績(jī)效激勵(lì)?如何激勵(lì)A(yù)I先行者（包括碳基員工、碳基組織）？?硅基人產(chǎn)生的額外價(jià)值應(yīng)如何分配？E組織文化?AI組織文化是以人為中心，還是以AI為中心？2.1組織形態(tài)：是否會(huì)去中心化？還需要總部嗎？AI時(shí)代AI組織賦能4AI組織中，我們可能會(huì)看到組織的去中心化，集團(tuán)總部的角色被重新定義。組

織的邊界更加模糊，自上而下或自下而上地形成更加動(dòng)態(tài)、開放的生態(tài)系統(tǒng)。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論5圖4|AI時(shí)代組織形態(tài)發(fā)展暢想5小而精的總部2扁平組織3網(wǎng)狀組織4液態(tài)組織1模塊化技術(shù)平臺(tái)在組織中承擔(dān)不同職責(zé)硅基人按需調(diào)用能力模塊模塊化AI能力技術(shù)支撐底層模型來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。2.1.1組織如何建設(shè)AI能力？AI?有三種能力建設(shè)路徑、微調(diào)現(xiàn)有基礎(chǔ)模型，

僅適用于以AI為核心業(yè)務(wù)或超大規(guī)模的少數(shù)公司；訓(xùn)練或微調(diào)現(xiàn)有基礎(chǔ)模型因其成本

優(yōu)勢(shì)將成為主流路線5。?平臺(tái)：模塊化AI能力。采用“全人思維”AI能力鍵能力出發(fā)即插即用的模塊化能力，使其像樂(lè)高積木一樣可以由前端按需調(diào)用

組合，例如語(yǔ)義理解、話術(shù)知識(shí)庫(kù)據(jù)分析等能力。?前端：硅基人。按照不同工作場(chǎng)景的能力要求AI能力平臺(tái)按需調(diào)用能力模塊并集成為硅基人敏捷前端、

話術(shù)知識(shí)庫(kù)、流程推進(jìn)等能力模塊；設(shè)計(jì)硅基人調(diào)用語(yǔ)義理解、對(duì)話交互、創(chuàng)意生成

等能力模塊。2024年8月波士頓咨詢公司6未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論圖5|AI底層模型的三種建設(shè)路徑自主開發(fā)專有模型訓(xùn)練現(xiàn)有基礎(chǔ)模型微調(diào)現(xiàn)有基礎(chǔ)模型模式說(shuō)明?內(nèi)部從零開始開發(fā)訓(xùn)練模型?基于外部通用化模型，在供應(yīng)商支持下訓(xùn)練新的專有模型?如輸入公司專有數(shù)據(jù)訓(xùn)練模型?向基礎(chǔ)模型供應(yīng)商購(gòu)買訪問(wèn)權(quán)限，并基于特定任務(wù)微調(diào)?如微調(diào)ChatGPT用于撰寫法律備忘錄5000萬(wàn)美元+（以復(fù)雜模型100萬(wàn)-1000萬(wàn)美元1萬(wàn)-10萬(wàn)美元開發(fā)成本（預(yù)計(jì)）?硬件（GPU/TPU）：3000萬(wàn)美元1?訓(xùn)練：100萬(wàn)-500萬(wàn)美元3?數(shù)據(jù)收集和打標(biāo)簽：1萬(wàn)美元+?訓(xùn)練：1000萬(wàn)美元+2?供應(yīng)商：不定?計(jì)算成本：極低?研發(fā)人員：不定高靈活性，具備塑造差異化較高靈活性，具備塑造差靈活性靈活性有限優(yōu)勢(shì)的潛力異化優(yōu)勢(shì)的潛力適用場(chǎng)景僅適用于少數(shù)公司：如以業(yè)務(wù)，或超大規(guī)模公司主流路線：現(xiàn)有模型不具備期望的功能，或用例決定必須開發(fā)專有模型才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主流路線：現(xiàn)有模型已具備期望功能，無(wú)需開發(fā)專有模型來(lái)源：案頭研究；BCG分析。1Meta的LLaMA使用2048個(gè)A100GPUGPU的成本約為2萬(wàn)美元。2GPT-3的單次訓(xùn)練成本預(yù)計(jì)約為1200萬(wàn)美元。3基于現(xiàn)有模型訓(xùn)練，比完整模型訓(xùn)練強(qiáng)度更小，因而成本更低。AI模塊化技術(shù)平臺(tái)將成為組織降本提效和敏捷創(chuàng)新的利器共性需求轉(zhuǎn)化為模塊化服務(wù)，集成組合后輸送給前端，減少重復(fù)性工作，提高跨部門協(xié)作

效率；另一方面，即插即用的模塊化能力可以更快地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)敏捷反應(yīng)、快速

迭代。2.1.2科層式組織還會(huì)存在嗎？AI時(shí)代，傳統(tǒng)的科層式組織在部分場(chǎng)景仍然適用。那些價(jià)值鏈條長(zhǎng)流程驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)，仍然需要上級(jí)進(jìn)行事前，適合通過(guò)科層式組織進(jìn)行

管理。但考慮到AI組織信息高度透明，減少了對(duì)直接監(jiān)督的需求時(shí)AI可提升人的創(chuàng)造、決策能力，使得領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員之間的能力差距縮小，傳統(tǒng)科層

式組織將進(jìn)一步扁平化閱圖6。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論7圖6|AI時(shí)代，科層式組織將進(jìn)一步扁平化AI時(shí)代，傳統(tǒng)科層式組織在部分場(chǎng)景仍然適用但科層式組織將進(jìn)一步扁平化?組織層級(jí)更少、管理幅度更大，決策更多向下授權(quán)AI?適用場(chǎng)景：價(jià)值鏈條長(zhǎng)、試錯(cuò)成本高、強(qiáng)流程驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)，且需要上級(jí)進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)督–供應(yīng)鏈部門、生產(chǎn)制造部門來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。他山之石：螞蟻群體的去中心化特征螞蟻群體有明確的分工和等級(jí)，如蟻后負(fù)責(zé)繁殖，工蟻負(fù)責(zé)覓食衛(wèi)蟻巢；其中蟻后在社會(huì)等級(jí)中地位最高。但螞蟻的日?；顒?dòng)高度去中心化，不依賴于單

一的中央決策，每只工蟻尋找食物的過(guò)程都是獨(dú)立的，可以單兵作戰(zhàn)同時(shí)工蟻通過(guò)傳遞信息素，吸引周圍的螞蟻前往資源點(diǎn)尋找食物，從而對(duì)環(huán)境變化快速反

應(yīng)。行業(yè)案例：美的集團(tuán)推動(dòng)組織扁平化美的集團(tuán)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型和AI應(yīng)用的先行同時(shí)，在數(shù)字化和AI技術(shù)賦能下，管理者與者，在技術(shù)賦能下積極推動(dòng)組織的扁平化發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成員之間的能力差距進(jìn)一步縮小，基層員工數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，美的集團(tuán)逐漸精簡(jiǎn)管理層級(jí)，原則上不超過(guò)六層，從上至下為董事長(zhǎng)團(tuán)副總裁/事業(yè)部總裁、總監(jiān)、部門負(fù)責(zé)人、模擁有了更多自主決策權(quán)，此前一線質(zhì)檢人員經(jīng)常有無(wú)法判斷的場(chǎng)景，需要尋求上級(jí)指導(dǎo)進(jìn)而決策；在引入AI質(zhì)檢工具后，一線員工基本可以實(shí)現(xiàn)自主檢測(cè)、自主決策。開IMIP數(shù)字化平臺(tái)的賦能支撐，該平臺(tái)將業(yè)務(wù)進(jìn)在美的打造的扁平組織中，匯報(bào)線和決策鏈展可視化，降低了管理者的監(jiān)督難度，管理幅度條更短，有效提升了組織的決策效率和響應(yīng)速得以擴(kuò)大。例如，某事業(yè)部下設(shè)工藝自動(dòng)化研究度，讓該集團(tuán)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中靈活應(yīng)對(duì)院，有30至40位工程師負(fù)責(zé)不同的工藝領(lǐng)域，挑戰(zhàn)。均直接向院長(zhǎng)匯報(bào)。2024年8月波士頓咨詢公司8未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論2.1.3網(wǎng)狀組織會(huì)更流行嗎？傳統(tǒng)組織按職能進(jìn)行專業(yè)化分工，各團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立；網(wǎng)狀組織則是自上而下打造的跨

垂線自由組合的團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作融合。前者責(zé)任明確，易于管理；后者雖管理復(fù)雜度有所

提升敏捷反應(yīng)與高效創(chuàng)新。AIAI技術(shù)帶來(lái)了新的復(fù)雜性，

更需要不同背景和能力專長(zhǎng)的員工協(xié)作解決問(wèn)題，這些都加強(qiáng)了對(duì)網(wǎng)狀組織的需求AI

賦能下AI時(shí)

代的網(wǎng)狀組織運(yùn)行更高效7。圖7|AI時(shí)代，網(wǎng)狀組織為何會(huì)更流行？瀑布組織網(wǎng)狀組織AI時(shí)代加強(qiáng)了對(duì)網(wǎng)狀組織的需求創(chuàng)新加速：時(shí)代，市場(chǎng)和客戶需求變化更快，組織需快速迭代產(chǎn)品及服務(wù)特征?按流程/職能進(jìn)行專業(yè)化分工，各團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立?自上而下打造跨垂線的團(tuán)隊(duì)，深度協(xié)作融合復(fù)雜度提升：AI技術(shù)帶來(lái)了新的復(fù)雜性，需要不同背景的專家協(xié)作解決問(wèn)題優(yōu)勢(shì)?流程清晰簡(jiǎn)單，責(zé)任明確，易于管理?敏捷反應(yīng)，高效創(chuàng)新?解決跨職能的復(fù)雜問(wèn)題AI賦能使得網(wǎng)狀組織運(yùn)行更高效劣勢(shì)?靈活性差，反應(yīng)速度慢?管理復(fù)雜度提升，需要跨垂線的頻繁溝通和信息共享信息透明：AI驅(qū)動(dòng)下信息更加對(duì)稱，各垂線間可實(shí)時(shí)共享信息，并快速達(dá)成共識(shí)來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。他山之石：人類大腦的網(wǎng)狀運(yùn)行機(jī)制人類大腦的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)高度分布式的系統(tǒng)，由860億神經(jīng)元通過(guò)突觸相互連接形

成，通過(guò)神經(jīng)元之間的交互實(shí)現(xiàn)信息處理和決策。這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)允許大腦快速調(diào)整神經(jīng)元

之間的連接方式，以靈活適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；同時(shí)支持不同腦區(qū)之間的交流協(xié)同，完成

更復(fù)雜的認(rèn)知和思考活動(dòng)。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論9行業(yè)案例：京東引入網(wǎng)狀組織激發(fā)創(chuàng)新活力京東在企業(yè)內(nèi)部搭建任務(wù)市場(chǎng)，開發(fā)了線不同，比如在某產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中是算法工程上任務(wù)管理平臺(tái)，以此激活網(wǎng)狀組織。內(nèi)部任師，在某用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目中可能是領(lǐng)隊(duì)。務(wù)市場(chǎng)的本質(zhì)是打破工作和職位一一對(duì)應(yīng)的固化關(guān)系，將一個(gè)個(gè)工作（job）分解成一個(gè)個(gè)任務(wù)?任務(wù)執(zhí)行：任務(wù)進(jìn)展可視化，便于需求方管（taskposition理；任務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可更加開放地共享知識(shí)和role），在全公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)任務(wù)和角信息，快速達(dá)成共識(shí)。色的多對(duì)多匹配。基于數(shù)字化平臺(tái)賦能，實(shí)現(xiàn)任務(wù)發(fā)布、分配、執(zhí)行、評(píng)價(jià)的全環(huán)節(jié)可視化和智?反饋評(píng)價(jià)：任務(wù)完成后，需求方和任務(wù)團(tuán)隊(duì)能化。內(nèi)部互相評(píng)價(jià)，形成多維、動(dòng)態(tài)的人才標(biāo)簽。?任務(wù)發(fā)布：需求方可面向全公司發(fā)布任務(wù)，并明確人才需求，實(shí)現(xiàn)信息公開透明。這種數(shù)字化和AI技術(shù)賦能下的網(wǎng)狀組織，通過(guò)靈活的任務(wù)與人才匹配機(jī)制，能夠解決大量缺?任務(wù)分配：AI系統(tǒng)可基于人才標(biāo)簽精準(zhǔn)匹配少對(duì)口資源的創(chuàng)新型任務(wù)，快速統(tǒng)籌資源以響應(yīng)和推薦；同時(shí)員工可結(jié)合能力特長(zhǎng)自由組市場(chǎng)變化，激發(fā)人才的創(chuàng)新活力。隊(duì)，在不同團(tuán)隊(duì)中的角色和職能也可以有所案例來(lái)源：·2.1.4組織還需要邊界嗎？AI時(shí)代AI降低了各項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)的門檻，員工更有機(jī)

會(huì)通過(guò)信息共享打破信息壁壘與部門墻。在這樣的趨勢(shì)下，員工可基于共同的目標(biāo)、自下

賦予組織和人才更多共融共生的機(jī)會(huì)，尤其適用于創(chuàng)新業(yè)務(wù)開發(fā)。要想充分激活液態(tài)組織的活力，需要弱化組織邊界，在制度層面給予員工自主創(chuàng)新的

動(dòng)力和自由度OKR工具，通過(guò)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來(lái)延長(zhǎng)能力邊界，充分調(diào)

動(dòng)自下而上的工作熱情；類似谷歌公司創(chuàng)立的20%自由時(shí)間制，要允許員工拿出一定比例

的工作時(shí)間來(lái)研究自己感興趣的項(xiàng)目8。2024年8月波士頓咨詢公司10未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論圖8|液態(tài)組織的核心特征與前提條件AI時(shí)代液態(tài)組織興起前提條件：弱化組織邊界AI?興趣導(dǎo)向：人的生產(chǎn)力被大幅解放，有更多精力投入由興趣或價(jià)值感驅(qū)動(dòng)的工作?門檻降低：AI可提升人的工作能力，降低各項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)的門檻基于共同目標(biāo)自發(fā)形成AI驅(qū)動(dòng)邊界模糊，流動(dòng)性強(qiáng)自下而上，激發(fā)創(chuàng)新巧用OKR工具：設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來(lái)延長(zhǎng)能力邊界，充分調(diào)動(dòng)自下而上的工作熱情創(chuàng)新動(dòng)力?信息共享：信息高度透明，鼓勵(lì)組織內(nèi)部的信息共享，打破信息壁壘與部門墻信息共享20%自由時(shí)間制：允許員工拿出20%的工作時(shí)間來(lái)研究自己感創(chuàng)新自由度來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。行業(yè)案例：“通往AGI之路”社區(qū)基于液態(tài)組織打造首屆AI春晚“通往AGI之路”是國(guó)內(nèi)知名的開源AI知識(shí)都最大程度發(fā)揮了AI的價(jià)值，降低門檻并大幅提庫(kù)，同時(shí)也是連接AI學(xué)習(xí)者、實(shí)踐者和創(chuàng)新者的高產(chǎn)出效率。社區(qū)。2024年以來(lái)，該社區(qū)基于無(wú)邊界組織完成了AI基于共同目標(biāo)匯聚的液態(tài)組織，讓團(tuán)隊(duì)成員社區(qū)成員提出打造首屆AI春晚的想法后，線以充分激發(fā)創(chuàng)新活力。最終，300余位共創(chuàng)者歷上社區(qū)一呼百應(yīng)，300多位AI愛好者志愿參與。時(shí)30天打造的首屆AI春晚，獲得了超過(guò)20萬(wàn)的發(fā)起人成為該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，結(jié)合項(xiàng)目成員的能力播放量。這不僅僅是非營(yíng)利性組織的管理創(chuàng)新，特長(zhǎng)進(jìn)行分組并分配任務(wù)。在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，也是企業(yè)組織未來(lái)的一個(gè)發(fā)展方向。如今液態(tài)組織已在許多企業(yè)內(nèi)部初現(xiàn)雛形，并將伴隨AI應(yīng)基于飛書平臺(tái)在成員間實(shí)時(shí)共享。節(jié)目的全部制用的深化和工作的興趣屬性提升而持續(xù)擴(kuò)大影響力。2.1.5AI組織還需要總部嗎？傳統(tǒng)集團(tuán)組織的總部有三大職能——引領(lǐng)AI時(shí)代則需要小而精的總

部AI組織信息透明且決策更加去中心化，減少了直接監(jiān)督的需求，同時(shí)依

托AI可實(shí)現(xiàn)規(guī)?；偛康墓芸睾唾x能職能可以適當(dāng)弱化謂

AI強(qiáng)化總部的引領(lǐng)職能括戰(zhàn)略制定。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論112.2領(lǐng)導(dǎo)力：是否需要？角色如何轉(zhuǎn)變？傳統(tǒng)組織中，像是交響樂(lè)隊(duì)中的指揮，注重自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和按章辦事AI組

織具有明顯的去中心化特征《當(dāng)爵士樂(lè)遇見<道德經(jīng)>爵士樂(lè)相較于古典樂(lè)最明顯的特質(zhì)之一是創(chuàng)作的去中心化。其表演樂(lè)曲的即興創(chuàng)作并

非完全是樂(lè)團(tuán)領(lǐng)隊(duì)一人的意志，或在領(lǐng)導(dǎo)者的“授意”和嚴(yán)謹(jǐn)指揮下進(jìn)行，而是一種去中

心化。爵士樂(lè)團(tuán)的靈魂人物——

往往是樂(lè)團(tuán)召集人兼領(lǐng)隊(duì)——作為“隱形掌舵人”。爵士領(lǐng)導(dǎo)力具備四大特征AI組

織中的借鑒9）：圖9|在去中心化的AI組織中，CEO需發(fā)揮爵士領(lǐng)導(dǎo)力爵士樂(lè)團(tuán)領(lǐng)隊(duì)的做法AI組織中CEO的爵士領(lǐng)導(dǎo)力把控全局制定表演框架，如演奏風(fēng)格、配器方式、和弦主題等聚焦高階規(guī)劃去中心化≠無(wú)中心精心組隊(duì)授權(quán)自治精心挑選，深入了解，將對(duì)的人放在對(duì)的位置上將舞臺(tái)交給團(tuán)隊(duì)，讓每位樂(lè)手在既定框架下盡情創(chuàng)作合理搭配團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，權(quán)予能者催化引導(dǎo)在排練中幫助釋放樂(lè)手的個(gè)人特色和團(tuán)隊(duì)的音樂(lè)張力定期監(jiān)督，反饋引導(dǎo)來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。?把控全局：領(lǐng)隊(duì)聚焦高階規(guī)劃，憑借豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和全面的專業(yè)沉淀，制定表演框架并把控全局。?精心組隊(duì)：領(lǐng)隊(duì)在演出前精心挑選團(tuán)隊(duì)成員，深入了解每位樂(lè)手的喜好風(fēng)格和彈奏習(xí)慣。2024年8月波士頓咨詢公司12未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論?授權(quán)自治：演奏中將舞臺(tái)交給團(tuán)隊(duì)成員，讓每位樂(lè)手在既定框架下盡情創(chuàng)作，交替

solo。?催化引導(dǎo)：領(lǐng)隊(duì)在排練中幫助釋放樂(lè)手的個(gè)人特色和團(tuán)隊(duì)的音樂(lè)張力，恰如需要定期監(jiān)督并為團(tuán)隊(duì)提供反饋引導(dǎo)。另一方面，在AI賦能下，的功能角色也將發(fā)生轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)組織中的主要角

色有業(yè)務(wù)發(fā)展、外部溝通和自我投資四大類AI賦能下可以簡(jiǎn)

化AI時(shí)代的重要性顯著提升10。圖10|AI組織中的CEO角色將發(fā)生哪些轉(zhuǎn)變？傳統(tǒng)組織中CEO的主要角色AI時(shí)代重要性變化1戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更激烈，頂層設(shè)計(jì)至關(guān)重要業(yè)務(wù)發(fā)展AI可輔助決策，提供建議2重大投資3績(jī)效管理AI可輔助制定更合理的績(jī)效目標(biāo)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，并提供績(jī)效提升建議4關(guān)鍵人才人才密度要求更高，且關(guān)鍵人才是驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的重要引擎組織人才信息透明及對(duì)稱，且AI可實(shí)時(shí)檢測(cè)，管理層直接監(jiān)督的需求減少5管控模式6組織文化文化重塑在AI組織轉(zhuǎn)型階段十分重要7行業(yè)影響數(shù)字分身可輔助外部溝通外部溝通8利益相關(guān)方數(shù)字分身可輔助外部溝通；但在建立信任、達(dá)成共識(shí)、判斷權(quán)力動(dòng)態(tài)方面需要更多投入9反思調(diào)整AI可監(jiān)測(cè)管理行為，提供反饋和優(yōu)化建議自我投資10持續(xù)學(xué)習(xí)市場(chǎng)和技術(shù)高速變化，需持續(xù)學(xué)習(xí)迭代方能保持競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源：案頭研究；BCG分析。首先，伴隨著更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，的戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)功能至關(guān)重要；其次，

AI組織對(duì)人才密度要求更高，且關(guān)鍵人才是驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的重要引擎，因此應(yīng)

著重為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)及管理團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備關(guān)鍵人才AI組織轉(zhuǎn)型階段十分重要，

塑造并影響組織文化，有助于支撐戰(zhàn)略與目標(biāo)落地；第四，在與利益相關(guān)方溝通方面，雖

在與利益相關(guān)方建立信任、

判斷權(quán)力動(dòng)態(tài)方面仍需更多投入；第五，需持續(xù)

學(xué)習(xí)迭代。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論13他山之石：科幻電影中去中心化組織的領(lǐng)導(dǎo)定位Zion具有典型的去中心化特征。

Zion由多個(gè)船只和任務(wù)小組組成，但并沒有等級(jí)森嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)體系度的自主性，可以獨(dú)立決策而非依賴一個(gè)集中的領(lǐng)導(dǎo)層。而Morpheus作為抵抗組織的關(guān)

鍵領(lǐng)導(dǎo)者，他的領(lǐng)導(dǎo)方式更傾向于做組織的引領(lǐng)者，包括塑造組織的核心價(jià)值觀、啟發(fā)和

激勵(lì)成員、協(xié)調(diào)關(guān)鍵決策，而不是直接命令和控制。這種領(lǐng)導(dǎo)方式最大化激活組織潛能，

實(shí)現(xiàn)快速敏捷反應(yīng)。2.3人才管理：AI組織需要怎樣的人才？2.3.1人才結(jié)構(gòu)：還是金字塔型嗎？AI時(shí)代，人才結(jié)構(gòu)將由傳統(tǒng)的“金字塔型”逐步向“松樹型”演進(jìn)，使得員工能夠更

高效地完成任務(wù)11。圖11|AI組織的人才結(jié)構(gòu)與人才密度碳基人硅基人人才結(jié)構(gòu)人才密度傳統(tǒng)組織：金字塔型AI組織從0到1轉(zhuǎn)型階段：倒鉆石型AI組織從1到N成熟階段：松樹型高極高高層中中高中層基層中低中高來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。短期：AI組織從0到1轉(zhuǎn)型階段，人才結(jié)構(gòu)或?qū)⒊尸F(xiàn)倒鉆石型AI技術(shù)和硅基

人能力有限，且組織普遍秉持著試水的心態(tài)AI應(yīng)用再逐步推廣，因此硅基人主要

的作用是輔助或替代基層員工。2024年8月波士頓咨詢公司14未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論長(zhǎng)期：AI組織從1到N成熟階段，人才結(jié)構(gòu)或?qū)⒊尸F(xiàn)松樹型。伴隨硅基人能力提升和

AI應(yīng)用在組織內(nèi)的全面推廣，各層級(jí)的碳基員工規(guī)模均有縮減。對(duì)于高層和中層，由于碳

基員工減少，呈現(xiàn)為更收斂的金字塔結(jié)構(gòu)；而基層的替代效應(yīng)更強(qiáng)，最基礎(chǔ)的工作可完全

由硅基人替代，整體碳基人規(guī)模小于中層，呈現(xiàn)為更扁更窄的梯形結(jié)構(gòu)多人才的職業(yè)發(fā)展起點(diǎn)不再是基層，而是從中層開始。步入AI時(shí)代，各層級(jí)人才的能力要求有所轉(zhuǎn)變，頭部人才密度極高亦將逐步提升?高層：AI頂級(jí)專家和具備戰(zhàn)略思維的核心高管；負(fù)責(zé)確定戰(zhàn)略路徑、技術(shù)路徑、變革

AI資源，并平衡硅基人與碳基人的關(guān)系；人才密度極高。?中層：既熟悉業(yè)務(wù)AI技術(shù)與應(yīng)用；擅長(zhǎng)將業(yè)務(wù)與AI應(yīng)用進(jìn)行緊密鏈接調(diào)用AI能力提效。?基層：在明確的頂層規(guī)劃下高效執(zhí)行，并能夠識(shí)別和反饋一線業(yè)務(wù)問(wèn)題，如校正硅基人產(chǎn)出，處理硅基人尚無(wú)能力處理的復(fù)雜問(wèn)題等。2.3.2人才培養(yǎng)：還需要輪崗嗎？AI組織中，跨部門流動(dòng)與輪崗會(huì)更頻繁，AI技術(shù)將幫助員工在新崗位上快速

上手，支撐更頻繁的輪崗；另一方面，AI工具可根據(jù)員工特點(diǎn)提供定制化的職

業(yè)發(fā)展建議與學(xué)習(xí)材料，更好地激發(fā)員工成長(zhǎng)潛力。值得一提的是，優(yōu)秀校招生或?qū)闹袑娱_始培育。在遠(yuǎn)期的松樹型人才結(jié)構(gòu)中員工將側(cè)重于業(yè)務(wù)執(zhí)行和識(shí)別、反饋一線業(yè)務(wù)的問(wèn)題，整體人才需求量大幅減少。優(yōu)秀校

招生將有機(jī)會(huì)借助AI能力，

并在更高的平臺(tái)上發(fā)揮重要作用。具體而言，AI可幫助校招生快速獲取中層所需的部分關(guān)鍵能力。?知識(shí)獲?。褐袑有枋炀氄莆招袠I(yè)動(dòng)態(tài)、公司流程、業(yè)務(wù)邏輯等信息和知識(shí)?；谧匀?/p>

NLPAI可快速獲取信息，并通過(guò)建立知識(shí)圖譜將零散的信息結(jié)構(gòu)化，便于員工理解與掌握知識(shí)。?專業(yè)技能：中層需具備更強(qiáng)的專業(yè)能力，以監(jiān)督和指導(dǎo)基層工作。基于多模態(tài)技術(shù)和各類增強(qiáng)智能類應(yīng)用，校招生和中層員工的能力差距將大幅縮小。?決策能力：中層需具備復(fù)雜情境下的決策能力，包括項(xiàng)目規(guī)劃、資源與優(yōu)先級(jí)分配等。

AI可以提供決策樹、模擬預(yù)測(cè)等工具，幫助員工評(píng)估不同決策的影響，從而快速做出有效決策。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論15?風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：中層需把控業(yè)務(wù)進(jìn)度，識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)并做出預(yù)案。AI可進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘與集

成，并實(shí)時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程，提示異常行為；特別是當(dāng)AI具備推理分析能力后，可進(jìn)一步解析業(yè)務(wù)的因果關(guān)系，識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)。但中層崗位所需的領(lǐng)導(dǎo)力AI未來(lái)人才的差異化競(jìng)爭(zhēng)力之一。2.3.3關(guān)鍵人才：需儲(chǔ)備哪些碳基人才？三類碳基人才將在AI組織中發(fā)揮關(guān)鍵作用：?AI領(lǐng)航者——頂尖AI專家：負(fù)責(zé)AICAIO。?AI設(shè)計(jì)師——技術(shù)與業(yè)務(wù)復(fù)合型人才：負(fù)責(zé)搭建底層模型AI能力平臺(tái)合特定用例設(shè)計(jì)AI產(chǎn)品與工具。AI多為中層人才（參閱圖12AI組織在轉(zhuǎn)型階段對(duì)此類人才需求量大，到成熟階段因部分人才可硅基化，對(duì)碳基人的需求量會(huì)回歸中等水平。?變革專家——管理與技術(shù)復(fù)合型人才：推動(dòng)組織的流程再造與管理變革；負(fù)責(zé)AI的內(nèi)

部宣貫，推動(dòng)部門與個(gè)人應(yīng)用新技術(shù)。變革專家多為中高層人才，AI組織對(duì)此類人才的需求量保持在中等水平，成熟階段亦需要此類人才來(lái)持續(xù)推進(jìn)管理變革。圖12|AI設(shè)計(jì)師有六個(gè)關(guān)鍵角色，負(fù)責(zé)AI能力部署與AI產(chǎn)品開發(fā)AI設(shè)計(jì)師關(guān)鍵崗位角色主要參與的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)底層模型模塊化AI能力平臺(tái)應(yīng)用側(cè)（AI產(chǎn)品）核心職能底層架構(gòu)工程師?用；確保底層模型的穩(wěn)定、高效和可擴(kuò)展性算法工程師?負(fù)責(zé)模型的開發(fā)、訓(xùn)練和性能優(yōu)化，是大模型開發(fā)的核心軟件開發(fā)工程師?將算法和模型集成到終端應(yīng)用界面和API產(chǎn)品經(jīng)理?定義關(guān)鍵AI能力模塊，制定產(chǎn)品的市場(chǎng)策略，明確用戶需求與體驗(yàn)設(shè)計(jì)；AI時(shí)代需重點(diǎn)提升對(duì)業(yè)務(wù)和AI技術(shù)的理解能力業(yè)務(wù)/行業(yè)專家?業(yè)務(wù)側(cè)提拔或從垂直應(yīng)用行業(yè)招募治理專家?確保模型和產(chǎn)品符合法律要求和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，包括數(shù)據(jù)隱私、倫理和安全等方面來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。2024年8月波士頓咨詢公司16未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論行業(yè)案例：某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先大模型團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵人才儲(chǔ)備某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先大模型研發(fā)團(tuán)隊(duì)，自主開發(fā)底層設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)模型開發(fā)與應(yīng)用落地，底層架構(gòu)工程大模型，并側(cè)重B端行業(yè)應(yīng)用。我們可從組織架師、算法工程師等技術(shù)人才為中流砥柱，人數(shù)占構(gòu)中窺見其人才儲(chǔ)備的策略。首先是業(yè)界大牛作比約80%，因業(yè)務(wù)洞察對(duì)應(yīng)用側(cè)至關(guān)重要，為AI領(lǐng)航者，該團(tuán)隊(duì)的AI首席科學(xué)家有著極高需要產(chǎn)品經(jīng)理和行業(yè)專家梳理業(yè)務(wù)邏輯，跨越業(yè)的技術(shù)權(quán)威性和行業(yè)影響力，曾為海外知名AI教務(wù)和算法的鴻溝。正是這些關(guān)鍵人才支撐著該團(tuán)授、IEEEFellow；負(fù)責(zé)大模型頂層設(shè)計(jì)、技術(shù)路隊(duì)不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與擴(kuò)大行業(yè)應(yīng)用。線研判，是該大模型團(tuán)隊(duì)的靈魂人物。其次是AI2.4考核激勵(lì)：如何優(yōu)化激勵(lì)考核機(jī)制？2.4.1考核會(huì)更智能嗎？在AI賦能下績(jī)效考核將更為智能，AI可幫助制定更合理的指標(biāo)。

AI通過(guò)數(shù)據(jù)分析，能夠找到影響組織核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的根因，并注意考核指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的

鏈接，AI可提高組織和個(gè)人的表現(xiàn)AI可以將組織內(nèi)碳基人的最佳實(shí)

踐復(fù)制下來(lái)，形成輔助碳基人的生產(chǎn)工具或硅基人；同時(shí)，AI可實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)KPI業(yè)的績(jī)效提升建議。行業(yè)案例：家居電商通過(guò)AI優(yōu)化KPI設(shè)計(jì)美國(guó)最大的家居電商平臺(tái)Wayfair利用AI重新審視其銷售丟失（lostsales，指未能實(shí)現(xiàn)的潛KPI設(shè)計(jì)。此前，Wayfair使用“單品的銷售丟失”來(lái)衡量銷售策略的有效性。但AI通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)50%-60%的情況下，單品的銷售丟失是因?yàn)樵摽蛻糍?gòu)買了同類別的其他單品。這一洞察促使Wayfair將KPI重新設(shè)計(jì)為“同一產(chǎn)品類型的銷售留存”。借助新的、更為合理的KPIWayfair能夠結(jié)合客戶偏好進(jìn)行更有效的產(chǎn)品推薦、發(fā)貨時(shí)間等，從而提升銷售表現(xiàn)。行業(yè)案例：賽諾菲利用AI為績(jī)效提升輸出建議Sanofi，在AI應(yīng)用方面也展現(xiàn)出前瞻性。賽諾菲與第三方合作開發(fā)了AI應(yīng)用Plai，全球約10,000名管理者可通過(guò)Plai應(yīng)用查看KPI。該平臺(tái)可提供公司業(yè)務(wù)的360度全景圖，顯示不同KPI之間的相關(guān)性，還可識(shí)別績(jī)效差距，并基于實(shí)時(shí)交互提出績(jī)效提升建議。例如，當(dāng)Plai預(yù)測(cè)某個(gè)產(chǎn)品可能會(huì)出現(xiàn)缺貨情況時(shí)，會(huì)及時(shí)通知供應(yīng)鏈、銷售等相關(guān)部門，員工可以對(duì)AI提問(wèn)：“大概多久會(huì)出現(xiàn)缺貨情況？對(duì)整體銷售目標(biāo)是否有影響？如何解決缺貨問(wèn)題？”AI工具通過(guò)與員工交互輸出績(jī)效提升建議，幫助其快速且有效地應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論172.4.2如何激勵(lì)A(yù)I先行者？未來(lái)的AI組織需要碳基人和硅基人共同合作，那么如何激勵(lì)碳基人中的AI先行者，促使其訓(xùn)練出更高能的硅基人并擴(kuò)大硅基人應(yīng)用，將成為管理層需要思考的重要課題。研究認(rèn)為，在AI組織中，碳基人與硅基人將逐漸形成價(jià)值創(chuàng)造與分配的正向循環(huán)。

AI組織會(huì)基于碳基組織和個(gè)人的差異化貢獻(xiàn)，分配硅基人創(chuàng)造的收益外產(chǎn)出等13。圖13|碳基人和硅基人的收益分配機(jī)制基于組織的差異化貢獻(xiàn)，分配硅基人創(chuàng)造的收益?自動(dòng)化自動(dòng)化滲透率分配收益，以加速AI替代?輔助型硅基人：結(jié)合使用方評(píng)價(jià)分配收益，促進(jìn)性能優(yōu)化迭代碳基組織投入開發(fā)與訓(xùn)練硅基人的相關(guān)資源硅基人為訓(xùn)練硅基人貢獻(xiàn)最佳實(shí)踐，并不斷迭代碳基員工基于個(gè)人的差異化貢獻(xiàn)，分配硅基人創(chuàng)造的收益成本節(jié)降額外產(chǎn)出?金牌碳基人：獲得最大分配傾斜，以激勵(lì)其不斷輸出最佳實(shí)踐?其他碳基人：視AI賦能后的績(jī)效提升效果分配，以激勵(lì)其應(yīng)用AI來(lái)源：案頭研究；專家訪談；BCG分析。?面向碳基組織：核心是要激勵(lì)其投入開發(fā)與訓(xùn)練硅基人的資源。若為自動(dòng)化硅基人，

可結(jié)合自動(dòng)化滲透率分配其收益AI替代；若為輔助型硅基人使用方評(píng)價(jià)分配硅基人收益，促進(jìn)硅基人的性能優(yōu)化和迭代。?面向碳基員工：組織需要金牌碳基員工為訓(xùn)練硅基人貢獻(xiàn)最佳實(shí)踐此需要給予最大分配傾斜；而其他碳基員工重在推廣AI應(yīng)用，可視AI賦能后的績(jī)效提升效果分配。2024年8月波士頓咨詢公司18未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論2.5組織文化：以人為中心AI為中心？在人工智能的浪潮中，組織正站在轉(zhuǎn)型的十字路口，需要重塑企業(yè)文化。文化上既要

擁抱AI帶來(lái)的積極變革，激發(fā)創(chuàng)新和提升效率，也要警惕和規(guī)避可能伴隨AI而來(lái)的負(fù)面

效應(yīng)。管理層應(yīng)著重培育六大文化要素，以此作為企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的燈塔。?創(chuàng)新：隨著AI承擔(dān)大部分重復(fù)性工作題的思考。?持續(xù)學(xué)習(xí)：技術(shù)高速發(fā)展倒逼碳基員工持續(xù)學(xué)習(xí)新技能和新技術(shù)，關(guān)注成長(zhǎng)發(fā)展，以保持自身競(jìng)爭(zhēng)力。?透明：AI可促進(jìn)信息共享，推動(dòng)知識(shí)的沉淀和互通，打破部門墻，營(yíng)造公平透明的工作氛圍。?協(xié)作：AI幫助不同部門和不同員工更好地理解彼此的工作，促進(jìn)跨領(lǐng)域協(xié)作；同時(shí)，

人與AI協(xié)作將成為新的時(shí)代主題。?強(qiáng)調(diào)利用增強(qiáng)式AI。?認(rèn)知多樣性：過(guò)度依賴AI會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)出相似、缺乏創(chuàng)造力，因此認(rèn)知多樣性和挑戰(zhàn)權(quán)威的精神尤為重要。這些要素將成為AI組織文化的基石，亦是激發(fā)組織創(chuàng)新力和凝聚力的關(guān)鍵，支撐組織在變革的洪流中乘風(fēng)破浪，穩(wěn)健前行。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論193.看今朝：如何加速向AI組織轉(zhuǎn)型AI時(shí)代宛若一片璀璨的星辰大海，鋪展開一幅充滿無(wú)限可能的壯麗圖景。高瞻遠(yuǎn)矚的

企業(yè)管理者們應(yīng)盡早開啟向AI組織轉(zhuǎn)型的航程，推動(dòng)組織在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。

為加速AI轉(zhuǎn)型，需要自上而下的戰(zhàn)略推動(dòng)與自下而上的創(chuàng)新激活雙管齊下。3.1自上而下的戰(zhàn)略推動(dòng)首先需要明確的是AI轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，

部門或個(gè)人層面推廣AI應(yīng)用均存在阻力自上而下推動(dòng)。應(yīng)發(fā)揮引領(lǐng)作用，

將AI轉(zhuǎn)型作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心，確保從頂層設(shè)計(jì)到執(zhí)行層面都能得到充分的支持和資源

配置。其次，組建變革團(tuán)隊(duì)之下設(shè)立一個(gè)變革管理部門，確保該部門能級(jí)足夠高、

具有足夠的權(quán)威性和影響力。該部門將作為連接高層戰(zhàn)略和基層執(zhí)行的橋梁，負(fù)責(zé)AI應(yīng)用

的內(nèi)部宣貫AI轉(zhuǎn)型的具體計(jì)劃并推動(dòng)變革實(shí)施。同時(shí)，儲(chǔ)備關(guān)鍵人才AI組織在轉(zhuǎn)型過(guò)程中所需的關(guān)鍵人才AI領(lǐng)

AI、軟件開發(fā)工程師、

產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)/行定向招募AI轉(zhuǎn)型提供堅(jiān)實(shí)保障。3.2自下而上的創(chuàng)新激活當(dāng)然，只有自上而下的推動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的AI轉(zhuǎn)型還需要激發(fā)員工的創(chuàng)造力和

主動(dòng)性，促使員工成為AI轉(zhuǎn)型的積極參與者AI的應(yīng)用潛力，為AI轉(zhuǎn)型注入源

源不斷的動(dòng)力。AI先行者團(tuán)隊(duì)試點(diǎn)。選擇對(duì)AI作為先行者，同時(shí)確保試點(diǎn)項(xiàng)目復(fù)雜度低AI

應(yīng)用的價(jià)值和潛力AI的積極態(tài)度，激勵(lì)更多團(tuán)隊(duì)探

索AI應(yīng)用。第二。倡導(dǎo)并支持員工自發(fā)、自下而上驅(qū)動(dòng)的AI創(chuàng)新

項(xiàng)目，為那些對(duì)AI充滿熱情的員工提供一個(gè)自由聚合和協(xié)作的平臺(tái)。管理自由度是創(chuàng)新的

催化劑，組織要在制度層面為員工提供必要的自由工作時(shí)間保障，并通過(guò)OKR工具設(shè)置有

挑戰(zhàn)性的目標(biāo)AI轉(zhuǎn)型的強(qiáng)勁動(dòng)力。2024年8月波士頓咨詢公司20未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論第三。提供系統(tǒng)化培訓(xùn)AI時(shí)代的技能提

升與重塑AI時(shí)代的發(fā)展要求。包括但不限于以下幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：?AI知識(shí)和素養(yǎng)：學(xué)習(xí)AI概念和基本原理，例如如何應(yīng)用AI工具，如何編寫和優(yōu)化提

?數(shù)據(jù)分析和決策：如何理解和提煉AI生成的洞察信息，從而提高決策的質(zhì)量和效率。?商業(yè)敏銳度：將AI輸出與業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，認(rèn)識(shí)到AI的局限性，判斷AI輸出是否穩(wěn)健可靠。?以人為本：運(yùn)用AI洞察滿足人的訴求AI系統(tǒng)的界面與體驗(yàn)。?合規(guī)性評(píng)估：針對(duì)AI生成的洞察信息，評(píng)估其道德合規(guī)性以及是否存在偏見。波士頓咨詢公司2024年8月未來(lái)已來(lái)：AI組織進(jìn)化論21結(jié)語(yǔ)AI時(shí)代的宏偉藍(lán)圖正在我們面前徐徐展開。商業(yè)領(lǐng)袖們需要深思，在這場(chǎng)技術(shù)革新的

浪潮中，如何通過(guò)管理模式的創(chuàng)新迭代重塑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？本報(bào)告暢想了AI時(shí)代組織進(jìn)化的

方向，從組織形態(tài)到領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變，從人才管理的革新到考核激勵(lì)的創(chuàng)新，再到文化的重

塑。未來(lái)已來(lái)，站在時(shí)代發(fā)展的十字路口，期望更多有遠(yuǎn)見卓識(shí)的管理者能夠?qū)⑺伎嫁D(zhuǎn)化

為行動(dòng)AI轉(zhuǎn)型的步伐AI時(shí)代的先行者分激發(fā)組織的創(chuàng)新活力！202