【企業(yè)研發(fā)人員績效管理優(yōu)化探究：以A化工公司為例（定量論文）14000字】

PAGEPAGEI企業(yè)研發(fā)人員績效管理優(yōu)化研究—以A化工公司為例TOC\o"1-3"\h\u12280摘要 116413第1章緒論 2263071.1研究背景 2305261.2研究意義 2234181.3研究方法與思路 3176481.3.1研究方法 31221.3.2研究思路 330408第2章相關(guān)理論概述 599962.1績效管理的概念 5294092.2績效管理的重要性 5304502.3績效管理相關(guān)方法 531684第3章河南A公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀分析 790063.1公司介紹 742263.2公司組織和人員結(jié)構(gòu) 7200323.3公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀 10129303.3.1現(xiàn)有績效計(jì)劃的設(shè)定與實(shí)施 10248893.3.2績效考核現(xiàn)狀 11263203.3.3績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀 12297613.4公司研發(fā)人員績效管理滿意度調(diào)查 1314077第4章河南研發(fā)人員績效管理問題及分析 1573094.1績效目標(biāo)設(shè)置不合理 15219554.2績效考核的主體單一 15212124.3績效考核方法欠妥 16281764.4考核結(jié)果應(yīng)用不足 1632491第5章河南研發(fā)人員績效管理優(yōu)化方案 1859245.1績效目標(biāo)設(shè)置優(yōu)化 18224075.2績效考核體系優(yōu)化 19324865.3績效考核方法優(yōu)化 2010565.4績效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化 219119結(jié)論 235133參考文獻(xiàn) 24PAGEI摘要對(duì)化工行業(yè)所代表的高新科技企業(yè)來說，企業(yè)研發(fā)實(shí)力的強(qiáng)弱，在很大程度上能夠決定一這個(gè)企業(yè)所研發(fā)的科技是否能夠在投放進(jìn)入市場的時(shí)候獲得它自身所匹配的市場競爭力。尤其是在當(dāng)下這個(gè)科技公司不斷出現(xiàn)數(shù)量不斷增加質(zhì)量不斷提高的“內(nèi)卷”背景之下企業(yè)唯有持續(xù)研發(fā)擁有技術(shù)壁壘與競爭優(yōu)勢之產(chǎn)品與服務(wù)，才能讓企業(yè)在越來越重視能否創(chuàng)造出新事物的環(huán)境下不被整個(gè)行業(yè)和時(shí)代所淘汰。而本論文選取A公司，開展了以研發(fā)人員作為被觀察者的績效管理體系的策略升級(jí)研究，通過文獻(xiàn)研究法、案例分析法以及問卷調(diào)查法，明確目前績效管理中出現(xiàn)的問題，并加以分析，然后根據(jù)A公司現(xiàn)狀，優(yōu)化績效管理中所涉及的每一個(gè)過程。關(guān)鍵詞：研發(fā)人員；績效管理；優(yōu)化研究PAGE3第1章緒論1.1研究背景對(duì)高新科技企業(yè)來說，企業(yè)研發(fā)實(shí)力的強(qiáng)弱，決定著產(chǎn)品是否具有市場競爭力，則決定了企業(yè)的發(fā)展命脈。當(dāng)今社會(huì)已完全進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各領(lǐng)域不斷加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐，企業(yè)遇到了空前嚴(yán)峻的考驗(yàn)。唯有企業(yè)持續(xù)提升自身的研發(fā)能力，研制更具競爭優(yōu)勢，技術(shù)壁壘高的產(chǎn)品，才能夠讓企業(yè)處于不敗之地。特別對(duì)尖端制造這樣的實(shí)體經(jīng)濟(jì)來說，產(chǎn)品才是一個(gè)企業(yè)對(duì)市場唯一的發(fā)言權(quán)。企業(yè)普遍采取增加對(duì)創(chuàng)新投入的方式，提升自身研發(fā)實(shí)力，但是，創(chuàng)新之源卻源于人類，特別是出自他們研發(fā)部門研發(fā)人員之手，一切創(chuàng)新，都要靠研發(fā)人員潛心研究，才能有所突破，才能真正實(shí)現(xiàn)[1]。因此，一個(gè)高效工作和有創(chuàng)造力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，才是一個(gè)企業(yè)成長的基礎(chǔ)，企業(yè)研發(fā)員工要持續(xù)改進(jìn)績效表現(xiàn)，為了不斷地打造有技術(shù)壁壘，從而使企業(yè)在目前激烈競爭的環(huán)境下有能夠從眾多的同類型同行業(yè)同定位的公司當(dāng)中脫穎而出。為從事相關(guān)高新科技企業(yè)的研發(fā)人員制作出一個(gè)科學(xué)、高效、合理的績效管理方案，是推動(dòng)一個(gè)企業(yè)促進(jìn)其成成長的不可或缺的不可忽視的極為重要的途徑。企業(yè)之間的相互競爭是正常的市場現(xiàn)象，而透過其表象看下去，我們便能夠知道，企業(yè)間的競爭實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)當(dāng)中所具備的人才的數(shù)量與質(zhì)量的競爭，誰擁有更多高學(xué)歷高素質(zhì)高水平的員工，誰就能在市場中占據(jù)有利地位。這需要依靠良好的人力資源管理系統(tǒng)來支撐。只有對(duì)研發(fā)人員績效進(jìn)行管理才能不斷激發(fā)創(chuàng)新優(yōu)勢。當(dāng)今開展科學(xué)合理的績效管理已成為一個(gè)熱門課題，及時(shí)而有效地考核員工績效，調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)其成長，而從中取得的員工優(yōu)秀業(yè)績也為企業(yè)的良性發(fā)展發(fā)揮了積極作用。所以企業(yè)一定要建立起一套科學(xué)、合理的員工績效管理體系來幫助他們找到自己需要改進(jìn)的地方并且進(jìn)行改善，這樣才能夠促使他們不斷地得到發(fā)展與進(jìn)步，才能夠使企業(yè)得到持久的競爭力與生命力。1.2研究意義本論文以A公司為例開展了對(duì)于研發(fā)人員績效管理體系的優(yōu)化研究工作。A總部設(shè)于歐洲，擁有百年以上的悠久歷史，并在中國多地?fù)碛修k事處，研發(fā)中心及廠房，是一家創(chuàng)新知識(shí)密集型企業(yè)。當(dāng)前它在研發(fā)人員績效管理中存在問題很有典型性，績效管理未能發(fā)揮出應(yīng)有作用。主要表現(xiàn)為：績效考核體系不健全；績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏可操作性；缺少溝通渠道等。這些問題都嚴(yán)重阻礙了研發(fā)人員工作積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮，不利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體建設(shè)。我們有必要為技術(shù)開發(fā)人員制定科學(xué)高效的績效管理體系，以綜合的可量化績效目標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)，以公平合理的考核機(jī)制為保障，以合理高效的績效考核結(jié)果運(yùn)用為目標(biāo)，才能更好地對(duì)員工進(jìn)行績效管理，讓他們研發(fā)出技術(shù)壁壘高，競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品，并最終實(shí)現(xiàn)員工與企與共發(fā)展共贏。該績效管理優(yōu)化方案對(duì)于A公司有現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)對(duì)于化工行業(yè)中其他企業(yè)研發(fā)人員績效管理有一定借鑒意義。1.3研究方法與思路1.3.1研究方法（1）文獻(xiàn)研究法。通過對(duì)績效管理有關(guān)文獻(xiàn)資料，文章等進(jìn)行研究，加強(qiáng)績效管理整體理解，比如基本概念與常見誤區(qū)。并且深入了解有績效管理的最新最全最權(quán)威的研究前沿成果，尤其是針對(duì)科技創(chuàng)新公司的研發(fā)人員的成功績效管理研究現(xiàn)狀，結(jié)合這個(gè)行業(yè)本身所具有的鮮明的特點(diǎn)和A公司研發(fā)人員績效管理的整體現(xiàn)狀來明確其績效管理領(lǐng)域中有待完善之處，結(jié)合目前最前沿績效管理方法進(jìn)行優(yōu)化方案設(shè)計(jì)。（2）案例研究法。本論文以A公司為背景，通過對(duì)其績效管理體系中存在的缺陷進(jìn)行剖析，明確了其中的原因，利用績效管理及其手段，針對(duì)A公司存在的現(xiàn)實(shí)問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)其績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化。（2）問卷調(diào)查法。結(jié)合A公司研發(fā)中心的具體案例，通過問卷調(diào)查的方式了解研發(fā)人員對(duì)當(dāng)前績效管理的滿意度，從而發(fā)現(xiàn)A公司在研發(fā)人員績效管理體系的問題，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和研究，闡明當(dāng)前績效管理體系的不足和有待提高的方面。1.3.2研究思路本文從A公司背景概況入手，描述了A公司研發(fā)中心的組織及人員結(jié)構(gòu)。其次根據(jù)A公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略提出了在新時(shí)期下如何追蹤出一個(gè)科學(xué)的高效的合理的績效考核體系，并借此來提高相關(guān)企業(yè)的核心競爭力。在這篇文章當(dāng)中筆者將通過對(duì)照當(dāng)下的績效管理的總體狀況、對(duì)績效考核的制定目標(biāo)、績效考核的切實(shí)落實(shí)，以及最后的績效考核的考核出的結(jié)果的使用場景這些方面進(jìn)行一個(gè)具有濃厚現(xiàn)實(shí)意義的研究，然后對(duì)A公司研發(fā)人員制定績效管理優(yōu)化方案。在明確方案優(yōu)化目的與基本原則的基礎(chǔ)上，并對(duì)以上總結(jié)出績效管理中目前所有的明顯的具有重大影響的問題，進(jìn)行專項(xiàng)的優(yōu)化與管理，并最終制定出A公司研發(fā)人員為對(duì)象的績效管理系統(tǒng)優(yōu)化方案內(nèi)容。最后再總結(jié)本研究發(fā)現(xiàn)與局限，為今后優(yōu)化指明方向。

第2章相關(guān)理論概述2.1績效管理的概念績效管理就是一個(gè)有機(jī)整合過程與體系，它包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的循環(huán)體系，通過設(shè)置、收集、分析并運(yùn)用績效數(shù)據(jù)，針對(duì)企業(yè)的不同層次，不同部門進(jìn)行研究、不同職工全方位掌握業(yè)績[2]。用企業(yè)的總體目標(biāo)來作為方向，績效管理成功的讓發(fā)展目標(biāo)變得能夠量化和標(biāo)準(zhǔn)化，與企業(yè)本身管理制度及運(yùn)營水平相結(jié)合，輔之以相關(guān)保障措施并加以監(jiān)管、引導(dǎo)部門及職工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)提供支持。通過實(shí)施績效管理，員工既是企業(yè)目標(biāo)執(zhí)行者，更參與到企業(yè)建設(shè)中來，提高職工的企業(yè)歸屬感，并且最大限度的充分調(diào)動(dòng)激發(fā)相關(guān)人員的工作積極性與熱情，保障了企業(yè)的總體戰(zhàn)斗目標(biāo)能夠切實(shí)的快速的完全的實(shí)現(xiàn)與達(dá)到。2.2績效管理的重要性一是以績效管理達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)競爭力。好的績效管理能較好地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對(duì)目標(biāo)的逐層分解，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的各種資源的作用，提高企業(yè)競爭力，減少企業(yè)成本。也是績效管理的需要，能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，把問題消滅在萌芽之中，確保完成企業(yè)目標(biāo)[3]。二是要強(qiáng)化績效管理，有利于增強(qiáng)職工的工作積極性。良好的績效管理，可以打破上下級(jí)之間的傳統(tǒng)管理關(guān)系，營造互幫互助、共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的良好風(fēng)氣，同時(shí)可以讓員工確定工作目標(biāo)，通過個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，雇員得到更高收益，從而極大地提升了職工的工作積極性，增強(qiáng)職工的主人翁意識(shí)。一個(gè)好的績效管理體系，更能幫助企業(yè)吸引和保留人才，增強(qiáng)員工忠誠度[4]。2.3績效管理相關(guān)方法一、目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法最早出現(xiàn)于美國，它是以泰勒（Timery）為首的科學(xué)管理學(xué)派所創(chuàng)立的一種科學(xué)的管理方法。但是由于當(dāng)時(shí)還沒有形成完整的體系，所以在實(shí)踐中并沒有得到很好地運(yùn)用和發(fā)展[4]。所謂目標(biāo)管理較早由著名學(xué)者彼得·德魯克（PeterDrucker）提出，隨后在此基礎(chǔ)上有所糾正。德魯克認(rèn)為，個(gè)人目標(biāo)只有在對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)有了界定后才有可能清晰地呈現(xiàn)出來，因此實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)的改造是一項(xiàng)十分重要的工作。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），是衡量一個(gè)崗位工作人員工作績效表現(xiàn)情況的具體量化指標(biāo)，KPI設(shè)定是建立在管理學(xué)重要原理“二八原理”之上[6]。KPI源于對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從上到下逐層分解，并通過職工的日常事務(wù)，由下而上逐層扶持，讓企業(yè)整體效益與員工個(gè)人績效“有福也有難”，因而獲得了廣泛的應(yīng)用。關(guān)鍵績效指標(biāo)法，主要對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行逐層分解量化，為個(gè)人建立了關(guān)鍵績效及其考核依據(jù)等指標(biāo)，從而達(dá)到控制與測量企業(yè)核心活動(dòng)及影響的目的。KPI體系關(guān)鍵績效指標(biāo)源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就是對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解析與提煉，并且會(huì)隨企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)變而動(dòng)態(tài)調(diào)整。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)法就是建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之上，由最高的目標(biāo)層層往下分解，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)與個(gè)體績效衡量指標(biāo)體系，通過對(duì)員工行動(dòng)過程及績效結(jié)果的考察，使得企業(yè)績效朝著預(yù)期方向演進(jìn)，推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的績效管理工具。三是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡理念主張傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能測量已發(fā)生了什么，而不能對(duì)企業(yè)未來業(yè)績進(jìn)行前瞻性驅(qū)動(dòng)因素評(píng)價(jià)。而新的平衡計(jì)分卡則從多個(gè)方面對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行整合[7]。平衡計(jì)分卡理念認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能衡量已經(jīng)發(fā)生的事情，無法評(píng)估企業(yè)未來績效的前瞻性驅(qū)動(dòng)因素。因此在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)（Financial）指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增設(shè)了客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）這三個(gè)角度的指標(biāo)。通過這四個(gè)自上而下、且具有因果關(guān)系的維度將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化可操作的衡量指標(biāo)的一種新型績效管理體系，并創(chuàng)新的結(jié)合了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部群體與外部群體以及領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)，通過更全面的維度設(shè)置避免了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的績效體系帶來的不足之處。

第3章河南A公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀分析3.1公司介紹A公司由原河南省新鄉(xiāng)化肥總廠于2003年8月份改制而成，為股份制民營企業(yè)，公司占地面積60余萬平方米，現(xiàn)有職工2600余人，各種中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員500多人。A公司總資產(chǎn)為19億元。始終堅(jiān)持管理創(chuàng)新與文化創(chuàng)新相結(jié)合，比價(jià)采購相繼實(shí)施、資源計(jì)劃MRP-II管理、實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)用工制、干部，職工實(shí)行末位淘汰制，日清日貴、先進(jìn)的管理方法，如崗位分析，管理水平在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，獲得“河南省經(jīng)營示范企業(yè)”稱號(hào)。A公司在管理中融入先進(jìn)企業(yè)文化，引進(jìn)CI戰(zhàn)略，著力打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，實(shí)行軍事化管理。3.2公司組織和人員結(jié)構(gòu)歷經(jīng)20年成長壯大，A公司研發(fā)中心目前擁有200多名員工，涵蓋了3個(gè)不同產(chǎn)品線業(yè)務(wù)部門。三大業(yè)務(wù)部門組織組成一致，均由一名部門總監(jiān)、三名部門經(jīng)理及若干相應(yīng)實(shí)驗(yàn)室人員組成。在此基礎(chǔ)上配備了行政人員、非研發(fā)人員，如安全管理、儀器設(shè)備維護(hù)。圖1A公司研發(fā)中心組織架構(gòu)A公司的研發(fā)人員負(fù)責(zé)新產(chǎn)品綜合工作、客戶端對(duì)產(chǎn)品的使用以及對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的投訴及處理等等，各自被合成團(tuán)隊(duì)、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品服務(wù)團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)。A公司研發(fā)人員一般都有化學(xué)化工等相關(guān)技術(shù)出身，是專業(yè)性技術(shù)人員。由于這些人員在企業(yè)中承擔(dān)著重要任務(wù)，因此他們的薪酬福利狀況直接影響到企業(yè)發(fā)展水平。本文以A公司為研究對(duì)象，對(duì)其薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析與探討。A公司有員工500多人、平均年齡28歲、平均任期5年、平均績效約2萬元左右。年收入1億元以上。他們的學(xué)歷背景，年齡情況，工作年限等大體分布情況是。A企業(yè)研發(fā)人員學(xué)歷背景分布情況見表1。它一般都有本科，或者是以上的學(xué)歷，碩士所占比例最高，為60%，博士比例為20%，本科及本科以下學(xué)歷的占20%。這與現(xiàn)今研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)人員需求逐漸提升的發(fā)展趨勢是一致，如今，越來越難實(shí)現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新，這就對(duì)研發(fā)人員科研創(chuàng)新能力提出了更多更高的要求，學(xué)歷已經(jīng)成了一塊十分重要的敲門磚。圖2研發(fā)人員學(xué)歷背景分布研發(fā)人員年齡分布見表2。這表明研發(fā)人員的年齡主要集中在30-50歲之間。30歲以下人口占所有人口的24%，30到40歲的人占35%，40到50歲的人占30%，50歲或以上人口占11%。研發(fā)人員年齡分布見表3。工作年限不足5年的只占18%，工作5-10年的占據(jù)30%，而在10年或更長時(shí)間內(nèi)工作的占52%。這表明研發(fā)人員一般工作年限較長，在本行業(yè)有豐富從業(yè)經(jīng)歷及經(jīng)驗(yàn)。研發(fā)人員性別分布見表4，其中，男性占59%，女性占41%。在科研中心型企業(yè)——化工，A企業(yè)性別比例相對(duì)比較平衡。圖3研發(fā)人員年齡分布圖4研發(fā)人員工作年限分布圖5研發(fā)人員性別分布3.3公司研發(fā)人員績效管理現(xiàn)狀3.3.1現(xiàn)有績效計(jì)劃的設(shè)定與實(shí)施A化工公司一般在年初進(jìn)行績效計(jì)劃的設(shè)定，2月底完成在系統(tǒng)里的錄入。A公司績效計(jì)劃的設(shè)定一般通過層層分解而得來。部門總監(jiān)的績效目標(biāo)通常由全球總部而定，部門總監(jiān)隨后把自己的績效目標(biāo)發(fā)給部門經(jīng)理，各部門經(jīng)理根據(jù)部門總監(jiān)的績效中和自己相關(guān)的部分來設(shè)置自己的績效目標(biāo)。實(shí)驗(yàn)室人員則根據(jù)自己相應(yīng)的部門經(jīng)理的績效目標(biāo)來分解成自己的績效目標(biāo)。表1關(guān)鍵崗位考核涉及對(duì)象考核涉及對(duì)象考核結(jié)果決定因素部門副總、總監(jiān)部門的考核結(jié)果(如負(fù)責(zé)幾個(gè)部門，則為所轄部門中指標(biāo)最差的部門的得分)部門經(jīng)理（含副）月度部門財(cái)務(wù)績效考評(píng)結(jié)果季度中層管理人員綜合評(píng)分主管（副）/兼工程師月度部門財(cái)務(wù)績效考評(píng)結(jié)果月度個(gè)人崗位考核結(jié)果基層管理研發(fā)人員各部門負(fù)責(zé)日?？己耍ㄔ露龋┭邪l(fā)人員各部門實(shí)施日?？己耍ㄔ露龋┧悦總€(gè)員工的績效目標(biāo)由分解自己直線老板的績效目標(biāo)而來，先由員工自己進(jìn)行目標(biāo)的草擬，再和直線經(jīng)理進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定的討論會(huì)議。在會(huì)議上，直線經(jīng)理會(huì)評(píng)估員工自己預(yù)設(shè)的績效目標(biāo)是否妥當(dāng)，例如是否過于激進(jìn)或保守和是否有所遺漏等，并就修改建議和員工達(dá)成一致。通常高級(jí)別員工的績效大多與公司策略以及具體要達(dá)到的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有關(guān)，往下層級(jí)員工的績效目標(biāo)大多已分解到具體操作層面，更多是通過如何去做從而確?？偛肯逻_(dá)的任務(wù)層層分解到不同層級(jí)的員工以完成任務(wù)。在具體的實(shí)施計(jì)劃中，由于基層的實(shí)驗(yàn)室人員能夠掌控的因素較少，很多涉及項(xiàng)目最終進(jìn)展的產(chǎn)品價(jià)格、生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)情況均由其他部門負(fù)責(zé)。為了公平起見，給實(shí)驗(yàn)室人員的目標(biāo)設(shè)置往往是“貢獻(xiàn)于XX項(xiàng)目”、“積極推動(dòng)XX事情”和“努力解決客戶困難”等非常模糊不清的措辭，這雖然保護(hù)了實(shí)驗(yàn)室人員避免設(shè)置太多超出個(gè)人掌控范圍的目標(biāo)，但由于較少出現(xiàn)具體的評(píng)判指標(biāo)，大家普遍覺得這只是一個(gè)非常寬泛的目標(biāo)，無法指導(dǎo)具體每天的工作。而且很多項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)變化的，很難在年初就設(shè)立好每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)、新增的項(xiàng)目和需暫停的項(xiàng)目等。這些都決定了當(dāng)前的績效目標(biāo)設(shè)置十分寬泛，沒有針對(duì)性。在績效設(shè)定完成之后的績效目標(biāo)實(shí)施過程中，直線經(jīng)理和研發(fā)人員往往就把績效計(jì)劃擱置在一旁，不會(huì)經(jīng)?；仡櫩冃в?jì)劃的內(nèi)容來設(shè)置工作重點(diǎn)，而是直接跟著項(xiàng)目動(dòng)態(tài)調(diào)整工作內(nèi)容。使得績效計(jì)劃流于形式，無法起到指導(dǎo)日常工作的目的?？冃繕?biāo)只在設(shè)立時(shí)和考核時(shí)會(huì)被查看。這和市場的動(dòng)態(tài)變化較快和績效內(nèi)容不具體十分相關(guān)。直線經(jīng)理通常對(duì)研發(fā)人員的日常工作行為進(jìn)行定期或不定期的記錄，對(duì)記錄的頻率和形式這往往沒有一個(gè)明確的規(guī)定，而是和每個(gè)人的個(gè)人習(xí)慣相關(guān)。大部分情況都是在出現(xiàn)了不好的行為之后，直線經(jīng)理來進(jìn)行證據(jù)的搜集和記錄。如果直線經(jīng)理十分注重平常的績效管理，通常會(huì)留心員工的行為。而如果直線經(jīng)理并不注重員工的表現(xiàn)而僅僅集中在結(jié)果上，則往往會(huì)忽視員工在過程中的努力而給予低績效的評(píng)價(jià)。總的來說，在績效實(shí)施中，之前設(shè)立的績效目標(biāo)無法很好的指導(dǎo)員工日常工作并給經(jīng)理評(píng)估員工表現(xiàn)提供證據(jù)，導(dǎo)致績效計(jì)劃沒有得到有效的執(zhí)行。3.3.2績效考核現(xiàn)狀當(dāng)前的績效考核主要是依賴于半年一次的績效回顧。通常由員工根據(jù)績效目標(biāo)，先寫好最近半年的工作總結(jié)，再在績效回顧會(huì)議上和經(jīng)理進(jìn)行談話。由于績效目標(biāo)的設(shè)置較為寬泛，員工有時(shí)無法將自己的工作和目標(biāo)緊密的結(jié)合在一起，往往只是簡單的羅列自己的工作內(nèi)容，比如自己過去曾經(jīng)做了什么，這些具體內(nèi)容就構(gòu)成了“貢獻(xiàn)于XX項(xiàng)目”這一目標(biāo)的完成情況。對(duì)于員工而言，他是否已經(jīng)做出了自己的最大努力并為目標(biāo)服務(wù)，通過這樣的總結(jié)往往無法達(dá)到目的。也是由于目標(biāo)設(shè)置的寬泛性和無量化性，有時(shí)在經(jīng)理和員工中會(huì)產(chǎn)生分歧，員工認(rèn)為自己已經(jīng)完成了某一目標(biāo)，而經(jīng)理認(rèn)為還有一定差距。在這樣的績效回顧中，并不涉及員工具體完成目標(biāo)情況的打分或任何有記錄的評(píng)價(jià)。在2010年以前，A公司采取績效打分制，1分最好，代表員工績效顯著超出預(yù)期；2分表員工績效部分超出預(yù)期；3分居中，代表員工的績效符合預(yù)期；4分代表員工績效有部分未達(dá)預(yù)期；5分最差，代表員工的績效顯著低于預(yù)期。表2研發(fā)人員績效評(píng)估分值評(píng)價(jià)1分績效顯著超出預(yù)期2分績效部分超出預(yù)期3分績效符合預(yù)期4分績效有部分未達(dá)預(yù)期5分績效顯著低于預(yù)期。但在2010年之后，A公司全面取消了打分制?？冃Э己说囊缶蛢H僅是員工自己輸入自己的完成情況，并和經(jīng)理達(dá)成一致即可。雖然經(jīng)理會(huì)在績效回顧會(huì)議中和員工就績效進(jìn)行討論并指出其不足，但經(jīng)理沒有在系統(tǒng)中對(duì)每一位員工的績效進(jìn)行正式的打分或評(píng)價(jià)，所以員工僅能得到口頭上的反饋和績效考核結(jié)果。這樣的績效考核機(jī)制導(dǎo)致員工的績效評(píng)價(jià)會(huì)在很大程度上受到直線經(jīng)理的主觀感受的影響。雖然大多數(shù)的直線經(jīng)理努力做到公平和公正，但由于沒有系統(tǒng)性的流程和統(tǒng)一評(píng)判的標(biāo)桿，直線經(jīng)理的考核有時(shí)難免有所疏漏或偏差。3.3.3績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀當(dāng)前的績效考核體系并無明確分?jǐn)?shù)，員工之間也沒有明確的績效高低之分。所以A公司并不將員工的年終獎(jiǎng)和個(gè)人績效掛鉤。A公司的年終獎(jiǎng)被稱為利潤分享計(jì)劃，旨在于把每年公司利潤的一部分和員工進(jìn)行分享，員工得到的獎(jiǎng)金僅和個(gè)人級(jí)別相關(guān)，與個(gè)人績效無關(guān)。利潤分享計(jì)劃會(huì)根據(jù)一個(gè)計(jì)算公式得出一個(gè)系數(shù)，每位員工分到的公司利潤由這個(gè)系數(shù)、個(gè)人級(jí)別和個(gè)人月工資相乘得來。所以只要是相同級(jí)別的員工，不論績效差異，都會(huì)得到相同月個(gè)數(shù)工資的年終獎(jiǎng)。這和2010年之前績效打分時(shí)，年終獎(jiǎng)的發(fā)放規(guī)則有很大不同，打分考核時(shí)，年終獎(jiǎng)和個(gè)人績效分?jǐn)?shù)有很大的關(guān)系。而取消打分后，年終獎(jiǎng)和個(gè)人績效毫無關(guān)系，只和個(gè)人級(jí)別有關(guān)。當(dāng)然公司的整體績效是由每位員工的績效集合起來決定，但容易給員工一種印象就是干的好壞無所謂，拿到的年終獎(jiǎng)都是一樣的。雖然當(dāng)前的績效考核體系不要求員工的直線經(jīng)理進(jìn)行書面打分或評(píng)價(jià)，但直線經(jīng)理對(duì)每一位員工的績效大多是心中有數(shù)，這雖然不能體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)上，但是會(huì)決定員工的短期績效獎(jiǎng)金、漲薪幅度和升職機(jī)會(huì)等。員工的短期績效獎(jiǎng)金由直線經(jīng)理提議，經(jīng)部門總監(jiān)和人事部門批準(zhǔn)后即可發(fā)放。這旨在實(shí)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)員工的行為及其對(duì)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，而無需等到年底的年終獎(jiǎng)，更好的起到及時(shí)的激勵(lì)作用。發(fā)放的頻率和金額在部門預(yù)算允許的情況下完全由直線經(jīng)理決定。A公司每年會(huì)進(jìn)行年度工資普調(diào)。由部門經(jīng)理在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行每位員工的漲薪幅度提議，經(jīng)部門總監(jiān)和人事部門批準(zhǔn)后即可生效。這基本就取決于經(jīng)理對(duì)每位員工的績效考核結(jié)果，績效好的員工通常能獲得較高的工資漲幅。升職機(jī)會(huì)也和績效高低密切相關(guān)。如果員工的績效很好，經(jīng)理判斷其能夠勝任更復(fù)雜的工作，往往在存在升職機(jī)會(huì)的時(shí)候會(huì)優(yōu)先考慮高績效的員工。3.4公司研發(fā)人員績效管理滿意度調(diào)查為了闡明A公司在研發(fā)人員的績效管理存在的潛在問題，對(duì)其研發(fā)人員進(jìn)行了抽樣的問卷調(diào)查。為了使結(jié)果更加聚焦，問卷集中發(fā)放給W業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)。根據(jù)績效管理的主要環(huán)節(jié)包括事前計(jì)劃、事中管理、事后考核和應(yīng)用等對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行了針對(duì)當(dāng)前A公司的績效管理的員工滿意度調(diào)查。此次問卷共發(fā)放給21名員工，包括不同性別、年齡、A公司服務(wù)年限和職務(wù)，21份問卷全部收回，均為有效問卷。調(diào)查人員畫像如表3所示：表3問卷調(diào)查人員人物畫像性別男女人數(shù)1110年齡30歲及以下30-40歲40-50歲50歲以及上人數(shù)7851服務(wù)年限5年以下5-10年10年以上人數(shù)6510職務(wù)實(shí)驗(yàn)室人員經(jīng)理總監(jiān)人數(shù)1731調(diào)查內(nèi)容圍繞如下15條展開，請(qǐng)受訪人根據(jù)自己的認(rèn)知針對(duì)如下陳述進(jìn)行滿意度打分。5分為十分滿意，4分為滿意，3分為中立，2分為不滿意，1分為十分不滿意。表4問卷內(nèi)容和結(jié)果類別條目滿意度1績效目標(biāo)設(shè)定我的目標(biāo)設(shè)定與公司策略十分吻合4.22我的績效目標(biāo)和我的職位要求十分匹配2.63我現(xiàn)在的績效目標(biāo)是容易被考核的2.54公司非常重視績效目標(biāo)的設(shè)定2.75績效目標(biāo)實(shí)施我平時(shí)會(huì)定期回顧我的績效目標(biāo)來指導(dǎo)我的工作2.06我的直線經(jīng)理會(huì)和我經(jīng)常進(jìn)行依照績效目標(biāo)的績效反饋3.47我的績效目標(biāo)會(huì)在執(zhí)行過程中進(jìn)行調(diào)整2.38績效考核我認(rèn)為直線經(jīng)理一人對(duì)我進(jìn)行考核是足夠的，無需引入他人2.99我認(rèn)為直線經(jīng)理對(duì)我的考核結(jié)果是符合事實(shí)的3.010我和直線經(jīng)理對(duì)績效考核通?？梢赃_(dá)成一致3.711我認(rèn)為現(xiàn)在不打分的績效考核形式也能起到績效考核的目的3.212績效應(yīng)用我對(duì)現(xiàn)在年終獎(jiǎng)和績效考核脫鉤的現(xiàn)狀滿意2.513我認(rèn)為我的個(gè)人發(fā)展和績效考核的結(jié)果密切相關(guān)3.814我認(rèn)為部門其他同事的發(fā)展和他的績效考核結(jié)果密切相關(guān)3.415我認(rèn)為現(xiàn)在的績效考核機(jī)制對(duì)于高績效員工能起到認(rèn)可和激勵(lì)作用2.7

第4章河南研發(fā)人員績效管理問題及分析針對(duì)問卷結(jié)果做了一系列統(tǒng)計(jì)，并對(duì)其中得分較低的問題和部分參與者做了進(jìn)一步交流以更好的了解他們的想法。最終對(duì)于A公司在績效管理方面的問題總結(jié)出如下幾點(diǎn)：4.1績效目標(biāo)設(shè)置不合理當(dāng)前員工的績效目標(biāo)主要由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績效目標(biāo)分解拆分而來。在目標(biāo)設(shè)置上主要存在條目不合理和目標(biāo)不具體這兩大問題。對(duì)于技術(shù)開發(fā)人員，在目標(biāo)上設(shè)置了很多非常具體的銷售指標(biāo)，例如新品銷量和解決客戶難題的產(chǎn)品銷量。雖然技術(shù)人員開發(fā)的解決方案最終是要為公司的業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)，但銷售情況受到很多研發(fā)人員不可控制的因素相關(guān)，例如價(jià)格、供應(yīng)和分貨情況。雖然這樣設(shè)置的初衷是好的，可以避免研發(fā)人員一味追求高性能來開發(fā)性能過頭的產(chǎn)品從而拉高價(jià)格和生產(chǎn)的難度，也會(huì)選擇更加符合客戶需求的產(chǎn)品來做推薦[8]。但設(shè)置了具體的銷售數(shù)據(jù)之后，技術(shù)開發(fā)人員不得不花大量精力去進(jìn)行跨部門溝通和談判，不僅和銷售等做一些重復(fù)的工作，更嚴(yán)重壓縮了技術(shù)本職工作的時(shí)間。除此之外，有了銷售壓力之后，技術(shù)人員就會(huì)更加傾向于能有快速銷量的項(xiàng)目來做以完成目標(biāo)。而對(duì)于長期的技術(shù)探索往往不太受重視，但這恰恰是公司長久發(fā)展的立足之本，只有建立足夠強(qiáng)的技術(shù)壁壘才能在市場上立于不敗之地。對(duì)于除了銷售數(shù)據(jù)以外的績效目標(biāo)往往設(shè)置的不具體，難以量化。對(duì)于有些實(shí)驗(yàn)室同事只是做一些支持性的工作，很難對(duì)于一些項(xiàng)目起到?jīng)Q定性作用，目標(biāo)的設(shè)置往往會(huì)寫“對(duì)XX項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)”和“積極解答客戶問題”這種非常模糊的目標(biāo)，在績效考核時(shí)，難以有一把固定的尺子去衡量這個(gè)目標(biāo)是否達(dá)到?？赡軉T工認(rèn)為我已經(jīng)做出了重大貢獻(xiàn)，但經(jīng)理認(rèn)為他做的還不夠，這會(huì)導(dǎo)致雙方對(duì)績效的評(píng)定產(chǎn)生分歧。4.2績效考核的主體單一當(dāng)前績效考核者為員工的直線經(jīng)理一人，這很容易發(fā)生直線經(jīng)理主觀感受占據(jù)主體地位的情況。若直線經(jīng)理對(duì)員工帶有先入為主的偏見，或者和某些員工更合得來，則其不能公平公正的對(duì)待每一位員工，這樣的績效考核的結(jié)果有失公允。員工即便受到不公平的對(duì)待，也往往束手無策，無法請(qǐng)他人來幫忙。再加上現(xiàn)在很多實(shí)驗(yàn)室員工從事的工作是項(xiàng)目制，在項(xiàng)目過程中會(huì)和眾多部門的同事打交道，如果實(shí)驗(yàn)室員工較為資深，為了提高效率，直線經(jīng)理會(huì)放手給員工直接進(jìn)行跨部門的溝通和實(shí)驗(yàn)方案的設(shè)置，有時(shí)并不會(huì)參與所有細(xì)節(jié)而只參與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決定[9]。所以在跨部門溝通和合作中，可能會(huì)存在直線經(jīng)理容易被忽視的績效細(xì)節(jié)表現(xiàn)。這些都使得直線經(jīng)理一人來進(jìn)行員工的績效評(píng)判可能會(huì)存在不夠全面和更易受主觀感受影響的問題。4.3績效考核方法欠妥當(dāng)前A公司并未采取績效打分制，績效考核只需要對(duì)于員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行文字評(píng)價(jià)。此類評(píng)價(jià)也無需進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)或部門內(nèi)的對(duì)比，經(jīng)理沒有要給確定比例負(fù)面評(píng)價(jià)的壓力。這使得很多經(jīng)理出于種種考慮較少給到員工負(fù)面評(píng)價(jià)，比如考慮維持和員工的關(guān)系，有意維護(hù)員工的績效歷史，避免暴露自己團(tuán)隊(duì)低績效的事實(shí)等等。這些都使得績效考核的結(jié)果呈現(xiàn)出普遍較好或中立的陳述的情況。這不僅不能明確反映出員工的績效情況，也會(huì)讓某些員工覺得干得好壞一個(gè)樣，起不到績效考核的目的[10]。雖然有些經(jīng)理十分注重員工的績效，也給予實(shí)時(shí)反饋，但對(duì)于員工的績效考核結(jié)果的記錄十分依賴于經(jīng)理個(gè)人的工作模式和習(xí)慣，沒有一個(gè)系統(tǒng)性輸入和總結(jié)的地方。一旦員工轉(zhuǎn)崗，不利于未來經(jīng)理對(duì)員工的初步認(rèn)識(shí)和定位，新經(jīng)理只能與原經(jīng)理進(jìn)行簡單的口頭溝通，缺乏員工過往的績效表現(xiàn)的詳細(xì)記錄來進(jìn)行系統(tǒng)性的回顧。4.4考核結(jié)果應(yīng)用不足對(duì)于員工而言，最能明顯感受到績效差異的對(duì)待往往來自工資、獎(jiǎng)金和福利的發(fā)放。尤其是對(duì)于一年一次的績效考核結(jié)果往往和年終獎(jiǎng)緊密掛鉤，這也是很多公司都會(huì)采取的形式。但對(duì)于A公司來說，年終獎(jiǎng)和個(gè)人績效完全無關(guān)，只和公司整體績效、個(gè)人級(jí)別和個(gè)人月工資相關(guān)。也就是說無論個(gè)人績效如何，只要公司去年績效出來，個(gè)人就可以根據(jù)公式自己來計(jì)算年終獎(jiǎng)，和其他任何因素都無關(guān)。這對(duì)績效較好的員工完全起不到年終獎(jiǎng)應(yīng)該起到的激勵(lì)作用。但考核結(jié)果也不是完全無用，會(huì)和員工的短期績效獎(jiǎng)金、工資漲幅和升職等相關(guān)聯(lián)。但由于績效目標(biāo)設(shè)置模糊、考核周期長和考核形式欠妥，部門內(nèi)發(fā)放短期績效獎(jiǎng)金和員工升職很多是非公開的，因?yàn)殡y以公開給出確鑿的證據(jù)，也曾經(jīng)發(fā)生公開后有其他員工表達(dá)異議的情況。所以當(dāng)前的績效考核結(jié)果應(yīng)用難以服眾，改進(jìn)迫在眉睫。第5章河南研發(fā)人員績效管理優(yōu)化方案5.1績效目標(biāo)設(shè)置優(yōu)化在設(shè)置績效目標(biāo)的過程中，主要遵循了SMART原則中的S代表的具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)、A代表的可實(shí)現(xiàn)(Attainable)和R代表的相關(guān)性(Relevant)，指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的，績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的[11]。摒棄了舊有指標(biāo)中的銷售數(shù)字，因?yàn)檫@完全超出了實(shí)驗(yàn)室工程師的控制范圍。即便舊有指標(biāo)中寫的是“為XX噸銷量做出貢獻(xiàn)”，這樣也完全不可衡量，寫上去也形同虛設(shè)，因?yàn)楹苋菀渍业浇杩跒殇N量不達(dá)標(biāo)開脫。優(yōu)化后的績效指標(biāo)更多的是從實(shí)驗(yàn)室工程師這個(gè)崗位的日常工作出發(fā)，并在其掌控范圍之內(nèi)的工作內(nèi)容來設(shè)置更符合此崗位的績效指標(biāo)。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室工程師崗位所需能力，將此崗位的績效指標(biāo)分為業(yè)務(wù)指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)這二大類。業(yè)務(wù)指標(biāo)主要涵蓋安全合規(guī)、項(xiàng)目進(jìn)展和業(yè)務(wù)拓展這三個(gè)類別，涉及到實(shí)驗(yàn)室工程師最本職的日常操作（安全合規(guī)）、配方開發(fā)（項(xiàng)目進(jìn)程）和新技術(shù)的探索（業(yè)務(wù)拓展）這些工作。除此之外，軟實(shí)力的不斷提高可以使公司團(tuán)隊(duì)的合作更加順暢和便捷從而推動(dòng)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)更快更好的發(fā)展。所以軟實(shí)力也是績效指標(biāo)的一大分類，涵蓋溝通能力和合作能力，在直線經(jīng)理考核的績效指標(biāo)中只占據(jù)10%，是因?yàn)閷?shí)驗(yàn)室工程師有非常多的時(shí)間在和他人合作，這些通用能力會(huì)在360度考核中邀請(qǐng)與此員工有過合作的其他員工也對(duì)此進(jìn)行評(píng)估。表5實(shí)驗(yàn)室工程師的績效指標(biāo)和權(quán)重指標(biāo)類別指標(biāo)名稱內(nèi)容權(quán)重業(yè)務(wù)指標(biāo)安全合規(guī)無安全事故20管理儀器設(shè)備和實(shí)驗(yàn)室衛(wèi)生無合規(guī)事故并按時(shí)參加合規(guī)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)程參與項(xiàng)目數(shù)量40項(xiàng)目有實(shí)質(zhì)進(jìn)展提出創(chuàng)新性解決方案業(yè)務(wù)拓展專利發(fā)表數(shù)量30指導(dǎo)配方數(shù)量解決方案得到客戶認(rèn)可個(gè)人指標(biāo)個(gè)人能力溝通能力10合作能力最后，基于以上總結(jié)的實(shí)驗(yàn)室工程師崗位所需技能和績效指標(biāo)，每個(gè)實(shí)驗(yàn)室工程師和經(jīng)理即可針對(duì)每位員工的情況進(jìn)行基于OKR的績效指標(biāo)設(shè)定。經(jīng)理會(huì)先分享組織的O（objective）即目標(biāo)，在確保員工充分理解的情況下，雙方即可開展針對(duì)各大目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（KR，KeyResults）的討論[12]。關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定要符合SMART原則。隨后實(shí)驗(yàn)室工程師可自行再去分解具體的實(shí)施方式以達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定。這給予實(shí)驗(yàn)室工程師一定的靈活空間和掌控度，工作起來更有自主性和積極性?？偟膩碚f，員工和經(jīng)理共同制定目標(biāo)，員工對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。5.2績效考核體系優(yōu)化當(dāng)前績效管理體系的考核主體為員工的直線經(jīng)理，有時(shí)會(huì)加上再上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見，但這很容易發(fā)生直線經(jīng)理主觀感受占據(jù)主體地位的情況，存在不能公平公正的對(duì)待每位員工的可能性，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果有失公允。實(shí)驗(yàn)室工程師在日常的工作中除了和直線經(jīng)理的工作關(guān)系最為緊密之外，通常還會(huì)和同一部門其他跨部門的員工進(jìn)行合作或溝通交流。應(yīng)該把這些同事加入到考核的主體中來對(duì)員工進(jìn)行360度考核，以加入更多的視角，避免直線經(jīng)理的盲區(qū)或一人考核不夠全面的問題。表6績效考核具體流程由于實(shí)驗(yàn)室工程師沒有下級(jí)，所以只設(shè)置直線經(jīng)理和跨部門同事這兩個(gè)維度的考核主體。被考評(píng)人主要有直線經(jīng)理1人和有合作關(guān)系的跨部門員工4人組成，同時(shí)進(jìn)行考評(píng)打分。對(duì)于跨部門員工的人選，為公平起見，由實(shí)驗(yàn)室工程師和直線經(jīng)理各提議2人組成?？己藱?quán)重中直線經(jīng)理占80%，有合作關(guān)系的跨部門員工每人占5%，共20%。這樣跨部門員工的占比既不會(huì)太高避免私交甚好而考核結(jié)果過于優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)，又不至于太低而無足輕重。有時(shí)跨部門的員工會(huì)看到和直線經(jīng)理不一樣的視角，除了在360度考核中占據(jù)一定占比之外，更主要的是給直線經(jīng)理提供更多角度，如果很多跨部門員工都提到了此員工的較大短板，直線經(jīng)理可以引起重視從而幫助員工進(jìn)行彌補(bǔ)和提高。5.3績效考核方法優(yōu)化當(dāng)前A公司的績效考核只需直線經(jīng)理對(duì)于員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行文字評(píng)價(jià)。此類評(píng)價(jià)也無需進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)或部門內(nèi)的對(duì)比，經(jīng)理沒有要給確定比例負(fù)面評(píng)價(jià)的指標(biāo)。這使得很多經(jīng)理出于種種考慮較少給到員工負(fù)面評(píng)價(jià)，所以績效考核的結(jié)果呈現(xiàn)出普遍較好或中立的陳述的情況[13]。這不僅不能明確體現(xiàn)員工的績效情況，也會(huì)讓某些員工覺得干得好壞一個(gè)樣，起不到績效考核的目的，員工有時(shí)并不清楚自己的績效表現(xiàn)在直線經(jīng)理的印象中處于什么水平，今后需要如何提高績效。在績效管理優(yōu)化方案中，建議采取績效打分制，以定性并定量的考核員工的績效。不僅使經(jīng)理對(duì)于員工的績效等級(jí)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，員工也更加明白自己實(shí)際的績效表現(xiàn)，知道今后的發(fā)力點(diǎn)在何出以及預(yù)估做出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)。具體打分的標(biāo)準(zhǔn)和定義如表7所示。分?jǐn)?shù)采取5分制，以員工的績效表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)相對(duì)比來評(píng)判，越超的情況，采取了時(shí)間和幅度這兩個(gè)維度進(jìn)行定義。例如項(xiàng)目進(jìn)展可以采取時(shí)間維度考核進(jìn)展的超出預(yù)期，打分越高，越低于預(yù)期，打分越低。在預(yù)期目標(biāo)的考核上，考慮到不同工作內(nèi)容快慢，對(duì)于專利數(shù)量或開展的項(xiàng)目數(shù)量可以采取幅度這個(gè)維度考核數(shù)量的高低或者深度的高低。如果員工無論在進(jìn)度或幅度上都按時(shí)保質(zhì)保量的完成，則績效分?jǐn)?shù)為3分。如果超出進(jìn)度或幅度不超過50%的，分?jǐn)?shù)為4分；顯著超出預(yù)期在進(jìn)度或幅度上超過51-100%的，分?jǐn)?shù)為4分。2分和1分的定義同理。表7評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)1分2分3分4分5分定義絕大部分不符合預(yù)期部分符合預(yù)期符合預(yù)期超出預(yù)期顯著超出預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)落后進(jìn)度或幅度大于50%落后進(jìn)度或幅度0-50%100%完成超出進(jìn)度或幅度0-50%超出進(jìn)度或幅度51-100%5.4績效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化之前的績效管理體系存在考核結(jié)果應(yīng)用欠佳的問題。因?yàn)閷?duì)于A公司來說，年終獎(jiǎng)和個(gè)人績效完全無關(guān)，這對(duì)績效較好的員工完全起不到年終獎(jiǎng)應(yīng)該起到的激勵(lì)作用，給員工的感覺是績效好壞沒有什么區(qū)別。雖然考核結(jié)果并不是完全無用，會(huì)和員工的短期績效獎(jiǎng)金、工資漲幅和職務(wù)晉升等相關(guān)聯(lián)。但由于績效目標(biāo)設(shè)置模糊、考核周期長和考核形式欠妥，部門內(nèi)發(fā)放短期績效獎(jiǎng)金和員工的職務(wù)晉升很多是非公開的，當(dāng)前的績效考核結(jié)果應(yīng)用難以服眾?？冃Э己穗m然做了，但并沒有根據(jù)此來制定應(yīng)用，導(dǎo)致績效考核體系流于形式，也得不到員工和經(jīng)理的重視[14]。在績效應(yīng)用的優(yōu)化方案中，對(duì)于績效考核不同分?jǐn)?shù)的員工制定了一系列不同的應(yīng)用計(jì)劃。主要體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)、薪資調(diào)整和未來發(fā)展計(jì)劃上。在員工下一年的發(fā)展計(jì)劃上，也會(huì)根據(jù)績效高低來制定。對(duì)于1分的低績效員工，要分析其原因，根據(jù)不同情況采取對(duì)策。如果是工作態(tài)度等問題，應(yīng)直接淘汰。如果是工作能力上，應(yīng)看其是否符合當(dāng)前崗位的需要，若其工作能力和當(dāng)前不符，可在當(dāng)前部門降低