智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ) 課件 -8-供應(yīng)鏈中的庫存管理、9-供應(yīng)鏈績效管理

智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)項(xiàng)目八供應(yīng)鏈中的庫存管理庫存與庫存管理認(rèn)知庫存控制模型戰(zhàn)略庫存管理123掌握庫存與庫存管理內(nèi)涵庫存控制模型掌握供應(yīng)鏈下的戰(zhàn)略庫存管理123教學(xué)目標(biāo)

庫存與庫存管理認(rèn)知1案例導(dǎo)入海爾集團(tuán)庫存管理之零庫存海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，總部在中國青島，在全球設(shè)立了10大研發(fā)中心、71個(gè)研究院、35個(gè)工業(yè)園、138個(gè)制造中心和23萬個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，是全球領(lǐng)先的美好生活和數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案服務(wù)商。海爾作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的代表，持續(xù)聚焦實(shí)業(yè)，布局智慧住居和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大主賽道，建設(shè)高端品牌、場景品牌與生態(tài)品牌，以科技創(chuàng)新為全球用戶定制智慧生活，助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)取得今天的業(yè)績，和它對庫存管理的重視是分不開的。零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫存量的最小化。借助先進(jìn)的信息技術(shù)，海爾發(fā)動(dòng)了一場管理革命：以市場鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運(yùn)資本和（與用戶）零距離”的終極目標(biāo)邁進(jìn)。案例導(dǎo)入海爾將各道生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化，每道工序的產(chǎn)能精確計(jì)算。工程部門、維修部門、質(zhì)檢部門等全力配合，做好預(yù)防安全、質(zhì)量、故障等隱患。每一道工序的產(chǎn)品，全部流入下一道工序，而這一套鏈?zhǔn)竭\(yùn)作體系，需要很成熟的管理體系。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對端的零距離銷售，通過實(shí)施ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)，拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粡堟溄訑?shù)字世界和物理世界的巨大網(wǎng)絡(luò)，因此科技化和智能化是供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展的大勢所趨，而面向各行各業(yè)的數(shù)字化供應(yīng)鏈運(yùn)營模式也是供應(yīng)鏈管理企業(yè)的關(guān)鍵實(shí)力所在。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購，由于不知道市場在哪里，所以是為庫存采購，企業(yè)里有許許多多“水庫”。海爾借助供應(yīng)鏈管理，實(shí)施信息化管理，通過三個(gè)JIT打通這些水庫，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT采購就是按照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的采購計(jì)劃，需要多少，采購多少。JIT送料指各種零部件暫時(shí)存放在海爾立體庫，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國建有物流中心系統(tǒng)，無論在全國什么地方，海爾都可以快速送貨，實(shí)現(xiàn)JIT配送。案例思考：什么是零庫存，海爾集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)零庫存？一、庫存及其分類（一）庫存的概念物流術(shù)語(GB/T18354-2021)對庫存的定義為儲存作為今后按預(yù)定的目的使用而處于備用或非生產(chǎn)狀態(tài)的物品。庫存是暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的用于滿足將來需要的資源。如原材料、半成品、成品、機(jī)器、人才、技術(shù)等。資源的閑置就是庫存，與這種資源是否存放在倉庫中沒有關(guān)系，與資源是否處于運(yùn)動(dòng)狀態(tài)也沒有關(guān)系，可以在倉庫里、生產(chǎn)線或者車間里，也可以實(shí)在運(yùn)輸途中。庫存主要是由于供需雙方在時(shí)間、空間和數(shù)量上的不確定或者矛盾引起的。廣義的庫存還包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品。一、庫存及其分類（二）庫存的分類投機(jī)性庫存季節(jié)性庫存在途庫存安全庫存周轉(zhuǎn)庫存2.按用戶需求分類相關(guān)需求庫存獨(dú)立需求庫存產(chǎn)成品庫存1.按生產(chǎn)過程角度分類在制品庫存原材料庫存3.按經(jīng)營過程分類庫存分類一、庫存及其分類1.按生產(chǎn)過程分類可將庫存劃分為原材料庫存、在制品庫存、成品庫存。原材料庫存包括原材料和外購零部件。在制品庫存包括處在產(chǎn)品生產(chǎn)不同階段的半成品。成品庫存是準(zhǔn)備銷售給用戶的產(chǎn)成品所形成的庫存。2.按庫存所處狀態(tài)分類可將庫存分為在庫庫存和在途庫存。在庫庫存指存儲在企業(yè)倉庫中的庫存，是存貨的主要形式。在途庫存是生產(chǎn)地和儲存地之間的庫存，這些物資或正在運(yùn)載工具上，處于運(yùn)輸狀態(tài)，或者在中途臨時(shí)儲存地，暫時(shí)處于待運(yùn)狀態(tài)。如果運(yùn)輸距離長，運(yùn)輸速度慢，在途庫存甚至可能超過在庫庫存。3.按存貨目的分類可將庫存劃分為經(jīng)常庫存、安全庫存、促銷庫存、投機(jī)性庫存、季節(jié)性庫存。經(jīng)常庫存也叫周轉(zhuǎn)庫存，是為了滿足兩次進(jìn)貨期間市場的平均需求或生產(chǎn)經(jīng)營的需要而儲存的貨物。存貨量受市場平均需求、生產(chǎn)批量、運(yùn)輸中的經(jīng)濟(jì)批量、資金和倉儲空間、訂貨周期、貨物特征等多種因素的影響。安全庫存是為防止需求波動(dòng)或訂貨周期的不確定而儲存的貨物。安全庫存與市場需求特性、訂貨周期的穩(wěn)定性密切相關(guān)。市場需求波動(dòng)越小或需求預(yù)測準(zhǔn)確，訂貨周期確定，所需的安全庫存越少。如果企業(yè)能對市場作出完全準(zhǔn)確的預(yù)測、訂貨周期固定，就可以不必保有這部分庫存。促銷庫存指在企業(yè)促銷活動(dòng)期間，一般會出現(xiàn)銷售量一定幅度的增長，為滿足這類預(yù)期需求而建立的庫存，稱為促銷庫存。投機(jī)性庫存指以投機(jī)為目的而儲存的物資。對一些原材料，如銅、黃金等，企業(yè)購買并儲存的目的常常不是為了經(jīng)營，而是為了作價(jià)格投機(jī)。季節(jié)性庫存是指為滿足具有季節(jié)性特征的需要而建立的庫存，如水果等農(nóng)產(chǎn)品、空調(diào)、冬季取暖用煤、夏季防汛產(chǎn)品。4.按物品需求的重復(fù)程度分類可將庫存劃分為單周期庫存和多周期庫存。單周期庫存用于滿足單周期需求。單周期需求的特征是偶發(fā)性或物品的時(shí)效性很強(qiáng)，因而很少重復(fù)訂貨。有兩種情況：一是偶爾發(fā)生的對某種物品的需求，如某些大刑活動(dòng)的紀(jì)含音或節(jié)日賀卡等；另一種是時(shí)效性很強(qiáng)的物品的需求，如雜志、報(bào)紙等。對于單周期需求物品的庫存控制稱為單周期庫存問題，如報(bào)童問題就是典型的單周期庫存問題。多周期庫存用干滿足多周期需求。多周期需求反復(fù)發(fā)生，與單周期庫存相比，多周期庫存更為普遍。二、庫存的作用1.滿足不確定的顧客需求顧客對產(chǎn)品的需求在時(shí)間與空間上均有不確定性，庫存可以滿足隨時(shí)發(fā)生的顧客需求。這種情況在超市最為常見，特別是對大路貨，總會上架足夠數(shù)量的貨物，以滿足隨時(shí)到來的需求。2.平滑對生產(chǎn)能力的要求當(dāng)需求與生產(chǎn)能力不平衡時(shí)，企業(yè)可以利用庫存來調(diào)節(jié)需求的變化。特別是對于季節(jié)性需求，如中秋月餅、圣誕樹、新年賀卡、開學(xué)時(shí)的學(xué)生用品等可以在淡季建立庫存，以供旺季時(shí)銷售。這樣通過預(yù)設(shè)庫存使生產(chǎn)能力保持均衡，能夠更好地利用生產(chǎn)能力。3.緩解運(yùn)營過程中不可預(yù)料的問題供應(yīng)商缺貨、運(yùn)輸中斷、機(jī)器故障、質(zhì)量問題等都可能造成生產(chǎn)中斷。為此，需設(shè)置一定的庫存（安全庫存）來緩解運(yùn)營過程中這些不可預(yù)料的問題。4.降低單位訂購費(fèi)用或生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用訂購一批物資的訂購費(fèi)用與訂購物資的數(shù)量無關(guān)或關(guān)系不大。生產(chǎn)一批產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用與生產(chǎn)的數(shù)量無關(guān)或關(guān)系不大。因此，增大訂購批量會降低訂購費(fèi)用增加生產(chǎn)批量會降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用。同時(shí)，大批量生產(chǎn)還會減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，從而使生產(chǎn)能力得到充分利用。5.利用數(shù)量折扣通常供應(yīng)商為了刺激需求，會對達(dá)到一定采購量的采購方提供一定的價(jià)格優(yōu)惠。一次訂貨量越大，折扣幅度就越大，這種情況在大宗原料的供銷中最為常見。作為采購方，當(dāng)數(shù)量折扣帶來的好處大于增加的保管費(fèi)用時(shí)，就會利用這種數(shù)量折扣。6.避免價(jià)格上漲通常體現(xiàn)在投機(jī)性庫存，存儲價(jià)格即將上漲的物資，因避免價(jià)格上漲而保有的庫存。這種情況一般是稀缺資源，如石油、鐵礦石等。三、庫存的弊端1.庫存提高了經(jīng)營成本一是庫存是積壓的資金并以物的形式存在，故而無產(chǎn)出，這就會影響資金周轉(zhuǎn)，占用企業(yè)的大量資金。二是增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本，庫存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本。2.庫存掩蓋了企業(yè)的問題如計(jì)劃不周、采購不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場銷售不力。用比較形象化的比喻來說，這就好象高海水位掩蓋了海水下的礁石，但如果海水退去，這些礁石就暴露出來了，容易造成觸礁事故。這可以下圖把它形象的表示出來。四、庫存管理（一）庫存管理概念庫存管理也稱為庫存控制，是指對制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品、產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上，是企業(yè)根據(jù)外界對庫存的要求與訂購的特點(diǎn)，預(yù)測、計(jì)劃和執(zhí)行一種庫存的行為，并對這種行為進(jìn)行控制。庫存管理(InventoryManagement)是指為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要面對計(jì)劃存儲,流通的有關(guān)物料進(jìn)行管理的活動(dòng)。庫存管理的目的是,在保證滿足顧客需求的前提下,通過對企業(yè)的庫存水平進(jìn)行合理控制,達(dá)到降低庫存總成本,提高服務(wù)水平,增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。四、庫存管理（二）庫存管理目標(biāo)庫存管理的目標(biāo)是在給定的服務(wù)水平下，使與庫存有關(guān)的成本達(dá)到最低。服務(wù)水平是在適當(dāng)時(shí)間、適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)、以適當(dāng)?shù)臄?shù)量供應(yīng)所需的物資，與庫存有關(guān)的成本主要包括訂貨成本、持有成本、缺貨成本。庫存管理者需要在庫存成本和服務(wù)水平之間尋找平衡點(diǎn)，尋找維持系統(tǒng)完整運(yùn)行所需的最小庫存或達(dá)到“滿意”的服務(wù)水平基礎(chǔ)上的最低庫存。服務(wù)水平是一種衡量企業(yè)運(yùn)作績效的標(biāo)準(zhǔn)，它通常由企業(yè)的管理層制定，并確定了庫存的績效目標(biāo)。服務(wù)水平的衡量指標(biāo)通常包括訂購周期、單筆訂單完成率、訂單線完成率、訂單完成率等，或者也可以使用以上各項(xiàng)指標(biāo)的組合來進(jìn)行衡量。運(yùn)作周期是指買方從發(fā)出訂單開始，直到最后收到貨物所花費(fèi)的全部時(shí)間。單筆訂單完成率是指實(shí)際發(fā)貨量與訂購的貨物量之間的比例。例如，95%的單筆訂單完成率是指，平均算起來，在訂購的100件貨物中實(shí)際發(fā)出了95件，剩余的5件貨物要么可以通過再次訂購獲得，要么就被取消了。訂單線完成率是指已經(jīng)完成訂購的產(chǎn)品線在訂購的所有產(chǎn)品線中所占的比例。訂單完成率則是指完全滿足顧客訂單的訂貨量與所有訂貨量之間的比例。四、庫存成本庫存成本的構(gòu)成主要包括四個(gè)方面，即庫存持有成本、訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、缺貨成本和在途庫存儲存成本。（1）庫存持有成本庫存持有成本是指為保持庫存而發(fā)生的成本，它可以分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本與庫存數(shù)量的多少無關(guān)，如倉庫折舊、倉庫職工的固定月工資等；變動(dòng)成本與庫存數(shù)量的多少有關(guān)，如庫存占用資金的應(yīng)計(jì)利息、破損和變質(zhì)損失、安全費(fèi)用等。變動(dòng)成本主要包括以下四項(xiàng)成本:資金占用成本、存儲空間成本、庫存服務(wù)成本和庫存風(fēng)險(xiǎn)成本。①資金占用成本。資金占用成本有時(shí)也稱為利息成本或機(jī)會成本，是庫存資本的隱含價(jià)值。資金占用成本反映失去的盈利能力。如果資金投人其他方面，就會要求取得投資回報(bào)，因此資金占用成本就是這種尚未獲得的回報(bào)的費(fèi)用。一般來說，資金占用成本是庫存持有成本的一個(gè)最大組成部分，通常用持有庫存的貨幣價(jià)值的百分比來表示。也有用確定企業(yè)新投資最低回報(bào)率的計(jì)算資金占用成本的。②存儲空間成本。這項(xiàng)成本包括與產(chǎn)品運(yùn)入、運(yùn)出倉庫有關(guān)的搬運(yùn)成本以及儲存成本，如租賃、取暖、照明等，即實(shí)物存儲與搬運(yùn)成本。這項(xiàng)成本將隨情況不同而有很大變化。例如，原材料經(jīng)常是直接從火車卸貨并露天存儲，而產(chǎn)成品則要求更安全的搬運(yùn)設(shè)備及更復(fù)雜的存儲設(shè)備。存儲空間成本僅隨庫存水平的提高或降低而增加或減少。如果利用公共倉庫，有關(guān)搬運(yùn)及存儲的所有成本將直接隨庫存的數(shù)量而變化，在做庫存決策時(shí)，這些成本都要考慮。如果利用自有倉庫，大部分存儲空間成本是固定的（例如建筑物的折舊）。③庫存服務(wù)成本。這項(xiàng)成本主要指安全及稅金。根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)值和類型，產(chǎn)品丟失或損壞的風(fēng)險(xiǎn)高，就需要較高的風(fēng)險(xiǎn)金。另外，許多國家將庫存列入應(yīng)稅的財(cái)產(chǎn)，高水平庫存導(dǎo)致高稅費(fèi)。安全及稅金將隨產(chǎn)品不同而有很大變化，但在計(jì)算存貨儲存成本時(shí)，必須要考慮它們。④庫存風(fēng)險(xiǎn)成本。作為庫存持有成本的最后一個(gè)主要組成部分的庫存風(fēng)險(xiǎn)成本，反映了一種非?，F(xiàn)實(shí)的可能性，即由于企業(yè)無法控制的原因，造成的庫存貶值四、庫存成本（2）訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本訂貨成本或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，是指企業(yè)向外部的供應(yīng)商發(fā)出采購訂單的成本或指企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。①訂貨成本。是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一次訂貨而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用，包括處理訂貨的差旅費(fèi)、郵資、電報(bào)電話費(fèi)、文書等支出。訂貨成本中有一部分與訂貨次數(shù)無關(guān)，如常設(shè)采購機(jī)構(gòu)的基本開支等，稱為訂貨的固定成本；另一部分與訂貨的次數(shù)有關(guān)，如差旅費(fèi)、郵資等，稱為訂貨的變動(dòng)成本。②生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。是指當(dāng)庫存的某些產(chǎn)品不由外部供應(yīng)而是企業(yè)自己生產(chǎn)時(shí)，企業(yè)為生產(chǎn)一批貨物而進(jìn)行改線準(zhǔn)備的成本。其中更換模、夾具需要的工時(shí)或添置某些專用設(shè)備等屬于固定成本，與生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量有關(guān)的費(fèi)用如材料費(fèi)、加工費(fèi)等屬于變動(dòng)成本四、庫存成本庫存持有成本與訂貨成本的關(guān)系。訂貨成本和持有成本隨著訂貨次數(shù)或訂貨規(guī)模的變化而呈反方向變化，起初隨著訂貨批量的增加，訂貨成本的下降比持有成本的增加要快，即訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要多，使得總成本下降。當(dāng)訂貨批量增加到某一點(diǎn)時(shí)，訂貨成本的邊際節(jié)約額與持有成本的邊際增加額相等，這時(shí)總成本最小。此后，隨著訂貨批量的不斷增加，訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要小，導(dǎo)致總成本不斷增加?？傊?，隨著訂貨規(guī)模（或生產(chǎn)數(shù)量）的增加，持有成本增加，而訂貨（或生產(chǎn)準(zhǔn)備）成本降低，總成本線呈U形。其關(guān)系如圖所示。四、庫存成本存貨成本與訂貨規(guī)模的關(guān)系成本總成本儲存成本訂貨成本訂貨規(guī)模四、庫存成本（3）缺貨成本庫存決策中另一項(xiàng)主要成本是缺貨成本，是指由于庫存供應(yīng)中斷而造成的損失，包括原材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會的損失；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購代用材料來解決庫存材料的中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購入成本。當(dāng)一種產(chǎn)品缺貨時(shí)，客戶就會購買競爭對手的產(chǎn)品，那么就對企業(yè)產(chǎn)生直接利潤損失，如果失去客戶，還可能為企業(yè)造成間接或長期成本。在供應(yīng)物流方面，原材料或半成品或零配件的缺貨，意味著機(jī)器空閑甚至關(guān)閉全部生產(chǎn)設(shè)備五、供應(yīng)鏈中的庫存問題（牛鞭效應(yīng))1.供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)的原理當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)的決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，以至于到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息可能已經(jīng)發(fā)生了很大的偏差，沿著供應(yīng)鏈從下游到上游，需求變異系數(shù)不斷放大需求變異加速放大原理BullwhipEffectBullwhipEffect往往導(dǎo)致上游供應(yīng)商需要維持比下游供應(yīng)商更高的

庫存水平五、供應(yīng)鏈中的庫存問題（牛鞭效應(yīng))02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時(shí)間供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)六、供應(yīng)鏈的不確定性（1）供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式銜接不確定性（UncertaintyofInterface）企業(yè)之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。運(yùn)作不確定性（UncertaintyofOperation）系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。六、供應(yīng)鏈的不確定性(2)供應(yīng)鏈的不確定性的來源供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因包括：供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計(jì)劃并不能精確地反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)條件和預(yù)測生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏差。顧客不確定性顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測的偏差，購買力的波動(dòng)，從眾心理和個(gè)性特征等。庫存控制模型2一、庫存控制模型分類1.按需求確定性分類確定型庫存模型：需求量和供貨時(shí)間都是確定的。例如經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）。隨機(jī)型庫存模型：需求量或供貨時(shí)間不確定，通?；诟怕式y(tǒng)計(jì)來進(jìn)行庫存控制。例如新聞出版商問題、安全庫存策略。2.按訂單量決策分類固定訂貨量模型：每次訂貨的數(shù)量固定。常見的固定訂貨量模型包括經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）。固定時(shí)間周期模型：按照固定的時(shí)間周期進(jìn)行訂貨，訂貨量根據(jù)當(dāng)前庫存和目標(biāo)庫存水平來確定。3.按庫存策略分類補(bǔ)貨點(diǎn)策略：當(dāng)庫存降至預(yù)定的最低水平時(shí)立即補(bǔ)貨，例如固定訂貨量模型。周期性策略：每隔固定的時(shí)間周期進(jìn)行補(bǔ)貨，無論當(dāng)前庫存水平如何。例如固定時(shí)間周期模型。除了上述模型，還有許多其他庫存控制模型，如ABC分析、JIT（準(zhǔn)時(shí)制）庫存管理、基于銷售預(yù)測的庫存模型、多階段庫存模型等。選擇適合的庫存控制模型需要根據(jù)實(shí)際需求、供應(yīng)鏈情況、成本控制和服務(wù)水平等多個(gè)因素進(jìn)行綜合考慮。二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EconomicOrderQuantity，EOQ）是一個(gè)常用的庫存管理模型，用于確定最佳的訂單量，使得庫存相關(guān)的總成本達(dá)到最小，適合于需求穩(wěn)定、訂單周期和交貨時(shí)間可預(yù)測的情況。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型最早由哈里斯于1915年提出該模型有以下基本假設(shè)：總需求量已知；對庫存的需求速率為常數(shù)；提前期不變；訂貨成本與訂貨批量無關(guān)；持有成本是庫存量的線性函數(shù)；全部訂貨一次交付；無數(shù)量折扣。二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）庫存量變化示意圖系統(tǒng)的最大庫存量為訂貨批量，最小庫存量為0；對庫存的需求率為常數(shù)；系統(tǒng)庫存不存在缺貨；當(dāng)庫存量降到訂貨點(diǎn)時(shí)，按固定批量Q發(fā)出訂貨；經(jīng)過一個(gè)固定的訂貨提前期（leadtime，LT），剛好在庫存變?yōu)?時(shí)，新的一批數(shù)量為Q的訂貨到達(dá)。320100天庫存量訂貨批量Q訂貨點(diǎn)LTLT二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）與庫存有關(guān)的成本包括持有費(fèi)用和訂貨費(fèi)用。持有費(fèi)用隨訂貨批量Q增加而增加，是Q的線性函數(shù)；訂貨費(fèi)用與Q呈反比，Q越大，訂貨次數(shù)越少，訂貨費(fèi)用越小。設(shè)總成本為，持有成本為，訂貨成本為，單位庫存物資的持有費(fèi)用為H，每次訂貨費(fèi)用為S，年總需求量為D，基于對庫存的需求率為常數(shù)和全部訂貨一次交付的假設(shè)，庫存管理周期內(nèi)平均庫存水平為Q/2，則總成本為：二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）總成本曲線是持有成本和訂貨成本的疊加，圖中存在一個(gè)訂貨批量，使得總成本最低，稱為經(jīng)濟(jì)訂貨批量。經(jīng)濟(jì)批量的公式如下：庫存成本示意圖二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）例：某公司每年購入某種產(chǎn)品8000件。每次訂貨費(fèi)用為30元，單位維持庫存費(fèi)為3元。若每次訂貨的提前期為2周，試求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、最低年總成本、年訂購次數(shù)和訂貨點(diǎn)。戰(zhàn)略庫存管理3一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（一）供應(yīng)商管理庫存的概念供應(yīng)商管理庫存(VendorMan–agedInventory,VMI)的定義是,按照雙方達(dá)成的協(xié)議,由供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的物料需求計(jì)劃、銷售信息和庫存量,主動(dòng)對下游企業(yè)的庫存進(jìn)行管理和控制的庫存管理方式。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)。供應(yīng)商是否擁有庫存所有權(quán)？一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模型,它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)利。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。VMI的基本思想VMI一般被認(rèn)為是供需雙方少間的一種合作性策略，以對方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性。VMI的目標(biāo)是通過供需雙方的合作，真正降低供應(yīng)鏈上的總庫存成本。一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（二）VMI策略原則1.合作精神（合作性原則)。在實(shí)施該策略時(shí)相互信任與信息誘明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神,才能夠相互保持較好的合作。2.使雙方成本最小(互惠原則)。VMI解決的不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題,而是如何減少成本的問題。該策略可使雙方的成本都減少。3.框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則)。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。例如庫存放在哪里、什么時(shí)候支付、是否要管理費(fèi)、要花費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。4.總體優(yōu)化原則。供需雙方能共同努力消除浪費(fèi)并共享收益。VMI策略的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略,并擁有對庫存的控制權(quán)和決策權(quán)。精心設(shè)計(jì)的VMI系統(tǒng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫存水平、降低成本，而且用戶還可獲得高水平的服務(wù)，改進(jìn)資金流，與供應(yīng)商共享需求變化的透明性并獲得更多用戶的信任一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（三）實(shí)施VMI的意義1.減少供應(yīng)鏈的總庫存成本許多供應(yīng)商被VMI吸引是因?yàn)樗档土诵枨蟮牟淮_定性。盡管來自客戶的大訂單越來越少，但生產(chǎn)商依然需要維持剩余能力或超額的成品存貨量，這是為了確保能響應(yīng)客戶服務(wù)的要求,是一種成本很高的方法。VMI能夠減少生產(chǎn)的盲目性，在一定程度上削弱產(chǎn)量的峰值和谷值,從而可維持小規(guī)模的生產(chǎn)能力和存貨水平。2.提高服務(wù)水平從零售商的角度來看，服務(wù)水平常常由產(chǎn)品的可獲得性來衡量。當(dāng)客戶走進(jìn)商店時(shí)，想買的產(chǎn)品卻沒有，這樁買賣就失去了。結(jié)果相當(dāng)嚴(yán)重，因?yàn)槭ヒ粯渡獾摹俺杀尽笨赡苁鞘ァ靶抛u(yù)”。所以，在計(jì)劃時(shí)，零售商希望供應(yīng)商是值得信任的、可靠的。另外的一個(gè)好處就是，VMI可以使產(chǎn)品更新，將會有更少的舊貨在系統(tǒng)中流通，所以可以避免客戶搶購。此外，新產(chǎn)品的上架速度將更快。由于有信息共享，貨物更新時(shí)不用為推銷而著急，并且可以讓零售商保持“時(shí)尚”的好名譽(yù)。VMI中運(yùn)用的運(yùn)輸過程更進(jìn)一步改善了客戶服務(wù)。如果沒有VMI，集中的客戶和分散的配送中心之間的溝通障礙有時(shí)會使貨物的運(yùn)送被拒絕。VMI的供應(yīng)商會預(yù)先規(guī)劃如何補(bǔ)貨和配送,以保證實(shí)現(xiàn)遞送計(jì)劃。一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（四）實(shí)施VMI的步驟。VMI的策略實(shí)施可以分為如下幾個(gè)步驟。1.建立客戶信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫存，供應(yīng)商必須能夠獲得客戶的有關(guān)信息。通過建立客戶信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商(分銷商)進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商系統(tǒng)中來。2.建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。為此，供應(yīng)商必須：①保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；②解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；③解決商品存儲運(yùn)輸過程中的識別問題。3.建立供應(yīng)商與批發(fā)商(分銷商）的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和批發(fā)商(分銷商)一起協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫存控制有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平；確定庫存信息的傳遞方式，如通過EDI或互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等。4.組織機(jī)構(gòu)的變革。這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)閂MI改變了供應(yīng)商的組織模式。傳統(tǒng)上，由財(cái)務(wù)經(jīng)理處理與客戶有關(guān)的事情，引入VMI后，在訂貨部門產(chǎn)生了一種新的職務(wù)來負(fù)責(zé)控制客戶的庫存，負(fù)責(zé)庫存補(bǔ)給和服務(wù)水平。一般來說，以下情況適合實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理其庫存；制造商實(shí)力雄厚并且比零售商市場信息量大；有較高的直接存儲交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（四）實(shí)施VMI的步驟持續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面前期準(zhǔn)備階段實(shí)施階段評估階段（1）確定評估的目標(biāo)對象（2）確定評估的指標(biāo)（3）確定評估指標(biāo)的權(quán)重（4）確定評價(jià)的等級并量化數(shù)據(jù)（1）目標(biāo)分析（2）協(xié)議的制訂（3）資源準(zhǔn)備（1）信息溝通（2）工作流程設(shè)計(jì)（3）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（4）應(yīng)注意的問題一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（五）VMI實(shí)施的框架協(xié)議存貨所有權(quán)問題：所有權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)間及雙方責(zé)任范圍的擬訂。資金流問題：付款條款的擬訂，包括付款方式、有關(guān)文件準(zhǔn)備等?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)制定保密問題：雙方在多大程度上共享信息必須先明確，并且要明確相應(yīng)的責(zé)任。技術(shù)支持問題：就現(xiàn)有的信息技術(shù)改造還是投資引進(jìn)專業(yè)解決系統(tǒng)的問題進(jìn)行協(xié)商。供應(yīng)商的運(yùn)輸方式選擇和倉庫建立。存貨安全的保證：結(jié)合存貨所有權(quán)的轉(zhuǎn)移時(shí)間明確劃分雙方責(zé)任，從而有效地保證存貨的安全。退貨條款制定：包括退貨提前期，退貨的運(yùn)費(fèi)支付等。例外條款擬訂：意外事件的防范措施、報(bào)告及處理制度。罰款條約擬訂：罰款條約制訂是為了明確雙方在一些具體情況下的責(zé)任范圍。訂一份存貨品種和補(bǔ)充計(jì)劃，開始包含哪些存貨品種品，何時(shí)增加新產(chǎn)品。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：供應(yīng)商和用戶組建多功能小組來輔助VMI的實(shí)施；全體員工必須理解并接受VMI，才能保證順利實(shí)施。一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（六）實(shí)施VMI的幾種形式1、“制造商-零售商”VMI模式零售商1零售商2零售商n……制造商VMI倉庫（VMI主導(dǎo)企業(yè)）這種模式通常存在于制造商作為供應(yīng)鏈的上游企業(yè)的情形中，制造商對它的客戶（如零售商）實(shí)施VMI一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（六）實(shí)施VMI的幾種形式2、“供應(yīng)商-制造商”VMI模式供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商n制造商（VMI主導(dǎo)企業(yè)）……VMI倉庫這種模式通常存在于供應(yīng)商是供應(yīng)鏈上實(shí)施VMI的上游企業(yè)的情況中，制造商要求它的供應(yīng)商按照VMI的方式向其補(bǔ)充庫存一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（六）實(shí)施VMI的幾種形式3、“供應(yīng)商-3PL-制造商”VMI模式第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商集配商（3PL）制造商JIT配送這種模式是引入了一個(gè)第三方物流（3PL）企業(yè)，由3PL提供一個(gè)統(tǒng)一的物流和信息流管理平臺，統(tǒng)一執(zhí)行和管理各個(gè)供應(yīng)商的零部件庫存控制指令，負(fù)責(zé)完成向制造商生產(chǎn)線上配送零部件的工作，而供應(yīng)商則根據(jù)3PL的出庫單與制造商按時(shí)結(jié)算一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（七）VMI的實(shí)施價(jià)值1、對下游用戶而言：①降低了庫存管理和供應(yīng)商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力；②降低了缺貨率和積壓率；③供應(yīng)鏈庫存環(huán)節(jié)成本的降低帶來最終產(chǎn)品價(jià)格降低，可以增加競爭力并增加銷售收入；2、對供應(yīng)商而言：①掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測，從而更有效安排生產(chǎn)，增加整個(gè)生產(chǎn)的柔性;合理制定原材料采購計(jì)劃；按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；消除預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本；降低對安全庫存的需求；②與下游用戶發(fā)展長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于供應(yīng)商的長期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈的競爭保持市場份額。一、供應(yīng)商管理庫存（VMI）（八）VMI實(shí)施的局限性VMI中供應(yīng)商和用戶的協(xié)作水平有限；VMI對于企業(yè)間的信任要求較高；VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供應(yīng)商處于主導(dǎo)地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤；VMI的實(shí)施減少了庫存總費(fèi)用，但在VMI系統(tǒng)中，庫存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和意外損失（如物品毀壞）不是由用戶承擔(dān)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)。由此可見，VMI實(shí)際上是對傳統(tǒng)庫存控制策略進(jìn)行“責(zé)任倒置”后的一種庫存管理方法，這無疑加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。案例分析“健康食品”公司在過去幾年中快速成長，成為了有機(jī)食品行業(yè)的知名品牌。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，庫存管理變得越發(fā)復(fù)雜。特別是，其主打產(chǎn)品的原材料是季節(jié)性的有機(jī)果蔬，需要在收獲期大量采購并儲存。這導(dǎo)致了高昂的持有成本和產(chǎn)品過期的風(fēng)險(xiǎn)。決定實(shí)施VMI系統(tǒng)后，“健康食品”公司與“OrganicSuppliesLtd”簽訂了協(xié)議，后者現(xiàn)在能夠通過集成的IT系統(tǒng)實(shí)時(shí)接入庫存數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)重新補(bǔ)貨決策。這不僅包括何時(shí)補(bǔ)貨，還涉及多少數(shù)量，以確保庫存水平既能滿足生產(chǎn)需求，又不會導(dǎo)致過度庫存和浪費(fèi)。在開始的幾個(gè)月里，“健康食品”公司注意到，由于供應(yīng)商能夠更好地預(yù)測并響應(yīng)庫存需求，缺貨情況大大減少，庫存周轉(zhuǎn)率也有所提高。此外，他們能夠?qū)⒅坝糜趥}儲管理和訂單處理的資源重新分配到核心業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷上。然而，這種變化并非沒有挑戰(zhàn)。公司發(fā)現(xiàn)，與“OrganicSuppliesLtd”的溝通必須更加頻繁和透明，以協(xié)調(diào)庫存管理。同時(shí)，對于IT系統(tǒng)的依賴增加了數(shù)據(jù)安全和隱私的擔(dān)憂。思考：1.“健康食品”公司如何確保員工適應(yīng)庫存管理職責(zé)的變化？2.在VMI實(shí)施過程中，內(nèi)部抵抗可能來自哪里，如何克服？二、聯(lián)合管理庫存（一）聯(lián)合庫存管理的概念聯(lián)合庫存控制是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存控制模式。在傳統(tǒng)的分銷模式中,分銷商根據(jù)市場需求直接向工廠定貨，每一個(gè)銷售商都有自己的庫存，但是在一些高價(jià)值商品,如汽車的銷售中,由于用戶對車型、顏色、款式、價(jià)格的不同要求,分銷商不得不進(jìn)行大量的庫存?zhèn)湄?，這樣大量的庫存使銷售商難以承受。如果采用地區(qū)分銷中心的庫存方式,就可以減少不必要的庫存量,各銷售商只需要保持少量的庫存量，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲備，從而減輕了各銷售商的壓力。在這里，分銷中心就起到了聯(lián)合庫存控制的功能，它既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫存中心，同時(shí)也是需求信息的傳遞樞紐。聯(lián)合庫存管理(JointManagedInventory,JMI),是一種上下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫存管理模式。它是供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同制訂庫存計(jì)劃,并實(shí)施庫存控制的供應(yīng)鏈庫存管理方式。二、聯(lián)合管理庫存（二）JMI的基本思想JMI的基本思想是通過建立供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作與協(xié)調(diào)機(jī)制，共同制定庫存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)信息的透明化和流通，以最優(yōu)化庫存管理。通過合作共享市場需求、庫存情況等關(guān)鍵信息，以及利用先進(jìn)的信息技術(shù)支持，JMI旨在降低庫存風(fēng)險(xiǎn)、減少成本、提高供應(yīng)鏈效率，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的協(xié)調(diào)性和優(yōu)勢。這一思想在促進(jìn)供應(yīng)鏈各方的合作與信任的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了靈活性、敏捷性和持續(xù)改進(jìn)，為供應(yīng)鏈管理帶來了新的視角和方法。二、聯(lián)合管理庫存制造商銷售商銷售商銷售商銷售商顧客顧客顧客顧客制造商銷售商銷售商顧客顧客地區(qū)分銷中心傳統(tǒng)的銷售模式聯(lián)合庫存管理思想美國通用汽車公司銷售500萬輛轎車和卡車，平均價(jià)格是18500美元，推銷商維持60天的庫存，庫存費(fèi)是車價(jià)值的22%，一年總的庫存費(fèi)用達(dá)到3.4億美元，而采用地區(qū)分銷中心，就大大減緩了庫存浪費(fèi)的現(xiàn)象。案例二、聯(lián)合管理庫存半成品庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存原材料聯(lián)合庫制造商供應(yīng)商分銷商基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型二、聯(lián)合管理庫存（三）實(shí)施JMI的前提1.供應(yīng)鏈合作意愿供應(yīng)鏈中各個(gè)參與方（例如供應(yīng)商、制造商、分銷商等）之間愿意共同合作、分享信息、協(xié)調(diào)決策、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益的程度或意愿。然而，供應(yīng)鏈合作意愿可能會受到多種因素的影響，包括合作伙伴之間的信任、利益共享機(jī)制、信息技術(shù)支持以及整體市場環(huán)境等。2.互信關(guān)系在供應(yīng)鏈中建立互信關(guān)系具有重要意義，因?yàn)樗兄谠诤献骰锇殚g建立更緊密的協(xié)同工作，共同實(shí)現(xiàn)庫存管理目標(biāo)。這種信任關(guān)系是有效供應(yīng)鏈管理的核心要素，其基礎(chǔ)在于供應(yīng)鏈參與者之間的信任、透明度和合作精神。3.技術(shù)支持JMI依賴于相關(guān)的技術(shù)工具、資源或基礎(chǔ)設(shè)施。技術(shù)支持可以涉及軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析工具、自動(dòng)化設(shè)備或其他與庫存管理有關(guān)的技術(shù)。供應(yīng)鏈中的企業(yè)需要具備適當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ)，以確保信息集成、透明化和流通的順利進(jìn)行。技術(shù)支持可以涵蓋數(shù)據(jù)集成、分析工具以及信息安全等方面。4.第三方物流能力第三方物流的協(xié)助能夠增。庫存控制管理中使用JMI的有效性取決于第三方物流合作伙伴的參與和支持。第三方物流能力可以涉及倉儲、運(yùn)輸、分銷、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)等方面，強(qiáng)供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)能力。5.共同目標(biāo)庫存控制管理中引入JMI之前，確保共同的目標(biāo)是必要的前提條件，以確保合作的順利進(jìn)行和成功的實(shí)施。庫存控制管理的合作性質(zhì)，強(qiáng)調(diào)了不同參與者之間必須就庫存管理的目標(biāo)和愿景達(dá)成一致。實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)有助于協(xié)調(diào)各個(gè)參與者的努力，減少?zèng)_突和誤解，增強(qiáng)合作意愿，并確保JMI的順利實(shí)施。案例分析在蓬勃發(fā)展的電子產(chǎn)業(yè)中，A公司是一家知名的電子產(chǎn)品制造商，而B公司則是其可靠的組件供應(yīng)商。為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，A公司決定與B公司合作，共同實(shí)施一種被稱為聯(lián)合管理庫存（JMI）的先進(jìn)庫存管理系統(tǒng)。然而，合作伊始，問題就浮現(xiàn)了。盡管B公司對這次合作充滿期待，但他們很快發(fā)現(xiàn)A公司并沒有如期提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測和庫存數(shù)據(jù)。由于缺乏透明的溝通，B公司發(fā)現(xiàn)自己常常處于被動(dòng)位置，不得不應(yīng)對突如其來的訂單波動(dòng)，這直接導(dǎo)致了供貨延誤和庫存積壓。這種情況不僅影響了B公司的運(yùn)營效率和成本控制，更在雙方之間埋下了不信任的種子。隨著時(shí)間的推移，由于缺乏真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)和市場反饋，B公司對A公司的長期戰(zhàn)略和市場定位產(chǎn)生了懷疑，擔(dān)心A公司可能正將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他競爭對手或低成本解決方案。這一切最終促使雙方坐下來進(jìn)行了一次坦誠的對話。在討論中，A公司承認(rèn)了他們未能提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤，并解釋說這是由于內(nèi)部流程和系統(tǒng)的局限性。雙方共同認(rèn)識到，要想讓JMI系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用，他們必須建立在堅(jiān)實(shí)的信任基礎(chǔ)之上，這意味著不僅要共享數(shù)據(jù)，還要對合作伙伴的業(yè)務(wù)目標(biāo)和挑戰(zhàn)有深入的理解。為了重建信任并優(yōu)化JMI系統(tǒng)，A公司和B公司決定引入第三方物流服務(wù)提供商，以確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)耐该餍院图皶r(shí)性。此外，他們還定期舉行戰(zhàn)略會議，共同審視市場趨勢，預(yù)測可能的銷售波動(dòng)，并制定相應(yīng)策略。思考：為什么在實(shí)施JMI時(shí)，供應(yīng)鏈各方之間的信任和透明度至關(guān)重要？二、聯(lián)合管理庫存（四）實(shí)施JMI的步驟建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機(jī)制培育持續(xù)改進(jìn)文化建立集成的信息系統(tǒng)發(fā)揮第三方物流的作用確定關(guān)鍵績效指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急計(jì)劃持續(xù)監(jiān)測和改進(jìn)三、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨CPFR（一）

CPFR的概念CPFR是CollaborativePlanningForecastingandReplenishment的縮寫，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨。CPFR推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作(如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等)也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。

三、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨CPFR（二）CPFR主要特點(diǎn)(1)協(xié)同。從CPFR的基本思想看，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標(biāo)，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實(shí)施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得長遠(yuǎn)發(fā)展和良好績效的唯一途徑。正是因?yàn)槿绱?，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成(例如不僅包括銷量，也同時(shí)確立雙方的盈利率)。應(yīng)當(dāng)注意的是，在確立這種協(xié)同性目標(biāo)時(shí)，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動(dòng)性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。(2)規(guī)劃。1995年沃爾瑪與Warner-Lambert的CFAR為消費(fèi)品行業(yè)推動(dòng)雙贏的供應(yīng)鏈管理奠定了基礎(chǔ)，此后當(dāng)VICS定義項(xiàng)目公共標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，認(rèn)為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加"P"，即合作規(guī)劃(品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等)以及合作財(cái)務(wù)(銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫存、安全庫存、毛利等)。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉儲分類計(jì)劃。(3)預(yù)測。任何一個(gè)企業(yè)或雙方都能做出預(yù)測，但是CPFR強(qiáng)調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，像季節(jié)因素和趨勢管理信息等無論是對服裝或相關(guān)品類的供應(yīng)方還是銷售方都是十分重要的，基于這類信息的共同預(yù)測能大大減少整個(gè)價(jià)值鏈體系的低效率、死庫存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源。與此同時(shí)，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同促銷計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)預(yù)測精度提高的關(guān)鍵。CPFR所推動(dòng)的協(xié)同預(yù)測還有一個(gè)特點(diǎn)是它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測反饋信息的處理和預(yù)測模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測數(shù)據(jù)的波動(dòng)等問題，只有把數(shù)據(jù)集成、預(yù)測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，使協(xié)同預(yù)測落在實(shí)處。(4)補(bǔ)貨。銷售預(yù)測必須利用時(shí)間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù)VICS的CPFR指導(dǎo)原則，協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測精度、安全庫存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時(shí)間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認(rèn)的計(jì)分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過度承諾等雙方事先應(yīng)及時(shí)加以解決。三、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨CPFR（三）CPFR供應(yīng)鏈的體系結(jié)構(gòu)決策層:主要負(fù)責(zé)管理合作企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，包括企業(yè)聯(lián)盟的目標(biāo)和戰(zhàn)略的制定、跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的建立、企業(yè)聯(lián)盟的信息交換和共同決策。運(yùn)作層:主要負(fù)責(zé)合作業(yè)務(wù)的運(yùn)作，包括制定聯(lián)合業(yè)務(wù)計(jì)劃、建立單一共享需求信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和平衡合作企業(yè)能力。內(nèi)部管理層:主要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作和管理，包括商品或分類管理、庫存管理、商店運(yùn)營、物流、顧客服務(wù)、市場營銷、制造、銷售和分銷等。系統(tǒng)管理層:主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營的支撐系統(tǒng)和環(huán)境管理及維護(hù)。案例分析陽光健康飲品公司是一家具有國際影響力的健康飲品制造商，其產(chǎn)品線豐富，遍布全球多個(gè)市場。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場需求的多樣化，傳統(tǒng)的庫存管理方式已無法滿足其業(yè)務(wù)需求，尤其是在保持適當(dāng)?shù)膸齑嫠?、滿足客戶需求以及控制運(yùn)營成本方面。為此，公司決定實(shí)施一套多級庫存控制系統(tǒng)，以優(yōu)化供應(yīng)鏈操作，確保更高效的庫存管理和更快的市場響應(yīng)速度。不過，系統(tǒng)實(shí)施之初，就暴露出了幾個(gè)關(guān)鍵問題。首先，各個(gè)庫存層級間缺乏有效的信息共享機(jī)制，導(dǎo)致不同層級的庫存管理者只能依賴各自獨(dú)立的銷售預(yù)測來決定庫存策略，沒有一個(gè)統(tǒng)一的、基于全局的決策過程。例如，當(dāng)公司的一次新產(chǎn)品發(fā)布引起市場對健康飲品需求的猛增時(shí)，零售商積極響應(yīng)，大量訂購新產(chǎn)品。但這一信息并沒有及時(shí)或準(zhǔn)確地傳達(dá)給上游的區(qū)域倉庫和中央配送中心，結(jié)果是供應(yīng)鏈的下游出現(xiàn)了產(chǎn)品短缺，而上游則囤積了與市場需求不匹配的庫存。其次，由于缺乏有效的需求預(yù)測共享，各個(gè)層級在遇到需求波動(dòng)時(shí)，往往采取保守或過于激進(jìn)的補(bǔ)貨策略，這不僅增加了缺貨和過剩庫存的風(fēng)險(xiǎn)，還可能導(dǎo)致所謂的“庫存鞭子效應(yīng)”，即小的需求變化在供應(yīng)鏈中被放大，引發(fā)大的波動(dòng)。為了解決這些問題，陽光公司采取了一系列關(guān)鍵措施。首先，他們更新了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，確保從原材料供應(yīng)商到終端零售商的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都能接入同一信息平臺，實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享。其次，公司建立了一個(gè)集中的需求預(yù)測系統(tǒng)，通過收集和分析銷售數(shù)據(jù)、市場趨勢以及促銷活動(dòng)信息，為所有供應(yīng)鏈層級提供更準(zhǔn)確的需求預(yù)測。此外，陽光公司還與其主要供應(yīng)商和零售商建立了供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨（CPFR）關(guān)系，定期召開協(xié)調(diào)會議，共同審查和調(diào)整庫存補(bǔ)貨策略。通過這些舉措，公司不僅大大減少了需求預(yù)測誤差，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，還增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的整體彈性和市場響應(yīng)能力，為客戶提供了更加穩(wěn)定和及時(shí)的服務(wù)。這個(gè)案例充分展示了多級庫存控制在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵作用，以及通過技術(shù)和協(xié)作來應(yīng)對復(fù)雜市場環(huán)境的重要性。思考：1.實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨（CPFR）關(guān)系的主要?jiǎng)訖C(jī)是什么？2.這種協(xié)同工作如何幫助減少庫存成本并提高服務(wù)水平？智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)項(xiàng)目九供應(yīng)鏈績效管理供應(yīng)鏈績效指標(biāo)與評價(jià)供應(yīng)鏈績效管理方法供應(yīng)鏈激勵(lì)123理解供應(yīng)鏈績效指標(biāo)與評價(jià)掌握供應(yīng)鏈績效管理方法掌握供應(yīng)鏈激勵(lì)方法123教學(xué)目標(biāo)

供應(yīng)鏈績效指標(biāo)與評價(jià)1案例導(dǎo)入順豐的供應(yīng)鏈績效順豐公司經(jīng)過多年發(fā)展已成為國內(nèi)領(lǐng)先的快遞物流綜合服務(wù)商、全球第四大快遞公司。公司圍繞物流生態(tài)圈，持續(xù)完善服務(wù)能力，業(yè)務(wù)拓展至?xí)r效快遞、經(jīng)濟(jì)快遞、快運(yùn)、冷運(yùn)及醫(yī)藥、同城急送、供應(yīng)鏈及國際業(yè)務(wù)（含國際快遞、國際貨運(yùn)及代理、供應(yīng)鏈）等物流板塊，能夠?yàn)榭蛻籼峁﹪鴥?nèi)及國際端到端一站式供應(yīng)鏈服務(wù)；同時(shí)，依托領(lǐng)先的科技研發(fā)能力，致力于構(gòu)建數(shù)字化供應(yīng)鏈生態(tài)，成為全球智慧供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。2022年度，公司供應(yīng)鏈及國際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)不含稅營業(yè)收入878.7億元，同比增長124.1%。公司自2021年四季度起合并嘉里物流，擴(kuò)大了供應(yīng)鏈及國際業(yè)務(wù)規(guī)模。2022年國內(nèi)供應(yīng)鏈循環(huán)階段性受阻，給公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)帶來較多挑戰(zhàn)，影響業(yè)務(wù)增速。公司在環(huán)境不確定的背景下增強(qiáng)供應(yīng)鏈服務(wù)的柔性和韌性，通過跨倉資源整合、關(guān)鍵城市及周邊多點(diǎn)布局和相互聯(lián)動(dòng)等，保障客戶供應(yīng)鏈持續(xù)平穩(wěn)運(yùn)營。業(yè)務(wù)發(fā)展方面，①順豐豐豪梳理優(yōu)化所服務(wù)的行業(yè)體系，形成包括汽車、快消零售、高科技、工業(yè)制造的四大基石行業(yè)，包括醫(yī)藥健康、時(shí)尚精品、能源的三大高潛力行業(yè)，以及推出運(yùn)輸、關(guān)務(wù)、4PL的三大產(chǎn)品服務(wù)，能夠?yàn)楦餍袠I(yè)客戶提供個(gè)性化定制化的服務(wù)；②新夏暉采用靈活的市場策略，新客戶拓展主要聚焦西餐連鎖、咖啡茶飲等優(yōu)勢賽道；深挖現(xiàn)有業(yè)務(wù)潛力，以高品質(zhì)服務(wù)和一體化解決方案，贏得更多的服務(wù)內(nèi)容和市場區(qū)域覆蓋；產(chǎn)品線向供應(yīng)鏈上下游延伸，如生產(chǎn)加工、貿(mào)易能力拓展等；③國內(nèi)與國際供應(yīng)鏈服務(wù)能力協(xié)同。已經(jīng)能夠?yàn)楦餍袠I(yè)客戶提供從國內(nèi)到國際、從前端采購生產(chǎn)供應(yīng)鏈到后端銷售供應(yīng)鏈、以及科技解決方案的全場景的綜合供應(yīng)鏈服務(wù)，2022年成功中標(biāo)及落地?cái)?shù)個(gè)大客戶的國內(nèi)及海外倉儲建設(shè)運(yùn)營及運(yùn)輸配送服務(wù)?？萍假x能方面，對內(nèi)通過構(gòu)建供應(yīng)鏈全局的數(shù)字化中臺，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)線上化、數(shù)字化管理；對外深化落實(shí)科技產(chǎn)品化，輸出科技服務(wù)，強(qiáng)化現(xiàn)有客戶數(shù)據(jù)鏈路的集成等，并開展自動(dòng)化應(yīng)用的合作，逐步推進(jìn)運(yùn)營場景自動(dòng)化轉(zhuǎn)型，提升數(shù)智化供應(yīng)鏈水平。案例思考：如何評價(jià)順豐物流的供應(yīng)鏈績效？一、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的內(nèi)容與現(xiàn)行基于部門職能的企業(yè)績效評價(jià)不同，供應(yīng)鏈績效評價(jià)不僅要評價(jià)該節(jié)點(diǎn)企業(yè)（或供應(yīng)商）的運(yùn)營績效，而且要考慮該供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)（或供應(yīng)商）的運(yùn)營績效對其上游節(jié)點(diǎn)企業(yè)或整個(gè)供應(yīng)鏈的影響，是基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價(jià)指標(biāo)二、供應(yīng)鏈績效評價(jià)的作用供應(yīng)鏈的績效評價(jià)主要有如下作用：（1）對整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評價(jià)，主要考慮供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，為供應(yīng)鏈在市場中的生存、組建、運(yùn)行和撤銷的決策提供必要的客觀依據(jù)。其目的是通過績效評價(jià)了解整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，找出供應(yīng)鏈運(yùn)行方面的不足，及時(shí)采取措施予以糾正。（2）對供應(yīng)鏈上各個(gè)成員企業(yè)做出評價(jià)，主要考慮供應(yīng)鏈對其成員企業(yè)的激勵(lì)，吸引優(yōu)秀企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。（3）對供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價(jià)，主要考察供應(yīng)鏈的上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從用戶滿意度的角度評價(jià)上下游企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。（4）除對供應(yīng)鏈績效評價(jià)外，供應(yīng)鏈績效評價(jià)還要起到激勵(lì)企業(yè)的作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵(lì)，以及供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵(lì)。三、供應(yīng)鏈績效評價(jià)原則為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，應(yīng)該考慮建立與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)的供應(yīng)鏈績效評價(jià)方法，并確定相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)體系。供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)的建立需要遵循如下原則：（1）應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析。（2）應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。（3）評價(jià)指標(biāo)要能反映整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單一節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況。（4）應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評價(jià)的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營的信息上，因?yàn)檫@要比僅做事后分析更有價(jià)值。（5）在衡量供應(yīng)鏈績效時(shí)，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)，把評價(jià)的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)4.供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（或投產(chǎn)）循環(huán)期或節(jié)拍指標(biāo)當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品為單一品種時(shí)，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期(CycleTime)是指產(chǎn)品的出產(chǎn)節(jié)拍；當(dāng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多時(shí)，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期是指混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。由于供應(yīng)鏈管理是在市場需求多樣化經(jīng)營環(huán)境中產(chǎn)生的一種新型管理模式，其節(jié)點(diǎn)企業(yè)（包括核心企業(yè))生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，因此，供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期一般是指節(jié)點(diǎn)企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔期。它包括如下兩個(gè)具體的指標(biāo)：（1）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)（或供應(yīng)商）零部件出產(chǎn)循環(huán)期。該指標(biāo)反映供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存水平和對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的響應(yīng)程度。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)零部件出產(chǎn)循環(huán)期越短，說明該節(jié)點(diǎn)企業(yè)對其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)需求的快速響應(yīng)性越好。（2）供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期。該指標(biāo)反映了整個(gè)供應(yīng)鏈的在制品庫存水平和成品庫存水平，同時(shí)反映了整個(gè)供應(yīng)鏈對市場或用戶需求的快速響應(yīng)能力。核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期決定了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期，即各節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期必須與核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期吻合。供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期越短，一方面說明整個(gè)供應(yīng)鏈的在制品庫存量和成品庫存量都比較少，總體庫存費(fèi)用都比較低；另一方面也說明供應(yīng)鏈管理水平比較高，能快速響應(yīng)市場需求，并具有較強(qiáng)的市場競爭力。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)5.供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本指標(biāo)供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本包括供應(yīng)鏈通信成本、供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用。它反映供應(yīng)鏈運(yùn)營的效率。具體分析如下：（1）供應(yīng)鏈通信成本。供應(yīng)鏈通信成本包括各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的通信費(fèi)用，如電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)和使用費(fèi)用，供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用等。（2）供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用。供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用包括各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在制品庫存費(fèi)用和成品庫存費(fèi)用、各節(jié)點(diǎn)之間在途庫存費(fèi)用。（3）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用等于供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間運(yùn)輸費(fèi)用的總和。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)6.供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標(biāo)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品成本是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的價(jià)格確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，再向上游追溯到各供應(yīng)商，確定相應(yīng)的原材料、配套零件的目標(biāo)成本。只有當(dāng)目標(biāo)成本小于市場價(jià)格時(shí)，各個(gè)企業(yè)才能獲得利潤，供應(yīng)鏈才能得到發(fā)展。7.供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)是指供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)（包括供應(yīng)鏈核心企業(yè)）生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量指標(biāo)，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價(jià)值等指標(biāo)。四、供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)

供應(yīng)鏈績效管理方法2一、供應(yīng)鏈績效管理的內(nèi)涵供應(yīng)鏈績效管理（SupplyChainPerformanceManagement，SCPM）是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對供應(yīng)鏈的合作伙伴、整個(gè)供應(yīng)鏈及其業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)。供應(yīng)鏈績效管理流程二、供應(yīng)鏈績效計(jì)劃績效計(jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效合理實(shí)施的核心所在，績效計(jì)劃合理與否，將直接影響績效管理整體的實(shí)施效果。在這個(gè)階段，管理者和員工的共同投入與參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，如果僅僅是管理者單方面布置任務(wù)、員工被動(dòng)接受，就失去了協(xié)作性的意義。（一）績效目標(biāo)的制定與分解績效管理以目標(biāo)為導(dǎo)向，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，將部門工作與組織的整體目標(biāo)相結(jié)合，確保部門工作符合組織的整體目標(biāo)要求，同時(shí)需要與客戶期望的目標(biāo)保持一致。通過對供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)及其員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析設(shè)定目標(biāo)，改進(jìn)企業(yè)及員工在供應(yīng)鏈工作中的行為，充分發(fā)揮其潛能和積極性，它是供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的程序和方法?？冃繕?biāo)的制定與分解流程必須是自上而下逐級進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，最后將部門績效目標(biāo)分解到個(gè)人。二、供應(yīng)鏈績效計(jì)劃推式供應(yīng)鏈績效改進(jìn)目標(biāo)二、供應(yīng)鏈績效計(jì)劃拉式供應(yīng)鏈績效改進(jìn)目標(biāo)二、供應(yīng)鏈績效計(jì)劃（二）關(guān)鍵指標(biāo)體系構(gòu)建制訂完成明確的績效計(jì)劃之后，要根據(jù)績效目標(biāo)來構(gòu)建指標(biāo)體系。供應(yīng)鏈指標(biāo)是供應(yīng)鏈運(yùn)營過程中的儀表盤，用來衡量和監(jiān)測供應(yīng)鏈的運(yùn)營狀況，并根據(jù)需要進(jìn)行改善和調(diào)整，通過收集、整理和分析關(guān)鍵的供應(yīng)鏈指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中的低效問題,同時(shí)利用當(dāng)前的優(yōu)勢制定目標(biāo),為公司的商業(yè)成功和業(yè)務(wù)擴(kuò)展提供運(yùn)營支持。供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建一般從三個(gè)方面考慮：一是內(nèi)部績效度量；二是外部績效度量；三是綜合績效度量。二、供應(yīng)鏈績效計(jì)劃1.內(nèi)部績效度量內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈企業(yè)的內(nèi)部績效進(jìn)行評價(jià)。常見的內(nèi)部績效度量指標(biāo)有成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、管理、質(zhì)量等。質(zhì)量指標(biāo)是全過程評價(jià)的最主要指標(biāo)，它用來確定一系列活動(dòng)的效率。然而，由于質(zhì)量范圍寬泛，很難加以衡量。目前，企業(yè)最感興趣的是完美訂貨，它是物流運(yùn)作質(zhì)量的最終評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。2.外部績效度量外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評價(jià)。外部績效度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度、最佳實(shí)施基準(zhǔn)等。（1）用戶滿意度。用戶滿意度是供應(yīng)鏈整體績效的外部體現(xiàn)。這種評價(jià)可由企業(yè)組織調(diào)查或者通過系統(tǒng)進(jìn)行訂貨跟蹤。主要是關(guān)于供應(yīng)鏈企業(yè)與競爭者的績效，如可靠性、訂發(fā)貨周期、信息的價(jià)值、問題的解決和產(chǎn)品的支撐等。（2）最佳實(shí)施基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)是綜合效評價(jià)的一個(gè)重要方面，最佳的實(shí)施基準(zhǔn)集中在對比組織指標(biāo)上的實(shí)施和程序。將最佳的實(shí)施基準(zhǔn)與競爭對手和最佳企業(yè)比較，通常被視為一種管理技術(shù)，特別是一些供應(yīng)鏈核心企業(yè)常在重要的戰(zhàn)略領(lǐng)域?qū)⒒鶞?zhǔn)作為檢驗(yàn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的工具。3.綜合績效度量企業(yè)對供應(yīng)鏈總體績效和效率的日益重視，要求提供能從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運(yùn)作績效的度量方法。供應(yīng)鏈綜合績效的度量主要從客戶服務(wù)、時(shí)間、成本、資產(chǎn)評估等方面展開。（1）客戶服務(wù)的衡量包括完美訂貨、客戶滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量，它用于衡量供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)所能提供的總體客戶滿意度。（2）時(shí)間主要衡量對客戶要求的反應(yīng)能力。這里的時(shí)間是指從客戶訂貨開始到客戶收到產(chǎn)品為止的時(shí)間，包括裝運(yùn)時(shí)間、送達(dá)運(yùn)輸時(shí)間和客戶接受時(shí)間。（3）成本包括訂貨成本、原材料取得成本、總的庫存運(yùn)輸成本、與物流相關(guān)的財(cái)務(wù)和管理信息系統(tǒng)成本、制造勞動(dòng)力和庫存的間接成本等。（4）資產(chǎn)評估主要測定資金周轉(zhuǎn)時(shí)間、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷售額與總資產(chǎn)的比例等資產(chǎn)績效。三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力并持續(xù)地取得高收益。KPI的核心思想是供應(yīng)鏈或企業(yè)80%的績效可通過20%的關(guān)鍵指標(biāo)衡量，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾，重點(diǎn)關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇KPI的設(shè)計(jì)步驟三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)目法存在以下缺點(diǎn)：（1）通過聚焦功能性關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)僅僅滿足于局部最優(yōu)的行為，而放棄了組織整體的利益。（2）僅能提供一段有限時(shí)間的信息，并沒有透徹分析未來的情況。（3）對關(guān)鍵指標(biāo)的跟蹤是手工操作的，因此數(shù)據(jù)的計(jì)算經(jīng)常出錯(cuò)，或者與時(shí)間（4）許多時(shí)候，企業(yè)不知道怎樣處理數(shù)據(jù)?？冃У暮硕?biāo)準(zhǔn)不夠明晰，何時(shí)行動(dòng)和如何行動(dòng)也是一個(gè)重要的考慮因素?；蛘撸髽I(yè)被衡量流程困擾，以至于無法采取積極行動(dòng)，理由是“分析處于癱瘓狀態(tài)”。（5）盡管關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是遴選過的，但仍然存在缺乏反饋和確認(rèn)的情況，因此不能保證組織大多數(shù)相關(guān)商業(yè)驅(qū)動(dòng)因素被精確地衡量。三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇（二）平衡記分卡平衡記分卡（TheBalanceScore-Card，BSC）是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來衡量績效的。平衡記分卡一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，充分把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與企業(yè)的短期行為聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇平衡計(jì)分卡中四個(gè)層面的關(guān)系三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇供應(yīng)鏈績效平衡記分卡診斷分析指標(biāo)三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇平衡記分卡具有四個(gè)主要特征：（1）平衡記分卡以單一的形式將組織競爭力各個(gè)角度的指標(biāo)表現(xiàn)出來，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解。（2）平衡記分卡假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)密聯(lián)系的。（3）將指標(biāo)分為四個(gè)類型，每種類型都提供了衡量公司績效的特定角度。（4）績效指標(biāo)的選擇必須以公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)。三、供應(yīng)鏈績效管理模式選擇（三）360度反饋360度反饋（360°Feedback）也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評估，通過評論獲取各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。不同規(guī)模的企業(yè)對績效考核模式的選擇是不同的。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。同時(shí)，不同的績效考核模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。四、供應(yīng)鏈績效實(shí)施（一）績效溝通績效溝通是績效管理的核心，是根據(jù)績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法?？冃贤ㄊ且粋€(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。1.績效溝通環(huán)節(jié)績效溝通貫穿于績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效改進(jìn)的全過程，對于實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)、客觀評價(jià)以及績效改進(jìn)都具有非同尋常的意義，也是績效管理能夠有效落地和執(zhí)行的有力手段。（1）績效計(jì)劃溝通：在績效管理初期，上下游企業(yè)或上下級員工根據(jù)本管理期內(nèi)績效目標(biāo)和內(nèi)容，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的溝通交流，以達(dá)到在雙方共識的基礎(chǔ)上順利高效開展工作的目的。（2）績效實(shí)施溝通：在績效管理活動(dòng)的實(shí)施過程中，根據(jù)下屬在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、工作流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等方面進(jìn)行溝通指導(dǎo)，以達(dá)到及時(shí)肯定或及時(shí)糾正引導(dǎo)的目的。（3）績效考核溝通：對員工在某績效管理期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進(jìn)行的全面回顧、總結(jié)和評估，以及溝通、交流與反饋，將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人，通常以績效面談的形式來進(jìn)行。（4）績效改進(jìn)溝通：通常是主管針對下屬在某個(gè)績效考核期間存在的不足提出改進(jìn)指導(dǎo)建議后，隨時(shí)對改進(jìn)情況進(jìn)行交流評估、輔導(dǎo)提升。此溝通可以在績效管理過程中隨時(shí)進(jìn)行，也可以在月末績效考評時(shí)進(jìn)行。2.績效溝通方式（1）正式溝通，是事先計(jì)劃和安排好的，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組會議或團(tuán)隊(duì)會議等。（2）非正式溝通，是未經(jīng)計(jì)劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。其形式包括非正式的會議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。四、供應(yīng)鏈績效實(shí)施（二）供應(yīng)鏈績效考核1、周期確定一般來說，績效考核周期可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。在確定考核周期時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況、不同崗位的特殊性、考核指標(biāo)的性質(zhì)及考核標(biāo)準(zhǔn)的不同進(jìn)行綜合考慮，進(jìn)而做出最合理的選擇?？冃Э己酥芷诖_定主要有三種方法，即累積法、等同法、拆分法。累積法是指把若干個(gè)業(yè)績周期累積在一個(gè)月或者一個(gè)季度進(jìn)行考核，適合于業(yè)績周期較短的工作崗位；等同法是指考核周期與業(yè)績周期保持一致，適合于業(yè)績周期長短適中的崗位；拆分法是指把一個(gè)業(yè)績周期拆分為若干個(gè)有明確節(jié)點(diǎn)的階段，分段進(jìn)行績效考核，適合于業(yè)績周期較長，有相對獨(dú)立、可識別、可衡量、可評估的階段性成果的崗位。考核周期可以根據(jù)每個(gè)流程的完成情況來分段設(shè)計(jì)。2、數(shù)據(jù)處理績效考評必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息提供，這些信息必須能夠全面、準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評機(jī)制。多渠道統(tǒng)計(jì)收集績效考核數(shù)據(jù)采取措施確?？己藬?shù)據(jù)的準(zhǔn)確有效在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)，要考慮到績效考核數(shù)據(jù)的收集便利，績效考核數(shù)據(jù)必須考慮到各部門統(tǒng)計(jì)的口徑、標(biāo)準(zhǔn)、方法及數(shù)據(jù)來源是否保持一致。面對數(shù)據(jù)無法收集的情況，必須建立相關(guān)制度來保證績效考核數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)收集；注意考核數(shù)據(jù)平時(shí)收集，確?？冃Э己藬?shù)據(jù)收集的及時(shí)性和有效性，必要時(shí)可以建立虛假數(shù)據(jù)的懲罰制度，加強(qiáng)收集人員的培訓(xùn)，實(shí)施績效考核信息化管理。3、結(jié)果評估如果實(shí)施階段各類指標(biāo)的日常記錄較為完善，那么考核的依據(jù)較為充足，考核便易于開展。對于KPI，則直接根據(jù)指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來獲得分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，KPI指標(biāo)的結(jié)果統(tǒng)計(jì)，最關(guān)鍵是需要明確統(tǒng)計(jì)的流程和部門，即明確各流程和部門KPI指標(biāo)的具體數(shù)據(jù)來源，并可編制各流程和部門指標(biāo)統(tǒng)計(jì)清單，以明確各流程和部門需要統(tǒng)計(jì)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，以便在考核過程中能夠直接獲得各項(xiàng)相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)。對于工作目標(biāo)的評估，也可根據(jù)其工作任務(wù)的實(shí)際完成情況進(jìn)行相對客觀的評估，一般是由直接上級進(jìn)行評估，由于其考核結(jié)果受其任務(wù)完成情況的影響，因此相對客觀性可以保證。對于能力指標(biāo)，由于其受主觀因素的影響較大，因此一般采取直接上級和間接上級相結(jié)合的評估方式，以保證評估的客觀性。四、供應(yīng)鏈績效實(shí)施（三）供應(yīng)鏈績效改進(jìn)1、績效反饋在績效考核結(jié)束后，為了改進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)及員工的工作績效，必須把考核的結(jié)果向考核對象進(jìn)行反饋，以便使供應(yīng)鏈管理人員獲得有關(guān)信息，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，以提高績效管理系統(tǒng)的有效性。績效反饋的方式還應(yīng)該多元化，即不僅與企業(yè)或部分績效掛鉤，還可以采用其他激勵(lì)的形式，例如，可采取精神激勵(lì)、評優(yōu)等形式。2、結(jié)果應(yīng)用實(shí)踐證明，績效考核能否成功地實(shí)施，很關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于對績效考核結(jié)果的運(yùn)用。對考核結(jié)果達(dá)成共識后，發(fā)現(xiàn)問題、找出差距并持續(xù)改進(jìn)是接下來要做的重要工作，要及時(shí)制訂供應(yīng)鏈績效改進(jìn)計(jì)劃，確保符合供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略。改進(jìn)項(xiàng)目改進(jìn)項(xiàng)目通常是指在工作績效有待提高的方面，這些有待改進(jìn)的項(xiàng)目可能是現(xiàn)在水平不足的項(xiàng)目，也可能是現(xiàn)在水平尚可，但工作有更高要求的項(xiàng)目。改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)績效改進(jìn)計(jì)劃應(yīng)該有明確、清晰的目標(biāo)，因此，在制訂員工績效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)，要指出需要提高項(xiàng)目的目前水平、期望通過改進(jìn)達(dá)到的水平。只有確定了明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，才能有效地激勵(lì)員工不斷提高自身績效。改進(jìn)方式將某個(gè)有待發(fā)展的項(xiàng)目從目前水平提高到期望水平可能有多種方式，如標(biāo)桿學(xué)習(xí)、組織培訓(xùn)和研討、請求他人幫助改進(jìn)等。對一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行發(fā)展可以采用一種方式，也可多種方式同時(shí)實(shí)施。在績效改進(jìn)計(jì)劃中，要做出明確的安排。目標(biāo)期限績效改進(jìn)計(jì)劃與績效計(jì)劃一樣，都必須有時(shí)間限制。時(shí)間太短，無法衡量績效改進(jìn)的效果；時(shí)間太長，又增加了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的管理成本。因此,績效改進(jìn)計(jì)劃必須設(shè)置一定的時(shí)間限制。案例分析美云智數(shù)供應(yīng)商績效考核系統(tǒng)，打造敏捷數(shù)字化供應(yīng)鏈據(jù)資料顯示，制造業(yè)企業(yè)每年至少要用50%的營業(yè)收入來進(jìn)行生產(chǎn)原料的采購，在中國的制造業(yè)企業(yè)中，各種原材料的采購成本實(shí)現(xiàn)了企業(yè)70%的銷售成本。對于大多數(shù)企業(yè)而言，降低采購總成本的1%對利潤的貢獻(xiàn)在8%以上，由此可見，采購管理是企業(yè)經(jīng)營成本管理中最為核心的要素。然而在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的實(shí)際過程中，與供應(yīng)商之間分歧難以協(xié)調(diào)、供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本高指標(biāo)量化，難以發(fā)展新的合格供應(yīng)商、供應(yīng)商績效不客觀等問題層出不窮，績效考核則是保證供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量、管理供應(yīng)商的最有效手段。敏捷的數(shù)字化供應(yīng)鏈需要通過完善的系統(tǒng)建立有效、科學(xué)、合理的供應(yīng)商績效管理體系，促進(jìn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和提高。美云智數(shù)供應(yīng)商績效考核系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化網(wǎng)狀供應(yīng)鏈，以服務(wù)美的集團(tuán)5000多家生產(chǎn)性材料供應(yīng)商的落地經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)商績效管理流程，降低成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)和量產(chǎn)周期，提高市場競爭優(yōu)勢。美云智數(shù)供應(yīng)商績效考核系統(tǒng)是以改善為導(dǎo)向的績效應(yīng)用，配置模型多樣、自動(dòng)計(jì)算、操作簡化，能幫助企業(yè)快速篩選供應(yīng)商、科學(xué)評估供應(yīng)商績效、沉淀優(yōu)質(zhì)資源，提升供應(yīng)商管理效率和風(fēng)險(xiǎn)管控能力。以奇瑞汽車為例，美云智數(shù)為其打造的供應(yīng)商績效考核系統(tǒng)，完善了供應(yīng)商準(zhǔn)入流程和業(yè)績評估體系，建立供應(yīng)商協(xié)同機(jī)制，提升了核心業(yè)務(wù)效率，實(shí)施戰(zhàn)略采購。通過采購業(yè)務(wù)賦能、風(fēng)險(xiǎn)管控、大數(shù)據(jù)分析等，改善奇瑞汽車相關(guān)業(yè)務(wù)能力，打破了信息孤島，提高了協(xié)同效率。請思考，美云智數(shù)供應(yīng)商績效考核系統(tǒng)的核心是什么？供應(yīng)鏈激勵(lì)3一、供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制特點(diǎn)根據(jù)組織行為學(xué)的基本觀點(diǎn)，一個(gè)人的工作成績可以用如下公式表示：工作成績=能力×動(dòng)機(jī)即一個(gè)人工作成績的好壞，既取決于人的能力，也取決于人的動(dòng)機(jī)。如果一個(gè)人的積極性被調(diào)動(dòng)起來，即動(dòng)機(jī)被激發(fā)，那么他取得的成績就大。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆斯(WilliamJames)在對職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20%~30%,如果受到充分激勵(lì)則可以達(dá)到80%~90%，也就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3倍至4倍?，F(xiàn)代企業(yè)中，人們往往不是不會做，而是不積極地去做。因此企業(yè)管理的重要問題之一是調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，而職工積極性與個(gè)人需要和動(dòng)機(jī)相聯(lián)系，是由動(dòng)機(jī)推動(dòng)的?？梢哉f，影響積極性的基本因素是人的需要和動(dòng)機(jī)。應(yīng)該明確這樣一個(gè)觀點(diǎn)：人人有待激勵(lì)，人人可以激勵(lì)。只有了解人的需要和動(dòng)機(jī)的規(guī)律性，才能預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為，才能達(dá)到激勵(lì)職工、調(diào)動(dòng)職工積極性的目的，這就是“需要一動(dòng)機(jī)一行為一目標(biāo)”激勵(lì)模式。一、供應(yīng)鏈激勵(lì)機(jī)制特點(diǎn)供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制包含激勵(lì)對象（又稱激勵(lì)客體、代理方）、激勵(lì)的目標(biāo)、供應(yīng)鏈績效測評（包括評價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)測評和評價(jià)考核）和激勵(lì)方式（正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，物質(zhì)性激勵(lì)、精神性激勵(lì)和感情性激勵(lì)）等內(nèi)容。事實(shí)上，根據(jù)供應(yīng)鏈激勵(lì)的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制還隱含了兩個(gè)內(nèi)容：供應(yīng)鏈協(xié)議和激勵(lì)者（又稱激勵(lì)主體、委托方）?？疾旒?lì)主體實(shí)質(zhì)是站在什么角度去實(shí)現(xiàn)激勵(lì)行為，達(dá)到什么目的。二、供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)過程供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)過程三、供應(yīng)鏈激勵(lì)內(nèi)容供應(yīng)鏈包含組織層（供應(yīng)鏈層）、企業(yè)層和部門層三個(gè)層面，可激勵(lì)對象包括供應(yīng)鏈自身、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)、企業(yè)管理人員和員工。其中，管理人員和一般員工的激勵(lì)屬于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的范疇，因此供應(yīng)鏈激勵(lì)主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)。供應(yīng)鏈激勵(lì)的內(nèi)容包括激勵(lì)主體與客體、激勵(lì)目標(biāo)