戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

（第二版）

戰(zhàn)略管理部

2023年3月

目錄

一、戰(zhàn)略管理部職能、組織構(gòu)造與管理制度

1.戰(zhàn)略管理部定位與職能

2.戰(zhàn)略管理部組織構(gòu)造與崗位職責(zé)

3.戰(zhàn)略管理部管理制度

二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程

1.研究管理指導(dǎo)流程

2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程

3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程

4.SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制指導(dǎo)流程

5.SBU偏差分析指導(dǎo)流程

6.SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力管理指導(dǎo)流程

7.SBU并購(gòu)整合監(jiān)督流程

8.SBU非收購(gòu)重大投資管理流程

9.SBU征詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程

10.SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程

三、有關(guān)文本與格式附件

1.有關(guān)文本清單

2.格式附件

一、戰(zhàn)略管理部職能、組織構(gòu)造與內(nèi)部管理制度

1.戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍

1.1戰(zhàn)略管理部的定位

1.1.1集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持

1.1.2SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督

HimAz皿TR1

1.2戰(zhàn)略管理部的職能

1.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃

1.2.2SBU偏差分析

1.2.3SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力管理

1.2.4SBU并購(gòu)）整合監(jiān)督

1.2.5SBU征詢?cè)\斷服務(wù)

2.戰(zhàn)略管理部8勺組織構(gòu)造與崗位職責(zé)

2.1組織構(gòu)造和崗位劃分

2.1.1戰(zhàn)略管理部設(shè)8個(gè)的位：總經(jīng)理,副總經(jīng)

理，總經(jīng)理助理,行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員,征

詢?cè)\斷師.并購(gòu)整合師，信息管理員

2.1.2戰(zhàn)略管理部8勺內(nèi)部組織構(gòu)造見左圖：

2.2鹵位職責(zé)：見

3.戰(zhàn)略管理部管理制度

3.1戰(zhàn)略管理部會(huì)議制度

3.1.1戰(zhàn)略管理部?jī)?nèi)部會(huì)議制度

3.1.1.1戰(zhàn)略管理部?jī)?nèi)部會(huì)議包括：臨時(shí)會(huì)議、

周例會(huì)、月度工作例會(huì)和豐度總'結(jié)會(huì)議

3.1.1.2內(nèi)部會(huì)議由主管戰(zhàn)略8勺執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略

管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部組員部分或所有

參與，重要會(huì)議須作會(huì)議記錄，會(huì)后整頓成會(huì)議

紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存襠

3.1.1.3戰(zhàn)略管理部組員根據(jù)工作需要，可以提

請(qǐng)總經(jīng)理召開某項(xiàng)專題緊急會(huì)議

3.1.2戰(zhàn)略管理部B勺對(duì)外會(huì)議制度

.1戰(zhàn)略管理部負(fù)賁的集團(tuán)/SBU重大項(xiàng)目調(diào)研結(jié)

束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議貫徹，由執(zhí)委會(huì)組

織SBU和集團(tuán)有關(guān)人員聽取項(xiàng)目調(diào)研匯報(bào)和論

證。

3.1.2.2每年一次由執(zhí)委會(huì)召集，戰(zhàn)略管理部組

織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)，如在德隆總部召開，

由戰(zhàn)略管理部負(fù)賁會(huì)議組織，行政部負(fù)責(zé)會(huì)議接

待和食宿安排。

.3戰(zhàn)略管理部組織，報(bào)請(qǐng)執(zhí)委會(huì)同意，每年召

開一次有SBL董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和對(duì)口部門參與的

SBU年度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)，如在德隆總部召開，由

戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會(huì)議組織，行政部負(fù)責(zé)會(huì)議接待

和食宿安排。

3.1.2.4戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參與SBC每季度

（或月度）召開8勺經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。

3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度

3.2.1戰(zhàn)略管理部信息搜集和數(shù)據(jù)庫8勺建立:

3.2.1.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)SBU的行業(yè)、項(xiàng)目管

理和研究中信息8勺搜集、匯總、整頓、上報(bào)、立

案和存檔

3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的負(fù)責(zé)人是

信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動(dòng)可查閱可生成報(bào)

表8勺電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信

息來源是戰(zhàn)略部搜集、整頃的所有文檔和資料。

3.2.2戰(zhàn)略管理部信息傳嵬:

3.2,2.1戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給

信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同步為

資料保管人員，應(yīng)建立文獻(xiàn)資料庫和電子索引,

以便資料迅速查取，同步建立借閱登記制度

3.2.2.2戰(zhàn)略管理部員工的各類請(qǐng)示、匯報(bào)等書

面匯報(bào)材料，必須首先報(bào)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由

總經(jīng)理決定與否上報(bào)執(zhí)委會(huì)、與否在其他部門間

傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的

文獻(xiàn)必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以《股東意見書》名義交

流。

3.2.3戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗(yàn)共享：

3.2.3.1戰(zhàn)略部全體組員均應(yīng)及時(shí)精確地記錄工

作和項(xiàng)目進(jìn)展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并

購(gòu)、整合、關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力培育等工作在一種周期結(jié)

束后經(jīng)總經(jīng)理同意由對(duì)應(yīng)為責(zé)人編寫案例。

3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審

核、印制、存檔，分密級(jí)供內(nèi)部查閱。原則上，

案例均應(yīng)送人力資源部一份。

3.2.3.3特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會(huì)同意后可作為修

訂流程的根據(jù)。

3.3戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費(fèi)用管理制度

3.3.1戰(zhàn)略管理部每年UT2月編制下年度都門

費(fèi)用預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審

核、調(diào)整并同意后執(zhí)行

3.3.2戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費(fèi)用均根據(jù)

預(yù)算科目分類登記，報(bào)銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報(bào)

總經(jīng)理（特殊狀況報(bào)副總經(jīng)理）簽字承認(rèn)，并由

財(cái)務(wù)部預(yù)審,財(cái)務(wù)部總經(jīng)理確認(rèn)后方可報(bào)銷。

二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程

1.研究管理指導(dǎo)流程

1.1由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行％有關(guān)研究的目的在于

為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持.為集團(tuán)/SBU戰(zhàn)

略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機(jī)會(huì)

L2研究的范圍包括：與SBU有關(guān)的項(xiàng)目或行業(yè)

的研究和即招轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目或行山研究

1.3研究管理指導(dǎo)流程

1.3.1服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會(huì)判斷性行亞/項(xiàng)目

研究程序

1.3.1.1課題提出/來源：執(zhí)委會(huì)指派,SBU提

出，部門自己提中

1.3.1.2計(jì)劃與審批：執(zhí)委會(huì)指派和SBU提出的

研究課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門

總經(jīng)理審核、執(zhí)行總、裁同意；部門自己提出的研

究課題，由研究員編制《6開究計(jì)劃書》，計(jì)劃不

牽涉外委研究的直接報(bào)部門總經(jīng)理同意.牽涉外

委研究的報(bào)部門總經(jīng)理審咳、執(zhí)行總裁同意

1.3.1.3組織實(shí)行：對(duì)簡(jiǎn)樸行業(yè)/項(xiàng)目的研究/

評(píng)估，采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對(duì)較大

行業(yè)/項(xiàng)目B勺研究,采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研

究員作為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其他部門/外部征詢

機(jī)構(gòu)等.1:項(xiàng)目組實(shí)行研究；作為項(xiàng)目經(jīng)理的

研究員的重要職責(zé)是：進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃,組織和協(xié)

調(diào)資源，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程和質(zhì)量,匯總、評(píng)估和提

交匯報(bào)

1.3.1.4匯報(bào)與成果輸出：由研究員單獨(dú)承擔(dān)的

簡(jiǎn)樸研究，由研究員負(fù)責(zé)編制匯報(bào)，經(jīng)部門審核

后提交執(zhí)委會(huì)/SBU/有關(guān)皆門；由項(xiàng)目組承擔(dān)的

較重要的研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編

制匯報(bào),提交部門討論評(píng)審.評(píng)審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委

會(huì)提交匯報(bào).必要時(shí)向總裁辦公會(huì)議做演示匯

報(bào)。根據(jù)評(píng)估決策狀況，一般有四個(gè)輸出方向：

(1)研究已充足證明明目具有投資價(jià)值.經(jīng)執(zhí)

委會(huì)同意進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，研究資料移交SBU

(2)楣究證明明目具有投資價(jià)值,但尚局限性

以支持決策，決定進(jìn)入下階段做深入深入研究

(3)研究證明助目具有投資價(jià)值,但不合適納

入戰(zhàn)略投資范圍,決定轉(zhuǎn)交投委會(huì)秘書處繼續(xù)研

2

(4)研究證明項(xiàng)目不具有投資價(jià)值,研究中斷,

研究資料部門存檔

1.3.2服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序

1.3.2.1

1.3.2.2計(jì)劃與審批：對(duì)已完畢機(jī)會(huì)判斷性研究

8勺行業(yè)，由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總

經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁同意；對(duì)已由投委會(huì)完畢深

入研究的行業(yè),由研究員編制《戰(zhàn)略評(píng)估研究計(jì)

劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審批

1.3.2.3組織實(shí)行：同1.3.L3；對(duì)已由投委會(huì)

秘節(jié)處完畢深入研究的行業(yè),由研究員根據(jù)投委

會(huì)秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評(píng)估研究，必要時(shí)作

合適的獨(dú)立調(diào)杳

1.3.2.4匯報(bào)與成果輸出：對(duì)已完畢機(jī)會(huì)判斷性

研究的行業(yè),由研究員組織明目組人員共同編制

匯報(bào)，提交部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會(huì)

提交匯報(bào),并向總裁辦公會(huì)議做演示匯報(bào)。戰(zhàn)略

投資進(jìn)入研究:果根據(jù)評(píng)估決策狀況，有三個(gè)

輸出方向：

(1)積究已充足證明項(xiàng)目具有戰(zhàn)略投資價(jià)值.

經(jīng)執(zhí)委會(huì)同意進(jìn)入投資立項(xiàng)階段,與SBU對(duì)接

(2)研究證明項(xiàng)目具有戰(zhàn)略投資價(jià)值,但尚局

限性以支持決策,決定進(jìn)入下階段做深入深入研

宏

(3)研究證明項(xiàng)目不具有戰(zhàn)略投資價(jià)值,研究

中斷,研究資料部門立案

對(duì)已由投委會(huì)秘書處完畢深入研究的行業(yè),由研

究員根據(jù)評(píng)估成果編制評(píng)估匯報(bào)報(bào)部門討論評(píng)

審,評(píng)審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會(huì)提交匯報(bào),并向總裁辦

公會(huì)議做演示匯報(bào)。成果輸出：

(4)若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策,與投資部及SBU

業(yè)務(wù)對(duì)接

(5)若執(zhí)委會(huì)做出否認(rèn)決策,研究中斷.評(píng)估

匯報(bào)存檔

1.3.3服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目的企舊研究程序

1.3.3.1

1.3.3.2計(jì)劃與審批：執(zhí)委會(huì)指派和SBU提的

研究課題,由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門

總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁同意；部門自己提出的研

究課題,由研究員編制《研究計(jì)劃書》部門總經(jīng)

理同意

1.3.3.3組織實(shí)行：對(duì)簡(jiǎn)樸項(xiàng)目的研究/評(píng)估,

采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對(duì)較大項(xiàng)目的

研究/評(píng)估,采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作

為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其他部門/外部征詢機(jī)構(gòu)

等,項(xiàng)目組實(shí)行研究

1.3.3.4匯報(bào)與成果輸出：由研究員根據(jù)研究/

評(píng)估成果編制評(píng)估匯報(bào)報(bào)部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)?/p>

過后向執(zhí)委會(huì)提交匯報(bào).并向總裁辦公會(huì)議做演

示匯報(bào)。成果輸出:

(1)若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策，與投資部及SBU

業(yè)務(wù)對(duì)接

(2)若執(zhí)委會(huì)做出否認(rèn)決策，研究中突，評(píng)估

匯報(bào)存檔

1.3.4服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU

行業(yè)研究

IIeorT

I生■女曲T1.3.4.1課題提出/來源：由集團(tuán)執(zhí)委會(huì)指派.

部門總經(jīng)理下達(dá),負(fù)貴集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提

出.非SBU提出

M以工m

1.3.4.2計(jì)劃與審批：由研究員編制《積究計(jì)劃

書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁同意

1.3.4.3組織實(shí)行：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究,由負(fù)責(zé)

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理,委托外部

征詢/專門機(jī)構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究,

重要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的6開究員作為項(xiàng)目經(jīng)

理,按《研究計(jì)劃書》由投資部組織貫徹非SBU

研究

1.3.4.4匯報(bào)與成果輸出：由優(yōu)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

8勺研究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究,由研究員組

織助目組人員共同編制匯報(bào)，提交部門討論評(píng)

審.評(píng)審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會(huì)提交匯報(bào),必要時(shí)向總

裁辦公會(huì)議做演示匯報(bào)；日投資部貫徹非SBU承

擔(dān)的行業(yè)研究.由投資部編制匯報(bào)，與戰(zhàn)略管理

部聯(lián)合評(píng)審,通過后提交執(zhí)委會(huì)。研究成果的輸

工

(1)支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行

業(yè)研究，研究匯報(bào)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委

會(huì).作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參照

1.3.5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤

研究程序

1.3.5.1課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá).

負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)口SBU的戰(zhàn)略控制員提出

比切島A

1.3.5.2計(jì)劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究

計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審批

1.3.5.3組織實(shí)行：由對(duì)口SBUB勺戰(zhàn)略管理員指

導(dǎo)SBU有關(guān)部門實(shí)行研究

1.3.5.4匯報(bào)與成果輸出：由戰(zhàn)略控制員會(huì)同

SBU有關(guān)部門編制匯報(bào)，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提

交執(zhí)委會(huì)。研究成果的輸出：

(1)研究匯報(bào)提供SBL：作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的

參照

(2)研究匯報(bào)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組,作為制

定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參照

1.3.6服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃8勺集團(tuán)/SBU能力分析程

1.3.6.1課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá).

負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃8勺研究員，負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)口SBU

B勺戰(zhàn)略控制員提汗

1.3.6.2計(jì)劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研

究員/負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研

究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審批

1.3.6.3組織實(shí)行：集團(tuán)再力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)

略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)同征詢?cè)\斷師,

必要時(shí)邀請(qǐng)外部征詢專家參與,項(xiàng)目小組實(shí)

行研究；SBU能力分析由對(duì)口戰(zhàn)略控制員會(huì)同征

詢?cè)\斷師指導(dǎo)SBU實(shí)行

1.3.6.4匯報(bào)與成果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

8勺研究員編制匯報(bào),經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會(huì);

戰(zhàn)略控制員會(huì)同SBU戰(zhàn)略部編制匯報(bào),經(jīng)戰(zhàn)略管

理部審核后提交執(zhí)委會(huì)。出究成果的輸出:

(1)研究匯報(bào)提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制

定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參照

(2)研究匯報(bào)提供SBU,作為SBU戰(zhàn)略規(guī)戈J的

參照

1.4多種類型研究的內(nèi)容和匯報(bào)格式：見

2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程

2.1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)集團(tuán)董事局提出8勺發(fā)

展愿景，通過科學(xué)和充足的分析論證程序而提出

的包括可量化的戰(zhàn)略目的及對(duì)應(yīng)的實(shí)行規(guī)劃的

文本文獻(xiàn)。規(guī)劃包括集團(tuán)天來三至五年的全面工

作，是指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)行為和方向的基本根據(jù)。

2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部搜集各SBU,

非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由

投資管理部牽頭在8月10日前完畢），結(jié)合行業(yè)

分析資料，組織投資管理部、財(cái)務(wù)部和其他有關(guān)

單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目的草案，報(bào)交執(zhí)委會(huì)。

執(zhí)委會(huì)據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資構(gòu)造、新的投

資方向等原因在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿

景、使命和發(fā)展目的），以《集團(tuán)愿景、目的指導(dǎo)

書》方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。

2.3戰(zhàn)略管理部根據(jù)執(zhí)委會(huì)下達(dá)的文獻(xiàn)修正戰(zhàn)

略目的并編制正式的《集方戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在

9月10日前報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。

2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會(huì)組織，在

總裁辦公會(huì)（例會(huì)）或?qū)ｎ}會(huì)議上，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略

規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。

波及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會(huì)應(yīng)告知有關(guān)的

SBU、非SBU董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參

與。通過討論，達(dá)到各方都能接受的一致意見，

由戰(zhàn)略管理部整頓成書面文獻(xiàn)及時(shí)發(fā)至各SBU

（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。

文獻(xiàn)同步送財(cái)務(wù)部供其組織編制財(cái)務(wù)預(yù)算參照。

2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投

資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的?SBU

戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的

《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》。

戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部、財(cái)務(wù)部在12月20

日前編制出正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年

度《集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)案》報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。集

團(tuán)執(zhí)委會(huì)在12月30日前農(nóng)集團(tuán)董事局審批。預(yù)

案一經(jīng)同意即為正式的規(guī)劃和計(jì)劃。

2.6每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽

發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》。

3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程

3.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序

3.1.1戰(zhàn)略管理部通過戰(zhàn)通控制員每年2月份與

SBU對(duì)口部門一起貫徹服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研

究工作;每年6月初向SBU提出制定或滾動(dòng)修訂

戰(zhàn)略規(guī)劃的《股東意見書》。

3.1.2SBU由董事長(zhǎng)牽頭，負(fù)責(zé)編制?SBU戰(zhàn)略

規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。

3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略管理靶的戰(zhàn)略控制

五與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、

監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的I起草與程，必要時(shí)以聯(lián)席會(huì)

SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團(tuán)規(guī)

議形式,協(xié)調(diào)、處理戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確

定的重點(diǎn)戰(zhàn)略問題。

3.2SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與自批程序

3.2.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的

程序見2.4、2.5

3.2.2SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的

?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度?SBU年度經(jīng)營(yíng)

計(jì)劃》必須是經(jīng)SBU董事會(huì)正式審議同意的文

獻(xiàn)。SBU董事會(huì)審議意見與《股東意見書》意見

不一致時(shí)，集團(tuán)執(zhí)委會(huì)應(yīng)及時(shí)召集專門會(huì)議與

SBU董事會(huì)協(xié)商處理分歧。

3.3SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)估程序

3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對(duì)SBU

戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評(píng)估

3.3.2評(píng)估8勺根據(jù)重要有：

(1)上年度年BU戰(zhàn)略規(guī)劃》

(2)《SBL'所在行業(yè)研究匯報(bào)》

(3)《SBU內(nèi)部分析匯報(bào)》

(4)《SBU偏差分析匯報(bào)》

(5)《SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)匯報(bào)》

(6)《SBL?年度經(jīng)營(yíng)分析匯報(bào)》

(7)《SBU并購(gòu)評(píng)估匯報(bào)》

(8)《整合效果評(píng)估匯報(bào)》

3.3.3評(píng)估的內(nèi)容包括：

(1)戰(zhàn)略目的偏差

(2)重要戰(zhàn)略的合適性檢討(包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展戰(zhàn)略，并購(gòu)整合戰(zhàn)略，國(guó)際化/

國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略.合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等)

(3)SBU競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)

3.3.4?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估匯報(bào)》,經(jīng)部門審核

后一份提交執(zhí)委會(huì)作為對(duì)SBU評(píng)價(jià)及有關(guān)決策

參賺,一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編

制參照

3.4SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見

4.SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制指導(dǎo)流程

4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)

戰(zhàn)略也用1

劃》8勺實(shí)行監(jiān)督，根據(jù)是復(fù)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各

?SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》和《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》,

其中?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和((SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》

B勺實(shí)行監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé),《非SBI；戰(zhàn)略規(guī)

劃》和《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》由投資管理部負(fù)

責(zé)O

4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，

在每年11月底前完畢?SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》。

4.3《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》報(bào)戰(zhàn)略管理部組織審

核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將同意的?SBU年

度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》用《股東意見書》的方式提供應(yīng)

SBU董事會(huì)，由SBU董事會(huì)同意后下達(dá)執(zhí)行。

4.4SBU年度經(jīng)裝計(jì)劃格式：見

戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表

時(shí)間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門

6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文

《股東意見書》SBU

向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部投資管理部

規(guī)劃草案》的提議

6-7月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部

編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部戰(zhàn)略管理部

非SBU（必要時(shí)）

8月10日前搜集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU

搜集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部

8月20日前編制戰(zhàn)略目K）草案報(bào)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部SBU

投資管理部非SBU

財(cái)務(wù)部

8月31日前明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目的執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部

9月10日前編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、

財(cái)務(wù)部

9月10日研究、論證《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU總裁辦公會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管

-11月30日《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃或?qū)ｎ}會(huì)議理部、財(cái)務(wù)部、SBU、

草案》,開始編制《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》非SBU

12月15日上報(bào)修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU戰(zhàn)略管理部

前SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)部

上報(bào)修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，堂投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部

核?SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯

12月20日編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)戰(zhàn)略管理部SBU、有關(guān)非SBU

前年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》投資管理部

財(cái)務(wù)部

12月31日童事局審批《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部

前《集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》投資管理部

簽發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管

略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，理部、財(cái)務(wù)部

下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和?SBU年度經(jīng)

營(yíng)計(jì)劃》BD《股東意見書》

5.SBU偏差分析指導(dǎo)流程

5.1SBU經(jīng)營(yíng)偏差分析和糾正程序

5.1.1偏差分析指標(biāo)體系確實(shí)立程序

5.1.1.1戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》

和?SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》共同確立?SBU偏差分

析指標(biāo)體系》中的每一質(zhì)監(jiān)測(cè)指標(biāo),《SBU偏差

分析指標(biāo)體系》的指標(biāo)包括定量財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵

原因指標(biāo)（權(quán)重比例不一樣），SBU偏差分析指

標(biāo)重點(diǎn)是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的關(guān)鍵原因。

5.1.1.2偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討

論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會(huì)或?qū)ｎ}會(huì)議中完畢確

定或年度審定。

5.1.2偏差分析指標(biāo)B勺搜集程序

5.1.2.1戰(zhàn)略管理部參與SBU定期舉行的經(jīng)營(yíng)例

會(huì)，搜集各項(xiàng)指標(biāo)的信息，規(guī)定各SBU每季度至

少召開一次經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。

5.1.2.2SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度搜集各項(xiàng)指

標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對(duì)口戰(zhàn)略控制員

雙方簽字后，在次月10日之前報(bào)戰(zhàn)略管理部。

5.1.2.3集團(tuán)財(cái)務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供《SBU

財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論》。

5.1.2.4每年6月和12月，SBU應(yīng)對(duì)其六個(gè)月

和年度經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況做全面詳細(xì)8勺專題匯報(bào)。

5.1.3偏差分析和糾正程序。

5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)SBU經(jīng)營(yíng)偏差的動(dòng)態(tài)監(jiān)

控，對(duì)從SBU搜集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出

?SBU季度偏差分析匯報(bào)》、?SBU六個(gè)月、年度

偏差分析匯報(bào)》，上報(bào)執(zhí)委會(huì)。

5.1.3.2每季度經(jīng)營(yíng)成果相對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如出現(xiàn)

利潤(rùn)10%以內(nèi)（待成熟后，利潤(rùn)指標(biāo)改為綜合經(jīng)

營(yíng)指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以

《股東意見書》的方式提供應(yīng)SBU董事會(huì)；如出

現(xiàn)10%-20$的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理

部、財(cái)務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股

東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報(bào)執(zhí)

委會(huì)組織研究處理方案。

5.1.3.3SBU董事會(huì)組織經(jīng)營(yíng)班子討論偏差糾正

8勺《股東意見書》，貫徹偏差糾正的詳細(xì)措施和

處理方案，并將此《貫徹偏差糾正詳細(xì)措施的會(huì)

議紀(jì)要》及擬訂的《偏差處理方案》報(bào)戰(zhàn)略管理

部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對(duì)此偏差處理方案的實(shí)行進(jìn)

行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專題匯報(bào)》形式

報(bào)執(zhí)委會(huì)審閱。

5.1.3.4對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)偏差、整合偏差以及導(dǎo)致

8勺損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會(huì)專題匯報(bào)并處理偏

差，提議SBU董事會(huì)作出懲罰，并將有關(guān)材料送

人力資源部立案，作為考核根據(jù)。

5.2SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序

如下狀況時(shí)可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的提

議，?SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》都必須包括實(shí)

行方案

SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對(duì)原有不符合發(fā)

展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值的，不能產(chǎn)生效益

的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子企業(yè)，提出收縮或

退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。

5.2.1.2SBU在規(guī)劃實(shí)行過程中，由于外部環(huán)境

影響原因（例如政治、法律、法規(guī)、市場(chǎng)等）出

現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收維和退出匯報(bào)交戰(zhàn)略管

理部。

5.2.1.3戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、關(guān)鍵

競(jìng)爭(zhēng)力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退

出時(shí)，提出?SBU戰(zhàn)略收結(jié)和退出提議》。

5.2.1.4投資管理部、投委會(huì)在有關(guān)研究過程中

可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提議》，交戰(zhàn)略管

理部。

5.2.2戰(zhàn)略管理部受理《SBU戰(zhàn)略收縮和退出提

議》后，組織投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行

政部和SBU會(huì)商，形成意見后報(bào)執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)

在15日內(nèi)決定與否采納提議，同步?jīng)Q定實(shí)行部

門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給

SBU董事會(huì)。

5.2.3SBU董事會(huì)同意戰(zhàn)略收縮和退出方案后組

織實(shí)行，必要時(shí)戰(zhàn)略管理部協(xié)同有關(guān)部門予以協(xié)

助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。

6.SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力管理指導(dǎo)流程

6.1關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在特定市場(chǎng)中為客巳

發(fā)明價(jià)值,使企\山獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特組織

能力「關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)，

及發(fā)展規(guī)模和速度8勺基本根據(jù)。

6.2SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃口有專門8勺篇幅描述關(guān)

鍵競(jìng)爭(zhēng)力，并將關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略

規(guī)劃的基本構(gòu)成部分，SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力培育計(jì)劃

貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)行過程中。SBU在年度

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和實(shí)行過程中，必須明確加強(qiáng)關(guān)鍵

競(jìng)爭(zhēng)力的詳細(xì)措施。

6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每六個(gè)月對(duì)SBU關(guān)鍵能

力鑒定評(píng)估，與SBU共同編制?SBU關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力

鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會(huì)認(rèn)定，并

在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)上確定。對(duì)已具有的關(guān)

鍵競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出關(guān)鍵

競(jìng)爭(zhēng)力的監(jiān)測(cè)指標(biāo)，并形成固定的《SBU關(guān)鍵競(jìng)

爭(zhēng)力的監(jiān)測(cè)指標(biāo)》格式由SBU按季度填報(bào).作為

戰(zhàn)略管理部監(jiān)測(cè)根據(jù)。

6.4對(duì)不具有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè),

SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面8勺新增投資，戰(zhàn)略管理部

將監(jiān)測(cè)SBU不具有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的新增投資或退

出。

6.5在SBUK］并購(gòu)和新8勺戰(zhàn)略性投資可研中，關(guān)

鍵競(jìng)爭(zhēng)力分析是必備要件。

7.SBU并購(gòu)整合監(jiān)督流程

7.1并購(gòu)管理指導(dǎo)流程

7.1.1有關(guān)SBU并購(gòu)案8勺提出和推薦程序

7.1.1.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分論述其并

購(gòu)規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購(gòu)目K）和方案，沒有明

確目KJKL亦應(yīng)闡明并購(gòu)對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作

用。

7.1.1.2并購(gòu)是集團(tuán)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的重要手段

之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根

據(jù)各SBU、非SBU的并購(gòu)規(guī)劃提出集團(tuán)并購(gòu)規(guī)劃,

明確并購(gòu)的方向、原則和目的。

7.1.1.3集團(tuán)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位均可提出《并

購(gòu)議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU《并購(gòu)議案》

B勺正式受理部門。有關(guān)SBUH勺《并購(gòu)議案》亦可

直接推薦給SBU有關(guān)部門。SBU擬立項(xiàng)但未列入

其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購(gòu)應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交

《并購(gòu)議案》。戰(zhàn)略管理83會(huì)同投資管理部審議

《并購(gòu)議案》，確定立項(xiàng)的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)

委會(huì)提交《正式并購(gòu)議案》。《正式并購(gòu)議案》必

須包括如下要件:

(1)提出并購(gòu)8勺理由和對(duì)應(yīng)的論據(jù)

(2)并購(gòu)目8勺的現(xiàn)實(shí)狀況和近3年的歷史資料

(3)并購(gòu)后SBU三年經(jīng)菅效果預(yù)測(cè)模擬

(4)影響和控制并購(gòu)目的的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及

其與并購(gòu)目的的利益關(guān)系

(5)實(shí)行并購(gòu)的措施和程序

(6)推薦8勺實(shí)行并購(gòu)的項(xiàng)目組組員

(7)并購(gòu)后整合的提議

7.1.2對(duì)并購(gòu)目的企業(yè)的論證程序

7.1.2.1

7.1.2.2并購(gòu)目的企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后.由

戰(zhàn)略部出具《目的企業(yè)評(píng)估匯報(bào)》和《并購(gòu)指導(dǎo)

意見》，提交執(zhí)委會(huì)討論通過后送投資管理部編

制并購(gòu)方案和實(shí)行并購(gòu)。

7.1.3并購(gòu)案的同意程序

7.1.3.1在集團(tuán)和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目的的

并購(gòu)在規(guī)劃同意后即視同同意。

7.1.3.2未列入規(guī)劃的或波及重大戰(zhàn)略變化的或

在規(guī)劃中沒有明確目的的SBL?的并購(gòu),包提.(1)

對(duì)外參股設(shè)置新企業(yè)(包活二板)；

(2)獨(dú)資成立：

(3)收購(gòu)。

按投資額,在：

(1)500萬元以內(nèi)的，SBU上報(bào),戰(zhàn)略管理部審

批；

(2)500-1000萬元KJ,SBU上報(bào),戰(zhàn)略管理部

組織論證.報(bào)主管執(zhí)行總裁審批；

(3)1000萬元以上的.SBU上報(bào).戰(zhàn)略管理部

組織論證后,向執(zhí)委會(huì)(或董事局)提交《正式

并購(gòu)議案》，執(zhí)委會(huì)(或董事局)在收到《正式

并購(gòu)議案》后15日內(nèi)審批。

戰(zhàn)略部負(fù)貴將SBU的并匏議案審批成果以《股東

意見書》方式告知SBUO

7.1.3.3執(zhí)委會(huì)(或董事局)同意并購(gòu)時(shí)應(yīng)明確

實(shí)行的牽頭和參與部門。

7.1.3.4經(jīng)執(zhí)委會(huì)同意的SBU的《并購(gòu)議案》須

經(jīng)SBU董事會(huì)審議同意方可實(shí)行。

并購(gòu)實(shí)行管理程序

7.1.4.1SBU是其有關(guān)并購(gòu)案的執(zhí)行主體，但經(jīng)

SBU授權(quán)或執(zhí)委會(huì)認(rèn)為必要時(shí)可委托投資管理部

組織實(shí)行，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購(gòu)

任務(wù)告知書》

在此狀況下，戰(zhàn)略管理部是與并購(gòu)目的企業(yè)談判

8勺主責(zé)任部門，并購(gòu)實(shí)行前由戰(zhàn)略管理部確定并

購(gòu)項(xiàng)目組組員和協(xié)調(diào)SBU派人參與并購(gòu)項(xiàng)目組

（并購(gòu)項(xiàng)目組必須有法律須問參與）,并決定談

判組長(zhǎng),同步，戰(zhàn)略管理郎開始監(jiān)控實(shí)行過程.

組織研究重組過程和《整合方案》。

7.1.4.3并購(gòu)實(shí)行結(jié)束后，并購(gòu)項(xiàng)目組向SBU董

事會(huì)和戰(zhàn)略管理部提交《并購(gòu)工作總結(jié)匯報(bào)》，

之后項(xiàng)目進(jìn)入整合重組程序。

7.1.5并購(gòu)效果的）評(píng)估程序

并購(gòu)效果/'"7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)并購(gòu)效果進(jìn)行評(píng)估,

撰寫《并購(gòu)效果評(píng)估匯報(bào)》，報(bào)執(zhí)委會(huì)并送SBUO

并購(gòu)效果評(píng)估

.2評(píng)估的重要內(nèi)容是對(duì)項(xiàng)目前期調(diào)查的充足程

度和精確程度的評(píng)價(jià)、無并購(gòu)方案合理性的評(píng)

價(jià)。

7.2整合管理指導(dǎo)流程

7.2.1整合方案制定和實(shí)行程序

7.2.1.1SBU負(fù)賁與其有關(guān)并購(gòu)的整合工作。SBU

的所有整合工作均應(yīng)在并購(gòu)結(jié)束時(shí)制定詳細(xì)的

《整合方案》,戰(zhàn)略管理部征詢?cè)\斷師可根據(jù)SBU

的規(guī)定提供整合方案設(shè)計(jì)協(xié)助和輔導(dǎo),整合方案

應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。如下狀況下SBU應(yīng)

向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部

組織審議：

(1)執(zhí)委會(huì)明確由投資管理部牽頭組織實(shí)行的

并購(gòu)案。

(2)SBU委托投資管理部組織實(shí)行或SBU獨(dú)立

實(shí)行，但戰(zhàn)略管理部以書面方式規(guī)定SBU提交

《整合方案》Ko

7.2.1.2《整合方案》根據(jù)如下歷史資料制定：

(1)并購(gòu)提案中的整合提議；

(2)在并購(gòu)過程中提出的《整合草案》。

《整合方案》必須包括如下內(nèi)容:

(1)業(yè)務(wù)重組方案

(2)鼓勵(lì)方案

(3)組織和人事方案

(4)整合后的財(cái)務(wù)模擬

.3戰(zhàn)略管理部組織有關(guān)人員研究方案，提出意

見，以《股東意見書》送至SBU。SBU應(yīng)將經(jīng)董

事會(huì)同意的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部立案。

7.2.2整合過程的監(jiān)督程序

7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)SBU整合過程迸行監(jiān)

督，保證整合順利完畢，監(jiān)督8勺根據(jù)是SBU董事

會(huì)同意的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《SBU整

合進(jìn)展表》。

7.2.2.2整合過程出現(xiàn)的）偏差較小時(shí)，戰(zhàn)略管理

部向SBU提出提議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏

差時(shí)，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會(huì)匯

報(bào),執(zhí)委會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)研究,并將提議用《股

東意見書》告知SBL董事會(huì)，及時(shí)糾正偏差，對(duì)

重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)

匯報(bào)》。

7.2.2.3當(dāng)整合基本實(shí)現(xiàn)《整合方案》提出的目

的時(shí)，戰(zhàn)略管理部會(huì)同SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束，

進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。

7.2.3整合效果評(píng)估程序

7.2.3.1整合效果評(píng)估重要根據(jù)是《整合方案》,

評(píng)估重要包括：預(yù)期經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)程度、整合

后組織構(gòu)造的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。

7.2.3.2整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交

《整合效果評(píng)估匯報(bào)》。由戰(zhàn)略管理部組織審議

整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對(duì)

整合效果作二次評(píng)估。

7.2.3.3戰(zhàn)略管理部將根據(jù)《整合效果評(píng)估匯

報(bào)》和《重大整合偏差總結(jié)匯報(bào)》向人力資源部

提出《對(duì)SBU有關(guān)人員的獎(jiǎng)懲提議》。

8.SBU非收購(gòu)重大投資管理流程

8.1重大投資是指不在?SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》內(nèi)的新8勺投資項(xiàng)目。此類投資項(xiàng)

目1000萬及以內(nèi)的.《項(xiàng)目投資計(jì)劃書》_由主管

執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項(xiàng)目由執(zhí)委

會(huì)或報(bào)董事局審批。法律傾問8勺法律意見書是審

批必備文獻(xiàn)之一。

8.2經(jīng)審批后的投資項(xiàng)目，由戰(zhàn)略管理部以《股

東意見書》送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理

部會(huì)同投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、外部

專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評(píng)估投資

方案的可行性，形成《SBU非收購(gòu)重大投資評(píng)估

匯報(bào)》并提交執(zhí)委會(huì)決策。決策意見由戰(zhàn)略管理

部用《股東意見書》發(fā)至SBU,由SBU董事會(huì)同

意，《項(xiàng)目投資計(jì)劃書》獲得同意后，由SBU負(fù)

責(zé)實(shí)行，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)行過程。

8.3項(xiàng)目結(jié)束后，SBU上報(bào)《助目投資總結(jié)匯報(bào)》,

戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對(duì)投資效果作出評(píng)估

9.SBU征詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程

9.1對(duì)SBU進(jìn)行征詢?cè)\斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和

處理問題

9.2SBU征詢?cè)\斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU

管理改善支持兩方面內(nèi)容

9.3SBU征詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程

9.3.1管理問題診斷流程

9.3.1.1當(dāng)SBU管理層面臨管理問題,需要借助

外部力量支持時(shí).可以涌過對(duì)口的戰(zhàn)略控制員向

戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理問題診斷審請(qǐng)》;

《SBU管理問題診斷申請(qǐng)》需詳細(xì)注明問題產(chǎn)牛

的背景、問題自身8勺描述、問題對(duì)組織導(dǎo)致的影

響及其診斷期限的規(guī)定等；